ADM ESTRAT SEMANAS 2 Y 3

Report
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
MAESTRIA EN GESTION DE ALTA DIRECCION
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
SEMANAS 2 y 3
MAESTRO ALFREDO IZAGUIRRE
GALLARDO
¿Cuál es la diferencia
entre Planeamiento
Estratégico y
Administración
Estratégica?
¿Cuál es la diferencia
entre planeamiento
estratégico y
administración
estratégica?
MODELOS DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA (MAE)
 Un modelo es una representación gráfica de una
metodología o de un concepto
 Existen tantos MAEs como autores han escrito sobre el
tema.
 Recordemos que administración estratégica implica la
formulación, análisis y evaluación de la estrategia.
Modelo de Fred David- 2008
Auditoría
Externa
Visión y
misión
Objetivos
de largo
plazo
Generar evaluar
y seleccionar
estrategias
Implementar
las
estrategias
Medir y
evaluar el
desempeño
Auditoría
Interna
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION
EVALUACION
Modelo de Thompson- 2008
Desarrollar
una visión
estratégica
Establecer
objetivos
Establecer
una
estrategia
para
alcanzar los
objetivos y
la visión
Poner en
marcha y
ejecutar la
estrategia
Debe revisarse conforme se necesite con base en el
desempeño real, las condiciones cambiantes, las
nuevas ideas y las oportunidades
Supervisar los
avances ,
evaluar el
desempeño y
emprender
medidas
correctivas
Modelo de Charles Hill- 2011
FORMULACION
DE ESTRATEGIA
Modelo de negocio existente
Misión, visión, valores y
metas
Análisis
externo
oportunidade
s y amenazas
Análisis
interno,
fortalezas y
debilidades
FODA
Elección estratégica
Estrategias funcionales
Estrategias de negocios
Estrategias globales
Estrategias corporativas
Gobierno y ética
Diseño de
estructura de la
organización
Diseño de la
cultura de la
organización
Diseño de
controles de la
organización
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Modelo de la Càtedra
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Visión,
misión,
valores
y
política
s
Análisis
estratégico
Análisis
interno
CONTROLAR
Diseño
Organizacional
, procesos,
sistemas
Oportunidad y
Amenazas
Análisis
externo
IMPLEMENTAR
Objetivos y
metas.
Evaluar y
seleccionar
las
estrategias
Fortalezas y
Debilidades
PLANEACION
ESTRATEGICA
Ejecutar la
estrategia:
planes ,
programas ,
presupuesto
Implementar
la
Estrategia
Medir y
evaluar las
estrategias
Liderazgo,
Gestión del
cambio
ORGANIZACION
CONTROL
Y DIRECCIÓN
ESTRATEGICO
FORMULACION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
El planeamiento estratégico es un proceso
sistemático que incluye la definición de la
visión y misión, el análisis y diagnóstico
interno y externo, la determinación de
objetivos y sus correspondientes estrategias,
proyectadas a largo plazo para lograr
competitividad
Proceso de Planeación Estratégica
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Oportunidad
y Amenazas
Análisis
externo
Visión,
misión,
valores y
políticas
Análisis
estratégico
Objetivos
y metas.
Evaluar y
seleccionar
las
estrategias
Análisis
interno
Ejecutar la
estrategia:
planes ,
programas ,
presupuesto
Fortalezas y
Debilidades
FILOSOFICA ANALITICA
PLANEACION
OPERATIVA
ESTRATEGICA
EJECUCION
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
ETAPAS
CONTENIDO
FILOSOFICA Visión, misión, valores,
políticas
Análisis Externo (Macro y
micro entorno).
Oportunidades y amenazas
ANALITICA
Análisis Interno (recursos,
capacidades y ventaja
competitiva). Fortalezas y
debilidades
HERRAMIENTAS
Modelo de las 5 fuerzas de la
industria
Matriz EFE, Matriz de Incidencia
Matriz del perfil competitivo
MPC
Matriz EFI, Matriz BCG, Enfoque
socio técnico, Enfoque de sistemas
de transformación, Cadena de
valor, Recursos capacidades y
ventaja competitiva, Matriz de la
Ventaja Competitiva
ETAPAS
CONTENIDO
Objetivos y metas
Tipos de Estrategias:
genéricas, funcionales, de
crecimiento, defensivas,
OPERATIVA corporativas y globales
Análisis y conciliación de las
estrategias (determinar las
estrategias viables)
Elección o decisión de las
estrategias
EJECUCION Planes de acción
Programas
Presupuestos
HERRAMIENTAS
Áreas de Peter Drucker
Matriz FODA, Matriz PEYEA, Matriz
IE, Matriz de la gran estrategia,
Matriz BCG
Matriz de planeación estratégica
cuantitativa (MPEC)
Diagrama de Gantt
PERT, etc.
LA VISION
Es una panorámica de todo lo que, en un
sentido amplio quiere ser una empresa y de
aquello que quiere lograr en última instancia.
Hitt e Ireland.
Es lo que dice sobre el futuro estratégico de
una empresa.
Thompson
VISION
Responde a las siguientes preguntas:
¿Cómo nos
vemos a futuro
frente a la
competencia?
¿Qué
queremos
ofrecer?
¿Cómo
vemos a
nuestros
clientes
Redacción de la visiòn
 ¿Cómo nos vemos en el futuro?
◦ Cuál debería ser nuestra situación en el futuro?
◦ Posición relativa frente a otras organizaciones
 ¿Qué queremos ser en el futuro?
◦ Contribución definitiva que queremos hacer
◦ Principales productos/servicios que queremos
desarrollar
 ¿Cómo vemos a la población objetivo y/o usuarios
para los que trabajamos?
◦ Situación futura de nuestros usuarios
16
Características de una Buena
Visión





