Intézményfejlesztés, változáskezelés a gyakorlatban

Report
Demjén 2014.10. 16-18.
TÁMOP 3.1.4.-
12/2-2012-0920
Az intézményfejlesztés
meghatározása
Ablak módszerrel csoportonként adjuk meg az
intézményfejlesztés jellemzőit (definícióját):
 Mindenki a saját térfelére összeírja, ami
intézményfejlesztés kapcsán eszébe jut.
 Forgó rendszerben mindenki előadja az összeírt elemeket.
 Középre minden csoport összeírja azt az 5 elemet, amelyet
leginkább meghatározónak érez az
intézményfejlesztésben!
 A csoportok egy-egy tagja prezentálja a csoport munkáját
 Közös konklúzió levonása
Az intézményfejlesztés
meghatározása
 Tényekre alapozott, tervszerű változtatási folyamat,
 A tanulás eredményességének növelésére és az azt
támogató feltételekre irányul,
 Az adott intézményre adaptált,
 Az intézmény vezetésének részvételével, irányításával,
támogatásával zajlik,
 A megvalósításáért és az eredményességéért a vezetés a
felelős.
Az intézménytípusok fejlesztési
szempontból
 Kudarcot valló intézmények
 Mérsékelten sikeres intézmények
 Eredményes intézmények
Gyakorlat: Az intézményi működés egyes területeinek
jellemzői az egyes intézmény típusban
Szervezetfejlesztési modell: QuinnRohrbaugh modell
Egy intézmény a QR modellben
Emberi
kapcsolatok
modell
Innovatív
modell
Belső
folyamatok
modell
Célorientált modell
Gyakorlat I.
Jellemezzük, hogy hogyan működik a
különböző kultúrákban:
 Innováció
 DÖK
 Konfliktuskezelés
 Teljesítményértékelés
Gyakorlat II.
Osszon szét 100 pontot a QR modell
típusai között aszerint, hogy az egyes
típusokban leírtak mennyire
jellemzőek az Ön intézményére!
Majd röviden jellemezze a Quinn modell
alapján intézménye kultúráját!
Intézményfejlesztés – taktikai,
stratégiai lépések
 Mi a stratégia?
 A stratégia az irány meghatározása egy meghatározott
időszakra.
 Ez az időszak lehet rövidebb (pl. 1 év) és hosszabb is (pl. 3 év).
 A stratégia mindig meghatározott célra épül, abból szakad le
és osztálytermi (azaz a tanulás) szintre fókuszál.
 Mi a taktika?
 A taktika a stratégia megvalósítását célzó egyes lépések
sorozata.
 A stratégiával ellentétben konkrét, gyakorlati lépéseket
tartalmaz.
Stratégia elemei a közoktatási
intézményekben
 A fejlesztés irányának egyértelmű meghatározása.
 Adatgyűjtés az intézmény teljesítményéről
 Intézményfejlesztő csoport létrehozása
 A csoport tagjainak felkészítése
 A nevelőtestület fejlesztése
 Az egész intézményre a kiterjesztés
Az intézmény fejlődési képessége
Def.: Az intézménynek, mint szervezetnek az
eredményes változtatásra való képessége. Összetevői:
 A tagok egyéni tudása, készségei, képességei,







kompetenciái, tanulási képessége
A folyamatos megújulásra képes szakmai közösség,
A programok koherenciája,
A szakmai munka tárgyi feltételei,
A szervezet tanulási képessége,
Az intézmény külső környezete,
A tanulás szociális környezete
Az egyes pedagógusok kompetenciái, tanulási képessége
Az intézmények fejlődési képessége
 Kudarcot valló iskolák – mérsékelten eredményessé
válni
 Mérsékelten eredményes iskolák – eredményesség
fokozása
 Eredményes iskolák – eredményesség fenntartása
Gyakorlat
 A fenti három cél eléréséhez az egyes iskoláknak milyen
fejlesztési lépéseket javasoltok!
 A mellékelt összevágott intézkedésekkel egészítsétek ki a
táblázatot!
 Osszátok el egyenlő számban az intézkedéseket a csoport
tagjai között!
 Egyénileg soroljátok be a saját céduláitokat a három oszlopba!
 Forgószínpad szerűen mutassátok be a munkátokat (az egyes
besorolásokat indokolva)! Ahol a csoport egyetért, ott marad,
ahol nem, ott a helyéről jussatok konszenzusra!
