Le flux patient

Report
Modélisation du flux patient entre deux
urgences
Claude Olivier et Joanie Létourneau
10ième Conférence Internationale de Génie Industriel
La Rochelle, France
13 juin 2013
Claude Olivier, Ph.D., ing.
Professeur titulaire en génie industriel
École de technologie supérieure
Université du Québec
Montréal, Québec
Joanie Létourneau, ing.
Étudiante au programme de maîtrise
Département de génie de la production
automatisée
École de technologie supérieure
Sommaire
•
Le système de santé au Québec
•
•
•
•
•
Situation géographique
Quelques statistiques
Structure organisationnelle
Une approche lean dans chacun des hôpitaux du Québec
Application de l’approche lean dans un hôpital régional en
Gaspésie
• Positionnement de l’hôpital de Maria
• Objectifs
• Application de la méthodologie lean aux urgences
•
Mandat et méthodologie
•
•
•
•
•
Réduction des patients sur civières pour plus de 24 ou 48 heures
Réduction de la durée de séjour moyenne
Évaluation du flux patient entre les deux urgences du CSSS
Intégration des hospitalisations
Conclusion
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
•
Population: 8 millions
•
Superficie: 1.667 millions km carrés
•
90% de la population
vit dans une zone de 100 km de large
le long de la frontière
américaine
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
Quelques chiffres, (2010-2011):
•
Le Gouvernement du Québec consacre 45% de son budget total à la
santé soit: 28,000,000,000 $.
•
Cette proportion est en hausse de 15% depuis 1980.
•
Ceci correspond à 12% du produit intérieur brut du Québec.
•
Et à 3500 $ par personne, par année. Environ 11,000 $/an pour les
personnes de plus de 65 ans et 1600 $/an pour les autres
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
Quelques chiffres, :
•
•
•
•
46,000,000 de visites chez un médecin
3,800,000 de visites à l’urgence
477,000 chirurgies dont 297,000 d’un jour
670,000 hospitalisations d’une durée moyenne de 7.5
jours (courte durée)
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
Secteur privé: (28.6%)
10.9 milliards $
•
•
•
•
•
•
Services dentaires
Optométrie
Médicaments hors établissement
Contribution aux centres d’hébergement et aux soins de longue durée
Transport ambulancier
Service en clinique privée
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
Effectifs:
• 280,000 personnes (environ 7% de la population active au
Québec)
• 16 100 médecins: 2.11 médecins / 1000 personnes
• 107 000 infirmières, auxiliaires et préposés aux
bénéficiaires (environ 55,000 infirmières)
• 18 000 cadres
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’organisation structurelle du réseau de la
santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Organisation structurelle du réseau: l’aspect législatif
27 lois au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Organisation structurelle du réseau
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Organisation structurelle du réseau de la santé
Dans chacune des 18 régions administratives, on compte jusqu’à
12 sous-régions possédant une structure de CSSS: Centre de santé et de
services sociaux.
Habituellement, un «CSSS» inclus minimalement:
un hôpital général ou un centre hospitalier (CH)
un centre local de services communautaires (CLSC)
un centre d’hébergement et de soin de longue durée (CHSLD)
Au Québec, il y a 95 CSSS, incluant 88 centres hospitaliers, 140 centres locaux de
services communautaires and 300 centres d’hébergement de longue durée.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche Lean santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche Lean santé au Québec
« C’est pourquoi, une démarche globale d’optimisation des processus clés
(approche Lean) sera mise sur pied dans tous les établissements. L’accent
sera donc mis sur la révision des processus de travail clés des
établissements et l’identification des processus potentiellement
générateurs de gains de performance. »
Yves Bolduc,
Ministre de la Santé
Budget du Québec, 2010-2011
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche Lean santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche Lean santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un petit voyage en Gaspésie
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=wkeo8Zkbuyg
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
CLSC
Hôpital de Maria
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=wkeo8Zkbuyg
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
En chiffre:
• Budget d’exploitation des activités principales : 100 M $
• 100 lits de courte durée
• 1100 employés
• 67 médecins (42 omnipraticiens, 25 spécialistes) et 50 médecins associés
• 12 cliniques médicales
• 2 urgences totalisant 42,000 visites / an
• unité de médecine familiale avec enseignement universitaire
• population desservie: environ 35,000 personnes
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
CLSC
Hôpital de Maria
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=wkeo8Zkbuyg
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Mise en contexte: pourquoi au CSSSBC?
