Crecimiento y Desarrollo Humano -Parte II

Report
Modulo Conocimiento personal (2º año)
Creando equipos
eficaces
Elena Auzmendi Escribano
Luis Tomás Fañanás Torralba
Indice general:
•Presentación módulo (pág. 2)
•Comunicación (pág. 4)
• Toma de Decisiones (pág. 13)
• Liderazgo (pág. 38)
• Motivación (pág. 70)
• Gestión de conflictos (pág. 89)
• Bibliografía comentada (pág. 116)
Presentación Modulo
CONOCIMIENTO
PERSONAL
2º año
Alvaro de la Rica
ALVARO DE LA RICA
Presentación del módulo
Objetivos
Facilitar el crecimiento de la propia identidad (autoanálisis)
Reflexionar sobre nuestras relaciones (interacciones)
Fomentar actitudes de diálogo y trabajo en equipo (el grupo
como elemento de socialización)
… y todo ello para …
Ayudar a formular un Proyecto
Personal de Vida Solidario
ALVARO DE LA RICA
Presentación del módulo
Contenidos
Primer año:
Segundo año:
ALVARO DE LA RICA
Modelo humanista de desarrollo humano.
 Identidad personal.
 Madurez personal.
 Comunicación interpersonal.
 Escucha psicológica.
Comunicación
 Toma de decisiones.
 Liderazgo
 Motivación
 Gestión de conflictos.
 Evaluación de grupos.
Presentación del módulo
Metodología
Facilitar la Experiencia Contextualizada
 Ejercicios individuales o grupales.
 Cuestionarios
 Suscitar vivencias
Reflexionar sobre la experiencia
Provocar la acción
ALVARO DE LA RICA
Charlas
 Lecturas
 Vídeos
 Interna
 Externa
Presentación del módulo
Características del modulo
Carácter ilustrativo de las charlas
Libertad interna para la implicación de
cada uno
Papel de los acompañantes
ALVARO DE LA RICA
Presentación del módulo
Comunicación
Luis Tomás Fañanás Torralba
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Indice
• Modelo General de Comunicación (Feedback)
• Expectativas y Atribuciones
• Análisis Transaccional
• Bibliografía
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Modelo general
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Comunicarnos no es lo mismo que hablar,
ni que transmitir información. Tanto
“hablar” como “transmitir información” se
puede realizar de manera unilateral,
mientras que la comunicación exige
bilateralidad (dos direcciones), además de
una implicación personal (no neutral), y
escucha por amabas partes.
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Modelo general de comunicación
Ruidos
EMISOR
Mensaje
RECEPTOR
Feedback
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Emisor
 Responsable del proceso
Receptor
 Qué quiero transmitir
 Cómo lo voy a hacer
 Cómo capto interés receptor
 Cómo verifico exactitud
Mensaje




Mensaje pensado
Mensaje transmitido
Mensaje recibido
Mensaje interpretado
LUIS TOMAS FAÑANAS




