Personalijuhtimine

Report
I Personalijuhtimise/juhi roll
organisatsioonis
Mõisted, inimkapitali investeerimise strateegiad, ootused
HR-ile, HR strateegia loomine, mõõdikud, HR funktsiooni
ülesehitus, tavad mujal maailmas, HR tööks vajalikud
kompetentsid
Definitsioonidest
•
•
•
Personalijuhtimine (Human Resource Management) on inimressursi rakendamine
organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides (Mondy, 1999)
Personalijuhtimine (HRM) on strateegiline ja järjepidev lähenemine organisatsiooni
kõige väärtuslikuma vara – inimeste, kes annavad oma individuaalse ja kollektiivse
panuse organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse – juhtimisele (Armstrong, 2006)
Ressurss või personal või...
– inimressurss (human resource) – üks organisatsiooni tegevuseks vajalikest
ressurssidest (inimesed, tehnoloogia, aeg, raha)
– inimkapital (human capital) – vastand füüsilisele kapitalile
– personal (personnel) – viitab personalijuhtimise (personnel management)
administratiivsele iseloomule
– tööjõud (workforce, manpower, labor) – enamasti oskustöölised, kelle hulka ei
arvata juhtkonda; ka kogu töötajaskond, kes on töö teostamiseks saadaval; ka
abstraktne mõiste inimpingutuse kohta (kui vastand loomadele ja masinatele);
mistahes töö, eeskätt viitega füüsilisele pingutusele ja oskuste vahetamisele raha
vastu
– kaader (кадры) – viitab nõukogudeaegsele perfokaartidel ja paberimajandusel
põhinevale kaadri inspekteerimisele; ka mõiste filmindusest
Organisatsiooni kapital
Organisatsioon
Materiaalsed
varad
Intellektuaalne
kapital
Hooned, seadmed jm
tegevuseks vajalik vara
Kliendikapital
Klientide hulk, ulatus,
sügavus, lojaalsus
Finantskapital
Omakapital, laenud,
finantsinvesteeringud
Inimkapital
Töötajate teadmised,
oskused, motivatsioon
Struktuurkapital
Patendid,
infosüsteemid,
protsessid, poliitikad
3
Inimkapitali investeerimise strateegiad
• Investeerigu teised (Let Others
Do It)
• Investeerime miinimumi
• Sama palju kui teised (Invest
with the Rest)
• Nii, et valus hakkab (Invest
Until it Hurts)
• Nii palju kui ära tasub (Invest
as Long as There Is a Payoff)
Jack J. Phillips, 2005 põhjal
4
Let Others Do It
• Värvatakse ainult professionaalseid töötajaid
• Värvatakse ajutisi ja lepingulisi töötajaid (eriti
ebastabiilses keskkonnas)
• Allhangitakse tegevus
Funktsioon
Raskusaste
Kulud
Riskid
Ebaoluline tugifunktsioon
(nt haldus)
lihtne
madalad
madalad
Oluline tugifunktsioon
(nt IT, palgaarvestus, koolitus)
mõõdukas
mõõdukad
mõõdukad
Põhitegevus
raske
kõrged
kõrged
Põhiprobleem: iga uus värbamine on kallim kui eelmised
5
Invest the Minimum
• Äri on orienteeritud mahule
• Wal-Mart “to lower the world’s cost of living”
– Madalad palgad
– Minimaalsed soodustused
– Teadlik tööseaduste rikkumine (ohutusnõuded, tööaja
arvestus)
– Voolavus üle 100%
Põhiprobleem: enamasti ei mõista need
ettevõtted lõpuni voolavusega seotud kulu
6
Invest with the Rest
• Pidev benchmarking
– erinevate personalikulude ja investeeringute osakaal
kogukuludes