 Prezentáció
Fejlesztési stratégiák
 Kudarcot valló iskolák – egyértelműen és célirányosan
csak néhány alapvető tantervi és szervezeti kérdésre
összpontosítani annak érdekében, hogy az
intézményen belül kialakuljon a fejlesztéshez
szükséges önbizalom és kompetencia
 Mérsékelten eredményes iskolák – pontosítani kell a
fejlesztési prioritásokat, a tanítási-tanulási kérdésekkel
kell foglalkozniuk.
 Eredményes iskolák – az intézmény képes a támogató
hálózat megkeresésére/létrehozására. Új ötletek,
módszerek megismerése, hálózati együttműködések.
A fejlesztés szakaszai - ráhangolódás
 A megnézett film alapján fogalmazzátok meg, hogy
szervezetfejlesztési szempontból milyen
mondanivalója volt az előadónak!
 Prezentáció csoportonként!
A fejlesztés szakaszai - előszoba
Néhány megválaszolandó kérdés:
1. Van-e észlelt probléma/elakadás/nehézség/fejlesztendő
helyzet, amely VÁLTOZÁST igényel?
2. Meg tudják-e a szervezetben dolgozó érintettek fogalmazni
a fejlődési célt, vagyis hogy MI legyen jobb és MILYEN az a
jobb?
3. Van-e a szervezetben elegendő belső erő, elkötelezettség,
energia a változásra és változtatásra?
4. A változás iránt elkötelezett szereplők rendelkeznek-e
felhatalmazottsággal a változtatásra, illetve akiknél a
felhatalmazottság van, nyitottak-e a változás irányába?
5. Végezetül talán a legfontosabb: megvan-e a szervezet és a
benne dolgozók alapvető egzisztenciális biztonsága?
A pozitív jövőkép – az elérendő
állapot leírása
 A változtatás legfontosabb céljait és az elérendő
jövőbeli állapotot fogalmazza meg - SMART célok
legyenek.
 A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra támogatja
ezen célok elérését és az eléréshez szükséges feladatok
végrehajtását.
 A munkatársak (egy csoportjának) aktív, alkotó
részvétele (célokkal azonosulás, feladattudatosság).
A hatékony jövőkép jellemzői
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Elképzelhető – valamilyen tevékenység vagy
szervezet jövőben milyen lesz.
Kívánatos – A változásban érdekelt embereknek
lehetőséget teremt, az érdekeit tükrözi.
Megvalósítható.
Érthető – ahhoz, hogy cselekvésre ösztönözzön.
Rugalmas – tere van az egyéni kezdeményezésnek és
az alkalmazkodásnak.
Kommunikálható – mások számára könnyen
érthetővé tehető
A jövőkép alkotáshoz néhány merész gondolat
(Jövőválasztás - Lippit, Lindemann 1968)
 Nem a jövő előrejelzése a cél, hanem a megalkotása.
 A helyzetértékeléssel és a jövőalkotással választjuk a
jövőt.
 Gondolkodjunk a jövőben.
 Probléma orientáltság helyett megoldás orientáltság.
 A szervezet minden tagja érintett, bevonható és
felelős.
Jövőválasztás – 1. sarokkő
A „rendszerben gondolkodás”, akkor van rá szükség, ha
 ha alapvető változások előtt állunk. Alapvető, ha teljesen
vagy nagymértékben felborítja a megszokott életünket,
működésünket (szerkezeti változások).
 ha dinamikusan változik körülöttünk minden. Gondoljuk
csak meg: a környezeti tényezők gyors, erőteljes, jelentős
változása előbb-utóbb alapvető változás elé állít minket is.
 ha paradigma-váltás időszakában vagyunk. Ez a manapság
sokat emlegetett tényező ebben a felsorolásban úgy jelenik
meg, mint egy átfogó, mindenre kiterjedő alapvető
változás.
Jövőválasztás – 2. sarokkő
A rendszerben gondolkodásra való átállásnak 2 feltétele
van:
 gondolkodásmód-váltás és
 cselekvési mód váltás.
Hozzáállásváltozás
Praktikus megjelenés
Megjegyzés
Gondolkodásmódváltás
Nyitottnak maradunk a kérdések felé és egyidejűleg
felfüggesztjük az értékelést.
Az „ötletroham” módszerének
alkalmazásánál valójában ezt
gyakoroljuk
Nem javítunk meg egy
„valamit” azonnal.