Implicarse y transmitirlo
Escuchar ideas y contenidos
No precipitarse hacia conclusiones
Preguntar como hábito
Lo trasmitido debe ser:
 Importante
Interesante para el receptor
 No demasiado amplio ni complejo
Adecuado
Comunicación
Feedback
Específico
Poco evaluativo
En positivo
Sobre algo modificable
En tiempo y lugar oportuno
Solicitado
Con utilidad
Precisa nivel confianza
Con maternidad o paternidad
Recibirlo antes que darlo
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Expectativas y
Atribuciones
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Expectativas y Atribuciones
EXPECTATIVAS
Positivas
Negativas
Estilo
Atribucional
Positivo
(L.C.I.)
Estilo
Atribucional
Negativo
(L.C.E.)
Posible Cambio
de conducta
LUIS TOMAS FAÑANAS
Difícil Cambio
de conducta
Comunicación
Expectativas …
Esperanzas que cada persona
tiene con respecto al
desenlace de un
determinado hecho.
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Trabajo de Rosenthal : efecto Pigmalion…
Prof-Exp.
Saben que
trabajan con
Grupo de
“inteligentes”
LUIS TOMAS FAÑANAS
Prueba de Inteligencia
Grupo
“inteligentes”
Grupo
“torpes”
Buenos
resultados
Malos
resultados
Prof-Exp.
Saben que
trabajan con
Grupo de
“torpes”
Comunicación
¿qué ocurrió realmente?...
Prof-Exp.
Saben que
trabajan con
Grupo de
“inteligentes”
Prueba de Inteligencia
Refuerzan
Grupo
sistemáticamente
“inteligentes”
Buenos y
Más conductas
resultados
más
eficaces
LUIS TOMAS FAÑANAS
Prof-Exp.
Saben que
trabajan con
Grupo de
“torpes”
Quitan
Grupo
refuerzos
“torpes”
MenosMalos
conductas
resultados
y menos
eficaces
Comunicación
La Realidad… no es magia …
LA REALIDAD:
Con expectativas
Positivas
+ + +
-
LUIS TOMAS FAÑANAS
-
-
+
+
+
-
-
-
Con expectativas
Negativas
+
+
+
- - Comunicación
Atribuciones …
Razones que elabora una
Persona para explicar y
explicarse el por qué de un evento
o de su comportamiento
Positivas
Negativas
Locus de Control Interno
Locus de Control Externo
La persona se siente con
el control de la situación
y puede hacer algo por
cambiarla
La persona no se siente
con el control de la
situación y no hará nada
Por cambiarla
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
El proceso completo …
EXPECTATIVAS
R+
Positivas
Negativas
Aest
No R+
No Aes
Estilo
Atribucional
Positivo
(L.C.I.)
Control
Posible Cambio
de conducta
LUIS TOMAS FAÑANAS
Estilo
Atribucional
Negativo
(L.C.E.)
No
Control
Difícil Cambio
de conducta
Comunicación
Mejora la comunicación …
En el EMISOR
 Mensajes claros
 Coherencia
 Adecuación verbal/no verbal
 Evitar ataque - defensa
En el RECEPTOR
• Escuchar
• Preguntar
• Resumir
• Responder
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Comunicación efectiva …
 Adaptada a las necesidades, expectativas e intereses tanto
del Emisor como del Receptor.
 Demostrar interés en comunicar
 Transparencia: informando y escuchando
 Objetiva: basarse en hechos
 Simple
 Rapidez
 Variedad de medios
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Bibliografía
 BERNE, E. ¿Qué dice usted después
de decir hola?. Barcelona. Grijlabo
 BERNE,E. (1964) Juegos en que
participamos. Diana. Mexico.
 HARRIS, T.A. (1973) Yo estoy bien,
tú estás bien. Barcelona. Grijalbo.
 JAMES,M.; VONGEWARD,D. (1975)
Nacidos para triunfar. Buenos Aires.
Fondo Educativo Interamericano.
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comunicación
Toma de Decisiones
Luis Tomás Fañanás Torralba
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Indice
• Toma de Decisiones en Grupo
• Anexo: Herramientas para la Toma de
Decisiones
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Toma de Decisiones
en Grupo
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Los Grupos
• Son sólo una herramienta (pero una buena
herramienta si se usa bien)
Definir su utilidad
Respetar sus reglas (manual)
• Exigencia de la sociedad actual (sociedad
del conocimiento)
• Importante crear buenas experiencias
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Elementos de un grupo …
Desarrollo
Comunicación
Toma de decisiones
Gestión de conflictos
Objetivos + Roles + Normas
Cohesión
Inputs
• Objetivos y Tareas
• Necesidades miembros
• Conocimientos
• Información
GRUPO
Transformaciones
Outputs
Estructura
Procesos
Herramientas
Productividad
Satisfacción
Fedback
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Qué es una decisión (cfr. Resolución de problemas)
DECISION:
“Proceso por medio del cual se pretende pasar de una
situación determinada a otra (objetivos) por medio de una
serie de transformaciones. Supone una intención explícita de
actuar (Mintzberg, 1979), e implica procesos de pensamientos y
conductas que culminan en una elección (Peiró, 1986)”.
DECISION = RIESGO + INFORMACION + PERSONALIDAD
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Factores en la Toma de Decisiones
Factores
INDIVIDUALES
Factores
GRUPALES
 Información,
conocimientos y
experiencia
 Pertenencia a
distintos grupos
 Habilidades
cognitivas,
emocionales,
sociales y
técnicas
 Procesos de
influencia social (normalización, conformidad, innovación,
obediencia,
desindividuación)
 Motivación grupal
(polarización y
holgazanería social)
 Creencias,
valores y actitudes
 Polarización
 Motivación
 Pensamiento grupal
LUIS TOMAS FAÑANAS
Factores de la
ORGANIZACION
 Objetivos de la
organización
 División del trabajo
 Estructura
 Cultura y Clima
 Comunicación
 Tecnología
 Stas. de participación
 Stas. de evaluación
 Stas. de recompensa
 Limitaciones tiempo
 Precedentes
Toma de Decisiones
Toma de Decisiones individual y grupal
En esencia, los procesos implicados son los mismos pero las
decisiones grupales son más complejas.
Se debe tener en cuenta:
Pautas de interacción social
Empleo de diferentes métodos
Estilo de liderazgo
Participación
Forma de participación
(voluntaria o forzosa, formal o
informal, directa o indirecta,…)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Miembro experto
Promedio aportaciones
individuales
Decisión por minoría
Decisión por mayoría
Decisión por consenso
Toma de Decisiones
Analizar el PROBLEMA: Observar – Entender - Actuar
Observar
• Hechos
• Información
Entender
• Causas/Opciones
• Validar causas/opciones
• Clasificar causas/opciones
Actuar
• Buscar buena solución
• Implantar solución (acción)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Errores en el análisis …
Tendencia a la
acción
Parálisis por
análisis
Soluciones fáciles y
estereoptipadas
Análisis exhaustivo
que impide actuar
Bien técnicamente
pero con errores de
diagnóstico
Observar
Observar
Observar
Entender
Entender
Entender
Actuar
Actuar
Actuar
LUIS TOMAS FAÑANAS
Tecnocracia
Toma de Decisiones
Proceso de Toma de Decisiones en grupo
CONCIENCIA DEL PROBLEMA
IDENTIFICACION PROBLEMA
ANALISIS CAUSAS
ALTERNATIVAS
DECISION
PRUEBA DE LA DECISION
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
CONCIENCIA DEL PROBLEMA
Proceso TD conlleva:
• Tiempo
• Energia
• Genera conflictos
Se debe reconocer
 Situación inicial insatisfactoria (A)
 Situación mejorable (B)
 Conocimientos y habilidades
para ir de una a otra
 Herramientas para andar el
camino
 Actitud para ir de A a B
Herramienta para identificar problema …
 Simposio
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
IDENTIFICACION PROBLEMA
PREDEFINICIÓN DEL PROBLEMA
OBTENCIÓN DE DATOS/INFORMACIÓN
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Definir:
• Sobre qué vamos a decidir (por escrito)
• Criterios de decisión
• Método a seguir
Información: • La necesaria para decidir
• El exceso de información no ayuda
• Separar datos de personas
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
¿Cantidad de información vs. Coste obtención?
+
Coste de
recogida de
la información
-Grado de
incertidumbre
TIEMPO
¿Debe recogerse información relevante sobre el problema hasta que el
grado de incertidumbre se reduzca al mínimo?
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
ANALISIS CAUSAS
BÚSQUEDA DE CAUSAS POSIBLES
ANÁLISIS DE CAUSAS POSIBLES
CAUSAS mas PROBABLES
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Problemas para analizar las causas:
 Quedarse en lo evidente-obvio
 Quedarse con la primera idea
 No ir más allá de los síntomas
 No ver lo que subyace
Herramientas para el análisis de causas
 Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cómo / Es ,
No es (QQDCC/Es-No es)
 Por qué x 5
 Matrices
 Matriz Causas-Efectos de Ishikawa
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
ALTERNATIVAS
GENERAR/CREAR SOLUCIONES POSIBLES
EVALUAR ALTERNATIVAS
COMPARACIÓN CON OBJETIVOS
SOLUCION MAS EFICAZ
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Objetivo:
Crear y valorar las
alternativas creadas
Problema:
Si el grupo ha trabajado bien
tiene que elegir entre dos o tres
buenas alternativas
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Creatividad:
 Admitir todas las ideas en principio
 Separar la creación del análisis
 Cierta dosis de caos y ambigüedad
 No quedarse en ideas fijas
 Pensar en cómo hacerlo y no; en porqué no es posible
 No dar nada por sentado
 Juntar lo distinto, buscar analogías
 Cambiar el punto de vista
 … /…
Herramientas de creatividad
 Análisis DAFO
 Tormenta de ideas
 Diagrama de afinidades
 Diagrama de árbol
 Matriz de valoración de alternativas
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
DECISION
EVALUACIÓN DE LA DECISION
PAPEL DE OTRAS PERSONAS
(Colaboradores, colegas, ...)
DECISION
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Criterios de eficacia
DECISION: optar por la alternativa que mejor hayamos
valorado
CALIDAD
Efectos deseados
Satisfactorio / Aceptable
(No necesario óptimo)
OPORTUNIDAD
ACEPTACION
Momento adecuado
Para su aplicación
ETICA Especialmente, cuando la decisión afecta a personas
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
¿Quién debe participar en la T. de Decisiones?
Baja
Participación
Alta
Participación
Necesidad de CALIDAD
en la decisión
TIEMPO disponible
limitado
Necesidad de ACEPTACION
de la decisión
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Y, siempre, tener en cuenta:
El factor TIEMPO:
Elemento de racionalidad
REGLA:
Ser muy tolerante con las aportaciones
y muy estricto con el método (cfr. papel
del moderador)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
ERRORES EN LA DECISION
• No haber entendido bien el problema (visión
parcial, no ver su relación con otros problemas, …)
• No tener claro el objetivo
• Buscar una solución rápida (evitar el estrés del
proceso)
• No querer asumir ningún riesgo
Herramientas para la decisión …
 Análisis de frenos y motores
 Diagrama de flujo
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
El MODERADOR… dos grandes tareas …
Regular la reunión
En cuanto al
CONTENIDO …
•Fijar Objetivo
•Participación
•Coordinar ideas
En cuanto al
PROCESO …
•Manejo de emociones
•Clima de cooperación
Producción
LUIS TOMAS FAÑANAS
Asegurarse un resultado
Toma de Decisiones
Errores del moderador
• No adaptarse al Grupo
• Superioridad
• Falta de seguridad
• Falta de comprensión psicológica
• Imponer su opinión
• Hablar mucho
• Autoritarismo
• Excesivamente suave
• Excesivamente implicado
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Toma de Decisiones: ¿Individual o en Grupo?
Criterios de elección (TD individual o grupal):
FACTOR
T.D. INDIVIDUAL
T.D. GRUPAL
PROBLEMA O
TAREA
Se busca eficacia
Se necesitan amplios
conocimientos y habilidades
ACEPTACION
No importa mucho la
aceptación, o es difícil
Es muy importante la
aceptación de la decisión
CALIDAD DECISION
Se puede identificar u mejor
componente del grupo
Cuando se necesitan
distintos enfoques
CARACTERISTICAS
PERSONAS
Los miembros no pueden o
no quieren colaborar
Desean colaborar y
experiencia en trabajo en
grupo
CULTURA DE LA
ORGANIZACION
En culturas competitivas y
poco participativas
Culturas que promueven la
participación
TIEMPO
Se dispone de poco tiempo
Se dispone de tiempo
suficiente
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Ventajas e Inconvenientes de la TD grupal …
Ventajas
Inconvenientes
1. Facilitación social
2. Diversidad de enfoques
3. Más recursos personales
4. Más medios y creatividad
5. Posibilidad especializar el
proceso
6. Retroalimentación
7. Mayor aceptación
decisión
8. Mayor legitimidad
decisión
1. Holgazanería social
2. Sesgos en grupos muy
homogéneos
3. Prs. de influencia social
4. Lentitud
5. Posibilidad de
manipulación
6. Conflictos por
desacuerdos
7. Conflicto de intereses
8. Polarización y
pensamiento grupal
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Aspectos a tener en cuenta en le TD grupal …
LOS HECHOS
¿Cuál es nuestra situación?
LOS OBJETIVOS
¿Qué queremos conseguir?
EL PLAN
¿Cómo logramos el objetivo?
LOS PARTICIPANTES
¿Qué podemos aportar?
EL PROGRESO
¿Hasta dónde hemos llegado?
EL RESULTADO
¿Qué hemos conseguido?
LUIS TOMAS FAÑANAS
Situación real del grupo
Conjugar objetivos personales y
grupales por participación
Responsabilidad proceso
Participación en el proceso y en la
dirección del grupo
Analizar periódicamente el proceso
Percepción personal cada miembro
de un resultado positivo
Toma de Decisiones
Dificultades TD grupal y posibles soluciones …
Miedo a las
consecuencias
Exteriorizar miedos y resistencias
Compromisos
contradictorios
Necesidad ponerlos encima de
la mesa
Conflictos
interpersonales
A menudo se necesita una
tercera persona que medie
Faltas
metodológicas
Dirección
defectuosa
LUIS TOMAS FAÑANAS
Elegido el método todos lo
deben seguir
Facilitar comunicación y