Es formulada por los líderes y
muestra la esencia de lo que debe
ser la empresa
Proporciona dirección, es breve.
Es consistente con los valores de
la organización como base de
consenso
Debe ser inspiradora, motivadora
y capaz de energizar al personal,
además de alentar los logros
Debe
ser
comprendida
y
compartida por todos.
17
Importancia de la Visión
 Guía la gestión institucional
 Una visión mal formulada puede guiar al
fracaso a una organización.
 Una visión bien formulada y compartida es
el inicio de un futuro deseado
Importancia de la Visión
 “Una Visión compartida no es una idea. … Es una
fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por
una idea, pero si es tan convincente como para
lograr el respaldo de más de una persona, cesa de
ser una abstracción. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas
humanas son tan poderosas como una Visión
compartida.”
Peter M. Senge
VISIÓN DEL PERÚ AL 2020










El Perú será el país latinoamericano más integrado del mundo, en el comercio, la
inversión y la tecnología. El Perú será una democracia avanzada, socialmente
integrada y plural, con educación y empleo de calidad, que habrá eliminado la extrema
pobreza.
Será el primer país agroindustrial exportador de la región
Será la primera potencia pesquera del mundo
Será un líder en la producción minero-metalúrgica
Será un importante centro financiero internacional
Será el centro de las comunicaciones terrestres, marítimas, fluviales y aéreas del
pacífico Sur
Será el destino privilegiado del turismo mundial
Será líder mundial en investigación de su biodiversidad, la biotecnología y en
tecnología forestal reproductiva
Será celoso conservador del ambiente y especialmente de los bosques tropicales
Será un país orgulloso de su cultura y abierto a la cultura global
Será una nación en paz con sus vecinos y con armonía entre sus ciudadanos
Propuesta de más de 500 personas entre profesionales, empresarios, estudiantes
y autoridades CADE 1996
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
EJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA
VISIÓN DE UNA EMPRESA
GRUPO GLORIA