Ezt tesszük mindig, ha listát
készítünk, priorizálunk, teljeskörű helyzetelemzésre törekszünk a döntés előtt.
Elfogadjuk, hogy a rendszer
egyes elemeinél lehetnek
veszteségek, ha az hozzájárul a rendszer egészének
nyereségéhez / nyerő
helyzetéhez.
A priorizálások során ez is felmerül általában a veszteséggel
való közvetlen szembesülés
nélkül.
Megfogalmazzuk, vállaljuk
a felelősségünket a
változtatásban.
Az akciótervekben
egyértelműen megjelenik a
felelős személye.
Ugyanakkor személyes szinten
ezt a legnehezebb megélni, különösen, ha annak a rendszerelemnek vagyunk a tagja, ahol a
veszteség ténylegesen
jelentkezik.
Hozzáállásváltozás
Praktikus megjelenés
Megjegyzés
Cselekvési mód
váltás
Átkerül a hangsúly a
jövőalkotó módszerekre
Összefüggésben azzal, hogy
nyitottak vagyunk és nem fontos
az értékelés, legalábbis az
azonnali értékelés, minősítés.
Egyfajta minősítés a jövő előrejelzését szolgáló (számszerűsítő) módszerek alkalmazása, így
érthető, hogy nem ezek vannak
előtérbe.
Valamint összefüggésben azzal,
hogy nem „egy valamire” koncentrálunk, hanem egy szempontból (ez a jövő) ránézünk a
rendszer egészére.
Információk megosztása
Összefüggésben azzal, hogy
annak elfogadásával, hogy a
rendszer egészének optimumát
kell megtalálni.
Részvétel, közreműködés,
aktivitás (nem maradunk
kívülállók)
Összefüggésben azzal, hogy
vállaljuk a felelősségünket.
Jövőválasztás – 3. sarokkő
A modell megértése és alkalmazása annak tudomásul
vétele nélkül nem megy, hogy nem a jövő előrejelzése a
fontos, hanem a jövő megalkotása!
A feladat megoldás
jellege a kétféle
megközelítésnél
A feladatmegoldás helye
az emberi agyban és
jellemzője
Adott helyen mozgósítható
készségek és képességek
Ennek végrehajtása bal
agyféltekés tevékenység
A bal agyféltekéhez kötődik a:
A jövő előrejelzése
matematikai
(számszerűsítő)
feladat

matematika

logika

valóságértékelés

következtetés

elemzés

gyakorlatiasság

rend
A feladat megoldás
jellege a kétféle
megközelítésnél
A feladatmegoldás helye
az emberi agyban és
jellemzője
Adott helyen mozgósítható
készségek és képességek
A jövőalkotás
kreatív és kifejező
folyamat
Ennek végrehajtása jobb A jobb agyféltekéhez kötődik a:
agyféltekés tevékenység  alkotó készség
 művészi készség
 vizuális készség
 képzelet
 intuíció
 teljes kép átlátása
Jövőválasztás – 4. sarokkő
Lehetséges reakciók a változásokra, kihívásokra,
ismeretlenre, így a jövőre is:
Reakció
Típus
Időfókusz Tipikus gondolat
Ellenállás
az Ellenálló, Elutasító
múlt
Alkalmazkodás
az Apránként Feldolgozó, jelen
Alkalmazkodó
Kezdeményezés az Előremenők,
Alkotók/Teremtők,
Stratégiaépítők
jövő
„eddig jó volt”
„éljük túl, oldjuk meg”
„változtassuk meg”
Jövőválasztás – 5. sarokkő
Probléma elemzés helyett
helyzetelemzés
Nem az számít hol vagy, hanem az, hogy
merre tartasz!
Jövőválasztás megvalósítása
lépésről lépésre
1. lépés: Tekintsük át a múltat!
2. lépés: Határozzuk meg, mi az, ami működik, és mi az
ami nem!
3. lépés: Határozzuk meg értékeinket és „hitvallásunkat”!
4. lépés: Határozzuk meg a fontos eseményeket,
eredményeket és a trendeket!
5. lépés: Alkossuk meg a választ (a választott jövő képét)!
6. lépés: Fordítsuk le a jövőképet cselekvési célokra!
7. lépés: Tervezzük meg a tennivalókat!
8. lépés: A megvalósítás során kövessük a tervet!
