Diagnostic de l`ENTCB

Report
Mémoire de fin d’étude
Master spécialisé ‘ Management général ’
I
Introduction
II
Problématique et méthodologie de travail
III
Première partie : diagnostic global d’entreprise
1- Questions sur le diagnostic
2- Le diagnostic global d’entreprise
3- Orientations stratégique
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
1- Présentation de l’ENTCB
2- Diagnostic de l’ENTCB
3- Orientations stratégiques pour l’ENTCB
V
Conclusion
I
Introduction

En Algérie, l'incertitude de l'environnement s'impose de plus en plus à nos entreprises depuis
que l'ouverture économique est devenue une réalité
Les entreprises éprouvent aujourd’hui le besoin de créer un nouveau modèle de gestion, de
contrôler les changements, d’établir une nouvelle stratégie de compétitivité, basée sur la
connaissance parfaite de l’environnement économique, de façon à maintenir durablement
leurs avantages compétitifs.
Donc, L’entreprise Algérienne doit opter pour une vision claire qui lui permettra de rester
concurrentielle sur son marché. Cette vision n’est possible qu’à travers la mise en place d’une
stratégie globale de développement, qui est désormais un facteur essentiel de réussite
La première phase d’un processus logique d’élaboration de la stratégie, le diagnostic revêt
une importance cruciale puisqu’il conduit à découvrir et à structurer les problèmes qui
appelleront une ou des réponses stratégiques.
II
Problématique

• L’Entreprise nationale de Textiles, de Cuirs et de bois dénommée par abréviation ENTCB, est
un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), composée de trois
complexes et sept unités de production répartis a travers le territoire national;
• Vu sa taille, l’ENTCB compte parmi les grandes entreprises en Algérie, son cycle de vie
révèle une croissance continue;
• L’ENTCB détient une situation de monopole en matière d’approvisionnement en effets
d’habillement, de chaussure et d’ameublement de son principal client le ministère de la
défense nationale (MDN) et est en situation de concurrence envers les autres clients.
L'objectif de notre travail consiste à réaliser un diagnostic global de l'ENTCB, afin de
repérer l’origine de cette situation inconfortable et proposer à l’issu des
recommandations et des orientations stratégiques appropriées..
Dans ce cadre, notre travail a été organisé et subdivisé en deux parties ;
 La première partie porte sur la présentation des notions théoriques relatives aux
diagnostic global d’entreprises;
 La deuxième partie a été consacrée à l’élaboration d’un diagnostic global de
l’ENTCB et proposer à l’issu des orientations stratégiques.
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Chapitre I : Question sur le diagnostic
1
1- Les principaux objectifs du diagnostic
2- Les différents types du diagnostic
3- Qu’est ce qu’un diagnostic global
2
Chapitre II : Le diagnostic global
1234-
3
Analyse financière rapide
Diagnostic financier
Diagnostic fonctionnel
Diagnostic stratégique
Chapitre III : Orientations stratégiques
1- Les stratégies génériques
2- Les stratégies d'ensemble
III
Première partie : diagnostic global d’entreprise

Chapitre I : Questions sur le diagnostic
Définitions :
Le diagnostic est défini comme « la description et l’analyse de l’état d’un organisme, d’un de
ses secteurs, ou d’une de ses activités, en matière de qualité, réalisée à sa demande et à son
bénéfice, en vue d’identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions
d’amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain ».
Le diagnostic a donc pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de
l'entreprise pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds tout en tenant
compte de l’environnement
l’opération de diagnostic est présentée comme le repérage des menaces et opportunités que
recèle l’environnement et leur mise en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise.
De cette confrontation doivent ressortir les orientations stratégiques possibles compte tenu
des buts et objectifs de l’entreprise.
III
Première partie : diagnostic global d’entreprise

Chapitre I : Questions sur le diagnostic
Les principaux objectifs du diagnostic :
1 - Evaluer les performances des différentes fonctions 2 - Gérer le portefeuille d’activité de
l’entreprise, 3 - Anticiper et connaître les besoins de l’entreprise, 4 - Résoudre des problèmes
5 - Prendre les décisions stratégiques permettant d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Les différents types du diagnostic :
1 - Le diagnostic financier et économique, 2 - Le diagnostic fonctionnel et 3- Le diagnostic
stratégique
Qu’est ce qu’un diagnostic global :
C’est en même temps un diagnostic stratégique, financier et fonctionnel.
Le diagnostic global est donc un examen complet de l’entreprise, à travers sa vision
stratégique, l’analyse de ses fonctions et son équilibre financier.
III
Première partie : diagnostic global d’entreprise