“Aspiramos satisfacer las necesidades de
nuestros clientes y consumidores, con
servicios y productos de la más alta
calidad y ser siempre su primera opción”.
VISION DE WONG
Ser una organización líder,
con nivel de competencia
mundial.
23
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
Mc DONALD´S CORP.
Dominar la industria global de servicios de
alimentos.
El dominio global significa
establecer el estándar de desempeño para la
satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participación de mercado y la
lucratividad por medio de nuestras estrategias
de conveniencia, valor y ejecución.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
MICROSOFT CORP.
Que en el mundo
exista
una
computadora
en
cada escritorio y en
cada hogar, que
utilice
el
mejor
software
como
instrumento
que
confiere poder.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
KODAK
Ser la mejor del
mundo en lo que se
refiere
a
la
producción
de
imágenes químicas
y electrónicas.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
COMPAQ COMPUTER
Ser la principal
proveedora
de
PC´s
y
de
servidores
para
todo
tipo
de
clientes.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
TAREA
Para ser desarrollado por un Equipo de Trabajo
Formule
la
VISION
de
un
negocio
imaginariamente por ustedes relacionado con:
creado
-Fábrica de carteras y bolsos para damas
-Cadena de Farmacias a nivel nacional
-Servicio de Seguridad (Vigilancia)
-Tienda de Material para Oficina
-Restaurant de comida japonesa
-Fábrica de Neumáticos de renombre mundial
El Equipo de Trabajo creará un nombre o razón social a
dicho negocio. El trabajo será motivo de una exposición.
LA MISION
Es el propósito o razón de la existencia de una
organización. Declara lo que la empresa proporciona
a la sociedad. Define el propósito exclusivo y
fundamental que distingue a una empresa de otra de
su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con
respecto a los productos que ofrece y los mercados
que sirve.
Thomas Wheelen
COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN
DE LA MISIÓN
¿Qué somos hoy? Líneas de negocio
Clientes ¿Quiénes son los clientes de la organización?
Productos o servicios
Tecnología. ¿La organización está al día en tecnología?
Filosofía: ¿Cuáles son las ideas, valores, aspiraciones y
prioridades éticas básicas de la organización?
6. Ventaja competitiva
7. Preocupación por la responsabilidad social: ¿Es sensible la
organización a las inquietudes sociales y ecológicas?
8. Interés en los empleados: ¿La organización considera activos
valiosos a los empleados?
1.
2.
3.
4.
5.
MISION DEL BCP
Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones
financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el
desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para
nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido
del país.
Misión de REDONDOS
Producir y comercializar productos pecuarios de
manera competitiva contribuyendo efectivamente a
satisfacer las necesidades de alimentación de la
población.
Para ello integramos, en forma innovadora y
económicamente rentable, el conocimiento y la
tecnología con insumos de calidad. En REDONDOS
S.A. procuramos que nuestros trabajadores se
desarrollen en forma integral y actuamos con el
compromiso de tener siempre una conducta
socialmente responsable.
32
Matriz de Evaluación de Declaración de
la Misión
COMPONENTES
Línea de negocio ¿qué somos hoy?
Clientes
Producto
Tecnología
Filosofía
Ventaja competitiva
Preocupación por la RS
Interés en los empleados
MISIÓN DE LAS UNIDADES DE
NEGOCIOS EMPRESAS
MISIÓN DE LA MISIÓN DE LA
UEN 1
UEN2
34
Los valores comprenden:
Premisas de valor
Principios
35
Valores Organizacionales
Definición de Valores:
Una forma de conducta específica que es
preferible, en términos personales o sociales, a
otra forma de conducta o condición de vida
contraria u opuesta; y contienen un elemento
de juicio, porque incluyen los conceptos del
individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno o lo
deseable.
Son el punto de partida para la planeación
Ejemplos de valores
organizacionales
GRUPO GLORIA
 Cumplimiento de las obligaciones.- Todos nuestros actos se rigen por una
conducta honesta, transparente y ética, así como por el fiel cumplimiento de
nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que
operamos.
 Dedicación al trabajo.- Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y
dedicación de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de
la más alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.
Prudencia en la administración de los recursos.- Reconocemos la importancia
de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación para
asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes,
colaboradores, accionistas y las comunidades en las que actúa.
 Cultura del éxito.- Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente
hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en
todas las actividades que desarrollamos.
37
Políticas Institucionales
Definen las directrices generales para
implementar el curso de acción elegido y para
la toma de decisiones.
Son los lineamientos bajo los cuales la
organización opera día a día.
Ejemplos de políticas en Alicorp
 Política de Seguridad Alimentaria En Alicorp estamos
comprometidos a tomar las acciones de prevención que se requieran
para evitar la posible contaminación física, química o biológica de los
alimentos que elaboramos y cumplimos con todos los requisitos
sanitarios legales aplicables, con la finalidad de ofrecer productos
saludables y seguros para el consumo humano.
Política de Seguridad y Salud Ocupacional.- En Alicorp estamos
comprometidos a evitar que las personas sufran lesiones o daños a su
salud en nuestras instalaciones y a eliminar los daños materiales en
general, para lo cual promovemos el comportamiento seguro,
capacitamos y entrenamos a nuestro personal, reducimos los riesgos,
cumplimos con la legislación aplicable y estamos preparados para
controlar un eventual incendio o emergencia, en un marco de mejora
continua de la seguridad.
39
LA FILOSOFIA
 La filosofìa de la empresa, define el sistema de valores
y creencias de una organizaciòn.
 Esta compuesta por una serie de principios, que se
basan en saber quiènes somos y en què creemos, es
decir en sus ideas y valores y cuàles son sus preceptos,
asi como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro pùblico, tanto interno
como externo.
 Asi pues, es la que establece el marco de relaciones
entre la empresa y sus accionistas, empleados,
clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
EJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA
MISIÓN DE UNA EMPRESA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
OTIS ELEVATOR
Proporcionar a cualquier cliente un medio para
mover personas y cosas en cualquier dirección
y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
que cualquier empresa similiar en el mundo.
ENO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
MARRIOTT HOTEL
Brindar genuina atención hotelera a nuestros
clientes y su comodidad.
Nos comprometemos a proporcionar un servicio
personal y las mejores instalaciones para
nuestros huéspedes, quienes disfrutarán de un
ambiente cálido y relajado, pero a la vez
refinado.
La experiencia nos aviva los sentidos, infunde
bienestar y satisface incluso los deseos y
necesidades
inesperados
de
nuestros
huéspedes.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
INTEL
Proporcionar a la industria de la computación,
chips, tableros, sistemas y software.
Los
productos de intel se utilizan como “bases”
para la creación de sistemas de computación