colaboración
Toma de Decisiones
Desarrollo equipo
ORIENTACIÓN
INSATISFACCIÓN
RESOLUCIÓN
PRODUCCIÓN
TERMINACIÓN
MORAL
EFICACIA
R.B.Lacoursière (1980): “The Life Cycle of Groups”
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Proceso de Desarrollo del Equipo
Madurez Grupal
Liderazgo
Permisivo
Madurez Profesional
Mad.Gr. +
Mad.Gr. --
Mad. Pr. +
Mad. Pr. -
Liderazgo
Patronal
Interdependencia
Intdep. Alta
INTEGRACION 4
CLARIFICACION 3
Liderazgo
Participativo
LUIS TOMAS FAÑANAS
Intdep. Bja
1. INICIACION
2. ORIENTACION
Mad.Gr. +/--
Mad.Gr. --
Mad. Pr. +
Mad. Pr. +/--
Intdep. ½ Alta
Intdep. ½ Baja
Liderazgo
Paternalista
Toma de Decisiones
El coordinador debe determinar la FASE DE DESARROLLO en la
que se encuentra el equipo, atendiendo a indicadores de
madurez profesional y grupal ...
Indicadores
Madurez Profesional
1. Claridad de Objetivos
2. Compatibilidad objetivos
3. Calidad de las decisiones
4. Soluciones de problemas
5. Competencias técnicas
6. Consecución de objetivos
7. Normalización de procesos
8. Disponibilidad competencias
LUIS TOMAS FAÑANAS
Indicadores
Madurez Grupal
1.
Claridad de funciones
2. Compatibilidad funciones
3. Compromiso decisiones
4. Participación
5. Confianza y satisfacción
6. Comunicación
7. Recompensas
8. Distribución autoridad
Toma de Decisiones
Anexo:
Herramientas para la
Toma de Decisiones
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Proceso Toma de Decisiones y Herramientas
CONCIENCIA DEL
PROBLEMA
Simposio
 DAFO
 T. de Ideas
 D. Afinidades
 D. Arbol
 M. Alternativas
IDENTIFICACION
PROBLEMA
ANALISIS CAUSAS
ALTERNATIVAS
DECISION
 QQDCC/es-no es
 Por qué x 5
Matrices
 Causa-Efecto
Ishikawa
Frenos y motores
Diagrama de flujo
PRUEBA DE
LA DECISION
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Simposio …
Utilidad
Definición
Exposición sistemática de un problema
desde múltiples puntos de vista
Definición y conceptualización
más exacta de un problema
viendo puntos de vista diversos
Esquema
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definir problema
Repartir papeles y normas
Materiales
Preparación exposición
Exposición
Debate
Conclusiones
LUIS TOMAS FAÑANAS
•Una vez definido el problema y las
normas, dos parejas del grupo se
preparan par defender puntos de vista
diferentes
•Estos puntos de vista pueden coincidir
con los propios o no
•Se defiende con fuerza, pero siempre
argumentando, los puntos de vista
•Se analiza el resultado esforzándose
sobre todo por remarcar los nuevos
ángulos que se han descubierto
Toma de Decisiones
Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cómo, … / Es - No es …
Conceptualización
Análisis de un problema en sus
aspectos más significativos mediante
el contraste entre lo que es y no es
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Problema
Qué es y Qué no es
Quién está involucrado y Quién no
Dónde surge y Dónde no (aunque
podría haber surgido)
Cuándo surge y Cuándo no surge
Cómo surge el problema y Cómo
no lo hace
LUIS TOMAS FAÑANAS
Utilidad
Definición cualitativa de un
problema
Esquema
ES
NO ES
QUÉ
QUIÉN
DÓNDE
CUÁNDO
CÓMO
Toma de Decisiones
(Por qué) x 5 …
Conceptualización
Cuestionarse sucesivamente las
razones de un problema hasta
agotar las causas
Utilidad
Identificación causas
subyacentes más allá de los
síntomas primeros
Pasos
1.
2.
3.
4.
Identificar el problema
Preguntarse ¿por qué ocurre?
Seguir cuestionándose los ¿por
qués? de cada una de las
respuestas
Así sucesivamente hasta no
poder responder (con 5 por
qués suele ser suficiente)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Esquema
1. Por qué X: porque Y.
2. Por qué Y: porque Z
3. Por qué Z: porque B
4. Por que B: porque H
5. Por qué H: .......
Toma de Decisiones
Matrices …
Conceptualización
Tabla para relacionar varias variables y
que permite incluir gran cantidad de
información
Utilidad
Identificar relaciones entre
variables para definir prioridades y
causas principales
Pasos
Definir variables
Diseñar matriz
Diseñar símbolos:
Relación Fuerte
Relación Media
No Relación
4.
5.
Configurar matriz
Analizar información
LUIS TOMAS FAÑANAS
Esquema
Causas
A
Efectos
1.
2.
3.
B
C
I
II
III
Toma de Decisiones
Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa…
Conceptualización
Diagrama para relacionar y ordenar
causas que generan los efectos que
queremos estudiar
Pasos
1.
2.
3.
4.
Identificar el problema
Establecer categorías
Crear el gráfico añadiendo los
“por qués” en cada categoría
Análisis de causas principales
Utilidad
Centrarse en las causas y no en los
síntomas, y relacionar “”causas de
causas. Resume la información,
evitando disgresiones
Esquema
TICs
Inercias
Evaluación
Tiempos
Aneca
LUIS TOMAS FAÑANAS
Métodos E
Dificultades
Programas
Nuevos
Requisitos
Toma de Decisiones
Análisis D.A.F.O.
Conceptualización
Resumen gráfico de aspectos
significativos (internos y externos) de un
problema a tratar
Esquema
+
Puntos Débiles
Amenazas
Tema
Utilidad
Estudiar las diferentes fuerzas en juego
como punto de partida para definir un
problema o priorizar acciones
-
Puntos Fuertes
Oportunidades
Análisis Interno
Análisis Externo
ESTRATEGIAS …
Amenazas
Pasos
1.
2.
3.
4.
Identificar tema
Análisis interno de fortalezas y
debilidades
Análisis externo de amenazas y
oportunidades
Decidir y priorizar acciones
LUIS TOMAS FAÑANAS
Puntos
Débiles
Puntos
Fuertes
Oportunidades
Supervivencia
Reorientar
Defender
Proactiva
Toma de Decisiones
Tormenta de ideas (Brainstorming) …
Conceptualización
Técnica para estimular la
creatividad en dos fases bien
diferenciadas: creación de ideas y
evaluación de las mismas
Utilidad
Generar y combinar ideas
novedosas
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar asunto
Generar ideas (sin crítica)
Combinar ideas (similares,
analogías)
Listar ideas
Análisis crítico (factibilidad)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Esquema
Normas:
1. No criticar
2. Fomentar ideas nuevas
3. Combinar
4. Humor
5. Análisis al final
Toma de Decisiones
Diagrama de Afinidad …
Conceptualización
Esquema
Estructurar información
agrupando ideas por grupos
afines par un mejor análisis y
ponderación
Utilidad
Estructurar información de
múltiples ideas
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar tema
Ideas (tarjetas / panel)
Agrupar por afinidad
Titular agrupaciones
Priorizar en base a criterios
LUIS TOMAS FAÑANAS
Título 2
Título 1
Título 3
Toma de Decisiones
Diagramas de árbol (cómo, cómo, cómo …) …
Conceptualización
Gráfico estructurado que ayuda a
desarrollar planes de acción en
base a cuestionarse cómo se
harán las cosas
Utilidad
Fijar objetivos operativos
Esquema
Pasos
1.
2.
3.
4.
Definir el objetivo
Primera pregunta (¿cómo?...
acciones que impactan en
objetivo)
Siguientes preguntas
(¿cómos?) hasta finalizar
posibilidades
Conclusiones
LUIS TOMAS FAÑANAS
MDF
Normas
Aneca
Mejorar
Programas
Expertos
Tutoría
Equipos
Toma de Decisiones
Matriz de evaluación de alternativas …
Utilidad
Conceptualización
Tabla para evaluar alternativas en base
criterios previamente elegidos
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
Generar alternativas
Elegir criterios
Dar valor a los criterios
Sumar (o multiplicar)
Clasificar las alternativas
Evaluar alternativas elegidas de una
manera sistemática, evitando
discusiones de grupo estériles y viendo
el impacto de cada una de ellas
Esquema
C1
C2
C…
Punt.
A1
A2
A…
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Análisis de frenos y motores …
Utilidad
Conceptualización
Tablas para definir y evaluar aspectos
que facilitan una decisión (motores) y
lo que la pueden frenar (frenos)
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir problema
Pensar en frenos y motores
Evaluarlos (dos criterios:
importancia y aplicación)
Ordenar frenos y motores
Conclusiones
Plan de acción
Definir con claridad una decisión,
evaluando facilitadores y dificultades
a fin de priorizar acciones
Esquema
MOT
Imp
Aplic
IxA
Orden
Imp
Aplic
IxA
Orden
Mo. 1
Mo. 2
Mo …
FREN.
Fr. 1
Fr. 2
Fr …
LUIS TOMAS FAÑANAS
Toma de Decisiones
Diagrama de flujo …
Conceptualización
Esquema
Representación gráfica de un proceso
Símbolos:
Inicio
Nuevos programas …
NUEVOS PROGRAMAS
Actividad
Decisión
Salida
Conectores
Revisar antiguos y normativa
Utilidad
Entender procesos (estructurándolos) e
identificar posibles dificultades y
mejoras
SI
NO
¿vale
antiguo?
Reformular
programa
Nuevo
programa
Pasos
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar proceso
Definir inicio y final
Actividades y pasos
Secuenciar
Mejoras posibles
LUIS TOMAS FAÑANAS
Revisión por responsable
NO
¿vale?
SI
ENTREGAR
Toma de Decisiones
Bibliografía
 BRANDSFORD,J. y STEIN,B. (1987). Solución de
problemas. Barcelona: Labor
 COSTA, E.; LOPEZ, M. (1996). Los secretos de la
dirección: manual práctico para dirigir
organizaciones y equipos. Madrid. Pirámide.
LEON, O. (1996). Análisis de decisiones. Madrid:
McGraw-Hill.
SENLLE, A.(1998). Cómo tomar decisiones y
solucionar problemas. Barcelona: Gestión 2000.
Liderazgo
Elena Auzmendi Escribano
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Conceptualización
de Liderazgo
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
¿Qué es liderazgo?
“Los estudios académicos han facilitado más de
300 definiciones de liderazgo.
Miles de investigaciones, durante más de 75
años, no han llegado a alcanzar un claro
entendimiento que distinga los líderes eficaces
de los que no lo son”
(W. Bennis)
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Definición de liderazgo
Influencia
Poder – Autoridad - Liderazgo
PODER: influencia ejercida a través de la estructura política de
la sociedad
AUTORIDAD: influencia que se ejerce desde una posición de
profesionalidad ganada a pulso
LIDERAZGO: influencia que emana de la personalidad de un
individuo
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Dirección y liderazgo …
DIRECCION
LIDERAZGO
 depende de la posición formal
 posee autoridad institucional
 se dirige mediante el ejercicio
de la autoridad formal
 “perfil” del director
 capacidad de ejercer influencia
sobre los demás
 es extensible a otros miembros
y grupos de la organización
 “estilos” de liderazgo
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
 El ejercicio de un fuerte liderazgo por parte de la dirección aparece
claramente asociado con el buen funcionamiento de la organización
 El liderazgo entendido como un Liderazgo Compartido.
“Aquello que estimula a los individuos y al equipo a dar lo mejor de ellos mismos
para lograr un objetivo común previamente establecido" (Villa y Poblete, 2000)
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
EVOLUCION DE LOS ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO
o Enfoques centrados en la personalidad, tratando de hallar los
rasgos de personalidad que identifican a los líderes
o Enfoques centrados en la conducta, tratando de identificar las
conductas de los líderes y establecer tipologías de estilos de
liderazgo
o Enfoques situacionales, que ponen de relieve la necesidad de la
adecuación a los factores de contexto
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Enfoques centrados en la Personalidad
¿Existe un perfil de personalidad para ser un buen líder?
¿Qué características personales se reconocen en los líderes?
¿Existe un patrón único de características personales
universalmente válido para todas las situaciones?
¿Qué hallazgos aporta la investigación en torno a estas
cuestiones?
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Teoría de los Grandes Hombres …
 Estudian la personalidad del líder a partir del análisis de
personajes históricos
 Trataron de descubrir aquellas características que poseerían
únicamente ciertas personas y que las convertiría en líderes
 Subyace a este enfoque la concepción, aún vigente a nivel
popular, de que el líder nace más que se hace
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Teoría de Rasgos …
Las cualidades se pueden adquirir con la experiencia y el
aprendizaje
 Desarrollan un análisis sistemático de las diferencias entre líderes
y subordinados
 Los rasgos son definidos como: aspectos de la personalidad,
características físicas o intelectuales, cualidades, atributos, que
únicamente tendrán algunas personas
 Debilidad de este enfoque ante el extensísimo número de rasgos
hallados, la falta de acuerdo sobre los mejores rasgos para todas las
situaciones y la falta de evidencia para predecir su eficacia
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Fracaso de este enfoque …
 Falta de pruebas científicas
 No ha sido posible encontrar un perfil de personalidad del líder
ideal
 No se ha podido llegar a determinar la relación entre
determinados rasgos y la eficacia o éxito del líder
 No se puede distinguir entre los líderes y los que no lo son en
base a esos rasgos
 No se puede hablar de rasgos de personalidad del líder que sean
universalmente válidos
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Enfoques centrados en la Conducta
Planteamiento
 Liderazgo determinado por la conducta del líder en contacto
con las personas que forman parte de la organización
 Definición de estilos de liderazgo: modos habituales de
conducta del líder, que pueden variar según su efectividad.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo Autocrático …
o
La autoridad y el poder provienen del puesto que se ocupa
o
El poder se concentra de forma personal en aquellos que
ocupan un cargo de dirección y la comunicación se desarrolla
de forma unilateral
ELENA AUZMENDI