Chapitre II : Le diagnostic global
 La démarche de réalisation d'un diagnostic global d'entreprise :
1
Analyse financière rapide
Consiste à apprécier à court terme : la solvabilité,
le Fond de roulement, l’indépendance financière,
les liquidités et la rentabilité de l’entreprise afin de
s’assurer que la survie de l’entreprise à court
terme n’est pas compromise.
Consiste en l'étude à moyen terme de la structure
financière et de la liquidité de l'entreprise en se
basant sur le bilan d'une part, et l'étude de la
rentabilité et l'activité de l'entreprise en se basant
sur le compte de résultats d'autre part .
2
Diagnostic financier global
3
Diagnostic fonctionnel
Porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise
en vue de faire apparaître les points forts et les
points faibles de chaque fonction.
Diagnostic stratégique
Finalise le diagnostic global de l'entreprise en
étudiant ses différents domaines d'activité tout en
tenant compte de son potentiel interne et de son
environnement.
Orientations Stratégiques
Recommandations réalistes, ayant pour but la
garantie de la cohérence et la convergence de
toutes les actions à entreprendre.
4
5
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Chapitre I : Présentation de l’ENTCB
1
1- Présentation de l’ENTCB
2- Organisation de l’ENTCB
3- Produits de l’ENTCB
2
Chapitre II : Diagnostic de l’ENTCB
1234567-
3
Analyse financière rapide
Diagnostic financier
Diagnostic fonctionnel
Synthèse des points forts et points faibles
Diagnostic stratégique
Synthèse des opportunités et menaces
Détermination des facteurs clés de succès
Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB
1- Orientations au plan opérationnel
2- Orientations au plan stratégique

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre I : Présentation de L'ENTCB
• L’ENTCB est composée de trois complexes et sept unités de production réparties à travers le
territoire national, emploie plus de 6000 ouvriers et réalise un chiffre d’affaire dépassant les
9 Milliards de Dinars Algérien
• L’ENTCB, à pour mission de satisfaire prioritairement, dans son domaine d’activité les
besoins de son principal client (MDN) et peut répondre, chaque fois que les conditions le
permettent, à toute demande de marché national ou international.
• L’ENTCB est administrée par un C A et gérée par un directeur général;
• Les décisions stratégiques importantes de l’entreprise sont prises par le conseil
d’administration;
• Le directeur général de l’établissement, met en œuvre les décisions du conseil
d’administration et assure la gestion administrative, technique et financière de
l’établissement;
• L’entreprise est soumise aux différentes formes de contrôle exercé par les organes habilités
de la tutelle.
• La certification des comptes de l’établissement est assurée par un commissaire aux
comptes désigné conformément à la réglementation en vigueur.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre I : Présentation de L'ENTCB
Organisation de l’Entreprise
DG
L’organisation
de
l’ENTCB est de type
fonctionnelle
Sa
structure comprend :
Une Direction Générale
et des Complexes et
Unités de Production ;
Dpt. Informatique
DP
Dpt. Sécur Ind
DT
DC
Dpt. Audit et C Gest
DAP
COMPLEXES
DBF
DGA
DRD
DMG
DRH
UNITES
La Direction Générale comprend :
des Directions centrales et des
Départements autonomes
Les structures organisationnelles des
complexes et unités de production de
l’ENTCB, reflètent exactement l’image des
structures fonctionnelles de la Direction
Générale.
Le rôle des structures organisationnelles, au
niveau des complexes et unités de production
se limite à l’exécution des programmes
arrêtés par les structures centrales, et d’en
assurer le feed back en matière d’informations
permettant à ces dernières de prendre les
décisions appropriées.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre I : Présentation de L'ENTCB
Produits de l’Entreprise
1- Effets vestimentaires en textiles :
•
•
•
•
•
Effets de travail (veste, pantalon, casquette);
Combinaison de travail
Bonneterie (gilet de corps, slip, caleçon, T shirt, ... etc.);
Effets de pluie et neige (K-way, parka, tenues haute montagne, ...etc.);
costumes
2- Chaussures en cuirs :
•
•
•
•
Botte type cousue GOOD YEAR (différents types);
Chaussures de ville (différents types);
Bottes (tout modèle);
Bottes de protection (tout modèle);
3- Effets d’ameublement et de campement :
•
•
•
•
Ensembles de chambres d’hôtellerie (lit, table de chevet, armoire, ...etc.)
Equipements de bureaux (bureau, chaise, bibliothèque, salon, …etc.);
Ensembles de mess (table, chaise);
Effets de campements (tente, sac, trousse, bâche de lit, matelas, …etc.);