Jövőválasztás megvalósítása
1-2. lépés
Lépések Értelmezés
Alkalmazható módszerek
1.
Helyzetelemzés a múlt eseményei,
eredményei alapján
Helyzetértékelő módszerek
2.
Helyzetelemzés a jelen eseményei,
adottságai alapján
Helyzetértékelő módszerek, s
mindenképpen SWOT-analízis
(különösen erősségek és
gyengeségek/fejlesztendők)
Jövőválasztás megvalósítása
1-2. lépés
Helyzetelemző módszerek megismerése szakértői
mozaik segítségével:
1. lépés: egyénileg mindenki megismerkedik a
témájával (kérdéseket felírni)
2. lépés: csoporton belüli konzultáció, csoportkérdés a
trénernek
3. lépés: keveredés, majd mindenki a saját témáját
megismerteti a csoport többi tagjával!
4. lépés: további, az intézményfejlesztés szempontjából
releváns módszer ismertetése vagy egy megismert
módszer alkalmazási lehetőségének a feltárása
Példa további módszerekre - kérdések
 A változás szükségességének eldöntését segítő
kérdések:
 Szükség van-e a változásra a szervezetünkben?
 Mi történik, ha nem változtatunk?
 Min kellene/min nem szabad változtatnunk?
 Miért kellene/miért nem szabad változtatnunk?
Példa - erőtérelemzés
A fejlesztési cél elérését A segítő hatás mértéke
segíti
A fejlesztési cél
elérését akadályozza
Az akadályozó hatás
mértéke
A hatás
felhasználásának
módja
A hatás
semlegesítésének
lehetőségei
Példa - Gondolatok térképe
Jövőválasztás megvalósítása
1-2. lépés
Lépések Értelmezés
Alkalmazható módszerek
1.
Helyzetelemzés a múlt eseményei,
eredményei alapján
Helyzetértékelő módszerek
2.
Helyzetelemzés a jelen eseményei,
adottságai alapján
Helyzetértékelő módszerek, s
mindenképpen SWOT-analízis
(különösen erősségek és
gyengeségek/fejlesztendők)
Jövőválasztás megvalósítása
3-4. lépés
Lépések Értelmezés
Alkalmazható módszerek
3.
Misszió és értékrend meghatározása
Helyzetértékelő módszerek
4.
Töréspontok meghatározása és
előrejelzés, alternatívák
Információgyűjtéshez előrejelző
módszerek (prognózis-készítés,
trendszámítás, stb.)
Értékeléshez helyzetértékelő
módszerek,
Jövőválasztás megvalósítása
5-6. lépés
Lépések Értelmezés
Alkalmazható módszerek
5.
Jövőkép-alkotás
Vizualizáló módszerek
6.
Stratégiai területek meghatározása,
célmegfogalmazás
Rendszerezés, priorizálás
(alternatívák közötti
választáshoz), célkritériumok
alkalmazása
Jövőválasztás megvalósítása
7-8. lépés
Lépések Értelmezés
Alkalmazható módszerek
7.
Akcióterv-készítés, részletes tervezés
Akció-terv sablonok
Projekttervezés
8.
Irányítás, feltételbiztosítás, mérés,
értékelés
Nyomonkövetési módszerek,
jelentésrendszerek
A jövőkép eléréséhez szükséges
változtatás sikerkritériumai
 Sikerült az eltervezett változtatást véghezvinni.
 A szervezet új működése megfelel a várakozásoknak.
 A szervezet egészének túlzott ráfordítása nélkül ment
végbe.
 A szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű
ráfordítása nélkül ment végbe
Mi kell a változtatáshoz?
EL*EL*EL*EL>ELLENÁLLÁS
ELégedetlenség
ELképzelés a jövőről
ELső lépések
ELkötelezettség
Ha valamelyik hiányzik?
A változási görbe
ELKÖTELEZŐDÉS
•Az új stratégia hangsúlyozása
ELUTASÍTÁS
•Felkészültség
•Jutalom és közös öröm
•A változáskezelés megszervezése
JÖVŐ
•Tájékoztatás
•Világos elvárások
JELEN
ELFOGADÁS
•Segítsd őket
•Bevonás
•Közös új jövőkép
ELLENÁLLÁS
•Egyéni érdekeltség
Fogadd el az elkeseredést
•Figyelem
•Empátia
•Magyarázat
FORDULÓPONT
„KITARTÁS!”