Las políticas y planes a seguir vienen determinadas desde
arriba por la dirección

El líder decide también la organización del trabajo,
distribuye tareas, dicta las técnicas y actividades de
trabajo

El control y la evaluación son realizados sólo por el líder
Liderazgo
Características líder autocrático…
 personalidad fuerte y dominante,
 las cosas deben hacerse como él o ella quiere o piensa,
 los mejores colaboradores son los que asienten no se cuestionan,
 no está preparado, ni acostumbrado a oir los puntos de vista de los
demás, sobre todo si son discrepantes
 no promueve la relación en pie de igualdad con sus colaboradores, a
quienes trata como subordinados,
 orienta su acción hacia las tareas más que hacia las personas,
 cuando las cosas no funcionan como se espera, fácilmente echan la
culpa o responsabilidad a los demás.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo Participativo …
o Se fomenta la participación y se da gran importancia al grupo y a la toma de
decisiones en común
o Se tiene más en cuenta a los colaboradores
o Se emplea una comunicación bilateral
Todas las políticas son asunto de discusión en grupo
El líder diseña los pasos generales hacia el objetivo y sugiere posibles
alternativas
Los miembros son libres para trabajar con quien ellos escojan y la
división del trabajo se deja a criterio del grupo
El líder se basa en hechos, tanto en sus alabanzas como en sus críticas
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Características líder participativo…
 pone interés en promover la cohesión del grupo y en las tareas que hay
que llevar a cabo,
 anima a los miembros a expresar libremente sus ideas y sentimientos,
 si encuentra resistencias o conflictos, permite que se manifiesten e
intenta ayudar a resolverlos,
 incentiva el tomar decisiones e implica a todos,
 no establece metas ni políticas sin explicar razones o discutirlas en el
equipo,
 comparte la responsabilidad con el equipo,
 promueve la libertad en el trabajo de sus colaboradores,
 confía realmente más en las posibilidades del equipo que en las
individualidades o en sus propias ideas.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo Laissez Faire …
o Significa un "dejar hacer“: Abandona el poder en manos del
grupo, dejándole completa libertad en la toma de decisiones.
o No debe confundirse con el estilo participativo: éste supone un
falta de implicación con el grupo y sus resultados.
 Se deja completa libertad de decisión en manos del grupo
 La aportación por parte del líder se limita al material o la
información que se le pide, sin tomar parte en la discusión y
ejecución del trabajo
 Las valoraciones y comentarios sobre las actividades de los
miembros son poco frecuentes
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Enfoques Situacionales
Planteamiento
 Liderazgo entendido como un rol que ha de llevar a cabo una
tarea o funciones desde unas condiciones situacionales.
 Será necesario analizar las condiciones situacionales para
comprender los procesos de liderazgo. Se trataría de poder
establecer los tipos de personas y conductas que son efectivas en
situaciones diferentes.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Enfoques situacionales: valoración de su aportación
o Ha sido criticado, fundamentalmente, por ser un modelo
contingencial parcial, ya que no atiende a la interacción de todas las
variables organizativas influyentes.
o A pesar de ello, su contribución ha sido fundamental por ser el
primer modelo situacional, y ha constituido un punto de partida para
numerosos modelos posteriores de liderazgo.
o De hecho, en la actualidad, todas las posiciones teóricas asumen la
importancia de los factores situacionales en el ejercicio del liderazgo.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Modelo de liderazgo
de Bernard Bass
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Tres variables
TRES VARIABLES en función de las cuales se entienden
los diferentes estilos de liderazgo son:
ACTIVIDAD
EFICACIA
FRECUENCIA
ELENA AUZMENDI
Es un continuo que va desde la total
inactividad a la total actividad
Es un continuo que va desde la
ineficacia a la eficacia
Esta variable nos va a marcar la
intensidad e insistencia con que se
adopta cada estilo
Liderazgo
Continuo de Estilos de Liderazgo …
eficaz
L. Transformacional
pasivo
L. Transaccional
activo
No Liderazgo
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo Laissez Faire: No Liderazgo
“No importa si lo
hace o no lo haces”
pasivo
eficaz
activo
No Liderazgo
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo Laissez Faire: No Liderazgo






