Fremtidens udfordringer

Report
 Ledelse med kant
 Hospice og Palliative Enheder,
 Lederseminar 2014
 Fremtidens strategiske udfordringer for ledere i
hospice og palliative enheder
 Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og
ledelse, Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet
 Tidligere leder af HD-O, MPM og FMOL
1
Tankegangen i mit oplæg
 Et par ord om min baggrund samt spørgsmål til eftertanke
 Nogle refleksioner over fremtidens udfordringer
 Jeres organisations ”eksistentielle” spørgsmål og arbejdet
hermed
 Strategisk ledelse
 De tre F’er
 Strategiske arenaer og strategisk manøvrering
 Pointer: I er en del af noget der er større end jer selv og skal
på samme tid samarbejde og konkurrere, fokus på identitet og
legitimitet
 Kom endeligt med spørgsmål og kommentarer med det
samme!
2
3
4
Tre bøger om strategisk ledelse: 1996,
2004 og 2014
5
Spørgsmål til eftertanke
Hvor er I mon10 år fra nu?
Hvordan forvalter I Jeres succes?
Pionerer og entreprenører, hvad nu?
Hvordan bringer I jer sikkert ind i fremtiden?
Hvor udbredt er forståelsen for Jeres eksistens og overlevelse blandt Jeres
nærmeste samarbejdspartnere?
 Hvor lang tid bruger I på at tænke over og arbejde med de eksistentielle
spørgsmål
 Jeres mission
 Jeres vision
 Hvad der truer Jeres fremtid
 Hvad I kan gøre i dag for at skabe (forudsætningerne) for en god/bedre
fremtid





6
Interessenterne og råderummet
7
Råderummet
 Rummeligt, snævert, indsnævret eller ?
 Selvejende institution under regionen, monopol og fuld
offentlig finansiering, stor (ekstern) legitimitet, godt image
 Teams i et hospital
 Det afhænger af seendet!
 Det ledelsesmæssige råderum er både objektivt og subjektivt!
 Som med lederroller: givet, til forhandling og erobring!
 Man skal kunne se mulighederne og udnytte tilfældet!
 Det afhænger af tilfældigheder og omstændigheder, men under
alle omstændigheder af seendet,
 fortolkning, beslutning og handling!
8
Fremtidens udfordringer
 Fremtiden bliver med sikkerhed anderledes
 Den nuværende (moderniserings)dagsorden, som vi kommer
til at leve med et stykke tid er til at forudse:
 Koncernledelse og stort er godt!
 Konkurrence og samarbejde på samme tid!
 Velfærdsklemme: produktivitet, effektivitet og innovation
 Reengineering, genopfindelse og civilsamfund
 Moderne velfærdsteknologi
 Telemedicin, selvmonitering, selvdiagnostisering
 Paradigmeskiftet fra pleje til selvhjælp
 Forudsætningen i alle tilfælde er strategisk lederskab: retning,
mening og energi!
9
Samarbejde forudsætter forståelse og
gensidig tillid
10
Samarbejde forudsætter forståelse og
gensidig tillid
11
Konkurrence forudsætter villighed til
at fremme egne interesser





Realistiske analyser af den strategiske situation
Evne til at se mulighedere
At udnytte dem og
Tilfældet
Strategisk manøvrering
 Men både når der er tale om samarbejde og mere eller
mindre direkte konkurrence skal man kende sig selv og med
fordel dyrke sin egenart, det man er særligt gode til
12
Det strategiske arbejde: fit og
alignment!










13
Strategi er en teori om fortidig og fremtidig succes!
Strategien er et narrativ om, hvem vi er og ønsker at være!
Det væsentligste ledelsesredskab er ølkassen!
Givet missionen, hvordan så udvikle visionen og strategierne?
Kan vi se ind i fremtiden, forudse, foregribe og skabe den?
Fremskrive: SWOT m.m.
Forudse: hvad siger historien
Forestille: visionering, scenarier m.m.
Hvordan skabe alignment?
Her er teorien om strategiske arenaer nyttig!
De mange strategiske arenaer, som kan rumme
kompleksiteten og kompliceretheden








14
Den politiske arena
Produktionsarenaen
Den kulturelle arena
Den sociale arena
Bevidsthedsarenaen
Trosarenaen
Arkitektur og æstetikarenaen
Markedet
Jeg har testet teorien af gennem 10 års
forskning i regioners og kommuners udvikling
Teorien og modeltænkningen om
strategiske arenaer
 Anvendes til at lave analyser af den strategiske situation
 Med henblik på at bestemme strategiske fit og misfit
 Den er god til at sikre alignment gennem valg af
understøttende delstrategier i forhold til allerede udmeldte
politikker, planer og overordnede strategier
 Den lægger op til strategisk manøvrering
 Den er god til at identificere barrierer mod strategiske
forandringsinitiativer
 Og anbefale forandringsstrategier
 Timing, kobling og manøvrering mellem strategiske tiltag på
forskellige arenaer
16
Differentiering og organisatorisk
identitet
 Differentiering:
 Hvad er jeres kerneopgave og jeres kernekompetencer?
 Selvejet under regionen, bestyrelsen og de frivillige
 Den tværfaglige indsats i samarbejdet med de frivillige og pårørende
 Hvordan differentierer I jer fra de andre?
 Benyt eventuelt the grid: øg, reducer, fjern og tilføj!
 Jeres organisatoriske identitet er en nødvendig men kritisk forudsætning for
organisationens virke!
 Den skal skabes, vedligeholdes og genskabes
 Hvilke arenaer er i spil?
 I det mindste: trosarenaen, bevidsthedsarenaen, kulturarenaen, den
sociale arena, arkitektur- og æstetikarenaen
 Den politiske arena spiller indirekte ind via bevidsthedsarenaen
17
Hvordan kan I være med til at sætter
dagsordenen for de kommende år?
 I skal vide hvem I er (mission, kerneopgaver og kompetencer)
 I skal vide hvad I vil – gør I det?
 I forhold til udvalgte dagsordener, hvem er da de centrale
interessenter? Hvordan sikre en koalision for?
 I skal kunne manøvrere på de relevante strategiske arenaer:
ikke mindst i offentligeheden (bevidsthedsarenaen) og i
forhold til interne og eksterne beslutningstagere (den politiske
arena)
18
19

similar documents