A szervezet mint organizmus II.

Report
Felsővezetői döntésmenedzser (coach)
2. nap
1. Az adományozó annyit ad, amennyit akar az
elfogadóak, de ha az kevésnek tartja, nem kap
senki semmit. (Bürokratikus, de kontrollált).
 2. Az adományozó annyit ad, amennyit akar, az
elfogadó nem tud mit tenni. (Önkényuralmi
vonások, teljes kiszolgáltatottság)
 3. Húszan-harmincan játsszák: egy nagy
pénzösszegből mindenki annyit vesz, amennyit
gondol, a maradék összeget aztán
megkétszerezik és egyenlően elosztják. (Szabad
kooperáció). Mindenki egyszerre adományozó és
elfogadó. (Holarchia)


Milyen cselekvési lehetőségek vannak?
 Csoportszelekcióról
akkor beszélhetünk, ha
az adott csoport működését olyan
mechanizmusok alapozzák meg, amelyek
csökkentik a csoporton belüli viselkedési
fenotípusok különbségeit, de a csoportok
között növelik a fenotípusos eltérőséget. Egy
szervezeten belül, melyben működik a
csoportszelekció, a szubkultúrák tagjai
hasonlóan gondolkodnak, viselkednek, de
nagyon eltérő módon, mint más
szubkultúrák.
 „A
munkás, ha foglalkoznak vele, jobban
teljesít (Hawthorne-effektus).
 – A munkás egy csoport része – kizárólag
egyénként való, elszigetelt kezelése
részeredményekkel járhat csupán.
 A csoporthoz való tartozás, valamint a
státusz (erősebb és gyakran ellenkező
irányú) motivációt jelenthet, mint a pénz
vagy a munkahelyi környezet.
 Az egyén, a munkás viselkedését a csoport
befolyásolja – sőt, gyakorlatilag
meghatározza.
 Ha
a vezetés célja, hogy a munkások
elfogadják a vállalat céljait és magukévá
tegyék azokat, ezt csak a közösségi
szükségleteiken keresztül lehet elérni.
 A vezető (legyen brigádvezető vagy
menedzser) magatartása, hozzáállása
közvetlen hatással van a csoport
eredményeire. A „feladat-orientált” vezetők
csoportjai rendre alacsonyabb
teljesítményeket hoznak, mint a „támogató”
(ember-orientált) vezetőkéi. Ugyanaz a
csoport egy ember-orientált vezetővel többre
képes.
 Az
informális csoport (= természetes
önszerveződéssel létrejött, organikus
egység) szabályozza a termelési normát,
általában sokkal alacsonyabbra szorítva azt a
lehetségesnél. A formális csoportnak (a
vezetői utasításra mesterségesen létrehozott
egység), illetve annak vezetőjének –
jutalmak ide, prémiumok oda – erre hosszú
távon gyakorlatilag nincs befolyása, ha az
informális csoport-folyamatokat nem
használja fel.”
 Az
informális csoportok szubkultúrákra
bomlanak, amelyek eltérő presztizssel
rendelkeznek. Az egyén helye a csoportban
attól függ, melyik neotörzshöz tartozik.
A
status quo és az alacsony termelékenység
fenntartására a csoport interperszonális
eszközöket használ: szarkazmus, gúny,
nevetségessé tétel, gúnynevek, kigolyózás,
kinevetés, stb. … stb. fizikai fenyítés (pl.
a„buzgómócsingnak” járó pár figyelmeztetés
után valahogy eltörik az illető karja …).
 – A csoport külön szlenget alakít ki – külön
szavakat alkotnak a „hajtós”-ra, „téglá”-ra,
„lazsás”-ra, a „nyalizó”-ra, stb.
 – Az életben maradás első törvénye: ne tűnj
föl!
 Az
eltérő kompetenciákkal, differenciált
képességekkel rendelkező tudásmunkások
átjárást biztosítanak a különféle
szubkultúrák között, létük a csoportszelekció
megszűnésének biztosítéka (multiholon). A
tudásmunkások alakváltók, képesek átmeneti
otthonra lelni sok különféle ökológia
fülkében.
 A HR-szemlélet a csoportszelekció
megszüntetésére irányul. (Kétkezi munkások
szemben a szellemiekkel, a dualizmus
felszámolása.)
 Burns
és Stalker (ötvenes évek) tanulmányai:
 „A kutatók arra voltak kíváncsiak, hogy a
környezet milyen mértékű hatást fejt ki egy
szervezet struktúráira. Két szempontból
figyelték a szervezetet: a differenciáció
(holon-autonómia) és az integráció (holonkooperáció) szempontjából. A differenciáció
itt azt jelöli, hogy milyen mértékben bomlik
az organizáció al-holonokra, és a szervezet
alegységek közötti koordináció mértékét
jelöli.”
 „A
tanulmány stabil környezetben dolgozó
(pl. konténerrel foglalkozó) és bizonytalan
környezetben dolgozó (műanyaggyártó)
cégeket vizsgált. Azt vették észre, hogy a
bizonytalan környezetben dolgozó cégek
olyan struktúrákat fejlesztettek ki, amelyek
a differenciáció, illetve integráció magas
fokát képviselték, ugyanakkor a stabil
környezetben dolgozó cégek esetében a
differenciáció kisebb volt.”