avanzados, dirigidos a los usuarios de PC´s.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
TAREA
Para ser desarrollado por un Equipo de Trabajo
Formule
la
MISION
de
un
negocio
imaginariamente por ustedes relacionado con:
creado
-Fábrica de carteras y bolsos para damas
-Cadena de Farmacias a nivel nacional
-Servicio de Seguridad (Vigilancia)
-Tienda de Material para Oficina
-Restaurant de comida japonesa
-Fábrica de Neumáticos de renombre mundial
El Equipo de Trabajo creará un nombre o razón social a
dicho negocio. El trabajo será motivo de una exposición.
ANALISIS
ESTRATEGICO
Modelo de la Càtedra
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Oportunidad
y Amenazas
Análisis
externo
Visión,
misión,
valores
y
políticas
Análisis
estratégico
Análisis
interno
IMPLEMENTAR
CONTROLAR
Diseño
Organizacional
procesos,
sistemas
Objetivos y
metas.
Evaluar y
seleccionar
las
estrategias
Fortalezas y
Debilidades
PLANEACION
ESTRATEGICA
Ejecutar la
estrategia:
planes ,
programas ,
presupuesto
Implementar
la
Estrategia
Medir y
evaluar las
estrategias
Liderazgo,
Gestión del
cambio
ORGANIZACIÓN
CONTROL
Y DIRECCIÓN ESTRATEGICO
Concepto: Ambiente Organizacional
El ambiente organizacional es el conjunto variables o factores que interactúan de
manera interdependiente con una empresa.
Variables como:
Competidores
Grupos de interés
Estructura
Capital
Procesos
Áreas funcionales:
MKTG,FIN,RRHH,PROD etc.
Empleados
Tecnología
Accionistas
Medios de
Comunicación
Proveedores
Clima
Organizacional
Clientes
Variables ecológicas
Concepto: Ambiente Organizacional
Estas variables se pueden
agrupar en:
Variables que se
encuentran dentro
de la empresa y
que constituyen el
ambiente interno
de la empresa
Variables que se
encuentran fuera de
ella, son las que
constituyen el
ambiente externo o
entorno organizacional
49
Importancia del Ambiente Organizacional
Conocer el ambiente organizacional le permitirá al gerente conocer las limitantes
internas y externas que acotan las opciones de los gerentes, así como también las
potencialidades que pueden explotar:
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
AMBIENTE INTERNO
Procede de la propia
organización y generan:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMBIENTE EXTERNO
Proceden del entorno y
son fuente de:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
1.- ANALISIS ORGANIZACIONAL
Es el monitoreo de todas las variables del
ambiente organizacional. Le permite a una
organización conocer y analizar las variables
tanto internas como externas.
Es el estudio de todas las variables del
ambiente organizacional, su evolución,
tendencias, características, etc
51
ANALISIS DEL : Ambiente Organizacional
ANALISIS EXTERNO (variables del
macro y micro entorno)
M
A
C
R
O
E
N
T
O
R
N
O
ANALISIS INTERNO (algunas
variables a considerar)
Variables Globales
Competidores
Grupos de
interés
Proveedores
Estructura Áreas funcionales:
Procesos Marketing, finanzas,
producción, etc
Tecnología
Clima
Capital
Organizacional
Empleados
Accionistas
Medios de
Comunicación
Variables ecológicas
Clientes
M
I
C
R
O
E
N
T
O
R
N
O
2.- Diagnostico del Ambiente
Organizacional
 Luego del análisis se realiza el
diagnostico organizacional, el cuál
le permitirá a una organización
determinar
sus
fortalezas
y
debilidades (diagnóstico interno) y
las oportunidades y amenazas del
entonto (diagnóstico externo), su
finalidad es identificar todo aquello
que pueda influir en las actividades
y resultados de la organización.
 Debe facilitar la toma de decisiones
gerenciales
53
DIAGNÓSTICO
54
Análisis y diagnóstico ambiental
ANALISIS AMBIENTAL
ANALISIS EXTERNO
Macro entorno
Micro entorno
ANALISIS INTERNO
Recursos , capacidades,
ventaja competitiva
DIAGNOSTICO AMBIENTAL
Diagnostico
Externo:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Diagnóstico
Interno
FORTALEZAS
DEBILIDADES
55
55
Importancia del Análisis y Diagnóstico
Organizacional
1.- Impacto en la eficiencia.- La
identificación y diagnóstico de las
variables del ambiente interno, permite
al administrador ser eficiente en su
desempeño.
2.- Impacto en la eficacia.- Todos los
administradores para ser eficaces
deben de monitorear el ambiente
externo de manera constante con la
finalidad de detectar los cambios que se
presenten y adaptarse, para lograr los
objetivos.
56
56
Importancia del Análisis y Diagnóstico
del Ambiente Organizacional
En todas las organizaciones hay limitantes
internas y externas que acotan las opciones de
los gerentes. El
análisis y diagnóstico
ambiental permitirá a las organizaciones
adaptarse y/o anticiparse a los cambios
Juega un papel relevante en la posición
estratégica y competitiva de la organización y
por lo tanto en su desempeño.
57
ANALISIS y DIAGNOSTICO
EXTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
ANALISIS EXTERNO
 Es
el análisis que se
efectúa de todas las
variables que rodean a
una organización. Es decir
de
todos
aquellos
elementos
que
se
encuentran fuera de la
organización y que no
puede ser manejada por
ella.
Análisis Externa – Fuentes de
información
•Internet
•Bibliotecas
•Proveedores
•Distribuidores
•Vendedores
•Clientes
•Competencia
•Empresas de
investigación de
mercados, etc
Ambiente Externo
Son todos los elementos ajenos a la
organización que son relevantes para su
funcionamiento.
Microentorno ( entorno
específico
El ambiente
externo se
subdivide en:
Macroentorno ( ambiente
general)
61
Ambiente Externo
Microentorno (ambiente de tarea) o entorno
específico
Está formado por variables que
afectan de manera directa a una
organización y se encuentran en su
entorno más cercano.
62
Ambiente Externo
Macroentorno ( ambiente general) o entorno general
Esta formado por variables que afecta de manera
indirecta el ámbito en que se desarrollan las
actividades de una organización.
Sus elementos son mayormente incontrolables y se
caracterizan por la rapidez del cambio y la gran
incertidumbre que crean en la toma de decisiones.
63
DRA. YU
DRA. YULY MONTES OSORIO
MEDIOAMBIENTALES
GLOBALES
ECONOMICOS
Medioambientales
POLITICOS Y
LEGALES
TECNOLOGICOS
SOCIALES Y
CULTURALES
Es la parte más general del entorno, aquella en la que nuestra empresa
no tiene ninguna posibilidad de influir. Sus elementos son mayormente
incontrolables y se caracterizan por la rapidez del cambio y la gran
incertidumbre que crean en la toma de decisiones
Variables: político, económico, ecológico, globales, tecnológico,
sociocultural
Evolución económica del
país, su crecimiento y
desarrollo, las Relaciones
Internacionales, los TLC
Factores Exógenos que
condicionan su desempeño
ORGANIZACION
Factores Naturales
Aspectos políticos y legales
Variables
internacionales,
eventos
mundiales,
GREMIOS
MEDIOS DE
COMUNICACIÓN
SUSTITUTOS
SINDICATOS
COMPETIDORES
GRUPOS DE INTERES
PROVEEDORES
GOBIERNO
LOCAL
EMPRESA
INSTITUCIONES
FINANCIERAS
CLIENTES
MERCADO DE
MANO DE
OBRA
Es la parte del entorno más cercano a la empresa, que la afecta de
manera directa. Puede darse el caso de empresas las cuales por su
poder podrían influir en el microentorno, pero son la minoría.
Variables: clientes, competidores, proveedores, mercado de mano
67
de obra, productos sustitutivos., etc.
Actividades a realizar en el Análisis
Externo
1.- Rastreo.- Identificar señales tempranas
2.- Supervisión.- Identificar tendencias
3.- Pronósticos.- Proyecciones factibles
4.- Evaluación.- Presentación y significados que
tendràn los efectos
Diagnóstico Externo
Oportunidad
• Cambios
en
el
ambiente externo que
favorecen el logro de
objetivos y metas.
• Circunstancias
eventuales, temporales,
favorables, que deben
ser aprovechas por una
organización
ESTRATEGIA
OPORTUNIDAD
AMENAZA
69
Identificación de las oportunidades