– kulude suhe käibesse, kasumisse
– kulu töötaja kohta
– palgauuringud
– HR funktsiooni ülesehitus ja hind
• Saratoga Instituut (PWC), Mercer, Towers Watson, Hewitt
Põhiprobleem: best practice ≠ best fit
7
Invest Until It Hurts
tootlikk
us
• Kõikvõimalikud soodustused, lühem töönädal,
värskete HR ideede ja juhtimisgurude mõtete kiire
rakendmine jne
investeering
inimkapitali
Põhiprobleem:
oht üleinvesteerida ja kasu asemel
kahju tekitada
8
Invest as Long as There is a Payoff
• Püütakse arvestada investeeringu tasuvust ehk
ROI ‘d
ROI = tulud/kulud x 100%
• Ellu viiakse vaid need projektid, mille tasuvus
ületab organisatsiooni kapitali hinda, sisemiselt
seatud piiri või mis on teiste projektidega
võrreldes tasuvamad
Põhiprobleem: mõnedes valdkondades on ROI
arvutamine kergem/mõttekam kui teistes
9
Strateegia loomise protsess
Keskkonna analüüs
• majanduslik
• sotsiokultuuriline
• tehnoloogiline
• poliitiline
Ohud ja võimalused
Hetkeolukorra
hindamine
Tegevusvaldkonna
analüüs
Strateegilised
valikud
• missioon
• ülesanded
• eesmärgid
• strateegiad
• struktuur
• areng
• konkurents
• üksuse tasandil
• korporatiivselt
Hindamine
• ressursivajadus
• risk / tulu
Rakendamine
Positsioneerimine
Ettevõtte analüüs
• struktuur
• ressursid
• protsessid
• kultuur
Tugevused ja nõrkused
Kuidas me sinna saame?
Kuhu me peaksime jõudma?
Kus me praegu oleme?
De Klyver & Pearce (2006)
Väljakutsed organisatsioonidele
What do you see as the primary business challenges currently
affecting your organization? (%)
IBM Global Human Capital Study (2008)
Top HR prioriteedid 2010-2012
5th European HR Barometer (2010)
Ootused HR-ile
• Paindliku töötajaskonna kujundamine
– oskuste vajaduse ja pakkumise prognoosimine 3-5 aasta lõikes
– ekspertide identifitseerimine, olemasolevate oskuste kaardistamine
– organisatsioonisiseste koostöövõrgustike tekke soodustamine
• Liidrite arendamine
– potentsiaalsete liidrite tuvastamine
– mitmekesise kogemuse võimaldamine
– mentorluse juurutamine
• Talentide arendamine
– olemasolevate töötajate oskuste arendamine
– töötajate hoidmine
– uute talentide värbamine
• Andmeanalüüsi tagamine
– HR infosüsteemi arendamine
– oskuste olemasolu ja vajadust, tööjõu tootlikkust ja ressursi saadavust
kajastavate mõõdikute seadmine
– HR töötajate analüütilise võimekuse kasvatamine
IBM Global Human Capital Study (2008)
Organisatsiooni elutsükkel ja HR
Uus kasv
• Uute turgude ja
teenustega seotud
võtmeoskuste
arendamine
Algus
Kasvamine
Küpsemine
Langus
• Ressursi
planeerimine
• Võtmeisikute (sh
juhtide) värbamine
ja koolitamine
• Organisatsiooni
disan ja kultuur
• Suutlikkus lisada
piisava
kvalifikatsiooniga
tööjõudu
• Võtmeisikute hoidmine
ja motiveerimine
• Suutlikkus kasvatada
efektiivsust ja
vähendada kuluteadlikult
tööjõudu
• Töösuhete korrektne
administreerimine
• Suutlikkus tööjõudu
kiiresti vähendada ja
ümberpaigutada
Organisatsioonikultuur ja ootused HR’ile
Roger Harrisoni tüpoloogia põhjal
Harrison, Stokes (1992)
Arendada organisatsiooni