A változásokkal szembeni ellenállás
legfontosabb okai
1. Egyéni érdekek féltése
Félnek attól, hogy megváltoznak a szervezeten belüli
kapcsolatrendszerek, másokkal kell együttműködniük,
csökken a mozgásterük, kisebb döntési szabadságot
élveznek majd.
A változásokkal szembeni ellenállás
legfontosabb okai
2. Értetlenség, bizalomhiány
Bizonyossággal kijelenthető, hogy a nem megfelelő
információáramlás komoly problémák forrása lesz.
Ha a munkatársak nem rendelkeznek pontos
ismeretekkel arra vonatkozólag, miért is van szükség
bizonyos változtatásokra, akkor az azzal kapcsolatos
erőfeszítéseket szükségtelennek, felesleges idő- és
energiaráfordításnak fogják tartják, ráadásul
bizalmatlanság alakul ki az érintettek és a változást
kezdeményezők között.
A változásokkal szembeni ellenállás
legfontosabb okai
3. Eltérő érdekek
Az eltérő személyes motivációk szintén nem segítik a
változások gyors és hatékony lebonyolítását.
Valamennyi változás érdekütközésekkel jár, ezért a
menedzsmentnek előre fel kell készülni a változási
folyamatot kísér
konfliktusok értékteremtő feloldására. Figyelembe kell
venni, hogy az érintettek a szervezet különböző szintjein
dolgoznak, különböző felelősségi körökben, ebből kifolyólag
különböző módon látnak egy-egy szituációt.
A változásokkal szembeni ellenállás
legfontosabb okai
4. Alacsony toleranciaszint
A dolgozók között sokan vannak, akik úgy érzik, azért
Van szükség változásokra, mert ők rosszul végzik a
munkájukat. Ez könnyen negatív hozzáállást –
Esetenként a változások elszabotálását – eredményezhet.
Ráadásul a változási folyamat következtében általában új
munkastílust és módszereket kell elsajátítani, amelyet sok
munkatárs nehezen teljesíthet elvárásnak fog tekinteni.
A változásokkal szembeni ellenállás
legfontosabb okai
5. Az átmenet előtti értékek felértékelődése
Szinte biztosan bekövetkező hatás, a „sokkal jobb volt
minden a régi szép időkben!”, de akkor nagyon kevés
pozitív kijelentés hangzott el , amikor a „régi szép
idők” voltak! DE! Van két sajátossága a „régi szép
időknek”! Stabilitás és biztonság!
Feladat:
Gondoljuk végig a következő ellenállásokkaal
szembeni megoldási lehetőségeket!
Mit kell tennünk ha .... ?
- az érintett az egyéni érdekeit félti
- értetlenség, bizalomhiány jellemzi a szervezet
- eltérőek az érdekek, intézményi szinten
- alacsony a toleranciaszint
- az átmenet előtti értékek felértékelődése
Ellenállás kezelése
1. Tájékoztatás, oktatás
A változási folyamat megkezdése előtt tájékoztatni kell az
érintetteket a célokról, várható eredményekről, az ő
munkájukra gyakorolt hatásokról.
Nagyon fontos, hogy megértsék a folyamat értelmét, mert
csak akkor tudnak elköteleződni mellette.
Így csökkenthetjük az érintett dolgozók bizonytalanságát, és
elejét vehetjük az esetleges dezinformációs
folyamatoknak.
Ellenállás kezelése
2. Aktív részvétel a változási folyamatban
Tanácsos a munkatársakat arra ösztönözni, hogy
mondják el meglátásaikat, ötleteiket a változási
folyamattal kapcsolatban. Ekkor úgy érezhetik, aktív
részesei a környezetükben folyó történéseknek. Ez
olyan szituációkban hasznos megoldás, ha az
érintettek tisztában vannak a problémával és segíteni
szeretnék a fejlesztést.
Ellenállás kezelése
3. Támogató vezetői magatartás
A vezetésnek segítenie kell a változás megértését, oda kell
figyelni a beosztottakra, különösen, ha a változással
szembeni ellenállás oka az újtól való félelem.
Ellenállás kezelése
4. Tárgyalások, megállapodások
A vezetés nagy valószínséggel támogatást talál a változásokhoz,
ha céljait munkatársakkal megvitatva, azokkal egyezségre
jutva határozza meg, ha megoldásokat keres azokra a
problémákra, amelyeket változások generálnak.