La oportunidad de mercado es un factor importante en la
conformación de la estrategia de una empresa.

Las estrategias prudentes están alerta para saber cuándo las
fortalezas y debilidades de una empresa hacen que sea más capáz
que otras para buscar ciertas oportunidades de mercado, que
ofrecen un potencial de crecimiento atractivo si la empresa toma
medidas agresivas para desarrollar o adquirir las capacidades de
las cuales carece.

El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser
considerados al determinar las oportunidades de los recursos de
una empresa:
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
OPORTUNIDADES
Servir
clientes
Capacidad para crecer rápidamente
adicionales o abrirse hacia nuevos
debido a considerables incrementos
mercados geográficos o segmentos
de la demanda del mercado.
a
grupos
de
del producto.
Ampliar la línea de productos de la
Adquisición de empresas rivales.
empresapara satisfacer una gama más
Alianzas o empresas conjuntas que
amplia de necesidades del cliente.
amplíen la cobertura de mercado y la
Transferir
las
conocimiento
empresa
a
habilidades
tecnológico
nuevos
el
de
la
Oportunidades para aprovechar las
o
nuevas tecnologías.
productos
negocios.
Disminución
capacidad competitiva.
o
Oportunidades
de
las
de
mercado
para
barreras
ampliar la marca registrada de la
comerciales en mercados extranjeros
empresa o su reputación a nuevas
atractivos.
Oportunidades
áreas geográficas.
para
ganar
a
rivales la participación de mercado.
los
Diagnóstico Externo
¡Quiero todo lo
de tu empresa!
Amenaza
Cambios en el ambiente
externo que impiden el
logro de objetivos y
metas.
Circunstancias
desfavorables
que
impiden o limitan en el
presente o a
futuro,
las
intenciones
de
desarrollo
de
una
organización.
72
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
Identificación de las amenazas

A menudo hay ciertos factores en el ambiente externo de la
empresa que plantean una amenaza para su rentabilidad y su
posición en el mercado: la aparición de tecnologías más
económicas, la introducción de productos nuevos o mejores que
los de los rivales, el ingreso de competidores extranjeros de costo
bajo en el mercado, etc.

La labor de la administración es identificar las amenazas para
evaluar cuáles acciones estratégicas se pueden emprender con el
fin de neutralizar o disminuir su impacto.

El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser
considerados al determinar las amenazas de los recursos de una
empresa:
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
AMENAZAS
Probable ingreso de competidores
potenciales.
Pérdida
de
ventas
productos sustitutos.
Demoras
mercado
en
el
debido
crecimiento
a
del
Cambios adversos en las tasas de
interés y en las políticas comerciales
de los gobiernos extranjero.
Un creciente poder de negociación
de los clientes y proveedores.
Cambio en las necesidades y gustos
del consumidor, lo que hace que se
alejen de adquirir el producto.
Las 5 fuerzas de la Industria
2
4
5
1
3
Modelo holístico que permite analizar cualquier industria
en términos de rentabilidad….. (1,979)
Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática
para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el
fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector.
Matrices para efectuar el
Análisis Externo o
Auditoría Externa
MATRIZ DE INCIDENCIA
Probabilidad de Ocurrencia
Incidencia
Alta
Media
Baja
Alta
Alta
prioridad
Alta
prioridad
Prioridad
normal
Media
Alta
prioridad
Prioridad
normal
Baja
prioridad
Baja
Prioridad
normal
Baja
prioridad
Baja
prioridad
En la
Empresa
Matriz de Evaluación de los Factores
Externos para Representaciones HIDEC
( MEFE )
FACTORES CLAVE DE EXITO
Peso
Calificación
Ponderación
0.08
3
0.24
0.15
0.12
0.04
4
4
2
0.6
0.48
0.08
0.05
0.12
0.07
0.07
0.6
2
2
3
2
0.1
0.24
0.21
0.14
2.01
0.10
0.07
1
1
0.10
0.07
0.04
0.07
0.05
1
2
1
0.04
0.14
0.05
0.07
0.4
1
3
0.21
0.61
2.62
OPORTUNIDADES
Migración de los servicios a Latinoamérica
Captación de nuevos clientes debido al crecimiento del sector
tanto a nivel local como internacional
Tendencias a los outsourcing
Crecimiento del Perú, inversión extranjera
Reconocimiento de la importancia de la calidad para los
servicios
Buena modulación y entonación de voz
Creación de organismo representante de Call Center
Recomendación por parte del gobierno (Pro inversión)
AMENAZAS
Establecimiento de grandes empresas con capital extranjero
Bajas tarifas en el mercado
Inexistencia de barreras fuertes para el ingreso de nuevos
competidores
Ingresos de competidores con tecnología de punta
Rápida obsolescencia de productos informáticos
Nuevas regularizaciones gubernamentales (gracias no insista)
Total
.
9
Modelo de la Càtedra
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Oportunidad
y Amenazas
Análisis
externo
Visión,
misión,
valores
y
políticas
Análisis
estratégico
Análisis
interno
IMPLEMENTAR
CONTROLAR
Diseño
Organizacional
procesos,
sistemas
Objetivos y
metas.
Evaluar y
seleccionar
las
estrategias
Fortalezas y
Debilidades
PLANEACION
ESTRATEGICA
Ejecutar la
estrategia:
planes ,
programas ,
presupuesto
Implementar
la
Estrategia
Medir y
evaluar las
estrategias
Liderazgo,
Gestión del
cambio
ORGANIZACIÓN
CONTROL
Y DIRECCIÓN ESTRATEGICO
ANALISIS y DIAGNOSTICO
INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
Análisis Interno
Es el proceso que permite examinar
en conjunto todos los recursos
(tangibles, intangibles y humanos) y
las capacidades para tiene una
empresa para realizar las diferentes
actividades funcionales.
Consiste en hacer una introspección
(mirar hacia adentro) y analizas todos
los recursos, procesos funciones que
realiza una empresa.
94
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO
Variables del ambiente interno: Para efectos de realizar un
mejor análisis interno consideraremos las siguientes variables:
1.- Capital: Maquinarias,
edificios, equipos de oficina,
dinero en efectivo, inversiones.
2.- Organización: Estructura
orgánica, imagen, prestigio,
certificaciones, etc.
3.- Accionistas o dueños
4.- Empleados: obreros,
administrativos, etc.
5.- Nivel de tecnología.- uso de
tecnología
95
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO
Variables del ambiente interno: Para efectos de realizar un
mejor análisis interno consideraremos las siguientes variables:
6.- Cultura organizacional
(costumbres,
creencias, valores, filosofía)
7.- Clima organizacional (como se
Sientes los trabajadores en la
organización)
8.- Procesos: métodos de trabajo,
administrativos etc.
9.- Áreas funcionales (desempeño
de las diferentes áreas como:
finanzas, marketing, producción, etc.)
96
DIAGNOSTICO INTERNO
El análisis interno persigue diagnosticar las
Fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar sus actividades.
97
Una habilidad o una destreza importante
Activos físicos valiosos
Activos humanos valiosos
FORTALEZA
Algo en lo que
es competente
una organización,
que le proporciona
mayor competitividad
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas
Un logro o un atributo
Alianzas o empresas cooperativas
Son todos aquellos aspectos internos positivos que diferencian y dan
DRA. YU
superioridad
a
una
empresa
frente a otros de igual clase
DRA. YULY MONTES OSORIO
98
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
Identificación de las fortalezas