kultuuri, korraldada ühisüritusi ja
värvata toetavaid
meeskonnakaaslasi
Aluseks on indiviidi ja
organisatsiooni vastastikune
usaldus; rahulolu allikaks on
inimestevahelised suhted
Low centralization
SUPPORT
Inimesi liidab ühine visioon;
süsteemid ja struktuurid
teenivad missiooni huvisid ja
ACHIEVEMENT neid muudetakse, kui seda on
vaja
Low
formalization
Põhineb kõigi organisatsiooni
liikmete poolsel hierarhia ja
ebavõrdse kohtlemise
aktsepteerimisel
Tegutseda info koguja,
vahendaja ja katalüsaatorina
juhtkonna ja tavatöötajate
vahel
Hansapanga organisatsioonikultuurist
Innustada töötajaid ühiste
eesmärkide saavutamisele, luua
tulemusjuhtimise ja
motivatsioonisüsteeme
High
formalization
POWER
ROLE
High centralization
Hoolikalt kujundatud rollide
süsteem, milles tulemus
sõltub struktuuridest ja
protseduuridest
Kehtestada selged protseduurid,
ametijuhendid,
kompetentsimudelid ja
hindamispõhimõtted
Hea personalistrateegia
•
•
•
•
•
•
Vastab küsimusele: kuidas
rakendada inimesi nii, et
tagada organisatsiooni
visiooni saavutamine
parimal võimalikul viisil?
Rahuldab ärivajadusi
Põhineb põhjalikul analüüsil
mitte unistustel
On tõlgitav konkreetsete
tegevuste keelde
Koosneb omavahel
seostatud tükkidest
Arvestab nii juhtide,
töötajate, omanike kui ka
organisatsiooni kui terviku
vajadusi
“A good strategy is one
which actually makes people
feel valued”
Paar HR strateegia näidet:
Citigroup
• We are a solutions oriented global team of
Human Resources professionals. Our
objectives are to:
– Recruit, develop and retain the best talent.
– Ensure employees are fairly compensated based
on their performance.
– Design benefit and work/life programs that allow
employees to manage their needs.
– Promote diversity and community involvement
as core to all we do.
– Develop growth oriented leaders with global
mindsets who operate locally in accordance with
our Shared Responsibilities.
GlaxoSmithKline
• We want GSK to be a place where the best
people do their best work
Personalitöö korralduslik mudel
HR protsessid
Organisatsiooni
(sh HR) strateegia
seadmine
Seadusandlus
Töösuhete ja
distsiplinaarküsimused
Administreerimine ja
aruandlus
Tehnoloogia
Majandus
Töö analüüs,
hindamine ja ressursi
planeerimine
Personalijuhtimine
Töötervishoid ja
tööohutus
Organisatsioonikultuur
Kliendid
Konkurendid
Tööturg
Värbamine
ja valik
Koolitus ja
arendamine
Ühiskond
Tasustamine ja
motiveerimine
Ametiühingud
HR üksuse struktuur
Ulrich, Younger, Brockbank (2008)
Rollid personaliüksuse sees
• Service center (teenusekeskus) – standardsed
administratiivsed ülesanded, töötajate nõustamine ja
iseteenindus
• Corporate HR (tsentraliseeritud personaliüksus) - vastutab
kõigi HR tegevuste kooskõla eest, arendab
personalitöötajaid endid
• Embedded HR (äriüksuse personaliüksus) – HR teenuse
pakkumine konkreetsele äriüksusele
• Center of Expertise (ekspertkeskus) – konkreetsele HR
valdkonnale spetsialiseerunud konsultandid ettevõtte sees
• Operational Executors (abistajad elluviimisel) –