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
Le diagnostic de l’ENTCB a été mené sur cinq étapes :
1- Une analyse financière rapide
2- Un diagnostic financier global
3- Une analyse
- Diagnostic
- Diagnostic
- Diagnostic
- Diagnostic
- Diagnostic
- Diagnostic
globale des principales fonctions de l’entreprise:
de la fonction Marketing et Commerciale,
de la fonction technique et production
des approvisionnements
de la fonction Ressources humaines ;
de la fonction Finance ;
de la direction et organisation
4- Une analyse de l’environnement de l’entreprise : cadre politique, économique,
socioculturelle, technologique, juridique et concurrentielle Cette analyse débouche sur
l’identification des menaces, et opportunités des sous-secteurs dans lesquels évolue
l’entreprise.
5- Une analyse stratégique visant l’atteinte des objectifs à moyen et longs termes. Ce qui
suppose une segmentation des domaines d’activités stratégiques, une identification des
facteurs de succès et une formulation de la stratégie.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
Pour l’analyse financière rapide et le diagnostic financier global, notre travail a été mené sur la
globalité de l’entreprise.
Tandis que pour le diagnostic fonctionnel et l’analyse stratégique, notre travail a concerné
seulement la partie confection des effets vestimentaires.
Ceci est justifié par :
• La partie confection des effets vestimentaires est l’activité principale de l’ENTCB. Le chiffre
d’affaire y relatif représente 85 % de du chiffre d’affaire global;
• Les contraintes temporelles pour l’élaboration du mémoire ainsi que la taille de l’entreprise,
nécessitant un temps beaucoup plus important pour cerner tous ses domaines d’activités.
• L’étude de cette activité sera représentative pour les autres activités de l’entreprise à
savoir ; cuir et bois.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
1- Analyse financière rapide (exercice 2011)
La solvabilité :
L’actif net = 0,99 du passif , Ce qui veut dire que l’entreprise est
nettement solvable
Le fonds de roulement : Les Capitaux permanents = 115 fois les immobilisations
Les capitaux permanents couvrent bien les immobilisations et l’entreprise dispose d’un
fond de roulement très important
L’indépendance financière : Les capitaux propres / passif = 95 %
L’entreprise est nettement indépendante financièrement
Liquidité générale : Actif circulant / Dettes à court terme = 2123,71%
Liquidité immédiate : Disponibilité / Dettes à court terme = 1428,44%
La rentabilité : Cash flow / Capitaux permanents = 3,7 %
L’examen des agrégats ci-dessous à savoir : la solvabilité, le fonds de
roulement, l’indépendance financière, les liquidités
et la rentabilité de
l’entreprise pour l’année 2011 montre que l’entreprise est dans une situation
financière aisée et aucune mesure d’urgence ne lui est imposée.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
2- Diagnostic financier global (2007-2011)
Analyse du chiffre d’affaires et de la valeur ajoutée
• Le chiffre d’affaires est en progression continue
durant les cinq dernières années. Ceci est justifié
par l’augmentation du volume des ventes et aussi
les prix de vente;
• L’entreprise assure elle-même la phase de
production. Ce qui implique son engagement à
produire davantage pour arriver à dégager plus de
valeur
ajoutée,
qui
ne
cesse
d'ailleurs
d'augmenter d'une année à l'autre
Chiffre d'affaires
Valeur ajoutée
2007
2008
2009
2010
2011
Analyse du résultat net
• Malgré la croissance continue du chiffre d’affaire le
résultat net est en régression les deux dernières
années.
• Cela est justifié par le paiement des impôts sur
bénéfice à partir de l’année 2009, ainsi que
l’augmentation de la masse salariale durant
l’année 2011 et l’augmentation imprévisible du
coût d’achat des matières premières entre 2009 et
2010. Cette augmentation n’a pas été prise
convenablement dans la négociation des contrats
de vente
Résultat net
2007
2008
2009
2010
2011