Una fortaleza es algo en lo cual es competente la empresa o bien,
una característica que le proporciona mayor competitividad. Una
fortaleza puede asumir varias formas:
1.
Una habilidad o una destreza importante.
2.
Activos físicos valiosos.
3.
Activos humanos valiosos.
4.
Activos organizacionales valiosos.
5.
Activos intangibles valiosos.
6.
Capacidades competitivas.
7.
Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una
posición de ventaja en el mercado.
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
Las fortalezas de la empresa tienen diversos orígenes. En ocasiones
se relacionan con habilidades y conocimientos bastantes específicos
(como conocimientos de los gustos y los hábitos de compra del
consumidor o capacitación de los empleados que están en contacto
con los clientes para que sean cordiales y serviciales)
Las fortalezas de la empresa, es decir sus habilidades y experiencia,
sus activos, sus capacidades competitivas y sus logros en el mercado,
determinan el complemento de los recursos con los cuales compite.
Estos recursos, en combinación con las condiciones de la industria y
competitivas, son grandes impulsores del buen desempeño de la
empresa en un mercado competitivo dinámico.
El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser
considerados al determinar las fortalezas de los recursos de una
empresa:
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
FORTALEZAS
Una poderosa estrategia respaldada
Tecnología patentada / capacidades
por
tecnológicas superiores / patentes
buenas
conocimientos
habilidades
específicos
en
y
las
áreas clave.
Publicidad y promoción poderosas.
Una condición financiera poderosa;
amplios
importantes.
recursos
financieros
para
Capacidades
de
innovación
del
producto.
desarrollar el negocio.
Imagen poderosa de la marca /
Reputación de un buen servicio al
cliente.
reputación de la empresa.
Liderazgo del mercado ampliamente
reconocido
y
base
de
calidad
del
producto
en
relación con los rivales.
clientes
Amplia
atractiva.
Capacidad
Mejor
cobertura
geográfica
y
capacidad de distribución
para
aprovechar
las
economías de escala y/o efectos de la
Alianzas / empresas conjuntas con
curva
otras empresas.
de
experiencia.
aprendizaje
y/o
de
Deficiencias en las habilidades
Deficiencias en los activos físicos
Ausencia de activos humanos valiosos
Carencia activos organizacionales
Carencia activa intangibles valiosos
Ausencia de capacidades competitivas
DEBILIDAD
Carencia de la empresa,
bajo desempeño en
comparación con otras
o condición que la
coloca en desventaja.
Ausencia de alianzas estratégicas
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y
102
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
Identificación de las debilidades

Una debilidad significa alguna carencia de la empresa, algún bajo
desempeño (en comparación con otras) o una condición que la
coloca en desventaja.

a.
b.