A VÁLTOZÁS/VÁLTOZTATÁS IRÁNTI
ELKÖTELEZETTSÉG MEGTEREMTÉSE
 Legyen tere a részvételnek a változás/változtatás
eltervezésében!
 A változásra irányuló alapvető döntésen belül legyenek
választási lehetőségek!
 Legyen tiszta kép a változásról, egy „vízió”-t az új
állapot részletezésével!
 A lehető legteljesebb mértékben kapjon mindenki a
tervezett változásra vonatkozó információkat!
A VÁLTOZÁS/VÁLTOZTATÁS IRÁNTI
ELKÖTELEZETTSÉG MEGTEREMTÉSE
 A nagy változást felosztani kezelhető és ismerősebb
lépések sorozatára: hadd tegyenek az emberek először
kis lépést.
 A minimumra kell csökkenteni a meglepetéseket, előre
figyelmeztesd az embereket az új követelményekre!
 Legyen idő a változás követelményeit megemészteni–
legyen idő megszokni a változás gondolatát, mielőtt
elkötelezik magukat.
 Újra meg újra adjuk tanújelét a saját elkötelezettségünknek a változás iránt.
A VÁLTOZÁS/VÁLTOZTATÁS IRÁNTI
ELKÖTELEZETTSÉG MEGTEREMTÉSE
 A követelményekés elvárások egyértelműek, világosak
legyenek – mindenki tudja pontosan, hogy képesek
arra, amit vársz tőlük.
 Pozitív módon visszacsatolni a jó teljesítményt,
tudatosítani az emberekkel, hogy képesek arra, amit
elvárás tőlük!
 Keresni és jutalmazni kell az úttörőket, az újítókat és a
korai sikerek szolgáljanak modellként!
 Biztosítani kell, hogy úgy érezzék a résztvevők,
megkapják az ellenszolgáltatást azért a külön időért és
energiaráfordításért, amit a változás követel.
A VÁLTOZÁS/VÁLTOZTATÁS IRÁNTI
ELKÖTELEZETTSÉG MEGTEREMTÉSE
 Lehetőleg kerülni kell, hogy a változásnak nyilvánvaló
„vesztesei” legyenek (de ha mégis vannak, légy velük
becsületes – kezdettől fogva)!
 Engedd kifejezésre juttatni a nosztalgiát és a múlt
siratását – azután teremts olyan dolgokat, amiért
lelkesedni lehet a jövőben
Az elkötelezettség hiányának jelei
 Első reakció az ellenállás.
 Alacsony bizalmi szint a vezető iránt.
 Másban keresi a hibát, a problémákat külső okokra
vezeti vissza.
 Nem megoldást keres, hanem a problémát
hangoztatja.
 Elszigetelt.
 Negatív véleményét nem fejezi ki, de frusztráltságát
kifejezi.
Vezető feladatai az elkötelezettség
területen
 Saját elkötelezettség megteremtése és ennek
folyamatos tanújele!
 A munkatársak elkötelezettségének megteremtése:
 Segíteni, hogy jobban teljesíthessen (mérce)
 Követelmények, elvárt eredményeket világossá tenni.
 Megfelelő hely/szerep megtalálása.
 A teljesítmény és nem a személy minősítése.
 Sok kommunikáció, megbeszélés
Helyzetfeltárás –
eredményesség jellemzői
 Vannak jó fejlesztési célok és azok elérése - hatásosság
 A célok eléréséhez szükséges erőforrások
rendelkezésre állása, felhasználása - hatékonyság
 A partnerek elégedettsége – minőség
Gyakorlat:keressünk példákat arra, hogy milyen
tényezők befolyásolhatják az eredményességet egy
intézményben?
Az eredményességet befolyásoló
tényezők
 Tanulóval kapcsolatos jellemzők: Egyéni képességek,
adottságok; szocioökonómiai státusz; motiváció
 Tanítási környezet: Tanulási/tanítási gyakorlat
(módszerek, eszközök használata, interakciók tanár és
dák között); követelmények és értékelési gyakorlat;
pedagógiai dokumentumok; elvárások; iskolai
környezet (partnerek, vezetés, felszereltség)
 Tanárok mérhető és nem mérhető tulajdonságai
(szaktárgyi tudás, tanítási gyakorlat, képzések –
verbális képességek; kreativitás; kooperativitás)
Intézmény Fejlesztő Csoport
Ha tisztáztuk a változás szükségességét, akkor kell egy
csapat, aki végigviszi a változtatást!