La cote de l’urgence s’est détériorée au cours des cinq
dernières années:
© 2012 Claude Olivier, École de technologie supérieure,
Mise en contexte: situation à l’urgence de Maria
En se comparant pour l’année 2010/2011:
Plus de 24 heures:
Plus de 48 heures:
Taux d’hospitalisation:
DMS** pts-civières
Maria
Gaspésie
27 %
6%
49 %*
17.3
15 %
3%
40 %
13.4
Québec
12 %
2%
28 %
11.9
*doit être ajusté en incluant l’urgence de Paspébiac
** durée moyenne des soins des patients sur civière, en heure
© 2012 Claude Olivier, École de technologie supérieure,
Objectif principal du projet
Dans le cadre de la mise en place, à moyen terme, d’une
nouvelle urgence à l’hôpital de Maria:
• Évaluer le fonctionnement des urgences de l’hôpital de Maria
et du CLSC de Paspébiac
• Établir le diagramme du processus d’opération
• Évaluer les solutions possibles pour améliorer le système à
court terme
• L’approche lean sera utilisée dans la réalisation du projet
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche de gestion lean: l’équipe
Les membres de l’équipe seront:
• Dr Sylvain Levac, médecin, Urgence de Maria
• Marie-Claude Boudreau, infirmière-chef, Urgence de Maria
• Sophie Boudreau, infirmière, Urgence de Maria
• Denise Cyr, infirmière, Urgence de Maria
• Sophie Guillemette, préposée, Urgence de Maria
• Karl Krumke, Infirmier auxiliaire, Urgence de Maria
• Dr Marie-Claude Racine, médecin, Urgence de Paspébiac
• Marie-Claude Aspirot, infirmière-chef, Urgence Pasbébiac
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Mon rôle: facilitateur
Dans le projet lean, j’ai accompagné l’équipe dans les étapes suivantes
(mon rôle était celui de facilitateur («coach») sur l’approche lean):
•
•
•
•
•
produire la cartographie du processus
procéder à l’analyse
trouver ou proposer des solutions
produire la cartographie du processus désiré
prioriser et planifier l’implantation des changements
Dans un projet lean, c’est toujours l’équipe qui dirige et décide.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche de gestion lean: cartographie
CLSC Paspébiac
Retour à la salle
d’attente
Arrivés ambulants: 16 178
Arrivés en ambulance: 799
Consultation
16 578 patients
Transferts
Ambulant: 94
Ambulance: 814
Hôpital de Maria
Arrivés ambulants: 18753
Arrivés en ambulance: 2702
Procédure de sortie
Triage et inscription
Triage des patients et
organisation du dossier
(carte, dossier…)
Temps de triage: 8.2 min
Écart-type: 3.6 min.
Max: 20 min.
Mise sur civières
Hospitalisation
4 877 patients
2 325 patients
Durée moyenne soins:
17.3 heures
Écart-type: 2.19 heures
Max: 23.2 heures
Durée moyenne soins:
6.7 jours
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Cartographie complète du flux patient
Une cartographie du flux des patients dans l’urgence principale a été effectuée
et plusieurs problèmes ont été identifiés. La plupart d’entre eux n’avaient que
peu d’impact réel sur la durée de séjour. Plusieurs recommandations ont été
proposées pour corriger cet état et l’ensemble du procédé a été examiné pour
trouver les vraies causes.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Le flux patient
Flux patient: circulation des patients à travers
le système de soin.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Le flux patient
Cette circulation vise une chose: le soigner.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Le flux patient
Flux simplifié des patients:
accueil
triage
urgence
unité de
soin
traitement
congé
traitement
congé
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Le flux patient
• Peut-on réorganiser le processus de fonctionnement des
unités de soin pour le rendre plus efficace pour le patient?
• Pour que le patient transite plus rapidement vers l’unité de
soin et qu’il en sorte plus rapidement?
• Pour que le patient ait son congé de l’hôpital plus
rapidement?
La réponse est certainement oui!