Está ausente
Se abstiene de intervenir
Evita tomar decisiones
Demuestra falta de interés por lo que ocurre
Habla continuamente de ponerse a trabajar, pero raramente lo hace
Abdica de sus responsabilidades
Concepto



ELENA AUZMENDI
Indeciso, no se compromete, se inhibe cuando le necesitan,
se muestra reacio a asumir responsabilidad.
Considera que la mejor forma de liderazgo es el mínimo
liderazgo posible.
Su presencia apenas surte efecto sobre sus colaboradores.
Liderazgo
Estilo Laissez Faire: No Liderazgo
Comportamientos












Evita comprometerse en temas.
No pone ningún interés en la consecución de resultados.
Se abstiene de intervenir.
No sigue el curso de la acción.
Evita tomar decisiones.
Abdica de sus responsabilidades.
Desvía su atención de las opciones difíciles.
Evita tomar posiciones en una disputa.
Deja que los demás hagan lo que quieran.
Demuestra falta de interés por lo que ocurre.
Es desorganizado en cuanto al orden de prioridades.
Habla continuamente de ponerse a trabajar, pero raramente
lo hace.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo Laissez Faire: No Liderazgo
Reacciones que provoca
Los colaboradores entran en conflicto con el líder sobre sus
responsabilidades.
 No se considera al líder como una fuente de influencia.
 Uno de los colaboradores puede adoptar la función del líder.
 La responsabilidad por el trabajo y la dirección ha de venir de otras
fuentes (organizaciones burocráticas).
 Afecta negativamente a la satisfacción, cohesión, rendimiento.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo de Liderazgo TRANSACCIONAL
eficaz
pasivo
L. Transaccional
activo
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRC: Dirección por excepción …
“Clarifico lo que
tienes que hacer y
premio su
cumplimiento
eficaz
pasivo
activo
TRS - DE
NL
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo de Liderazgo TRANSACCIONAL






Espera a que ocurran los problemas
Interviene a desgana y sólo cuando hay problemas
Emplea su energía en mantener el status quo
Vigila hasta que ocurran desviaciones y luego corrige
Insiste en el cumplimiento de las reglas
Enseña a sus colaboradores cómo corregir las equivocaciones
Concepto



ELENA AUZMENDI
Interviene únicamente si no se satisfacen los estándares
establecidos o si algo no marcha bien.
Concentra su atención en las irregularidades, errores y
desviaciones.
No interviene a menos que no haya remedio.
Liderazgo
Estilo de Liderazgo TRANSACCIONAL
Dos tipos …
EXCEPCION
PASIVA
“Si algo no está roto, no lo
arregles”
EXCEPCION
ACTIVA
“Estoy vigilando por si tu
no …”
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Dirección por excepción PASIVA …
Características


ELENA AUZMENDI
Amplio margen de aceptación. Control ineficaz.
Pasivo porque actúa en base al resultado.
Liderazgo
Dirección por excepción PASIVA …
Comportamientos
 Emplea su energía en mantener el status quo.
 Espera a que ocurran los problemas.
 Interviene a desgana.
 Está atento a las equivocaciones.
 Vigila con cuidado las infracciones contra las reglas.
 Enseña a su equipo cómo corregir las equivocaciones sólo en caso
de necesidad.
 Evita cambios innecesarios.
 Solucionado el problema, vuelve a su trabajo normal.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Dirección por excepción PASIVA …
Reacciones que provoca
 Se mantiene el status quo
 Lleva a rendimientos medios
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Dirección por excepción: ACTIVA
Características



ELENA AUZMENDI
Atención dirigida hacia las desviaciones.
Corrección de problemas cuando se descubren.
Activa porque actúa durante el proceso, no sólo en el resultado.
Liderazgo
Dirección por excepción ACTIVA…
Comportamientos
Fija estándares.
Vigila hasta que ocurren las desviaciones, luego corrige.
Insiste en el cumplimiento de las reglas.
Está atento a las equivocaciones.
Controla activamente las áreas problemáticas en busca de
problemas que estén a punto de ocurrir o que ya hayan ocurrido.
Vigila con cuidado las infracciones contra las reglas.
Enseña a sus colaboradores cómo corregir las equivocaciones.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Dirección por excepción ACTIVA…
Reacciones que provoca
 Los colaboradores evitan tomar iniciativas y correr riesgos.
 Los colaboradores sólo buscan mantener el equilibrio,
mantenerse dentro de los márgenes (estándares)
 Lleva a rendimientos medios.
 En ausencia del líder, los colaboradores se preguntan: "Y él/ella,
¿qué haría...?"
 Los colaboradores tratan de contentar al líder. Se sienten como
si tuvieran que dar "partes".
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRC: Dirección por contingencia …
“Si obras / no obras
como acordamos …,
entonces yo te
premiaré / castigaré”
eficaz
pasivo
activo
TRS - DC
TRS - DE
NL
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRC: Dirección por contingencia …






Ofrece sugerencias y consejos a cambio de apoyo
Controla, hace un seguimiento tanto del proceso como de los
resultados obtenidos
Elogia/reprende cuando sus colaboradores se lo merecen
Presta apoyo a cambio del esfuerzo requerido
Se preocupa de proveer los recursos que necesitan sus colaboradores
para conseguir sus objetivos
Discute y aclara lo que se debe conseguir, quién será el responsable
Concepto
 Establece recompensas a cambio del esfuerzo realizado según los
grados de rendimiento previamente acordados.
 Expone de forma clara lo que espera de sus colaboradores.
 Busca acuerdos e intercambios con sus colaboradores.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRC: Dirección por contingencia …
Comportamientos
 Ofrece sugerencias o consulta.
 Controla, hace un seguimiento del proceso y de los resultados





obtenidos. Vigila que los términos del mismo se cumplan.
Proporciona datos del pasado (feedback): “Esto va bien, esto va
mal ...”
Elogia / reprende cuando se lo merecen.
Discute y aclara lo que se debe conseguir, quién será el
responsable. Obtiene acuerdos para la consecución de los
objetivos.
Presta su apoyo a cambio del esfuerzo requerido.
Se preocupa por proveer los recursos que necesitan los
colaboradores para conseguir sus objetivos.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRC: Dirección por contingencia …
Reacciones que provoca
 Consigue los objetivos propuestos, que no es poco, pero no
va más allá.
 Hay personas con las que no funciona.
 ¿Qué ocurre cuando ya no hay recompensa o ésta no es atractiva?
 Agravios comparativos, ...
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Resumen crítico No Liderazgo/L. Transaccional
NO LIDERAZGO
Es un estilo improductivo de liderazgo; es, como su nombre indica, un noliderazgo. No es una delegación eficaz.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
• Dirección por Excepción Pasiva. Sólo será eficaz cuando trate de corregir
un error. No produce ni rendimientos extraordinarios, ni satisfacción, ni
motivación, ni esfuerzos adicionales.
• Dirección por Excepción Activa. Puede resultar eficaz en algunos casos
(por ejemplo, cuando no se pueden tolerar los defectos graves), pero si
no se complementa con otros estilos es potencialmente ineficaz.
• Dirección por Contingencia. Es la "base general" sobre la que se podrán
construir otras formas más positivas de liderazgo. Incluso puede tener
rasgos transformacionales si el intercambio desarrolla al líder y a los
colaboradores.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL
 B. Bass, tras numerosos estudios e investigaciones, logra aislar
cuatro rasgos que definen el liderazgo transformacional.
 Desarrolla un cuestionario (Cuestionario de Liderazgo
Multifactorial) que valora los tres estilos (no liderazgo,
transaccional y transformacional) en dos grupos
(autovaloración y heterovaloración)
 Cada rasgo se estudia por separado únicamente por razones
metodológicas. En la realidad, dichos componentes aparecen
juntos en grado variable.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL
 Presta atención personal a todos los miembros del grupo,
haciendo que cada individuo se sienta valorado por su
aportación.
 Forma, asesora y proporciona feedback de manera que
cada miembro lo acepte, entienda y emplee para su
desarrollo personal.
 Desarrolla en sus colaboradores niveles más altos de
capacidad y potencial.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL
eficaz
L. Transformacional
pasivo
activo
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL
Características generales




ELENA AUZMENDI
Cuidado
Interés
Empatía
Profundo conocimiento de las personas
Liderazgo
L.TRF: Consideración individual …
“Me importas tú y
tu desarrollo como
individuo único y
diferente;
insustituible …”
eficaz
TRF - CI
pasivo
activo
TRS - DC
TRS - DE
NL
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Consideración individual …
Características generales






Demuestra cuidado y atención individual potenciando a
cada individuo
Proporciona retos adecuados a cada uno de los
miembros de su equipo
Percibe las diferencias que existen entre las personas
respecto a sus posibilidades, debilidades y preferencias
Es un “oyente” activo
Evalúa en función de trayectorias y no de resultados
concretos
Se interesa por el bienestar de los demás
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Comportamientos
L.TRF: Consideración individual …
Atento a las necesidades individuales de su equipo.
Proporciona retos adecuados a cada uno de los miembros del equipo.
Proporciona oportunidades para aprender.
Delega para ayudar al desarrollo de su equipo.
Demuestra cuidado y atención individual potenciando a cada miembro.
Percibe las diferencias que hay entre las personas en cuanto a sus energías, debilidades y
preferencias.
Es un “oyente” activo.
Se interesa por el bienestar de los demás.
Asigna responsabilidades según las habilidades y necesidades individuales.
Se relaciona con su equipo de forma amistosa.
Evalúa en función de trayectorias y no según resultados concretos.
Accesibilidad.
Despierta la disposición a la cooperación más que a la competencia.
Alienta para que los demás tomen iniciativas.
Mantiene bien informados a sus colaboradores.
Forma, aconseja y guía eficazmente.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Consideración individual …
Reacciones que provoca
 Los colaboradores desean desarrollarse.
 Los colaboradores acuden al líder.
 Los colaboradores se sienten "importantes" (tenidos
en cuenta).
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Influencia idealizada …
“Esta persona es
íntegra, me fío de
ella, creo en ella y en
lo que nos dice”
eficaz
TRF - II
TRF - CI
pasivo
activo
TRS - DC
TRS - DE
NL
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Influencia Idealizada…

Transmite una visión y un sentido de misión.

Se gana el respeto y la confianza de los demás.