Mikor hozzuk létre: nincs egységes válasz!
Létszám: 5-8 fő
Létrehozás módja: vezetői felkérés vagy önként
jelentkezés
Összetétel: lehetőleg minden szintről legyenek dolgozók
Felhatalmazás: világos, mindenki számára érthető
kompetenciák!
Hogyan válasszunk: elkötelezettségi térkép
Elkötelezettségi térkép
Nem elkötelezett
Elkötelezett
Befolyásos
Nem befolyásos
Tájékozott
Tájékozott
Tájékozott
Tájékozott
Alkalmassági térkép
Nem hajlandó rá
Hajlandó rá
Képes rá
Nem Képes rá
R4
R2
R3
R1
IFCS gyakorlat
 Töltsük ki az elkötelezettség térképet!
 IFCS-t hozzunk létre:
 Kik legyenek a tagjai?
 Hogyan jöjjön létre?
 Feladata, hatásköre felelőssége?
 Működési és munkarendje?
 Hol helyezkedik el az intézményi hierarchiában?
Disputa gyakorlat
Disputa – változás kezdetén a mozgató és a fékező
erők csatája, segíti az állítás mellett és ellen szóló
érveket kritikusan gondolkodva összegyűjteni.
Szabályai kötöttek!
Tételmondat 1: Az intézményeknek folyamatos
változásra/változtatásra van szükségük!
Szintetizáljunk – fejlesztési terv
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
lépés –a változtatás szükségességét mindenkinek
világossá tesszük!
lépés – válasszuk ki a fejlesztendő területet!
lépés - fogalmazzuk meg ezen területre a pozitív
jövőképet!
lépés – alakítsunk IFCS-t!
lépés – készítsünk helyzetelemzést a területre
lépés – határozzuk meg a területre vonatkozó távlati és
rövid távú céljainkat
lépés – készítsünk cselekvési tervet (lásd következő dia)
Cselekvési terv
Feladatok/ Érintettek
tevékenységek
Felelős
Határidő
Eredmény
Igazolás
módja
A fejlesztési terv megvalósítását
segítő eszköz használata
 A fejlesztési terv tevékenységei - GANT-diagram,
mérföldkövek és indikátorok választása
 Cselekvési terv tevékenységei - GANT-diagram,
indikátorok választása
Indikátorok
 Ez is SMART!
 Mutatók fajtái:
 Bemeneti
 Kimeneti
 Eredmény
 Hatás
Értékelés/ellenőrzés
 Milyen a jelenlegi értékelési/ellenőrzési rendszer?
(külső/belső)
 Milyen a kapcsolat az értékelési/ellenőrzési rendszer
és a fejlesztés között?
 A fejlesztés értékelése: célok és az elért eredmények
szembeállítása
 Egyéb kérdések: ki, mikor, milyen módon, miért
csináljuk? Kiket érint? Mire kapunk választ?
Fenntartás
 Ideiglenes rendszer
állandó rendszer
 Ideiglenes rendszer: a fejlesztés rendszere
 Állandó rendszer: az intézmény rendszere
Gyakorlat: Mivel biztosítható az elért eredmények, célok
intézményesítése?
Vezető szerepe
Gyakorlat: Milyen hasonlóságokat és milyen
különbségeket találtok Scott és Amudsen vezetési
stílusában? Van- e ezek között a számunkra
általánosítható tanulság?
Vezető szerepe – vezetési stílus
 Előíró: a vezető pontosan megmondja mit, mikor,
hogyan kell tenni.
 Magyarázó: A vezető az utasításokat magyarázatokkal
látja el, elfogadtatja azokat.
 Bevonó: a beosztott véleményét kikéri, vele együtt
dönt, közben támogató magatartást tanúsít
 Delegáló: az utasítások elvégzésében szabad
mozgásteret biztosít az önirányításra képes,
elkötelezett kollégáknak
R1 – nem képes, nem hajlandó
Határozott, részletes utasítások! A teljesítmény
elmaradása esetén részletesebb magyarázat
(szájbarágás).
Célravezető magatartás: határozott utasításadás,
alacsony szintű kapcsolat.
R2 – nem képes, de hajlandó
 Az erőfeszítéseire, motivációira építve részletes
magyarázatokkal ellátott feladat adás. A hajlandóság
elismerése.