„Stabil környezet: mechanikus szervezet.
A munkafeladatokat világosan meghatározzák és
behatárolják.
· A munkafeladatok változatlanok maradnak, ameddig
a felső vezetés nem változtatja meg azokat.
· Az ellenőrzés, a hatáskör és a kommunikáció
hierarchikus struktúrája jellemző rájuk.
· Vertikális kommunikációs rendszerek működnek.
· A kommunikáció felülről érkező instrukciók és
döntések formájában jelenik meg.
· A lojalitás és az engedelmesség alapvető elvárás.
· Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a
szervezettel való azonosulásnak.”
 „Változó
környezet: organikus szervezet.
 Organikus szervezet jellemzői:
 · A munkafeladatok sokkal inkább egymáshoz
kapcsolódnak (holisztikus szemlélet).
 · A munkafeladatokat folyamatosan
módosítják és újra definiálják a szervezet
tagjai.
 · Az ellenőrzés, hatáskör és a kommunikáció
hálózati struktúra formájában működik.”
·
 „A
kommunikáció egyaránt vertikális és
horizontális.
 · A kommunikáció információ és tanács
formájában jelenik meg.
 · A feladat elvégzése fontosabb, mint a
lojalitás vagy engedelmesség.
 · Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a
külső környezet irányában kifejtett
tevékenységnek és hozzáértésnek.”
 „Henry
Mintzberg az 1970-es évek elején
készített egy tanulmányt. Mintzberg öt
vezetőt figyelt meg, mindegyiket egy héten
keresztül és feljegyezte szóbeli
érintkezéseiket, telefonbeszélgetéseiket és
levelezésüket. A tanulmány készítésének
időszaka alatt 1258 ilyen esemény történt.”
 „Minthogy
a vezető elsősorban napi,
specifikus és nem rutinszerű tevékenységet
végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete
információs rendszerének elégtelensége. A
vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és
külső forrásból származó információra van
szüksége. Ezzel szemben a formális rendszer
leginkább csak összesített, precíz,
visszamenőleges és belső eredetű
információval látja el őt.”
 ·”Az
előzetes becslésekhez képest jóval
többnek bizonyult az idő, amelyet a vezetők
szervezeten kívüli kapcsolattartásra
fordítanak:az munkaidejük közel 50
százaléka.”
 „A
vezetők olykor felületesen dolgoznak. A
tanulmány során megfigyelt tevékenységek
felét kilenc percnél rövidebb idő alatt
végezték el, és csupán egytizede vett
igénybe egy óránál többet. A vezetők nem
minden esetben voltak hajlandók vagy
képesek arra, hogy egy értekezleten
hosszabb időt töltsenek egyetlen téma
megtárgyalásával. Ezek a tények a vezetési
szakirodalom legtöbb feltételezésének
határozottan ellentmondanak.”
 Csak
akkor hatékony, ha a célok és a
környezet változatlanok. A nagy mértékben
centralizált szervezetek nagyon lassan és
kevéssé sikeresen reagálnak a változó
körülményekhez.
A
központi kontroll ellenére lehetőséget
