ものづくりの秘策≫ ~改善を実施し、他社に打ち勝とう!

Report
H24年度 吹田市中小企業セミナー(製造業)
≪「ものづくり」の秘策 ≫
~改善を実施し、他社に打ち勝とう!~
平成24年 8月23日
近畿産業技術クラスター協同組合
中西政貴
1
も
く
じ (1)
1. 同業他社に勝つ改善の極意
2. 利益が出ない原因①、原因②
3. 今、企業が直面している素朴な疑問と課題(例)
4. お客様からの信頼を得て繁栄へ
5. 納期遵守(率)について
5-1)納期問題が企業の命取り 5-2)納期遵守率が悪い企業の結末
5-3)納期遵守率向上のポイント 5-4)指定納期順生産実施のメリット(効
果)
5-5)納期遵守率向上の効果例
6. L/T短縮について
6-1)L/Tが長くなる原理 6-2)特急品はルールで工程を駆け抜ける
6-3)ロット別 納期順整列事例(NI社) 6-4)NA社の例、6-5)Al社例
7. 「ものづくり」の秘策
8. TOC + DDK 活動の実施内容
9. DDK活動
9-1)「DDK」とは?
9-2)DDK活動のイメージ
2
9-3)活動の効果試算
も
く
じ (2)
10. マルチスキル化の方法と運用
10-1)悪魔のサイクル脱出のシナリオ
10-2)スキルの棚卸から戦略的スキルアップへ
10-3)マルチスキル化レベル評価表(例) 10-4)記入要領
10-5)DDK活動の助け合い実施の例
10-6)助け合い時間管理の例 (全工程、検査係、製造係)
11. TOC活動について
11-1)「TOC思想」とは?
11-2)制約条件の影響
11-3)TOCと従来の改善活動の違い
11-4)TOCと従来の改善活動の違い(まとめ)
11-5)「ザ・ゴール」から学ぶこと
終わり
(参考資料)
損益分岐点図の描き方と評価、演習問題(3枚)
3
1. 同業他社に勝つ改善の極意
「必要なもの」を「必要な時」に「必要な量」を
「納品する」・・・・ 納期(D)を徹底的に守る!
在庫削減
ボトルネック
以外は極少化
流れ生産の
実現・高度化
生産速度UP
・小ロット化
・プル生産
・生産の同期化
T
O
C
活
動
利益体質
の強化
D
D
K
活
動
能力の安定化
熟練度の改善
・マルチスキル化
・助け合える職場
スループット
の極大化
ボトルネックを集
中的にテコ入れ!
・全体最適化
・ボトルネック
の徹底活用
ボトルネックを助ける
為のスキルアップ
4
2.利益が出ない原因①
顧客からの信用度が低い:受注不振
①納期遵守率が低い
(あてにならない企業に注文は来ない)
生産能力 ≧ 受注量 なのに納期問題頻発!
原因
:
生産の順番が違うだけ!
生産に余力がありながら、同業他社以上に納期
問題を出したら注文は漸減する。
他社に勝てば、漸増する・・・(ポイント)
5
2. 利益が出ない原因②
顧客からの信用度が低い:受注不振(続)
②不良率が高い
(工程を乱し、クレームの発生を
危惧する企業に注文は来ない)
標準化、教育訓練、再発防止の徹底、
改善活等
原因 : 決めて、守る思想の欠如
他社に勝てば、受注は漸増する:(ポイント)
6
3.今、企業が直面している素朴な疑問と課題(例)
1)受注減の今、納期問題が発生する!
原因=単純
単に生産する順番が違うだけ!
2)生産部門の命題
①D:各工程が指定日に生産をやり切ること!
②Q:指定品質のものを安定して生産すること!
③C:指定工数以内で処理すること!
≪不況時こそが、体質改善のチャンス≫
必要な要素の欠如、或いは、運用のしくみ
の欠如。
7
4. お客様からの信頼を得て繁栄へ
QCDの改善は、企業活動の基本
1.C&Dは、Qの後に付いて来る!
①一人ひとりが、決めた通り、正しい作業を
行い、不良品を作らない。
②計画通りの生産が可能。(量と順番)
③やり直しが無い。
④余計な検討や対策の停止ロスが無い。
2.C&Dへの効果
①余分なロスが無く、効率の良い生産が可能。
②順調な、計画通りの生産で納期問題は無い。
管理の不備から納期問題を起こしてませんか?