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
2- Diagnostic financier global (2007-2011)
Analyse de l’actif total, l’actif immobilisé et des disponibilités
• Les montants d’investissement (l’actif immobilisé) par rapport au total d’actif est très faible ;
• Le pourcentage des disponibilités par rapport au total d’actif dépasse les 50% ;
Analyse des capitaux permanents et dettes à court terme
• L’augmentation importante des capitaux propres durant les cinq dernières années est due à
l’accumulation annuelle des bénéfices non distribués;
• L’entreprise ne s’appuyait pas sur le financement extérieur à cause de sa situation financière a
l’aise, toutes ses dettes sont à court terme (sans charges additives);
• Les dettes à court terme sont très faibles par rapport aux fonds propres
• La stabilité relative des dettes à court termes résulte du fait qu’il s’agit de stocks payables dés
leurs facturations, leurs valeurs est minimes par rapport au taux de liquidité de l’entreprise.
Analyse du FR et BFR
• Les fonds de roulement sont en progression continue ; ceci va permettre à l’entreprise de réinvestir
ou chercher d’autres opportunités d’investissement en toute liberté par le placement bancaire ou
acheter des actions
• Pour les années d’étude le FR est toujours supérieur au BFR
• Cette situation signe d’une bonne solvabilité, atteste que les capitaux permanent de l’entreprise
sont à même de couvrir les immobilisations, les besoins de l’activité et permettre en outre un
matelas de disponibilité.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
2- Diagnostic financier global
Forces et faiblesses
Points faibles
Faible investissement malgré la bonne
situation financière
Points forts
L’entreprise dispose d’un
financier très important
matelas

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
3- Diagnostic fonctionnel
Le diagnostic fonctionnel porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise
Les fonctions sont : la Fonction commerciale, la Fonction technique et production, la
Fonction des approvisionnements, la Fonction gestion des ressources humaines, la
Fonction financière et la direction et organisation.
Démarche
Le diagnostic de chacune de ces fonctions repose sur la démarche suivante :
L'analyse des résultats de la fonction : en utilisant les différents indicateurs de
résultats propres à chaque fonction
L'évaluation des moyens et de l'organisation de la fonction : selon la politique
menée, les services de l'entreprise disposent des moyens humains et matériels et
d'une organisation qu'il conviendrait d'évaluer.
L'étude des politiques menées dans chaque fonction : il s'agit, à partir d'un
questionnaire directeur ou interview, de se faire expliquer les politiques menées dans
chaque fonction.
L'analyse de l'activité et de l'environnement de la fonction : il s'agit d'apprécier
la qualité de l'interaction entre les différentes fonctions de l'entreprise et examiner
l'impact de l'environnement sur elles.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
3- Diagnostic fonctionnel
Diagnostic
de
la
fonction
commercial et marketing
Forces et faiblesses
Points faibles
• Une
politique
de
marketing
pratiquement
inexistant.
La
connaissance
du
marché,
sa
composition, ses besoins, ses avis, les
produits commercialisés et leur prix,
la connaissance approfondie des
produits éventuels de substitution etc.,
passe au second rang des priorités de
la direction commerciale;
• Le
personnel
de
la
fonction
commerciale se limite à accomplir les
tâches traditionnelles de vente des
produits et la gestion des stocks des
matières premières et produits finis et
n'ayant,
de
ce
fait,
aucune
connaissance des vrais mécanismes de
gestion d'une fonction commerciale.
Points forts
• La fonction dispose de tous les
moyens
humains,
matériels
et
financiers
pour
instaurer
une
politique commerciale moderne.
• Marché national étant vierge, la
concurrence nationale ne couvre que
5% de la demande global, le reste
est
satisfait
par
les
produits
d’importation

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
3- Diagnostic fonctionnel
Diagnostic
de
la
fonction
technique et production
Forces et faiblesses
Points faibles
• L’insuffisance d’approvisionnement en
accessoires de production et pièces de
rechanges conduit souvent à des
ruptures de stocks,
• Diversification des produits limitée ;
• Ecart de Production par rapport aux
prévisions
• Pannes fréquentes de machines ;
• Départ à la retraite de la main d’œuvre
qualifiée
• Insuffisance
de
formation
et
de
qualificat. du personnel de la production
• Matériel de transport vétuste.
• Equipement de production vétuste
• Coût de réparation élevé
• La modernisation est peu significative
Points forts
• Un capital expérience considérable dans
le domaine de la production des effets
vestimentaires
• Un système performant pour le contrôle
de qualité