 Célravezető magatartás: Részletes feladat és elvárás
ismertetés, magas szintű kapcsolattartás
R3 – képes, de nem hajlandó rá
 Az elvárt szakmai tudás megvan, képesek a feladatok
elvégzésére azok különösebb részletezettség nélkül
megadása mellett is, de nincs motiváltság, lógásra
hajlamosak.
 Célravezető magatartás: biztatás, bátorítás, dicséret
mellett folyamatos ellenőrzés, intenzív párbeszéd (az
önálló feladatmegoldó képességükre, munkájuk
értelmére rávilágítani)
R4 – képes és hajlandó
 Tudja mit kell csinálni és még élvezi is (akár nálunk is
jobban )
 Célravezető magatartás: folyamatos kapcsolattartás
inkább érdeklődés (hol tart, mit végzett el, mi fog
következni,…). A kapcsolatban kevésbé érződik az aláfölé rendeltség, inkább partneri viszony! Alacsony
szintű feladatkiadás és alacsony szintű kapcsolattartás!
Vezető szerepe - Változás vezetési
taktikák
 Beavatkozási taktika: a vezető egy személyben
avatkozik be a dolgozik menetébe, kezdeményezi és
bevezeti a változásokat.
 Részvételi taktika: a vezető csak az irányvonalat és a
korlátokat határozza meg, a többit a csoportra bízza.
 Szakértői meggyőzésen alapuló taktika: a fejlesztés
tervét külső szakértő dolgozza ki, az elfogadás esetén a
megvalósítás a vezető feladata.
 Kényszerítő taktika: a vezető a maga által elkészített
tervet hatalmi eszközökkel viszi át.
Vezető szerepe – változási folyamat
menedzselése
 Újra és újra tanújelét add az elkötelezettségednek!
 Hagyj teret a részvételnek!
 Hagyj választási lehetőséget!
 Adj tiszta képet!
 Oszd meg az információkat!
 Nagy lépés helyett kis lépések sorozata!
 Első lépés gyors siker!
 Legyen idő a változások megemésztésére!
 Világos mércék és követelmények!
Vezető szerepe – változási folyamat
menedzselése
 Biztosítsd folyamatosan a kollégákat, hogy képesek rá!
 Dicsérd meg a legkisebb jó teljesítményt is!
 Keresd és nagy nyilvánosság előtt jutalmazd az
úttörőket, újítókat!
 Éreztesd a kollégákkal, hogy az energia és
időráfordítás megtérül!
 Ha lehet, ne legyenek vesztesek, ha nem lehet, akkor
légy velük becsületes!
 Legyen lehetőség elengedni a múltat (kis
nosztalgiázás, múltsiratás, majd lelkesedés a jövőért!
Vezető szerepe – amin nem lehet
változtatni, de építeni lehet rá!
 15% innovátor
 30% korai követő
 30% kései követő
 15% kullogó
 10% nem oda való
„Vágyakozás” elérése
„Amit a szem nem lát, azért a szív nem fáj!”
 „Jó gyakorlatok” keresése (külső, belső)
 Konferenciák, szakmai napok,
 Szakirodalom
 Benchmarking
Belső tudásátadás
 Tematikus műhelymunkák, megbeszélések
 Feladatbank, módszertani bank, „eljárásrendek”
 Mentorálás
 Hálózati együttműködés
 Csoportos tanítás
Alkotó gondolkodókká váljanak és Tanuló
szervezetté





Nyitottak a változásra
„Meg tudom csinálni?” beállítottságúak
A sikerre és az erősségeikre építenek.
Úgy érzik, hogy maguk határozzák meg a körülményeket.
A kockázatok és a kihívások arra ösztönzik őket, hogy
kiemelkedően teljesítsenek.
 Jelen és jövőorientáltak.
 Tanulnak a hibáikból, szilárd az önbecsülésük.
 Az elérendő eredményekre figyelnek.
Tanuló szervezet jellemzői
 Rendszerben gondolkodás
 Közös jövőkép kialakítása, „karbantartása”
 Csoportos tanulás
 Belső meggyőződése, gondolati minták, szervezeti
mémek ismerete
 Önirányítás
 Sokszínű, gyakori kommunikációs szituációk
FEL A FEJJEL, SZOMBAT
VAN!!!

similar documents