8
5.納期遵守(率)について
5-1)納期問題が企業の命取り
納期問題が引き起こす「負の連鎖」
1)社内の現象 : 原価高➩仕事が減る
①顧客のあおり対応で残業・休出が発生。
処理量以上の工程人員配置(ライン)が必要。
結果:不要な労務費や経費が必要となる。
②他の製品へ納期問題を広げる。
督促品対応は、待った無し!(原価無視)
他の生産品を押しのけ生産 ➩ 納期遅延拡大
2)顧客への影響
ライン停止➩信頼度低下➩発注比率の低下
当てにならない発注先は切る!へ繋がる。
比較論で信頼度の高い発注先に偏る!➩敗北
9
5-2) 納期遵守率が悪い企業の結末
お客様には、複数の購入チャンネルがある。
1.納期が当てにならない。(発注元の事象)
①生産計画が立たない。
②生産計画を立てても納期が遅れる。
③ラインの手空きが発生し生産が遅れる。
④お客さまからの督促を受ける。
⑤納期対応の為の残業、休出が発生する。
2.結果
Q、Cが同じなら、納期遵守の確かな企業に
受注は傾く。(悪魔・貧乏人のサイクル突入)
10
5-3) 納期遵守率向上のポイント
①各工程が日々の指定納期を守り切る。
①「先入れ/先出し」の励行。
②仕掛品置き場の2S(整理・整頓)の実施。
③重量物は、納期順の列が作れない。
➩生産指示書を納期順に1列に吊り下げる。
④今日の仕事をやり切る!
⑤明日の分とのまとめ生産不可を徹底。(しつこく)
⑥まとめ(団子)生産が諸悪の根源
②製造部門の命題
計画通りのQCDを守り、日々やり切る。
信頼が受注増を招く。(ダイヤモンドサイクルへ)
11
5-4) 指定納期順生産実施のメリット(効果)
①生産計画通りの生産が実現する。
②団子生産が無くなる。
③訳あり日程遅れ品も追い抜き生産可能。
④各工程の日々の生産がスムースになる。
⑤企画通りの工程仕掛数に収束する。
工程指定工期を変更すれば、仕掛数は
自由自在に減少させることが出来る。
⑥製造リードタイムが見る見る短縮する。
⑦製造工程の潜在問題点が顕在化する。
顧客の信頼➩受注増 =「利益体質化」
12
5-5) 納期遵守率向上の効果例
リーマンショックからの受注回復の実例
全てのものごとは、
パレートの法則で動く !!
(不均衡が正常)
受注企業
(A社)
改善企業
120%
発注元企業
(限定部品群)
受注企業
(B社)
30%
受注企業
(C社)
納期遵守の信頼
から、同業他社と
の発注比率に変
化
30%
60%
50%
受注企業
(D社)
・A社に発注比率
が傾いた為、受
注の回復が遅
い。
30%
不均衡を呼ぶ
13
6. L/T短縮について
6-1) L/Tが長くなる原理
正味所要時間と L/T の関係
改善の効果を「 L/T 短縮」 に繋げよう !