biztosít a munkatársak számára bizonyos
fokú autonómiára. Ez a vezetési mód akkor
célravezető, ha a környezet lassan és kis
mértékben változik, a célok nem túlságosan
komplexek. A nyolcvanas évekig így
működtek az egyetemek és a kórházak, de
ezt követően a gyorsan változó körülmények
hatására elavulttá vált ez a vezetési mód. A
professzionális bürokrácia hierarchikus
struktúrája egyre laposabbá,
decentralizáltabbá válik.
 Egy
alapító atya irányítja. A szervezet annak
ellenére, hogy egyszemélyi irányítás alatt áll,
rugalmas és informális. Ideális szerveződés
gyors manőverekhez és változtatásokhoz. Jól
működik vállalkozások esetében, ahol a gyors
döntések szükséges feltételei a profitnak,
ahol a megoldandó feladatok nem túl
bonyolultak.
 Komplex
és nehezen átlátható feladatok
megoldására alkalmas szervezeti forma, mely
a folytonosan változó körülmények között is
adaptívan viselkedik. Virtuális teamek,
hálózati szervezetek, virtuális szervezetek.
Project-orientált szerveződések laza
rendszere.
 Holonok:
 Stabil
környezetben
 1. stratégiai holon: defenzív, operatív
célrendszer
 2. technológiai holon: bevált technológiák,
minimális innováció
 3. HR, kulturális holon: kizárólag gazdasági
megfontolások a jutalmazás során
 5. struktúra-holon: gépies, bürokratikus
 4. menedzser-holon: autoriter
 Változó
környezetben
 1. stratégiai holon: tanuló szervezet
 2. technológiai holon: komplex technológiák,
innovatív munkások
 3. HR, kulturális holon: önkiteljesítő, kifejező munka
 5. struktúra-holon: organikus
 4. menedzser-holon: demokratikus
 „Kotter
- mivel foglalkoznak valójában a
hatékonyan dolgozó vezérigazgatók?
 · A sikeres vezérigazgatók idejük legnagyobb
részét (70-90 százalékát) másokkal töltik.
 · Másokkal töltött idejük nagy részében
rövid, kötetlen beszélgetéseket folytatnak.
Egyetlen kérdés megtárgyalására ritkán
fordítanak 10 percnél hosszabb időt.
 · Sokat kérdeznek, és úgy tűnik, ritkán
hoznak nagy horderejű döntéseket.”
· „Ritkán mondják másoknak, hogy mi a teendő,
ehelyett megpróbálják befolyásolni a többieket.
 · A vezérigazgatók időbeosztása gyakran mások
kezdeményezéseinek megfelelően alakul.
 A napi viselkedés ezen mintáit nehéz beilleszteni
olyan kategóriákba, mint például a tervezés, a
szervezés, a motiváció és az ellenőrzés.
Megállapításainak érdekes értelmezéseként
Kotter megjelölt néhány olyan viselkedési
mintát, amelyek úgy tűnik, lényeges részei a
sikeres vezetésnek. A három fontos tényező a
következő:”

 Ütemterv
 Szervezeti
hálózat kiépítése
 Végrehajtás: A feladatok megoldása a
hálózaton keresztül”
 Aki
ma a legrátermettebb, az holnap halálra
lesz ítélve. A fittségüket folyamatosan
fenntartó organizmusok a hosszú távú
nyerők. Eszköz: tudástermelés.

similar documents