konsultantide poolt väljatöötatud lahenduste juurutajad
äriüksuste juures
Ulrich, Younger, Brockbank (2008)
Personalitöötaja rollid
Human Capital
Developer
Tagab pideva
järelkasvu olemasolu
Employee
Advocate
Teab, mida töötajad
hea töö tegemiseks
vajavad
Leader
Sätestab standardi
oma isikliku
käitumise ja
suhtumisega
Functional
Expert
Osutab tõhusalt
igapäevaseid
personaliteenuseid
Strategic
Partner
Liigub
äristrateegiaga
samas suunas ja
sammu võrra ees
Ulrich, Brockbank (2005)
Personalitöötaja kompetentsid
Ulrich, Brockbank, Johnson, Younger (2007)
Eesti keskmine personalijuht
•
•
•
•
Naine
Vanuses 20-40
Teinud personalitööd üle 5 aasta
Kõrgharidusega, baashariduseks tõenäoliselt
psühholoogia, pedagoogika, filoloogia või
õigusteadus
/.../
• Tõenäosusega 1:3 ei loe erialast perioodikat,
eelistades täiendada ennast koolitustel
Tamlak, E. magistritöö 2007
Vastutus ja kohustused
Juht
Personalispetsialist
Töötaja
Fookus
Et töö saaks tehtud
Juhtide toetamine
Iseenda arengusse
investeerimine
Vastutus
Visiooni seadmine
Töövahendite loomine Tagasiside andmine
Kohustused
• Varustada
andmetega
• Teha lõplik otsus
• Suhelda, edastada
informatsiooni
• Juhendada
• Koguda ja
analüüsida andmeid
• Luua ühtsed
põhimõtted
• Olla asjatundlik
• Prioritiseerida
tegevused
• Harida juhte
• Näidata initsiatiivi
• Osaleda
muu(da)tustes
• Õppida uusi oskusi
Mõõdikud
• Top 5 enim kasutatud mõõdikut
–
–
–
–
–
Töötajate arv
Koguvoolavus
Vabatahtlik voolavus
Soodustuste kulu töötaja kohta
Tervisekulu töötaja kohta
• Top 5 planeeritavat mõõdikut
– Esimese 90 päeva jooksul
lahkunud uute töötajate arv
– Arendustegevustes osalemise
määr
– Mitmekesise meeskonnaga
juhtide arv
– Kõrge potentsiaaliga töötajate
voolavus
– Hinnnang uue töötaja tulemusele
esimese tööaasta lõpuks
Hewitt Talent Practices Impact uuring 2008
Regioon
HR/FTE
suhe
HR üksuse
kulu
Aasia-Okeaania
84
$51 114
Euroopa (sh Kesk- 76
Ida ja Aafrika)
$106 291
Ladina-Ameerika
88
$68 568
Põhja-Ameerika
93
$120 936
Hewitt Managing HR on a Global Scale uuring 2009
Benchmarking
Võrdluse tüüp
Sisu
Parenduse määr
Sisemine
Võrreldakse oma organisatsiooni sarnaste
protsessidega
10%
Konkureeriv
Spetsiifiline võrdlus konkreetsete
konkurentidega
20%
Funktsionaalne
Võrreldakse sama funktsiooni
tegevusvaldkonna parimate
organisatsioonidega
35%
Üldine
Võrreldakse teiste funktsioonide ja
tegevusvaldkondade organisatsioonidega
> 35%
Hodgetts & Hegar (2008)
Olulisemad HR teemad erinevates maailma nurkades
HR teema
USA
Brasiilia
Prantsusmaa
Talendijuhtimine
1
2
4
Juhtide arendamine
2
Töö-eraelu tasakaal
Demograafilised
probleemid
UK
Õppiv organisatsioon
Hiina
2
1
1
2
2
1
3
2
5
4
3
4
Globaliseerumine
Austraalia
1
3
3
Jaapan
1
1
3
LõunaAafrika
4
2
3
4
3
Pühendumise tõstmine
2
Tulemusjuhtimine
3
Strateegiline partnerlus
5
Muudatuste juhtimine
4
5
4
5
Sotsiaalne vastutus
5
Tulemuslikkuse
mõõtmine
1
Mitmekesisuse juhtimine
BCG Creating People Advantage (2008)
5
5
4
5
Kerkinud top 5 hulka 2009. aasta Euroopa uuringus

similar documents