観覧車A (工程A )
改善の
1.目的
1)製品在庫を持たない運営。
2) どこ よりも速い生産力を持つ。
3)受注変動への対応力向上。
I
N
ポイント
待ち の行列
=2時間
待ち行列
プ ロ セス
所要時間
=10分
乗り口
観覧車B (工程B )
改善の
2.目標
現状の工程仕掛品
第一段階:
1/2以下で運用する。
ポイント
待ち の行列
=2時間
待ち行列
プ ロ セス
所要時間
=10分
乗り口
3.具体的活動(仕掛削減)
正味観覧時間=20分
1)工程に物を溜めない。
2)工程に物を止めない。
所要時間=4時間20分
( 異常時は生産停止:別活動)
出口
リードタ イム
出口
O
U
T
14
C:\Users\nakanishi.seiki\Documents\00 コン サルタン ト資料\01 提供資料集2009年~・・・・090622\[049 特急品がルールで工程を 駆け抜ける (090829).xls]正味所要時間とLTの関係
6-2) 特急品はルールで工程を駆け抜ける
15
例1) ロット別 納期順整列事例(NI社)
16
例2)生産指示書の納期別整列事例(NA社)
17
例3)生産指示書の納期別整列事例(Al社)
18
7. 「ものづくり」の秘策
製造業における改善の思想転換
「DDK」と「TOC思想」の
改善活動で即利益・成果に繋ぐ方法
“利益体質化活動の勘所”
利益金額/時間(分)
のMax化
≪利益は生産の速度から得られる≫
・助け合える職場つくり・・・・・DDK活動
・改善はネック工程に集中・・・TOC活動
清い流れ(特にネック工程の手待ち:挽回不能)
・仕掛量の確保、・人海戦術(助け合い)
・先入れ/先出しの励行・非効率:大いに結構
≪人を増やさず、1.5倍の生産性向上が可能≫
19
8. TOC + DDK 活動の実施内容
TOC活動の推進手順
(改善のシナリオ)
ボトルネック工程を見つける
ボトルネック工程の時間をフル活用
成功の
条件
DDK活動
により支援
ボトルネック工程との同期化
受注残の減少(納期遵守率向上)
顧客の信頼向上
リピート受注比率拡大
(新規受注にも拡大)
ダイヤモンドサイクル
ゴールデンサイクル
20
9. DDK活動
9-1) 「DDK」とは?
「DDK」とは、(助け合える職場づくり)
「誰でも出来る化」=DDKと呼ぶ
①現状のスキルの棚卸実施。
②戦略的スキルアップ計画の立案。
③受け入れ側:助けて貰い易くする。
④重要スキルの早期レベルアップ。
⑤認定者による助け合いの実践。
活動のポイント
①作業は簡単!だが、時間が掛る業務を支援。
②習熟期間の短い要素作業をテーマにする。
③助け合いの初期は、時間単位の配置転換。
21
④助け合いのパターン化、配置転換へ
9-2) DDK活動のイメージ
22
9-3) DDK(助け合い)による効果試算
総人
員
現状(基準)
51人
改善(1)
(助け合い①)
51人
改善(2)
(助け合い②)
51人
改善(3)
(助け合い③)
51人
改善(4)
〃 3名増員
54人
生産
数
60
70
計画値
80
90
90
生産
アップ率
生産数/人
(改善率)
改善内容
(基準)
(85.7%)
1.17
(基準)
116.7%
1.37
(117%)
1人
ネック工程応援
(一人の配置の悪さ)
133.3%
1.57
(134%)
更に2人(計3人)
ネック工程応援
150%
1.76
(150%)
合計3人分改善
3人追加応援(計6人)
1.67
(143%)
3人増員 (計9人)
141%
配置 : 現状のまま
(可能にする為の改善)
23
10. マルチスキル化の方法と運用
10-1)悪魔のサイクル脱出のシナリオ
DDK活動実施の手順
①助けてもらえるように改善(準備)する。
単純化、簡素化、確実化
⇒
標準化
②助ける準備をする。
①全員の現状の作業スキルのマップ化。
②先ず、自分の工程のレベルアップ、拡大。
③助ける工程の決定。
④レベルアップ、拡大計画のマップ作成。
⑤計画進捗の日々・月次確認(マネジメント)。
③助け合いの開始(ネック工程を助ける)
応援の「受」「与」の時間管理実施を!