Las debilidades se pueden relacionar con:
Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son
competitivamente importantes.
Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o
intangibles que son importantes desde el punto de vista de la
competitividad o capacidades competitivas ausentes o débiles en
las áreas clave.
El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser
considerados al determinar las debilidades de los recursos de una
empresa.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
DEBILIDADES
No hay una dirección estratégica
clara.
Rezago en investigación y desarrollo.
Línea
de
productos
Instalaciones obsoletas.
relación con los rivales.
Un balance general débil; cargado
Imagen
con un exceso de deuda.
en
relación
marca
o
en
reputación
débiles.
Costos generales por unidad más
elevados
de
limitada
con
los
competidores clave.
Ausencia de ciertas habilidades y
competencias clave / ausencia de una
Red de agentes o de distribución más
débil en relación con los rivales.
Habilidades
de
mercadotecnia
inferiores en relación con los rivales.
profundidad administrativa.
Escasez de recursos para financiar
Rentabilidad inferior a la normal
iniciativas estratégicas prometedoras.
debido a .....
Capacidad subutilizada de la planta.
Afectada por problemas de operación
internos.
Rezagos en la calidad del producto.
Diagnóstico Interno
En el diagnóstico, aparte de las fortalezas y
debilidades, la empresa debe determinar sus
capacidades centrales, que son fuente de su
ventaja competitiva.
Capacidades centrales
Principales destrezas, habilidades y recursos que crean
valor para la organización y que determinan sus armas
competitivas dado que se refleja en una actividad que
la compañía desempeña bien en relación con otras
actividades internas.
105
Diagnóstico Interno
Ventaja competitiva
Superioridad que
distingue a la
organización de su
competencia. Es su
valor distintivo.
Procede de su
capacidad Central .
106
COMPONENTES DEL
ANALISIS INTERNO
Esquema de Hitt e Ireland
Competitividad
Estratégica
Ventaja
Competitiva
Competencias
distintivas ó
centrales
Capacidades
Recursos
Descubrir
competencias
centrales
4 criterios
de la ventaja
sostenible
Cadena
de
valor
108
Recursos de las Empresas
Son los medios con los que cuenta una empresa
¿Cuántos tipos de recursos hay?
TANGIBLES
INTANGIBLES
HUMANOS
109
ORGANIZACIONALES
Clasificación de los recursos
de la Empresa
Físicos (maq.Edif.
Vehi.Mob., etc.
Tangibles
Financieros
(Dinero, de cobro)
Recursos
Tecnológicos
(Tecn.Patentes)
No humanos
Intangibles
Humanos (Conoc.
Habilidades motiv.
Organizativos
(marca,reput.prod.
y empresa)
CAPACIDADES
 Se refieren a las habilidades de una
empresa para coordinar sus recursos y
darles un uso productivo. Charles Hill.
 Son combinaciones únicas de los recursos
tangibles e intangibles, y es aquello que la
empresa puede hacer como resultado de
que los grupos de recursos trabajen en
forma continua.
111
Capacidades
 Las
capacidades
son
producto de su estructura,
procesos,
sistemas
de
control, etc. Las capacidades
residen en la forma en que
las personas interactúan,
cooperan y toman decisiones.
 Tradicionalmente
las
capacidades
fueron
identificadas como fortalezas
funcionales.
112
Ejemplo de Capacidades
Capacidades
Ejemplo
de
Empresas
Uso eficaz de las técnicas administrativas y Wal-Mart
la tecnología en la logística
Sistemas de inventario JIT, equipos
autodirigidos y tiempos reducidos de
configuración para equipo complejo
Alta productividad de los empleados y
disminución de costos
Toyota
Servicio eficaz a clientes
Wong
McDonald
113
COMPETENCIAS DISTINTIVAS O CENTRALES
 Distinguen a una empresa en el nivel competitivo y
reflejan su personalidad. Son capacidades que le
sirven a una empresa como fuente de ventaja
competitiva…... Hitt e lreland
 Son fortalezas específicas de cada empresa que
le permiten diferenciar sus productos y servicios
de los que ofrecen sus rivales…… Charles Hill
 Las capacidades se convierten en competencias
centrales cuando cumplen 4 características:
114
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva sostenible
de un negocio, es la base para crear una
estrategia de negocios exitosa.
Una empresa tiene una ventaja
competitiva sobre sus rivales cuando es
capaz de atraer a los clientes y
defenderse de las fuerzas competitivas.
Existen muchas formas de obtener
ventaja competitiva, entre ellas tenemos:
MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DR. CÉSAR AUGUSTO MORENO
LISTA DE VENTAJAS COMPETITIVAS
-Obtener la estandarización de un
producto.
-Proporcionar un servicio preferencial al
cliente.
-Costos bajos que los de los rivales.
-Tener
una
ubicación
geográfica
estratégica.
-El desarrollo de tecnologías patentadas.
-Características
del
producto
con
atractivos para el cliente.
-Rapidez en la atención al cliente.
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
• ELABORACIÓN DEL PRODUCTO CON LA MÁS ALTA CALIDAD
• PROPORCIONAR UN SERVICIO SUPERIOR A LOS CLIENTES
• LOGRAR MENORES COSTOS EN LOS RIVALES
• TENER UNA MEJOR UBICACIÓN GEOGRÁFICA
• DISEÑAR UN PRODUCTO QUE TENGA UN MEJOR RENDIMIENTO QUE
LAS MARCAS DE LA COMPETENCIA.
LA MÁS IMPORTANTE VC AL DÍA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
Factores Internos de Creación
de la Ventaja competitiva
ORIGEN
FACTORES
R
E
C
U
R
S
O
S
Eficiencia
y
capacidades
Calidad
Ventaja
competitiva
genérica
Bajos costos
Ventaja
competitiva
Innovación
Capacidad
de respuesta
al cliente
Diferenciación
de productos
(mayor
rentabilidad)
CARACTERISTI
CAS
DEFINICIÓN
1.- COSTOSA
DE IMITAR
cuando implica grandes sumas de efectivo o mucho
esfuerzo por parte de los competidores sea porque
requiere tiempo, dedicación, especialización, etc.
2.- RARA O
UNICA
Poco común, esto en el sentido de lo innovador y
creativo que pueda ser
3.- VALIOSA
Ayuda a la empresa a neutralizar las amenazas y
aprovechar las oportunidades para crear valor para
los clientes
4.- DIFICIL DE Analizar si alguna otra propuesta, aunque
SUSTITUIR
diferente, pudiera ser un sustituto significativo de la
nuestra.
CAPACIDAD
1.23.4.-
COSTOSA
RARA
DIFICIL DE
SUSTITUIR
VALIOSA
APTITUD
CENTRAL
FUENTE DE
VENTAJA
COMPETITVA
Resultados de las combinaciones de los
criterios para lograr una ventaja competitiva.
¿La
capacidad
es
valiosa?
¿Es
rara?
¿Es
costosa
de
imitar?
¿Es
insustituible
Consecuencias
competitivas
Implicancias
sobre el
desempeño
NO
NO
NO
NO
Desventaja
competitiva
Rendimiento
inferior al
promedio
SI
NO
NO
SI/NO
Paridad
competitiva
Rendimiento
promedio
SI
SI
NO
SI/NO
Ventaja
temporal
Rendimiento
promedio o
superior
SI
SI
SI