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Le flux patient
Les étapes lors de l’accueil et du traitement d’un patient dans une unité de soin:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
arrivé à l’urgence par ambulance ou non
triage
mise sur civière ou salle d’attente
évaluation par le médecin de l’urgence
demande de test, analyse, imagerie
congé ou maintient en observation
affectation du patient à un médecin (pool)
demande d’hospitalisation
validation de la disponibilité d’un lit (gestion des lits)
entretien de la chambre
disponibilité de l’unité de soin pour recevoir le patient
transport vers l’unité
transfert et explication du dossier au personnel infirmier
prise en charge par le médecin
traitement
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Le flux patient
Les étapes lors du traitement d’un patient jusqu’à son départ de l’unité de soin:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
traitement
observation
demande de tests et soins
validation du dossier par le médecin traitant
autorisation de départ
demande d’accompagnement externe
attente de l’accompagnement
départ du patient
libération de la chambre
fermeture du dossier
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche de gestion lean: cartographie
Réalisations des analyses
identification
Transfert des résultats
Prises des échantillons
Ajout d’une journée
d’hospitalisation
non
Production des étiquettes
d’identification par
l’infirmière
Décision de congé
oui
oui
Patient
radiologie
non
Peut-on faire les
tests au CLSC?
Effectuer l’imagerie
requise
Transfert des échantillons
vers Maria
Liste des tests
B
Capacité:
En 2010 / 2011: 16178 patients ambulants se sont
présentés à l’urgence du CLSC de Paspébiac
non
File
d’attente
Mode Ambulatoire
Production de la liste par
le médecin
Pat
ien
urgence
t
non
oui
oui
Patient P2 ou P3
ou cas spécial
(note 6)
Procédure
d’admission
Triage
Installation sur
civière
Patient en état
critique
oui
oui
Médecin
disponible
Évaluation du patient
par le médecin
non
Données et
informations
suffisantes
oui
oui
Le patient
peut-il passer à
l’admission?
non
(note 5)
non
non
non
(Patient P4 ou P5)
Observation
oui
Observation
non
Détermination des
investigations requises
non
non
non
Demande
d’un dossier
antérieur
Analyses de
laboratoire
Imagerie requise
oui
Disponible au
CLSC
26,80
7,18
6,43
4,43
MIN
MAX
15,65
38,96
1,69
14,86
non
Consultation de
spécialiste requis
non
oui
Diagnostic et traitement
Traitement requis
à Maria
oui
Décision de
congé
non
Traitement
médication
Réception au poste de
garde
fin
fin
DÉPARTEMENT
abbréviation
NB lits
Conditions
médecine
chirurgie / pédiatrie
soins intensifs
santé mentale
unité Benoit Martin
ME
CP
SI
SM
UBM
21 + 1S
16
5 + 1S
10 + 2S
10 + 2S
maternité
MA
toutes situations sauf SI, MA
peut accepter ME
SI seulement
SM seulement
4 lits > 75 ans, patient actif
6 lits >75 ans, soins aïgus, profil gériatrique
aucune hospitalisation de l'urgence
non
STATDEV
Liste de priorité
d’arrivée et de
sévérité des cas
non
5
Maintien du patient à
l’urgence
Note 3: Organisation de la tournée médicale
fin
Un congé est-il
possible?
oui
B
1) Le médecin responsable du «pool» fait la
tournée des patients à l’urgence qui sont admis
pour hospitalisation ou en observation depuis la
veille;
Ajout à la banque de lits
disponibles
Discussion entre le
médecin et la
coordonnatrice des lits
Lit devient disponible
Vérification de la liste des
patients
Préparation du lit et de la
chambre
2)Le médecin poursuit avec les patients aux soins
intensifs ou instables sur les unités de soin;
Lecture du dossier
oui
Le médecin procède
à l’étude du prochain
patient selon l’ordre
prédéterminé
STATDEV
Dossier
électronique du
patient issu du
triage
Maintien du patient à
l’urgence et augmentation
du débordement,
(Tableau 1)
Note 1: Conditions d’acceptation de l’utilisation des lits
oui
oui
Réquisition aux archives
Patient dirigé vers la
salle d’attente
Le médecin est-il
disponible?
Tournée médicale du
médecin responsable
(Note 3)
moyenne
ecart-type
oui
Autres
Évaluation médicale et
traitement
2010 / 2011 % séjour > 24 HR % séjour > 48 HR
Vers B
Détermination des tests
requis
4 civières au permis +
2 supplémentaires
B
Tableau 1: Statistique de dépassement des critères de maintien en urgence
Le patient a-t-il
été choisi?