Genera una profunda identificación individual por parte de sus
colaboradores.

Establece unos altos niveles de conducta moral y ética.






ELENA AUZMENDI
Ejerce su influencia sobre su equipo
Engendra fe en su equipo
Ha demostrado competencia en su trabajo
Demuestra persistencia en la consecución de los objetivos
Genera un sentimiento de capacidad, “todo es posible”
Está dispuesto a compartir el éxito
Liderazgo
L.TRF: Influencia Idealizada…
Características generales





Determinación, exigencia.
Confianza en la visión.
Completa responsabilidad por las acciones.
Sentido del fin y confianza.
Identificación con el líder (consciente, justificada,
independiente)
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Comportamientos
L.TRF: Influencia Idealizada…
Pone énfasis en el desarrollo individual del equipo.
Demuestra persistencia en la consecución de objetivos.
Promueve un estilo de trabajo.
El líder ejerce su influencia sobre su equipo.
Ha demostrado competencia en su trabajo.
Engendra fe en su equipo.
Se alegra de los éxitos de su equipo.
Está dispuesto a compartir el éxito.
Es arriesgado.
Aumenta y eleva las esperanzas y deseos de su equipo.
Genera un sentimiento de capacidad: “todo es posible”.
No le asustan ni le bloquean las crisis.
Demuestra un alto nivel de actividad.
Suaviza la tensión del grupo cuando se producen situaciones críticas.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Influencia Idealizada…
Reacciones que provoca
 Son todas conscientes, maduras y responsables.
 Disposición favorable al seguimiento del líder.
 Deseo de ser como el líder.
 Deseo de conseguir apoyo para el líder.
 Deseo de mostrar apoyo hacia el líder.
 Atracción emocional hacia el líder.
 Crea un sentimiento positivo de autoconfianza.
 Crea un equipo de colaboradores independientes.
 Crea un sentimiento de misión conjunta y propia.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Estimulación intelectual …
“Si lo
intentamos de
otra forma …”
eficaz
TRF - EI
TRF - II
TRF - CI
pasivo
activo
TRS - DC
TRS - DE
NL
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Estimulación intelectual…
 Incita de forma activa a enfocar los viejos métodos desde nuevas
perspectivas.
 Fomenta la creatividad y hace hincapié en el uso de la inteligencia.
 Induce a la reconsideración y examen de los supuestos en que se sustentaban
las posibilidades, capacidades, estrategias y objetivos.
 Cuestiona el statu quo, buscando la innovación incluso en medio del éxito.






Cuestiona el status quo
Produce soluciones más sencillas
Discute nuevas ideas y tendencias con el fin de estimular a su equipo
Está dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas
No espera que su equipo piense como él/ella
Genera una disposición para cambios en el modo de pensar
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Estimulación intelectual…
Características generales
 Pone a prueba / reta el potencial
intelectual.
 Aguijonea la imaginación.
 Desafía los procedimientos del pasado.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Comportamientos
L.TRF: Estimulación intelectual…
Cuestiona el status quo.
Produce soluciones más sencillas.
Emplea el razonamiento, pero también lo afectivo.
Discute nuevas tendencias e ideas a fin de estimular a su equipo. Reexamina
suposiciones y premisas.
Identifica paradigmas difíciles de imaginar.
Toma ejemplos del pasado y los aplica adecuándolos a los problemas del presente.
No critica públicamente a los miembros de su equipo.
Toma en consideración todas las aportaciones y estimula el mayor número de
intereses.
Está dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas.
No espera que su equipo piense como él/ella.
Genera una “disposición” para cambios en el modo de pensar.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Estimulación intelectual…
Reacciones que provoca
Inclinación a pensar.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Motivación inspiracional …
“Si lo intentamos de
veras… tu puedes
lograrlo
eficaz
TRF - MI
TRF - EI
TRF - II
TRF - CI
pasivo
activo
TRS - DC
TRS - DE
NL
ineficaz
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Motivación inspiracional…
 Ofrece palabras alentadoras.
 Aumenta el grado de optimismo y entusiasmo.
 Transmite su visión con soltura y seguridad en sí mismo.
 Conduce a unos altos niveles de actuación.