24
10-2)スキルの棚卸から戦略的スキルアップへ
1.現状スキルの把握
過去の配置経験工程を含め、4段階評価(例)
「レベルD」:研修中(生産には従事できない)
「レベルC」:指導者の責任で生産に従事可。
「レベルB」:全て出来るが指導は不可。
「レベルA」:全て出来て、指導も出来る。
2.戦略的スキルアップ計画
①先ず、自分の工程のスキル拡大計画を。
②ネック工程№1、同№2、同№3の順に支援要求
工程に対してスキルアップ計画立案する。
3.DDK活動の開始と管理
認定者であることを前提に実施(記録を残す)
(具体例紹介)
25
10-3) マルチスキル化レベル評価表(例)
26
10-4)マルチスキル化レベル評価表記入要領
27
10-5) DDK活動の助け合い実施の例
1)勤務時間、生産体制、業務内容の違い
①朝一番が忙しい~(互いに助合う)~夕方が忙しい
②故障、トラブルの下流は手空き。➩引取り応援を。
③ 〃
〃
の上流は停滞。➩停滞解除応援を。
2)助ける時間(量)
①明日分の生産をする位なら止めて応援する。
②1人/日でなくても、可能な時間を応援。
③平均応援出時間が0.6人分を超えたら配置転換。
(必要な時は優先的に逆応援 : 約束は必ず守る)
3)日々の仕事量把握と応援要請のしくみ
①パターン化して、日々確実に実施する。
②課長、係長、班長、リーダーが応援要請する。
28
10-6) 助け合い時間管理の例 ・・・・ 全工程
2008年3月度 工場全体の助け合い状況管理事例
C11-111-②関連
3月
スキルアップ&サポート実施状況
日々実施状況(受入)
平成20年4月22日実績
工程別実施状況
(工数)
30
(工数)
7
スキルアップ
サポート
付帯作業サポート
25
20
6
受入
15
10
5
5
幹部
生管
品技
保守
検査係間接
製造係間接
端数
KEN
TVI
SEN
VIS
AG
S.C
M&T
REF
DEF
MLD
4
FVI
F/W
0
0
3
5
2
10
15
1
20
持出
25
31
29
27
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
0
(工数)
30
29
10-6) 助け合い時間管理の例(続)・・・・検査係
第8期
検査係
3月
4 (工数)
3.58
スキルアップ&サポート 日々実績グラフ
3.68
3.31
3.5
3
受
入
2.38
2.5
2.26
2.19
2.04
2
2.25
1.963
1.83
1.69
2.25
1.51
1.42
1.5
1.09
1.08
0.84
1
0.62
0.55
0.36
0.5
0.23
0
日
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
0.65
1
1.31
2
持
出
3
4
1.13
1.16
1.583
1.98
2.2
3
0.9
1.04
1.11
1.55
2
0.27
0.48
1.88
1.92
1.87
2.93
2008年3月度 係単位の助け合い状況管理事例
5
スキルアップ
サポート
付帯作業サポート
6 (工数)
30
10-6) 助け合い時間管理の例(続)・・・・製造係
第8期
6
製造係
3月
スキルアップ&サポート 日々実績グラフ
(工数)
スキルアップ
サポート
付帯作業サポート
5
3.82
4
受
入
3
2.45
2
1.73
2
2.47
2.33
2.2
2
1.65
1.53 1.4
1.26
1
0.8
0.73
1
0.79
1.05
1
1.31
0.53
0.33
0.13 0.13
0
日
0
1
1
2
3
4
0.4
5
6
7
0.4
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
0.26
0.4 0.4
0.48
0.52
1
1.04
2
持
出
0.4
1.4
3
4
2008年3月度 係単位の助け合い状況管理事例
5
6 (工数)
31
11. TOC活動について
11-1) 「TOC思想」とは?
「TOC思想」とは:
2001年、欧米では10数年ベストセラーになりなが
ら、日本に紹介すると世界経済が破壊(?)される
として許可されなかった著書(手法)
TOC=Theory of Constrants
≪制約条件理論≫
「鎖全体の強度は、最も弱い鎖(ボトルネック)
の強度に等しい」
生産性を高めるための生産管理の手法
≪ボトルネックを見つけ、強化に集中化≫
32
11-2) 制約条件の影響
「人は方針に従う」:目標であり成果!
例)上位方針展開に「生産性向上≧10%」
☆各工程が生産数を第2にして[生産性」を優先。
部分最適の活動にベクトルが向く!(当然)
ボトルネック工程は、生産性ではない!
「数だ!・非効率で良い!」・・・誰が言う?
①人海戦術、②効率の悪い旧設備も動かす!