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
3- Diagnostic fonctionnel
Diagnostic
de
la
approvisionnements
fonction
Forces et faiblesses
Points faibles
• Peu d’indicateurs pertinents pour le suivi
régulier
des
activités
d’approvisionnement ;
• Les délais de traitement de l’information
liée à la gestion des stocks ne semblent
pas bien maîtrisés
• Temps énorme pour la concrétisation des
contrats d’approvisionnement ;
• la non définition des différents niveaux
de stock qui exposerait l'entreprise à des
risques de rupture de stock et de sur
stockage ;
• le manque de personnel qualifié et
l'insuffisance de formation du personnel
chargé de la gestion des stocks.
Points forts
• La pratique d'un contrôle permanent
des stocks, permet d'éviter les vols,
les sorties frauduleuses de produits et
de suivre le stock.
• Le respect des procédures de
stockage, de sortie et d'entrée des
produits de façon rigoureuse ;
• L’automatisation de la gestion des
stocks au niveau central par logiciels.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
3- Diagnostic fonctionnel
Diagnostic
de
la
ressources humaines
fonction
Forces et faiblesses
Points faibles
• Niveau de qualification insuffisant
• Niveau de formation faible
• Erosion de la compétence par les
départs en retraite non remplacés.
• Fort taux d’absentéisme des employés
et ouvriers notamment ceux de sexe
féminin
• Motivation moyenne
• Climat social moyen
• Frais de personnels élevés
• Le marché de l’emploi n’offre pas des
possibilités de recrutement
intéressantes
Points forts
• Effectif de production optimal
• Un capital d’expérience considérable.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
3- Diagnostic fonctionnel
Diagnostic de la fonction budget
et finances
Forces et faiblesses
Points faibles
Points forts
• La direction des budgets et finances
est bien organisée ; elle dispose tous
les moyens humains et matériels
pour accomplir sa mission principale
de gestion budgétaire et financière
de l’entreprise

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
3- Diagnostic fonctionnel
Diagnostic de la direction et de
l’organisation
Forces et faiblesses
Points faibles
Points forts
• Organisation dépassée par la taille de
l’entreprise (obsolète)
• Appartenance à une grande institution

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
4- SYNTHESE DES POINTS FORTS ET POINTS FAIBLES
Critère
fort
Situation financière
x
Site de production
x
Notation
moyen
Moyens de production
x
Utilisation des capacités
x
faible
Maintenance
x
Recherche et développement
x
Approvisionnement
x
Dynamique de vente
Structure clientèle
x
x
Politique commerciale
x
Organisation
x
RH
x
Climat social
x
Observations

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
5- Diagnostic stratégique
1- Objectifs stratégiques de l’entreprise
1- Rester leader sur son marché cible…
L’entreprise s’est fixée comme objectif stratégique de maintenir sa situation de monopole et
augmenter au mieux sa part de marché envers les autres corps constitués de l’état
2- Moderniser ses outils de production…
Du fait de la vétusté de son matériel industriel, l’entreprise entend effectuer des investissements
importants pour se moderniser et avoir une meilleure productivité
3- Maîtriser ses coûts de production
Afin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, l’ENTCB vise à maîtriser ses frais
généraux et à réduire ses coûts.
2- Métiers de l'entreprise et segmentation stratégique
Compte tenu de ses métiers de base (textile, cuir et bois) qui se distinguent par leurs technologies,
tant en matière de procédés de fabrication qu'aux types d'équipements utilisés, par les
fournisseurs qui l'approvisionnent ainsi que la nature des matières premières et accessoires
utilisés.
La distinction entre les activités de l'ENTCB est rapidement décelée et mise en évidence
La segmentation stratégique de l’ENTCB fait ressortir trois DAS : textile, cuir et bois

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
5- Diagnostic stratégique
3- Analyse externe « opportunités – menaces » :
Nous avons organisé notre diagnostic externe autour de quatre (4) axes généralement utilisés dans
la pratique : le macro-environnement, l’offre et la demande, l’intensité concurrentielle et la
concurrence
1- le macro-environnement :
Le système politique Algérien ne présente pas de risque pour l’entreprise en Algérie.
L’environnement économique, socioéconomique et légal est favorable pour l’évolution de l’industrie
d’habillement en Algérie.
L’environnement technologique présente une menace pour l’entreprise ; Développement
technologique rapide de la concurrence externe
2- L’offre et la demande
Une progression continue du commerce mondial des produits du sous-secteur textiles et
habillement;
Les jeunes algériens sont très à l’écoute de la mode et des tendances
Le marché intérieur algérien est largement alimenté par la friperie et par le commerce de valises.
La production de toutes les entreprises, publiques et privées, représente seulement 5 % des
besoins du marché national.