SI
Ventaja
competitiva
sostenible
Rendimiento
superior al
promedio
Fuente Hitt e Ireland 2008
121
VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO
Provenir de una
Brecha
en la Competencia
Ser
Percibido
por el Cliente
Ventaja
Competitiva
Ser
Duradera
en el Tiempo
Gerencia Estratégica de
Innovación Tecnológica
César Lozano
122
ESTRATEGIA COMPETITIVA
OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS
FUERZAS Y
DEBILIDADES
FACTORES
INTERNOS
DE LA
EMPRESA
VALORES
PERSONALES
DE LOS
EJECUTIVOS
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
EXPECTATIVAS
SOCIALES
El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un
instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la
estrategia. Para ser competitivo hay que desarrollar ventajas competitivas
124
Proceso para el análisis estratégico interno basado en recursos y capacidades
4)Seleccionar la estrategia que explote
mejor los recursos y capacidades de la
empresa en relación a las oportunidades
externas.
Ventaja
competitiva
3)Valoración de la potencialidad de los
recursos y capacidades para generar y
mantener rentas.
Estrategia
2)Identificar las capacidades de la
empresa: ¿Qué puede hacer la empresa
más eficientemente que sus rivales?.
Identificar los recursos inputs para cada
capacidad, y la complejidad de cada
capacidad..
Capacidades
1)Identificar y clasificar los recursos de
la empresa. Averiguar las fortalezas y
debilidades relativas de los
competidores. Identificar las mejores
oportunidades para una mejor
utilización de los recursos.
Recursos
5)Identificar las
carencias que
necesitan cubrir.
Invertir es reponer,
aumentar y mejorar
los recursos básicos
de la empresa.
4. Análisis del costo estratégico
Compara los costos de una compañía actividad por actividad con los de los rivales
clave para descubrir cuales actividades internas son fuente de ventaja competitiva.
El principal instrumento del análisis de costo estratégico es una cadena de valor.
Identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las
actividades de apoyo relacionados.
Actividades de apoyo
Administración
Administración del recurso humanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
Logística
interna
Producción
Logística
externa
Comercialización
ventas
Servicio
PostVenta
Actividades primarias
Construcción de la Cadena de Creación de Valor de la Empresa
Análisis de las
Areas Funcionales e
Identificación de
Activos Tangibles e
Intangibles
Identificación de
Competencias
Claves y
Distintivas
Identificación de
Factores Claves de Éxito
del Sector
Ubicación de
Competencias
Claves y Distintivas
Correspondiente a
Cada actividad de
Valor. Análisis de
Relaciones
Análisis de las Relaciones
Entre Actividades y con
Cadenas de Valor de
Proveedores y Clientes
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES
INTERNOS
Pasos:
1.- Identificar las fortalezas y debilidades claves
2.- Asignar a cada una de ellas una ponderación que
vaya desde 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy
importante).
La ponderación indica la
importancia relativa de cada factor en cuanto a
su éxito en un sector dado, es decir el impacto
que tendrán sobre el rendimiento. La suma total
de dichas ponderaciones debe ser 1.0
3.- Asignar una clasificación de 1 a 4 para indicar:
Clasificación = 1 debilidad importante
Clasificación = 2 debilidad menor
Clasificación = 3 fortaleza menor
Clasificación = 4 fortaleza importante
128
4.- Multiplicar la ponderación de cada factor
por su clasificación
5.- Sumar los resultados para obtener el
resultado
total ponderado para la
organización. Un resultado cercano a 4.0
indica que su organización cuenta con
una fuerte posición interna, mientras que
los menores de 2.5 una organización con
debilidades internas
6.- El número recomendado de fortalezas y
debilidades claves a incluir en la matriz
de evaluación , varía de 5 a 20
129
Ejemplo: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
PARA UN HOTEL
PESO CLASIFI- PUNTAJE
FACTOR INTERNO CLAVE
CACION.
Baja motivación del personal 0.22
1
0.22
Buena calidad del servicio
0.20
4
0.80
Altos márgenes de utilidad
0.15
4
0.60
Hay disponible capital de
trabajo
Estructura organizativa
inadecuada
No hay un área de personal
0.15
3
0.45
0.23
1
0.23
0.05
2
0.10
TOTAL
1.0
2.40
130
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
 Identifica los principales
competidores de la empresa y sus
fortalezas y debilidades en relación a
la posición estratégica de una
empresa que se toma como modelo.
131
Matriz del Perfil Competitivo
para Representaciones HIDEC
COMPAÑÍA MUESTRA
FACTORES CLAVE
DE EXITO
PESO CALIFICACION
PESO
PONDERADO
COMPETIDOR 1
CALIFICACION
COMPETIDOR 2
PESO
PONDERADO
CALIFICACION
PESO
PONDERADO
1
Participación
en el mercado
0.40
2
0.8
4
1.6
3
1.2
2
Calidad en
el servicio
0.30
3
0.9
3
0.9
3
0.9
3
Lealtad del
cliente
0.20
3
0.6
3
0.6
3
0.6
4
Competitividad
de precios
0.10
3
0.3
4
0.4
4
0.4
Total
1.00
2.6
3.5
T
VALOR:
4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
DRA. YU
DRA. YULY MONTES OSORIO
3.1
Modelo de la Càtedra
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Oportunidad y
Amenazas
Análisis
externo
Visión,
misión,
valores
y
política
s
Análisis
estratégico
Análisis
interno
IMPLEMENTAR
CONTROLAR
Diseño
Organizacional
procesos,
sistemas
Objetivos y
metas.
Evaluar y
seleccionar
las
estrategias
Fortalezas y
Debilidades
PLANEACION
ESTRATEGICA
Ejecutar la
estrategia:
planes ,
programas ,
presupuest
o
Implementar
la
Estrategia
Medir y
evaluar las
estrategias
Liderazgo,
Gestión del
cambio
ORGANIZACIÓN
CONTROL
Y DIRECCIÓN ESTRATEGICO
134
135
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son resultados que, a largo plazo,
la empresa espera alcanzar,
inspirados en la visión, realizando
acciones que le permitan cumplir
con su misión.
136
Áreas claves para fijar objetivos
en una empresa
Posición en el mercado.
Innovación.
Productividad
Recursos físicos y financieros
Rentabilidad
Desempeño y desarrollo administrativo
Desempeño y desarrollo del trabajador
y sus actitudes
 Responsabilidad pública y social
 El servicio
 La Calidad







(P. Drucker)
137
Definición de Metas
 Son
fines
específicos, medibles,
planteados en un
tiempo determinado y
su consecución previa
es precisa para poder
alcanzar los objetivos
estratégicos .
138
CARACTERISTICAS DE LAS METAS




M
A
R
E
A
edible.- Expresado en variables cuantificables
lcanzable.- realizables pero retadores
elevantes. Cruciales para el desempeño
specífico.- ser claro y comprensible
cotado en el tiempo.- Debe indicar el tiempo

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