Le patient est maintenu sur la liste de
priorité et demeure dans la salle d’attente
Dossier
physique du
patient
Salle d’examen
oui
Le patient
est-il toujours
présent?
Patient
non
non
3) Finalement, il visite les autres unités de soin et
priorise les départs selon son organisation de la
visite.
non
oui
Transfert du dossier à la
coordonnatrice des lits
Y a-t-il des lits
disponibles ?
Les conditions
sont-elles
respectées?
(Note 1)
non
Rencontre avec le médecin
responsable de
l’hospitalisation
oui
Urgence en
situation critique?
(note 2)
non
Entretien
ménager
disponible
Délai
oui
Note: Le système STATDEV de chacune
des deux urgences est totalement
indépendant.
Note 2: L’urgence est en situation critique lorsque:
En 2010 / 2011: 914 patients ont été
transférés du CLSC de Paspébiac
Requête à l’entretien
ménager
1) nb patients sur civière > 12
2) patients sur civière > 24 heures
Libération du patient
Ajustement du «pool»
fin
Ajout d’une journée
d’hospitalisation
Note 4: Délais, en heures, pré et post demande d’hospitalisation
Préparation du lit
oui
2010 / 2011
En 2010 / 2011: 2702 patients sont arrivés à
l’urgence en ambulance incluant ceux du CLSC
Service d’urgence
(police, pompier)
Décision du patient
Patient est
conscient
AMBULANCE
oui
non
Patient P1
(Trauma)
Salle de trauma
Retour du spécialiste dans
son secteur
ou
Patient
MOYENNE
ÉCART-TYPE
5,84
0,74
16,04
5,05
MIN
MAX
4,65
7,39
8,28
23,57
acceptée
oui
non
Entretien
ménager
disponible
Demande de
transfert
Appel à la famille pour
accueil à la maison
Patient
autonome
Procédure de congé du
patient
B
Tournée médicale
quotidienne du médecin
responsable (Note 3)
Capacité:
10 civières au permis +
11 supplémentaires
Liste des tests
A
File
d’attente
Processus d’hospitalisation
(note 4)
Inscription du patient dans
l’un des quatre «pool»
Demande de lit au bureau
d’admission
Lit disponible dans
l’unité de soin
requise ?
Production des étiquettes
d’identification par
l’infirmière
Réalisations des analyses
Procédure
d’admission
Patient P2 ou P3
ou cas spécial
(note 6)
oui
Installation sur
civière
Production de la liste par
le médecin
Transfert des résultats au
poste de garde par fax
Patient en état
critique
oui
Médecin
disponible
oui
Évaluation du patient
par le médecin
Données et
informations
suffisantes
non
Demande
d’un dossier
antérieur
Détermination des
investigations requises
Analyses de
laboratoire
non
Le patient
est-il venu pour
une urgence ?
oui
Le patient
peut-il passer à
l’admission?
non
(note 5)
non
non
non
(Patient P4 ou P5)
Observation
oui
Observation
Diagnostic et traitement
oui
Réquisition aux archives
Évaluation
médicale par le
médecin traitant
Patient
Certains patients sont maintenus sur civière pour des raisons
humanitaires
STADEV
Dossier
électronique du
patient issu du
triage
Effectuer l’imagerie
requise
Lecture du dossier
Le patient a-t-il
été choisi?
oui
Salle d’examen
Le patient
est-il toujours
présent?
Patient
Dossier
physique du
patient
oui
Requête pour transport
externe (ambulance, avion)
Escorte médicale
requise
Escorte médicale
disponible
non
oui
Transport
effectué
Délai
non
Responsabilité
transférée
Libération de l’urgence
Retour de l’escorte
médicale
non
non
Transport
du patient
Délai
Traitement
médication
radiologie
Évaluation par
radiologiste
requise
ou
non
Autorisation
de transférer le
patient au bloc
oui
oui
Requête pour un préposé
(brancardier)
Le patient
reviendra à
l’urgence
Préposé
disponible
Signature des
documents requis
non
Transfert vers la salle de
chirurgie
Libération de l’urgence
fin
non
non
Délai
oui
Centre de santé et des services sociaux
de la Baie des Chaleurs
Intervention chirurgicale
oui
Patient
urgence
oui
oui
Transport
disponible
non
oui
ou
Interprétation
par le radiologiste
Requête pour un préposé
(brancardier)
Préposé
disponible
Retour vers
Maintien en observation
Rapport du
radiologiste
Claude Olivier
DIMENSION
N° CODE
N° DESSIN
RÉV
6
Délai
non
Transmission du rapport
au dossier patient
PROJET LEAN
Processus de fonctionnement de l’urgence du Centre hospitalier
de Maria et du CLSC de Paspébiac: circulation des patients.