=ボトルネックの生産能力が利益を生む。
「鎖全体の強度は、最も弱い鎖(ボトルネック)
の強度に等しい」だから改善を集中する。
注)ボトルネックは、時、日、月管理メッシュで変わる。
33
11-3) TOCと従来の改善活動の違い
【従来の改善活動の考え方)
個別(部分)最適の集合
=
全体最適
それぞれが独立して最適化の活動をする。
(仕掛在庫増大、L/T短縮の阻害要因)
【TOCによる改善活動の考え方】
ボトルネック工程の最大活用
によるスループットの極大化
=
全体最適
ボトルネックに改善資源を投入し、他の工程は従属する。
34
11-4) TOCと従来の改善活動の違い(まとめ)
工
従来の改 TOC
程 善活動の 活動の
対象
対象
備
考
工程(A)
〇
△
工程(B)
〇
△
工程(C)
(ネック工程)
〇
◎
TQM・TPM・JIT等の改善
活動は、概ね全部門が全員参加で
同時並行的に各部門の課題を個々
に解決する。(部分最適活動)
特に全員参加のQCサークル活動
や改善提案制度を駆使して、継続
的改善のしくみに向かう活動。
工程(D)
〇
△
TOC活動(全体最適の活動)
工程(E)
〇
△
全ての資源をネック工程に集中し、
スループットの増大に充てる。
・・・
〇
△
スループット/H
=(売上高-資材費)/H
・・・
〇
△
但し、全員参加の風土は重視する。
35
11-5) 「ザ・ゴール」から学ぶこと
1.企業のゴール(目標)は、メイクマネー(金儲け)である。
2.制約資源(工程)の能力がスループットを決める。
3.制約資源は、管理メッシュによって変動する。
4.ネック工程の1時間のムダは、システム全体の1Hのムダ。
5.全ての資源が、最大限の能力を発揮するとムダな在庫を作る。
6.能力と在庫の2つが、サプライチエーンの基本要素である。
7.全体最適の指標は、スループット(流れ速度)、在庫、経費の順に重要
8.コストは、局部指標である。
9.社員が忙しくすることと、企業が収益を上げる事とは無関係。
10.個別(部分)最適の総和は、全体最適ではない。
11.需要減退に合わせた過度な供給能力の削減は、倒産を招く。
12.在庫は、資産ではなく、負債である。
13.バッチサイズが小さくなるほどリードタイムは小さくなる。
14.専門工の増減より、多能工による再配置が利益を生む。
15.生産がセールスを果たす。(確実なQCD、5Sのレベル)
16.経営は、IF THEN の仮説検証の試行錯誤で進化する。
36
以上で終わります。
実務にお役立て下さい。
◎近畿産業技術クラスター協同組合
〒564-0027 吹田市朝日町15番24号
大田ビル303号室
Tel:06-7175-4980 Fax:06-6317-0579
E-mail : [email protected]
ホームページ http://www.kstc.jp
37
売上金額
損益分岐点比率=F2/F1(%)
F1
F2
売上金額
38
損益分岐点表(図)の作り方 と 評価
①
②
Y
軸
Y
軸
③
④
Y
軸
②
Y
軸
F1
①
V
X軸
0
S
X軸
0
F2
交
点
F
交 ③
点
0
損益分岐点
S
X軸
BEP
V ④
F
0
S
X軸
手順① 方眼紙に正方形の枠を書き、対角線を引き、X,Y軸に目盛を付ける。
手順② X軸に左端から売上高(S)をとり縦線を引く。
手順③ その縦線に下から(X軸から)固定費(点F)、変動費(点V)を取る。
X軸と平行に点Fを通る線を引く。
手順④ Y軸との交点とVを結ぶ線を引く。
対角線と交わる点(BEP)が「損益分岐点」となる。
損益分岐点比率=損益分岐点売上高 / 売上高(%) ・・・・小さい方が良い。
【損益分岐点比率評価 】
100%以上:赤字、 100~90%:危険、 90~80%:要注意、
80~70%:普通、 70~60%:健全、
60%未満:安泰
≪先ず、中小企業の目標は、 80%を下回ること≫
39
売上高
= 480,000 千円
変動費
=
240,940
損益分岐点売上高
= 365,130 千円
【演習】
損益分岐点表(図)を作
成して下さい。
限界利益 = 239,060
損益分岐点比率(F2/F1(%))
=
76.1 %
固定費
損益分岐点売上高 = 固定費/(1-(変動費/売上高))
= 181,860
経常利益 = 57,200
76.7
☆
=181860/(1-(240940/480000)) =365,130千円
40

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