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
5- Diagnostic stratégique
3- Analyse externe « opportunités – menaces » :
3- L’analyse de l’intensité concurrentielle :
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs est relativement faible.
• les clients ont un pouvoir de négociation élevé.
• La menace de nouveaux entrants dans le secteur est forte
• La menace des produits de substitution sera le vêtement du futur
• Une très faible concurrence entre les producteurs locaux.
• L’intervention de l’état est très faible, mais celui-ci peut jouer un rôle important et son influence
peut être importante.
4- Analyse de la concurrence :
Stratégie de la concurrence
• L’objectif principal des concurrents reste l’acquisition de parts de marché. Compte tenu du
pouvoir de négociation des clients, la stratégie de domination par les coûts prévaut chez les
principaux concurrents.
Capacité de la concurrence
• Au niveau mondial les entreprises d’habillement sont géantes et ayant des capacités humaines et
matérielles énormes notamment celles de la chine;
• Au niveau national la concurrence est en train de faire des investissements importants pour
augmenter les capacités productives.

Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
IV
IV
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
5- Diagnostic stratégique
Opportunités et menaces
Opportunités
Menaces
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Technologie en développement rapide;
Fluctuation des devises ;
Menace de nouveaux entrants;
Grande capacité des concurrents
étrangers;
Hausse de la productivité dans les pays
émergents;
Consommateurs fort sensibles à la
question du prix;
Fermeture des centres nati. de formation
Avantages croissants des pays
émergents en termes de coûts;
Pénurie de main-d’œuvre qualifiée en
raison de la faible attractivité du secteur
Délocalisation de la production des pays
développés au niveau des pays voisins.
Demande interne croissante;
Marché national vierge;
Appartenance à une grande institution;
Alliance possible avec les concurrents
du secteur;
• Hausse de la demande mondiale en
produits haut de gamme;
• Avantages en termes de charges de
personnel par rapport aux pays
européens (salaires bas).
•
•
•
•

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
6- SYNTHESE DES OPPORTUNITES ET MENACES
Opportunités
Consommateurs
Croissance de la demande
Distributions
Possibilité de renouveler le
réseau logistique de transport
des produits
Fournisseurs étrangers
Marché mondial favorable pour
un approvisionnement de qualité
Concurrence externe
Marchés des
technologies
Tendance vers les produits
étrangers (choix qualitatif ou
effet de mode)
Fluctuation des prix des
matières premières
importantes
Manque des fournisseurs
locaux performants
Fournisseurs locaux
Concurrence interne
Menaces
faible
Forte
Technologie en développement
rapide

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre II : Diagnostic de l'ENTCB
7- Facteurs Clés de Succès
A la lumière des diagnostics et analyses internes
comme externes, la segmentation stratégique par
Domaine d’Activité Stratégique (DAS) de l’ENTCB
s’impose d’elle-même.
La segmentation stratégique
de l’ENTCB fait
resortir trois DAS : textile, cuir et bois
Les facteurs clés de succès (FCS) sont des
paramètres stratégiques dont la maîtrise
conditionne le succès d'une entreprise par
rapport à ses concurrentes.
ENTCB
DAS 1
Textile
Facteurs Clés de Succès
de l’ENTCB
-
DAS 2
Cuir
Disponibilité des ressources Financières ;
Grandes Capacité de production ;
Maîtrise de la production ;
Pouvoir de négociation avec les Fournisseurs ;
Compétences / développement ;
Technologie / outil de Production ;
Maîtrise de coûts / Prix de vente ;
DAS 3
Bois

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB
A- Orientations au plan opérationnel :
Compte tenu des points faibles enregistrés au niveau de l’entreprise, on peut formuler les
recommandations opérationnelles suivantes :
1- Finance :
L’entreprise doit chercher d’autres opportunités et profiter de sa situation financière
confortable.
2- Commerciale et marketing :
• La mise à niveau du personnel chargé de la gestion commerciale en prévision de toutes les
actions à mener dans le cadre d'une politique commerciale plus préventive, agressive,
performante et orientée vers la prise en charge du futur de l'entreprise.
• Conforter la politique de diversification et de différentiation de ses produits à travers la
recherche et le développement.
• L'organisation de cycles de formation pour le personnel commercial des complexes et
unités afin de les initier aux vraies techniques de gestion de la fonction commerciale.
• L'amélioration de la politique de relation avec la clientèle en proposant des avantages pour
les fidéliser.
• Revoir constamment la politique des prix de vente pour rester compétitif.
• Cibler d’autres marchés avec la diversification de la production
• Revoir le mode de distribution, en optimisant le couple (satisfaction de la clientèle dans les
délais; minimisation des coûts de transport).