A
non
Production du rapport
Le patient est maintenu sur la liste de
priorité et demeure dans la salle d’attente
Note: Le système STATDEV de chacune
des deux urgences est totalement
indépendant.
oui
non
fin
non
Libération de l’urgence
t
patien
Unité de soin requise
fin
non
oui
oui
Autorisation de
transférer le
patient
non
fin
non
Le médecin procède
à l’étude du prochain
patient selon l’ordre
prédéterminé
fin
Le patient effectuera son admission dès que
son état de santé le permettra.
Décision de
congé
Consultation de
spécialiste requis
Chirurgie requise
Réception au poste de
garde
Médecin
disponible
STATDEV
Liste de priorité
d’arrivée et de
sévérité des cas
Demande de transfert vers
une autre hospital
oui
Patient dirigé vers la
salle d’attente
non
Changement de
pansement ou
administration
d’antibiotique
Transmission du rapport
de l’infirmière
non
Délai
oui
ou
oui
Imagerie
requise
Préposé
disponible ?
Requête pour une
infirmière et / ou un
médecin
Demande de consultation
non
non
oui
Requête pour un préposé
(brancardier)
non
Délai
En 2010 / 2011 2315 patients ont été hospitalisés
soit 47 % de ceux installés sur civière
Déplacement du
spécialiste vers l’urgence
ou
Patient
oui
oui
Infirmière prête
pour recevoir le
rapport?
L’unité de soin
est prête?
oui
non
spécialisation
oui
Triage
Entretien a-t-il
été fait?
oui
ou
Évaluation
Détermination des tests
requis
non
oui
oui
Recommandation au
médecin traitant
Prises des échantillons
Délai
En 2010 / 2011: 18753 patients ambulants se sont
présentés à l’urgence
Mode Ambulatoire
non
Laboratoire
échantillons
identification
EN 2010 / 2011: 4877 patients ont été installés
sur une civière à leur arrivée à l’urgence
Décision de congé
non
Délai
Évaluation médicale et
traitement
refusée
Note 6:
non
oui
Accueil disponible?
Requête à l’entretien
ménager
non
non
CLSC
Paspebiac
Note 5:
Délai
(Le patient peut demeurer
jusqu’à 19H00 )
fin
Autre établissement
de santé
Autres
oui
non
Délais avant
Délais après
demande
demande
hospitalisation hospitalisation
Retour vers
1er décembre 2011
ECHELLE
aucune
FEUILLE
A
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
1 de 1
Goulots d’étranglement
Trois goulots d’étranglement:
• Les urgences proprement dites
• Disponibilité des lits d’hospitalisation
• Tournée médicale
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Goulots d’étranglement:
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Goulots d’étranglement
En fait:
Travailler en flux tiré plutôt qu’en flux poussé !