Infunde ánimos
Convence al equipo de que tiene habilidades para alcanzar niveles de
realización más allá de lo que creían posible
Da un significado, un sentido que motiva a la acción
Siempre encuentra palabras sugerentes
Clarifica la misión
Presenta una perspectiva optimista de un futuro asequible
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Motivación inspiracional…
Características generales
Clarificación de situaciones futuras.
Consideración de las amenazas como oportunidades.
Enaltecimiento de expectativas.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Comportamientos
L.TRF: Motivación inspiracional…
Siempre encuentra palabras y símbolos sugerentes.
Clarifica la misión.
Infunde ánimos.
Aúna los fines individuales y los de la organización.
Convence al equipo de que tienen habilidades para alcanzar niveles de
realización más allá de lo que creían posible.
Presenta una perspectiva optimista de un futuro asequible.
Da un significado, un sentido que motiva a la acción.
Crea en el equipo una aceptación emocional de los retos.
Modela expectativas y demuestra su factibilidad.
Simplifica y sintetiza los temas complejos.
Clarifica las prioridades y fines.
Planifica con vistas al futuro buscando aprovechar oportunidades
inesperadas.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
L.TRF: Motivación inspiracional…
Reacciones que provoca
 Disposición favorable al cambio.
 Disposición a invertir mayor tiempo que el debido a
esfuerzos adicionales.
 Consigue el compromiso de su equipo.
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Y … en resumen …
El líder no necesariamente nace ... también se hace
No hay unas características fijas que garanticen el
éxito de nuestro liderazgo
Liderar es influir, convencer, delegar, confiar, motivar,
ayudar a desarrollarse, ser justo y equitativo, ser
compasivo ...... es, en definitiva, mucha cosas
Un liderazgo adecuado conlleva mayor motivación,
satisfacción, eficacia y esfuerzo extra por parte de los
colaboradores
Etc....
A completar por vosotros al final de la sesión de hoy
ELENA AUZMENDI
Liderazgo
Motivación
Luis Tomás Fañanás Torralba
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Esquema
• Conceptualización
• Modelos de Motivación
• Aplicaciones
• Bibliografía
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Conceptualización
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Inicialmente… dos axiomas
 No podemos motivar a nadie
Toda conducta está motivada
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Conceptualización
 Como movimiento
 Como fuerza
 Motivación y necesidades
 Potencial de motivación
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Como movimiento…
B
A
Relacionarlo con:
 Superar inercias
 Esfuerzo
 Disciplina
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Como fuerza …
Es un vector ... Y ¿cómo definimos un vector?
Definir Punto Partida
 Necesidades
 Puntos fuertes
 Puntos débiles
 Handicaps
LUIS TOMAS FAÑANAS
Definir Punto Llegada
 Objetivo
 Dónde se está en cada
momento
Motivación
Motivación y necesidades …
Tª de la Personalidad de Murray: Modelo de NECESIDADES:
 Nacemos incompletos (no necesidades insatisfechas)
 Todo nuestro desarrollo (estructuras y conductas) aparece y
se dirige para satisfacer estas necesidades
 Tipos de necesidades: para el desarrollo físico y para el
desarrollo personal
 Necesidades para el desarrollo personal:
 Materiales (ciclo corto)
 Psicológicas (ciclo largo)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Potencial de motivación …
Tener en cuenta tres elementos:
 Necesidades insatisfechas
 Formación en herramientas y
habilidades para satisfaces dichas
necesidades
 Tolerancia a la frustración
Potencial de Motivación = Ni x HH x Tfr
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
¿Qué buscamos cuando queremos motivar?
+
 Hagan “algo”
 De una determinada
manera
 Durante un determinado
tiempo
Directivo:
Amenazador
Presionante
(Mal uso
de los KITA)
Luego, al final
NEGATIVO
LUIS TOMAS FAÑANAS
 Y que el organismo
termine en disposición
de reiniciar el proceso
Metas
Información
Formación
Refuerzos
Insatisfacción
Frustración
lo impiden
Motivación
Proceso general de motivación
REFUERZO CONDUCTA
Satisfacción
Necesidades
Expectativas
Desequilibrio
interno
Conducta
dirigida
Resultados
Insatisfacción
Frustración
MODIFICACION CONDUCTA
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Modelos de
Motivación
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Modelos de Motivación
Modelos de
CONTENIDO
Modelos de
PROCESO
 Maslow
 Vroom
 Herzberg
 McGregor
 Adams
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Modelo de MASLOW (contenido) …
P
r
i
n
c
i
p
i
o
s
 Cinco necesidades básicas
 Universales: toda persona y en todo momento
 Se focalizan (determinan la conducta) en un determinado
orden (piramidal)
 La pirámide de cada persona en un momento dado explica
su comportamiento actual
 La pirámide de cada persona puede variar en función de
ciertos acontecimientos
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
AR
ESTIMA
Nec. Predominante
Motivación Actual
AFECTO
SEGURIDAD
BASICAS
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Modelo de HERZBERG (contenido) …
 Se elabora a partir de la investigación con directivos
 Se buscaban los factores centrales de motivación
 Aparecen dos grupos de factores diferentes: unos se
relacionan con la satisfacción y otros con la insatisfacción
Dos dicotomías:
SATISFACCIÓN -------------------- NO SATISFACCION
INSATISFACCIÓN ----------------- NO INSATISFACCION
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
INVESTIGACION Herzberg
Historias de
SATISFACCION
Historias de
INSATISFACCION
Elementos
INTRINSECOS
Elementos
EXTRINSECOS
Factores
MOTIVACION
Factores
HIGIENICOS
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Factores de
MOTIVACION
Factores de
HIGIENE
Logros
Interés tarea
Variedad tarea
Trabajo totalidad
Autonomía
Conocimientos
Habilidades
Feedback
Reconocimiento
Consideración
Salario
Otros beneficios
Seguridad laboral
Promoción
Condiciones trabajo
Compañeros
Subordinados
Supervisión
Ambiente social
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Para motivar hay que atender a los dos factores
(higiénicos y motivacionales) pero sabiendo que
responden a elementos diferentes ...
... entenderlo como un edificio
y sus cimientos
Factores
de
MOTIVACION
Factores
HIGIENICOS
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
¿Qué sucede cuando fallan los
factores Motivacionales?
¡NO HAY NADA!
Factores
HIGIENICOS
¿Qué sucede cuando fallan
los factores Higiénicos?
¡EL EDIFICIO SE CAE!
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Modelo de VROOM (proceso) …
Tres elementos a tener en cuenta:
VALENCIA: valor subjetivo del resultado
INSTRUMENTALIDAD: conocimientos y habilidades que
permiten a la persona obtener el
objetivo
EXPECTANCIA: creencia y conocimiento de que la
consecución del objetivo depende
directamente del esfuerzo personal
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
La motivación es el producto de estos tres factores
MOTIVACION = Valencia x Instrumentalidad x Expectancia
 Si un factor tiende a 0, la motivación tiende a 0
 Distingue claramente lo que es motivación (que supone
conductas y esfuerzo personal) de lo que son ilusiones ...
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Sugerencias de la Teoría de las expectativas respecto a la
forma de motivar ...
Sugerencia
Intervención
Aclarar la expectativa de que el
trabajo arduo mejorará el desempeño laboral
Diseño de puestos para hacer que
el desempeño sea más alcanzable
Relacionar con claridad las recompensas apreciadas con el
desempeño laboral requerido
para lograrlas
Instituir planes de remuneración
de acuerdo con el desempeño.
Administrar las recompensas con
un elevado valor positivo para
los empleados
Programas de prestaciones a la
carta permitiendo elegir los
beneficios que más les
convengan
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Modelo de McGREGOR (proceso) …
Las expectativas del líder determinan la forma de ser y de
motivarse del equipo (cfr. Expectativas y atribuciones)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Líder
X
Líder
Y
Visión
negativa
del
equipo
Visión
positiva
del
equipo
Equipo
X
Equipo
Y
Motivación
Modelo de ADAMS (proceso) …
 Muy útil para explicar los procesos de desmotivación (la
persona deja de hacer un esfuerzo, conducta)
 Se funda en la Teoría de la Disonancia Cognitiva de Festinger y
en las Teorías de la Comparación Social:
• Tª Disonancia Cognitiva: las personas tenemos una imagen
de nosotros mismos (por lo general positiva) que buscamos
mantener distorsionando toda información que la
contradiga
• Tª Comparación Social: para construir nuestra imagen
usamos modelos “elegidos” por nosotros mismos
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
 Cuando hacemos un esfuerzo (p.e. conducta laboral) calculamos la
relación entre esfuerzo invertido y resultados obtenidos
Inversión
Resultados
 Consideramos que dicha ratio es positiva o negativa
comparando con nuestra percepción subjetiva de las ratios que
realizan otras personas (Comparación Social)
+
Inversión
Resultados
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comparación con
otros
Motivación
 Si el resultado es positivo (percepción subjetiva) mantenemos
la inversión (el esfuerzo, la conducta) y decimos que la persona
está motivada
Inversión
Resultados
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comparación con
otros
+
Festinger
Motivacion
(se mantiene el
esfuerzo)
Motivación
 Si el resultado es negativo tendremos que modificar la ratio.
Como no podremos incidir sobre los resultados reduciremos la
inversión (el esfuerzo, la conducta) y decimos que la persona está
desmotivada
Inversión
Resultados
LUIS TOMAS FAÑANAS
Comparación con
otros
-
Festinger
Desmotivacion
(decrece el
esfuerzo)
Motivación
Proceso completo ...
+
Inversión
Resultados
Motivacion
(se mantiene el
esfuerzo)
Comparación con
otros
-
LUIS TOMAS FAÑANAS
Festinger
Festinger
Desmotivacion
(decrece el
esfuerzo)
Motivación
Ideas para motivar desde los modelos teóricos …
Escuela Relaciones
Humanas
 Dirección participativa
 Mejorar comunicación
interpersonal
 Se sientan útiles: autoestima
 Grupos informales : seguridad
y afiliación
 Consejeros personales
Teoría Bifactorial de Herzberg
 Mejora factores del contexto
 Reestructurar tareas: enriquecer
trabajo:
 aumentando la responsabilidad, la
autonomía y el control sobre el
propio trabajo
 Tareas nuevas, especialidad y que
supongan unidades completas y
naturales del trabajo
Teoría de la expectativa
 Recompensas para cada uno
 Dotar de medios que incrementen la probabilidad de obtener el resultado
 Proporción entre recompensas y nivel de ejecución
 Exige flexibilizar la organización
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Conclusiones
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Elementos a motivar
PERSONAS
EQUIPOS
También ...
LUIS TOMAS FAÑANAS
 Mantener alta la moral
 Información y Normas
 Autonomía
 Comunicación Personal
 Definir Metas y Funciones
 Crear espíritu de grupo
 Reuniones productivas
 Iniciativa
 Creatividad
 Formación y Desarrollo
 Incentivar
 Tomar la temperatura
Motivación
Otros elementos a tener en cuenta
 Activación personal
 Sentido de la conducta: Teleología
 Intensidad del esfuerzo
 Persistencia de la conducta
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Reglas de motivación
 Motivarse a uno mismo
 Seleccionar a personas motivadas
 Tratar a cada persona como individuo
 Objetivos desafiantes pero realistas
 Subrayar el progreso
 Crear un ambiente distendido de motivación
 Recompensas justas
 Manifestar el reconocimiento
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Participación
Intervención activa y continuada
en las funciones administrativas
relativas o afines al propio trabajo
(Castillo Clavero, 1988)
Herramienta de motivación que
satisface las necesidades de
afiliación, logro, reconocimiento,
estima y competencia.
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Enriquecimiento del Trabajo
 Trabajo significativo y valioso
 Responsable de sus resultados
 Conoce efecto de sus esfuerzos
 ENRIQUECIMIENTO HORIZONTAL
 ENRIQUECIMIENTO VERTICAL
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
CARACTERISTICAS PUESTO ENRIQUECIDO. HERZBERG (1990)
1.
Retroalimentación directa
2.
Relaciones con los clientes
3.
Nuevos aprendizajes
4.
5.
6.
7.
Experiencia singular
Control de los recursos
Autoridad para la comunicación directa
8.
LUIS TOMAS FAÑANAS
Programación
Responsabilidad explícita personal
Motivación
Bibliografía
 ADAIR,J. (1992) Cómo motivar. Bogotá. Legis.
 BOYETT, J:; BOYETT, J. (1999). Lo mejor de los gurús.
Barcelona. Gestión 2000.
 COSTA,M.;LOPEZ,E. (1996) Los secretos de la
dirección. Madrid. Pirámide.
GARCIA, S.; DOLAN, S.L. (1997). La dirección por
valores. Mc.Graw-Hill.
 PALOMO VADILLO, M.T. (2000) Liderazgo y
Motivación en equipos de trabajo. Madrid. Esic.
 URCOLA TELLERIA, J.L. (1999) Dirección de personas
en tiempos de cambio. Madrid. Esic.
LUIS TOMAS FAÑANAS
Motivación
Gestión de Conflictos
Luis Tomás Fañanás Torralba
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Indice
• Conceptualización
• Modelo de Thomas y Killman
• Aspectos procesuales
• La Negociación
• La Mediación
• Bibliografía
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Conceptualización
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Conflicto constructivo vs destructivo
Definiciones del Diccionario de la Real Academia (1994):
 “combate, lucha, pelea”
 “enfrentamiento armado”
 “apuro, situación desgraciada y de difícil salida”
 “problema, cuestión, materia de discusión”
Pero el conflicto tiene:
Un curso constructivo
Un curso destructivo
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
El peligro de los conflictos
No tomar una decisión sobre los mismos, o en su caso, no
resolverlos
 Un conflicto mal gestionado crea:
 mal clima (hostilidad y resentimientos)
 pérdida de autoestima
 pérdida de cohesión
 disminución de la eficacia y eficiencia
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Errores a evitar
 Posturas defensivas
 Buscar culpables
 Evitar las partes “contrarias”
 Creer que “lo bueno para mi es bueno para todos”
Valorar
 Subraya las diferencias
 Supone enfrentamiento y “lucha”
 Refleja enfrentamientos y en su caso
incompatibilidades
 Genera frustración y agresión
 Es producto de la interdependencia
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Resumiendo:
 El conflicto es inherente a la naturaleza humana (inevitable) y
sociologicamente necesario (para generar cambios)
 Se debe enfocar como una oportunidad
 Favorece su uso constructivo: a) que exista un liderazgo
democrático, b) la participación, c) el trabajo en equipo
 El significado de la palabra condiciona su uso (Witgenstein: “ el
significado de la palabra reside en su uso y condiciona la
acciones y alternativas posibles así como la manera de
plantearlas”)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Aspectos a tener en cuenta
Fuentes de Conflicto





LUIS TOMAS FAÑANAS
Diferentes personalidades
Trabajo interdependiente
Diferentes metas y objetivos
Recursos compartidos
Diferente información y percepción
Gestión de Conflictos
Efectos Positivos