IV
IV
Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB
A- Orientations au plan opérationnel :
3- Production :
• l’entreprise doit passer à la diversification dans sa gamme de produits ;
• liquider le stock dormant de matières premières ou concevoir d’autres produits pouvant
écouler ce stock représentant des sommes importantes immobilisées ;
• Revoir le plan d’intervention de la direction technique au niveau des complexes et unités
de production, ainsi que les techniques d’approvisionnement en pièces de rechange ;
• Procéder à la formation du personnel de la production, notamment ceux de la maitrise et
de l’exécution ;
• Donner plus d’importance à la structure DMG, qui à pour mission d’assurer le maintien en
condition des infrastructures et moyens généraux.
4- Approvisionnements :
• Il faut accorder à cette fonction toute son importance et lui affecter les moyens humains
et matériels qualitatifs surtout ;
• Etablissement d'un contact permanent et coopératif avec les fournisseurs ;
• Assurer une meilleure formation aux intéressés : gestionnaires de stocks, magasiniers,
démarcheurs;
• Multiplier les fournisseurs et entretenir avec eux des relations de coopération ;
• Etablir un état des matières « sensibles » devant faire l’objet d’un stockage particulier ;
• Mettre en place des indicateurs de performance, de manière à permettre une analyse
performante de ladite structure;
• Automatiser la gestion des achats.
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Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB
A- Orientations au plan opérationnel :
5- Gestion des ressources humaines :
• Tracer un plan de formation bien étudié, répondant aux objectifs de l’entreprise et aux
perspectives des employés ;
• Rechercher des sources de motivation du personnel.
6- Organisation :
• Revoir l’organisation actuelle de l’entreprise qui n’est pas en adéquation avec sa taille et
ses objectifs à court et moyens termes ;
• Pour créer une synergie entre les deux activités principales de l’entreprise, à savoir: la
maintenance et la production, il est recommandé d’envisager leur regroupement au sein
d’une même structure.
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Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB
B- Orientations au plan stratégique :
1- Stratégie d’ensemble
1-1 Développement de la production :
• Pour améliorer sa compétitivité, l’entreprise doit développer sa production de vêtements et
pour y parvenir, elle doit penser à divers choix stratégiques dont les principaux sont :
l’innovation, le renforcement des capacités technologiques, l’élargissement de la base
productive, l’intégration verticale de la production, le développement de partenariats
internes et le développement de partenariats avec les entreprises étrangères.
1-2 Penser à l’exportation :
• l’entreprise doit penser à l’exportation.
1-3 Les capacités organisationnelles et humaines :
• L’ENTCB doit changer de visage, elle doit être viable, et dotée de toutes les compétences
nécessaires à son développement
• L’entreprise doit posséder des ressources physiques et technologiques, ainsi que des
capacités organisationnelles qui lui permettent d’élaborer une stratégie et de la mettre en
œuvre en vue d’atteindre les objectifs fixés.
• Pour son développement, l’entreprise doit disposer de ressources humaines qualifiées pour
chaque métier, et élaborer des programmes de formation adaptés à ses besoins
spécifiques à court et à moyen terme.
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Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB
B- Orientations au plan stratégique :
2- Stratégie concernant les DAS
• Etudier la possibilité d’abandonner l’activité boiserie qui sort complètement du secteur
habillement ;
• Cette possibilité peut être déterminée par la méthode BCG ;
• La représentation graphique de cette activité dans la matrice BCG permet de déterminer la
stratégie à retenir : se maintenir, se développer ou se retirer ;
Dans ce cadre nous n’avons pas pu étudier cette activité par manque d’informations ( part de
marché relative, taux de croissance du marché).
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Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB
B- Orientations au plan stratégique :
3- Stratégie concernant l’organisation
• L’organisation actuelle de l’entreprise n’est pas en adéquation avec sa taille et ses objectifs à
court et moyens termes ;
(l’entreprise est en phase de maturation, son organisation a vieilli, sa taille a grandi ce qui
nécessite la révision de sa structure organisationnelle .
Recommandations :
• L’adaptation de l’organisation de l’ENTCB à ses trois métiers de base, et conformément à la
segmentation stratégique, consiste à basculer de la structure actuelle (par fonction) à la