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Favoriser une approche en flux tiré
•
•
•
•
•
Modifier l’approche générale de gestion pour la circulation des patients entre
l’urgence, les unités de soins et le congé des patients;
Expliquer l’approche de flux tiré versus de flux poussé aux personnels des
différentes unités de soins, incluant les gestionnaires, les médecins et le personnel
soignant;
Sensibiliser les médecins à l’impact de la tournée sur le fonctionnement globale
des unités de soins;
Dégager le plus de temps possible dans la journée en priorisant les activités
associées à la libération des patients prêts pour le départ;
Déplacer la rencontre de gestion des lits le plus tôt possible le matin après que les
assistantes aient pris connaissance des dossiers des patients;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Favoriser une approche en flux tiré
•
•
•
•
•
•
•
En situation critique, demander aux médecins des pools d’assister à la rencontre
de gestion des lits;
Identifier les patients pouvant obtenir leur congé;
Demander aux assistantes dans les différentes unités de soins de prioriser ces
patients en complétant les dossiers et en demandant les pièces requises : tests,
analyses, documents, etc. aviser les médecins aussitôt que les dossiers sont
complets;
Demander aux infirmières de liaison de prioriser ces patients;
Préciser les rôles des assistantes et des infirmières de liaison au besoin;
Mettre en place, dans chacune des unités de soins, des salons de départ et y
transférer les patients dès qu’ils ont reçu leur congé;
Planifier les opérations non-médicales (entretien, etc.) pour qu’elles soient
réalisées dès que la chambre se libère;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
•
•
•
•
•
•
•
Modifier la structure organisationnelle et considérer l’urgence du CLSC de
Paspébiac comme une section délocalisée de l’urgence de l’hôpital de Maria;
Intégrer complètement les deux systèmes de priorité (STATDEV) et traiter les
patients en un seul groupe en considérant les priorités globales ainsi que les temps
d’attente comme communs;
Repenser le modèle de gestion des deux urgences;
Organiser le dossier patient pour qu’il soit unique, sous un numéro commun et ce,
que l’original du dossier soit localisé à Paspébiac ou à Maria;
Inclure les médecins de Paspébiac dans la même unité de soins que ceux de Maria
et les organiser comme une seule équipe;
Donner aux médecins de Paspébiac les privilèges d’hospitalisation;
S’assurer du continuum des traitements entre les deux sites et éviter tout
dédoublement;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
Point important:
Les questions principales sont associées à l’impact sur la durée
moyenne d’attente dans les deux urgences et l’effet sur les unités de
soins de procéder directement à des hospitalisations à partir de
l’urgence de Paspébiac.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Méthodologie
• Développer un modèle de simulation par évènements discrets pour
simuler l’hospitalisation des patients de Paspébiac à l’Hôpital de
Maria et ce, sans les passer par l’urgence. Nous devions répondre aux
questions suivantes:
• Évaluer les temps d’attente des patients de Paspébiac devant être
hospitalisés;
• Évaluer l’impact sur les patients de l’urgence de Maria devant être
hospitalisés;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Distributions mathématiques
• Les distributions ont été établies à partir des données de Stat-Dev.
• Le logiciel Stat-Dev est conçu pour prioriser les patients arrivant à
l’accueil de l’urgence. À partir des symptômes du patient et de ses
signes vitaux, une infirmière peut prioriser de 1 à 5 le patient selon
son état réel.
• Par ailleurs, le même logiciel collecte un ensemble de données
statistiques sur le patient et le fonctionnement de l’urgence. Entre
autres, les heures d’arrivée, les durées de traitement, etc
• Ces données ont été utilisées pour estimer les distributions
mathématiques.
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Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Extrait sommaire de Stat-Dev
• Information disponible pour les deux urgences: suivi du patient
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Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Distributions mathématiques
• Entre autres:
• Temps de triage: exponentielle(0.14)
• Temps de diagnostic: triangulaire(0.25 0.3 0.75)
valeurs (min, moyen, max)
• Temps d’attente pour l’hospitalisation exponentielle(23.8)
• Temps d’hospitalisation triangulaire (3,6,10) (en jours)
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Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Méthodologie
• Certaines hypothèses
• Agréger les différentes opérations dans le temps de traitement;
• On assume que les priorités sont déjà établies puisque les patients
sont déjà passés au triage: l’ordre est donc préétabli;
• Les équipes médicales (médecins et infirmières) ont la même
disponibilité qu’actuellement puisqu’ils traitent déjà cette
clientèle;
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Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Résultats:
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Résultats:
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Conclusions et remarques
• Craintes non fondées à l’urgence de Maria : peu d’attente
supplémentaire pour les patients;
• Amélioration importante de la situation pour les patients de
Paspébiac;
• Aucune installation logistiques particulière n’est requise;
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Conclusions et remarques
• Permet de prendre des décisions sur des faits et non des perceptions;
• S’inscrit dans un vaste projet d’optimisation des processus et
d’harmonisation du fonctionnement des deux urgences;
• Il n’est pas assuré que le nouveau modèle soit implanté mais a permis
de démontrer la faisabilité de l’idée;
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Questions?
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2011

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