Moviliza energía y recursos
Comprensión problemas
Creatividad en las soluciones
Facilita procesos de cambio
Efectos Negativos
 Pérdida de energías
 Empobrece comunicación y clima
 Afecta a la motivación
 Empobrece las decisiones
 Dificulta el cambio
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Estilos personales.
Modelo de Thomas y
Killman
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Se define el conflicto como dos posturas, A y B, que son
incompatibles entre sí
Dos variables
 Interés en MIS RESULTADOS: imponer mi posición
 Interés en los RESULTADOS DEL OTRO: ceder posición a favor
posición otra parte
Cinco estilos
1.
2.
3.
4.
5.
LUIS TOMAS FAÑANAS
HUIDA
COMPETICION
COMPROMISO o NEGOCIACION
ACOMODACION
COLABORACION o CONSENSO
Gestión de Conflictos
COMPETICION
Interés resultados propios
Alto
Bajo
COLABORACION
CONSENSO
COMPROMISO
NEGOCIACION
HUIDA
Bajo
LUIS TOMAS FAÑANAS
ACOMODACION
Interés resultados otros
Alto
Gestión de Conflictos
Huida …
Evita el conflicto. Se deja para más tarde
o se huye de una situación difícil y/o
comprometida
Cuándo
• Tema trivial o muy candente
(enfriar)
• Faltan medios e informaciones
• Beneficio solución menor que
coste
• Problema sintomático de otros
más importantes
LUIS TOMAS FAÑANAS
Puntuación baja
¿Hace entender sus puntos de vista?
¿Se toman decisiones defectuosas
en temas importantes?
Puntuación alta
¿Levanta tensiones o tiende a herir?
¿Se siente abrumado por los conflictos?
¿Temas tabú?
¿Conflictos encubiertos?
Gestión de Conflictos
Competición …
Una parte persigue sus intereses a
expensas de los intereses otra parte.
Orientado hacia el poder
Cuándo
• Se necesita rapidez
• Temas importantes e
impopulares
• Evitar personas que se
“aprovechen”
LUIS TOMAS FAÑANAS
Puntuación baja
¿Se siente a menudo impotente?
¿ Dificultades adoptar decisiones firmes?
Puntuación alta
¿Se rodea de personas que siempre le dan
la razón?
¿Miedo admitir sus ignorancias?
¿Se atreven los miembros del equipo a
decir lo que piensan?
Gestión de Conflictos
Acomodación …
Opuesto a competición. Se olvidan
intereses propios para satisfacer los
intereses de la otra parte
Cuándo
• Cuando cree que está
equivocado
• Salvaguarda de las
relaciones personales
• Como método de
aprendizaje
LUIS TOMAS FAÑANAS
Puntuación baja
¿Admite sus errores?
¿Le ven poco razonable?
¿Admite saltarse a veces las reglas?
¿Sabe cuándo conviene ceder?
Puntuación alta
¿Cree que no le prestan atención?
¿Disciplina muy relajada?
¿Buen clima pero mal rendimiento?
Gestión de Conflictos
Compromiso – Negociación …
Solución parcial para ambas partes. Entre
huida y colaboración. No explora el conflicto
con tanta profundidad como el consenso
Cuándo
•Objetivos importantes pero
negociables
• Cuando existe igualdad de
poder e influencia
• Acuerdo temporal y rápido en
temas complejos
LUIS TOMAS FAÑANAS
Puntuación baja
¿Demasiado sensible a lo personal en
conflictos?
¿Le cuesta hacer concesiones?
Puntuación alta
¿Tan centrado en compromiso que olvida
objetivos?
¿Ambiente cínico de trabajo?
¿Demasiado regateo?
Gestión de Conflictos
Colaboración – Consenso …
Opuesto a la huida. Supone trabajar con la
otra parte para encontrar una solución que
satisfaga completamente a ambas partes
Cuándo
• En temas vitales (muy
importantes)
• Conseguir adhesión e
involucración.
LUIS TOMAS FAÑANAS
Puntuación baja
¿Le cuesta ver diferencias como riqueza?
¿Le cuesta alcanzar compromisos?
Puntuación alta
¿Demasiado tiempo en temas poco
importantes?
¿No éxito en juego con otros estilos?
Gestión de Conflictos
Interés en mis resultados
COMPETICION
COLABORACION
CONSENSO
8 – 12
4–7
0-3
10 – 12
7–9
0-6
COMPROMISO
NEGOCIACION
9 – 12
6–8
0-5
HUIDA
8 – 12
5–7
0-4
ACOMODACION
7 – 12
4–6
0-3
Interés en el resultado de los otros
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Aspectos
procesuales
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Dinámica del conflicto (Rubin, 1993)
Obra de teatro en tres actos …
Estancamiento
• Primer Acto: ESCALADA
• Segundo Acto: CLIMAX
• Tercer Acto: DESESCALADA
Desescalada
Escalada
Intensificación
No siempre el mismo proceso …
 A veces se soluciona antes de la escalada
 A veces no se pasa del estancamiento
 A veces se estabilizan: dominio / abandono / inactividad
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Intensificación - Escalada
Transformaciones
De tácticas suaves a tácticas duras
• De Promesas a Amenazas
• De Persuasiones a Coacciones
• De Contingencias a No Contingencias
“Temor a ser interpretado como débil”
Modificación problemas
LUIS TOMAS FAÑANAS
Se añaden problemas
Gestión de Conflictos
De problemas específicos a genéricos
De un Desacuerdo inicial a un Antagonismo personal
Cambio de Motivación
De Cooperativa, a Individual, hasta Competitiva
(Deutsch. 1973)
Implicados
• Se involucran más personas
• Desaparecen moderados y se incrementan los
extremistas (Lederach. 1989)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Procesos Implicados
Percepción selectiva
 Se selecciona lo que se quiere ver, y se olvida el resto
 Cooper y Fazio. 1979: Formas Percep. Selectiva:
• Evaluación selectiva conflicto
• Búsqueda de información confirmatoria
• Distorsión atribucional
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Profecía autocumplida
 Definición falsa situación que evoca
comportamiento nuevo que confirma concepción original (Merton.
1948)
 Rosenthal y Jacobson. 1968. Efecto Pygmalion
Entrampamiento
 Escalada irracional del conflicto
 Efecto del coste invertido
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Estancamiento
 Se llega a un máximo: a partir del cual es difícil que el conflicto vaya a más
 Transición desde la determinación de derrotar al otro pero sin recursos,
hasta el reconocimiento (aunque sea forzado) de la posibilidad ,e incluso
conveniencia, de la Colaboración.
Razones (Rubin, Pruitt y Kim. 1994):
 Tácticas competitivas pierden efectividad (¿costosas?)
 Agotamiento de los recursos
 Falta de apoyo social
 Percepción del coste del conflicto demasiado alta
Cfr.: Necesidad psicológica de “Salvar la cara”
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Desescalada
 Dilema: ¿Qué hacer para salir del estancamiento y dar una solución
“satisfactoria” a la situación?
 Conocimiento de que existe una situación de interdependencia con la otra
parte, y de que se necesita para conseguir una solución del problema.
PASOS:
 Incremento de contactos – comunicación que
favorezcan la disminución de conductas defensivas.
 Rubin (1993): Construcción de Momentos
 Sherif (1969): Metas Supraordenadas
 Lindskold (1978): Concesiones Unilaterales
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Movimientos personales
POLARIZACION
FIJACION
•
•
•
•
•
•
•
•
PERSUASION
•
•
LUIS TOMAS FAÑANAS
COMPROMISO
•
•
•
•
•
•
Gestión de Conflictos
La Negociación
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Aspectos generales
Objetivos
Llegar a un acuerdo
Tener en cuenta
Poder seguir negociando
o Propio sociedades democráticas
o No es una panacea
o No todo es negociable
o Ojo con medios muy coercitivos: “crean leones
dormidos”
Un buen negociador
LUIS TOMAS FAÑANAS
y/o
o Buena formación
o Experiencia
o Pericia para adaptarse y transferir
o Es una conducta interpersonal
Gestión de Conflictos
Personalidad del
negociador
Requisitos para
poder negociar…
LUIS TOMAS FAÑANAS
o Estilo ético
o Buen comunicador: escucha NV y asertivos
o Inteligencia intuitiva
o Competentes en su materia
o Seguridad personal: ni amenazados ni
amenazantes
o Argumentadores lógicos
 Partes identificables y dispuestas
 Interdependencia
 Disposición a negociar
 Medios de influencia
 Intereses en común
 Voluntad acuerdo: coste del no acuerdo
 Explicitar temas a negociar
 Autoridad y legitimidad
 Acuerdo razonable y realizable
 Facilitación por parte de factores externos
 Recursos para negociar
Gestión de Conflictos
Negociar es …
Es un PROCESO
en el que …
Yo quiero y
algo del otro
Es una forma de
COMUNICACIÓN
El otro quiere
algo de mi
Desde la cooperación total a la competición total
Se ha de buscar el espacio para negociar
Con reglas de reciprocidad
En el que se ha de LLEGAR a
Es un JUEGO o DANZA
Con un guión diseñado
Con sus reglas
LUIS TOMAS FAÑANAS
Un acuerdo satisfactorio para las
dos partes
+
Ejecutar lo acordado
Gestión de Conflictos
Dimensiones en la Negociación
Personas
Cuidar clima y Relaciones interpersonales
A lo largo del proceso, ser conscientes de las emociones,
prejuicios y percepciones de una parte y de la otra
Problema
Clarificar mis necesidades e intereses y las del otro
Separar los problemas de las personas (Harvard Negotiation Project):
centrarse en las necesidades e intereses reales del otro (expresados y latentes)
Propuestas
Crear alternativas y opciones que nos
acerquen … ser creativos
Se debe aprender a ceder: la negociación es un proceso que nos permite
conseguir nuestros objetivos en condiciones que no dependen sólo de mi.
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Tipos de Negociación
Método Integrativo
NEGOCIADOR
EMPATICO
GANAR - GANAR
• juegos de suma diferente de 0
• la relación es importante: si no se llega a un
acuerdo, por lo menos mantener, si no
mejorar la relación
• se busca ganar ambos en la negociación
• centrados en intereses
• confianza, comunicación, escucha
• negociador blando
Método competitivo
GANAR - PERDER
• juegos de suma igual a 0
• la relación es secundaria, y se ve
afectada: A y B como adversarios
• objetivo: cada parte busca ganar
• juegos centrados en posiciones
• presiones, amenazas coacción.
• negociador duro
LUIS TOMAS FAÑANAS
 el otro como “amigo”
 el objetivo es el acuerdo
 concesiones bilaterales
 confía
 acepta cambio de posición
 muchas soluciones
 no enfrentamiento voluntades
 ventajas bilaterales
“La estrategia más inteligente en la guerra es aquella que
le permite lograr sus objetivos sin tener que luchar” (Sun
Tzu, El arte de la guerra)
NEGOCIADOR
DURO
 los contrarios son adversarios
 el objetivo es ganar
 exige concesiones antes de negociar
 desconfía, amenaza
 mantiene su posición
 sólo una solución: la suya
 enfrentamiento de voluntades
 ventajas unilaterales
Gestión de Conflictos
Modelo Harvard de Negociación
Método integrativo de Negociación
Características
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Eficacia en la
negociación
LUIS TOMAS FAÑANAS
Método de no adversarios
Autónomos
Las partes resuelven el conflicto sin la participación de
terceros
Es un proceso y tiene una estructura
Su finalidad: poner fin a un conflicto mediante un
acuerdo
Procura mantener las relaciones
 Caminar hacia un acuerdo sensato
 Debe ser eficaz y eficiente
 Debe mejorar, o al menos no empeorar, la
relación entre las partes (Fisher, Ury, y
Patton)
Gestión de Conflictos
“Cada uno tendemos a ver las acciones de los otros como motivadas
por planes internos y estables, mientras que perciben sus propias
acciones como respuestas a exigencias situacionales” (Jones y
Nisbett, 1972)
Todo negociador:
 tiene dos intereses: en la sustancia y en la relación
 tendemos a unirlos
 centrarnos en posiciones acrecienta este proceso
Lema:
SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
POSICIONES
Lo que cada uno dice que quiere: lo declarado
 se suelen oponer
 cada uno busca conseguir su posición
 idea de someter
 tendemos a pensar que si la posición de la otra parte es
diferente a la mía, también lo serán sus intereses
INTERESES
Lo que realmente buscan: inquietudes,
motivaciones, necesidades, temores…
 descubrir los intereses que subyacen a las posiciones, facilita
redefinir el conflicto y generar más opciones
 nos llevará a encontrar coincidencias e unos intereses y
divergencias sólo en otros
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Proceso de Negociación
La NEGOCIACION...
... es un BAILE ...
 Preparación
 Información
... con 4 PASOS ...  Concesiones
 Conclusión y Compromiso
... con diferentes ritmos...
Occidente
P
I
Oriente
P
I
LUIS TOMAS FAÑANAS
C
CC
C
CC
... y con variaciones
culturales.
Gestión de Conflictos
Paso 1: Preparación
Habrá que tener en cuenta la importancia que se de a la Relación
y a los Objetivos en juego: 4 posibilidades …
Relaciones
Alto
Objetivos
Bajo
MIXTA
RELACIONES
TRANSACCIONES
Bajo
LUIS TOMAS FAÑANAS
Alto
COORDINACION
TACITA
Gestión de Conflictos
Elementos a tener en cuenta …
1. Identificar cuestiones a negociar
2. Identificar necesidades e intereses
3. Fijar objetivos
4. Evaluar puntos fuertes y débiles
5. Buscar argumentos de apoyo
6. Conocer los límites de la otra parte
7. Análisis de la otra parte
8. Elegir una estrategia
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Paso 2: Intercambio de Información
PROPOSITOS del Intercambio de Información:
1º. Establecer la Relación:
 Regla de Afinidades
 Dilema: “pasarse” o “quedarse corto”
2º. Cuestiones en juego, intereses y percepciones:
Preguntar por sistema: control
 Intercambio de información como estrategia
3º. Indicar expectativas y capacidad de presión:
Qué queremos conseguir y qué capacidad de presión
tengo
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Paso 3: Apertura y Concesiones
Previo a la
Negociación
 Cierta relación
 Cuestiones a negociar
 Capacidad de Presión
LUIS TOMAS FAÑANAS
Inicio Negociación
(con la primera oferta)
 ¿Quién empieza?
 ¿Cómo se empieza?
Gestión de Conflictos
Bandas de Negociación …
Punto Inicio
Objetivo
Punto Ruptura
Punto Ruptura
Objetivo
Punto Inicio
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
... Tener en cuenta ...
Es muy importante elegir bien el punto
de Inicio, objetivo, y de ruptura, propios;
así como indagar los recíprocos de la otra
parte
“Los negociadores que hacen ofertas
extremas al inicio (dentro de un
orden), para obtenenracuerdos más
favorables” (Pruitt et al. 1994)
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Ejemplo Venta de un Piso: VENDEDOR
48
46
48
Punto Inicio
44
44
42
42
40
Objetivo
38
36
LUIS TOMAS FAÑANAS
46
40
38
Punto Ruptura
36
34
34
32
32
Gestión de Conflictos
Ejemplo Venta de un Piso: COMPRADOR
46
46
44
44
42
Punto Ruptura
40
38
40
Objetivo
38
36
36
34
34
32
30
LUIS TOMAS FAÑANAS
42
Punto Inicio
32
30
Gestión de Conflictos
Comprador y Vendedor:
AREA DE NEGOCIACION
48
Punto Inicio
Area de
Negociación
46
44
42
Objetivo
40
38
Punto Ruptura
Punto Ruptura
Objetivo
36
34
32
Punto Inicio
30
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Paso 4: Conclusión y Compromisos
FACTORES PARA EL CIERRE:
Escasez
 Deseamos más lo que se acaba
 Plazos (mejor externos)
 Retirada: “lo tomas o lo dejas”
Compromiso
excesivo
Cuanto más tiempo y esfuerzo invertimos,
más nos comprometemos
¡Ojo!
Trampas antes cierre
Migajas
¡Guárdate un AS en la manga!
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
EVALUAR:
¿La RELACION?: ¿mejoró o empeoró?
¿La COMUNICACION?: ¿qué cambiaría ahora?
¿Los INTERESES?: ¿se atendieron los intereses de ambos?
¿Las OPCIONES?: ¿las hubo?¿fueron creativas e integradoras?
¿Nuestra MAAN?: ¿el acuerdo es mejor que la MAAN?
¿El COMPROMISO?: ¿está bien estructurado?¿es
realista?¿las condiciones son razonables?
¿Y SI APARECEN LOS
“SI, PERO...”:
LUIS TOMAS FAÑANAS
 Partir diferencias (justo, simple y rápido)
 Puentes de Plata
Gestión de Conflictos
La Mediación
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Definición y Fases
La mediación es una forma de resolver conflictos entre
dos o más personas con la ayuda de una tercera persona
imparcial, el mediador
Es un método voluntario, confidencial, y basado en el
diálogo
Fases:
Premediación:
 Se trata de crear previamente las condiciones que
faciliten el desarrollo de la mediación
 Se habla con las partes por separado, explicándoles el
proceso a seguir y solicitando su consentimiento para
acudir a la mediación
Mediación
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Mediación:
 Presentación y
reglas de juego:
 Cuéntame:
Crear confianza equipo de mediación y las partes
Presentación del proceso
Fijar las normas a seguir
Identificar los nudos conflictivos
Identificar puntos de coincidencia y divergencia
S e trata de buscar algún tipo de acercamiento sobre los problemas
más importantes
 Aclaración del Las partes exponen su versión del conflicto con los
sentimientos que les provoca
problema:
Las partes han de ser escuchadas en profundidad
 Propuesta de soluciones:
Búsqueda creativa de soluciones
Evaluación de las soluciones
Definir claramente los acuerdos (equilibrados, específicos, posibles)
 Llegar a acuerdos: Consensuar procedimientos de revisión
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Habilidades para la mediación
Escucha activa
Estructurar
Ponerse en lugar del otro
Mensajes en primera persona
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Escucha activa
Esforzarse por comprender lo mejor y más matizadamente
posible lo que las personas estan expresando, de forma que
esta comprensión sea evidente para ellas
 Para una escucha activa:
 Mostrar interés: las intervenciones de la persona que escucha deben
encaminarse a crear un ambiente de cordialidad
 Clarificar: las intervenciones de la persona que escucha deben ayudar
a precisar qué se dijo o qué sucedió, cómo ocurrió (hechos y datos, no
opiniones)
 Parafrasear: repetir con nuestras propias palabras las principales ideas
y pensamientos de quien habla
 Reflejar: indagar sobre la persona a la que estamos escuchando sus
sentimientos
 Resumir: agrupar, ordenar y sintetizar la información que da el
hablante tanto en relación a los hechos como a los sentimientos
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Estructurar
 Habilidad que usa el mediador para la conducción del proceso
 Intervenciones para mantener el orden y la dirección del proceso, así alcanzar
los objetivos de cada fase, gestionando la comunicación hacia la desescalada del
conflicto
Ponerse en lugar del otro
Habilidad importante que busca promover, entre las dos partes, expresiones que
pongan de manifiesto comprensión (haciendo que quién escucha repita con sus
propias palabras lo que el otro ha contado)
Mensajes en primera persona
Comunicar de forma no agresiva qué nos afecta, qué sentimientos nos
produce, explicando las razones de esta afección, sus necesidades y deseos
personales
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Bibliografía
FISHER,R.; URY,W. (1985). Obtenga el SI: el arte de
negociar sin ceder. México: CECSA.
MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005).
Gestión del conflicto, negociación y mediación.
Madrid: Pirámide.
OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de
negociación. Madrid: McGraw-Hill
SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch
Editores: Barcelona
LUIS TOMAS FAÑANAS
Gestión de Conflictos
Bibliografía comentada
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
Sobre el funcionamiento de grupo …
• MARIN SANCHEZ,M; GARRIDO TORRES,M.A. (2003). El grupo
desde la perspectiva psicosocial. Madrid. Pirámide.
• GIL RODRIGUEZ,F.; ALCOVER DE LA HERA,C.M. (1999). Introducción
a la Psicología de los Grupos. Madrid. Pirámide.
• MARROQUIN PEREZ,M.; VILLA SANCHEZ,A. (1995). La
comunicación interpersonal. Bilbao. Mensajero
Los dos primeros son manuales, algo más ligero el primero. Sólo
para los que queráis dedicar bastante tiempo a conocer las bases
teóricas y procesos que se dan en grupos.
El de Manolo y Aurelio aunque es la aplicación de un instrumento
(por cierto muy interesante).. La conceptualización del tema de
comunicación de la primera parte me parece muy buena y
recomendable ...
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
Sobre el funcionamiento de un equipo …
•COSTA,M.;LOPEZ,E. (1996) Los secretos de la dirección.
Madrid.Pirámide.
•PALOMO VADILLO, M.T. (2000) Liderazgo y Motivación en equipos
de trabajo. Madrid. Esic.
• URCOLA TELLERIA, J.L. (1999) Dirección de personas en tiempos de
cambio. Madrid. Esic.
Son libros muy prácticos para estudiar y entender el funcionamiento
de un equipo de trabajo... Si tuviera que elegir uno, yo elegiría el de
Mº Teresa Palomo Vadillo... Es muy completo con respecto a los
temas que hemos visto en el curso, es muy serio, se lee muy bien, y
no es muy largo...
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
Sobre Análisis Transaccional …
• BERNE, E. ¿Qué dice usted después de decir hola?. Barcelona.
Grijlabo
• BERNE,E. (1964) Juegos en que participamos. Diana. Mexico.
• HARRIS, T.A. (1973) Yo estoy bien, tú estás bien. Barcelona.
Grijalbo.
• JAMES,M.; VONGEWARD,D. (1975) Nacidos para triunfar.
Buenos Aires. Fondo Educativo Interamericano.
Se leen muy bien y son muy útiles para el conocimiento personal y
la mejora de las relaciones interpersonales .
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
Sobre la aplicación de técnicas de grupo en general …
• ANTONS, K. Prácticas de dinámica de grupos. Barcelona. Herder.
• GIL RODRIGUEZ,F.; ALCOVER DE LA HERA,C.M.; et al. (1999).
Prácticas de Psicología de los grupos. Madrid. Pirámide
• MARIN SANCHEZ,M.; TROYANO RODRIGUEZ,Y. (2004). Trabajando
con grupos. Madrid. Pirámide.
Son libros en los que haya ejercicios y técnicas para trabajar con
grupos... El de Antons es un clásico, pero en cualquiera de los tres
encontraréis material si queréis trabajar con grupos... De hecho, el
Antons es el más complejo... Yo os recomendaría más los otros, pero
también es muy bueno el Antons
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
Sobre la aplicación de técnicas de grupo en contextos educativos …
• FRITZEN, S.J. (1987) La ventana de Johari. Santander. Sal Terrae.
• FRITZEN, S.J. (1987) La ventana de Johari. Santander. Sal Terrae.
• FUENTES, P.; AYALA, A.; et al. (1997). Técnicas de trabajo individual
y de grupo en el aula. Madrid. Pirámide.
Los dos primeros son muy buenos aunque algo antiguos.. Y cuando
digo antiguos me refiero a que los nombres de las dinámicas son un
poco “tontorrones” (no aptos para diabéticos) pero propios de la
época... No obstante las técnicas que plantea son muy
aprovechables...
También es muy útil el tercero.. Son dinámicas sencillas pero a las
que se puede sacar mucho partido por ejemplo en tutorías
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
Sobre el manejo de situaciones conflictivas …
• MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005). Gestión del
conflicto, negociación y mediación. Madrid: Pirámide.
•OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de negociación. Madrid:
McGraw-Hill
•SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch Editores:
Barcelona
El primero es un manual que explica muy bien el tema del conflicto...
Os lo pongo porque tiene un apartado sencillo pero muy interesante
sobre mediación.. Es un buen manual para conceptualizar el tema
Los dos siguientes tratan sobre negociación y lo hacen de manera
muy profunda y amena... Son muy buenos y se leen muy bien... Para
cuando tengáis que negociar saber qué es lo que pasa..
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
General …
ALCAIDE, M. (1987) Conflicto y poder en las organizaciones. Madrid. Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social.
ALZATE SAEZ DE HEREDIA,R. (1988) Análisis y resolución deconflictos. Una perspectiva
psicológica. Bilbao. Serv.Edit. Universidad del País Vasco.
BAZEMAN,M.H.; NEALE,M.A. (1993). Negociación racional en un mundo irracional.
Barcelona: Piados.
BUSKIRK,R. (1991). El a ataque frontal, el divide y vencerás, el heco consumado y otras 118
tácticas que deben conocer los directivos. Bilbao: Deusto.
FELIU,J., LAJENEUSSE,S. (2002). Dinámica y gestión del conflicto: la perspectiva psicosocial.
Barcelona: UOC.
FISHER,R.; URY,W. (1985). Obtenga el SI: el arte de negociar sin ceder. México: CECSA.
GOMEZ POMAR,J. (1989). Teoría y técnicas de negociación. Barcelona: Ariel.
GOOSENS,F. (1989). Técnicas de discusión y negociación. Barcelona: Plaza y Janés.
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
HARVARD BUSINESS REVIEW (2001) Negociación y resolución de conflictos. Bilbao. Deusto
KENNEDY,G.; BENSON, J.; McMILLAN,J. (1986). Cómo negociar con éxito. Bilbao: Deusto.
LEBEL, P. (1990). El arte de la negociación. Barcelona: CEAC.
MANUEL DASI,F.; MARTINEZ-VILANOBA,R. (2000) Técnicas de negociación. Madrid. Esic.
MATTOCK,J.; EHRENBOURG,J. (2000) Cómo actuar mejor al negociar. Valencia. CissPraxis
MUNDUATE,L.; MARTINEZ,J.M. (1993). Conflicto y negociación. Madrid: Pirámide.
MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y
mediación. Madrid: Pirámide.
OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de negociación. Madrid: McGraw-Hill
SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch Editores: Barcelona
TOUZARD,H. (1988). La mediación y la solución de conflictos. Barcelona: Herder.
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS
Bibliografía Comentada
Agradeciendo vuestra
atención y participación y
esperando que os sea de
utilidad… quedamos a
vuestra disposición …
[email protected]
[email protected]

similar documents