structure par division.
• Chaque nouvelle division est structurée par fonction, regroupant les complexes et unités de
production ayant la même activité.
• La direction générale se voit confier le rôle d’allocation des ressources financières, de
recherche et développement ainsi que les différentes taches de contrôle et de suivi.
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Deuxième partie : diagnostic de l’ENTCB
Chapitre III : Orientations stratégiques pour l’ENTCB
B- Orientations au plan stratégique :
3- Stratégie concernant l’organisation
Mise en œuvre :
• La mise en œuvre de la nouvelle structure organisationnelle de l’ENTCB impose des
changements radicaux au niveau opérationnel, sachant que les complexes de production
actuels se composent de deux à trois unités avec différentes activités de production dans
différents métiers. Pour se faire, en alignement avec la segmentation stratégique opérée, il
est nécessaire de procéder au regroupement des unités selon leurs vocations et métiers de
base.
Nouvelle Structure organisationnelle de l’ENTCB :
PDG
Dpt RH
Dpt Inf
Dpt S I
DIVISION ‘TEXTILE’
Dpt CG
Dpt Adt
DBF
DIVISION ‘CUIR’
DRD
DIVISION ‘BOIS’
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Conclusion
L’étude et l’analyse des éléments de la problématique font ressortir les résultats ci-après:
• La croissance du chiffre d’affaires durant les cinq dernières années est due essentiellement à
l’augmentation du volume de ventes.
• La régression du résultat net durant les exercices 2010 et 2011 est justifiée par le paiement
des impôts sur bénéfice à partir de l’année 2009, ainsi que l’augmentation de la masse
salariale durant l’année 2011 et l’augmentation imprévisible de coût d’achat des matières
premières principales.
• Le retard dans l’exécution des programmes de production et d’approvisionnement et la lenteur
au niveau du développement sont dus essentiellement aux contraintes de la centralisation.
• Au vu de ce qui précède, l’entreprise doit donc passer inévitablement de la structure
fonctionnelle à la structure multidivisionnelle.
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IV
Conclusion
• A l’issu de notre étude on peut dire que le secteur d’habillement est un secteur d’avenir ;
d’une incroyable richesse humaine créative, industrielle et technologique. Il peut s’engager
sur la voie d’une nouvelle renaissance, en adhérant aux nouvelles aspirations des
consommateurs. Il a des atouts indéniables à jouer.
• L’ENTCB doit en profiter, et pour y arriver elle doit sortir de sa dimension locale pour se
projeter dans l’international, et doit connaître son environnement et ne pas se contenter de sa
situation actuelle.
• Nous ne saurions conclure ce modeste travail sans évoquer les difficultés que nous avons
rencontrées durant nos recherches, concernant plus particulièrement les statistiques et
publications récentes.
• Par ailleurs, ce mémoire a été l’occasion pour nous d’approfondir et de mettre en pratique
nos connaissances acquises tout au long de notre cursus de formation à l’ISGP. Aussi, il nous
a permis de confirmer les compétences personnelles et professionnelles acquises lors de nos
précédents stages.
• En somme, nous avons acquis une réelle expérience professionnelle en terme d’autonomie
dans le travail, de prise d’initiative et de décision, d’organisation et de conduite de mission,
de travail en équipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacité de travail et de
compétences stratégiques.
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Bibliographie
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IV
Livres :
• Kamel HAMDI, Diagnostic et redressement d'entreprise, édition ES-SALEM, Alger, 2002
• Xavier Chiron, Management des organisations, Livre du professeur Éditions Magnard, 2006.
• MEIER Olivier, Diagnostic stratégique : Evaluer la compétitivité de l'entreprise Editions
Dunod, Paris, 2005, 268 p
Documents internet :
•
•
•
•
Fadel DRISSI, Stratégie d’entreprise
Brahim BOUMZAR et Yacine SASSI, Industrie du textile et de l’habillement / Algérie
Samuel MAYOL, Des théories du Marketing aux réalités
… etc
Mémoires de fin d’étude :
• LAETITIA LEVEILLE ESTIVAL, Diagnostic de l'entreprise à court et moyen terme : Méthodes
et Objectifs
• Samir MEZIANE, Diagnostic et redressement des entreprises en difficulté
• Assia Charfaoui Essai de diagnostic stratégique d’une entreprise publique en phase de
transition
• SAMAKE Siaka et FALL Serigne, Du diagnostic stratégique à l’implémentation du tableau de
bord
Documents de l’entreprise :
• Bilans 2007, 2008, 2009, 2010 et 2011
• TCR 2007 , 2008, 2009, 2010 et 2011
• Rapports de production, de vente et d’approvisionnement
Mémoire de fin d’étude
Master spécialisé ‘ Management général ’

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