HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer HR

Report
HR-Leistungen
deutscher
Weltmarktführer
Eine Studie im Auftrag der
FREUnDE GmbH
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer I
Sehr geehrte Damen und Herren,
wir freuen uns, Ihnen hiermit unsere Studienergebnisse zum Thema HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer überreichen zu können.
Mittlerweile ist es bei deutschen Unternehmen kein Geheimnis mehr, dass im Bereich der Personalarbeit wirtschaftliche Potenziale vorhanden sind. Diese reichen von
Auswahlverfahren für das richtige Personal, Mitarbeiterbindungsmaßnahmen und -vergütung bis hin zu der Implementierung von strategischen Business Partnern. Dies wirft
die Frage auf: Haben erfolgreiche Unternehmen auch eine Personalarbeit am Puls der Zeit? Hat diese vielleicht sogar einen Anteil an dem Erfolg? Erfolgreiche Unternehmen,
in diesem Fall die Weltmarktführer ihrer Branchen, finden sich in Deutschland in hoher Anzahl. In dieser Studie wurden über 50 dieser Weltmarktführer nach ihren
Personalleistungen gefragt.
Dass die großen Konzerne ihre Personalarbeit fortschrittlich gestalten, ist weithin bekannt. Jedoch gehören zu der befragten Gruppe zahlreiche Hidden Champions des
Mittelstandes, welche mit anderen Ressourcen operieren. Gerade daher ist es von besonderem Interesse herauszufinden, ob und wenn, was im Bereich Personal der best
practice entspricht.
Der Beurteilung der erhaltenen Angaben liegt der Artikel Was ist erfolgreiche Personalarbeit? von Prof. Andreas Kiefer und Prof. Dr. Axel Wullenkord zugrunde. Das Ergebnis
ist eine Bewertung des Reifegrades von Personalabteilungen der wirtschaftlichen Elite Deutschlands.
Das durch die Umfrage gesammelte Datenmaterial haben wir für die Auswertung in das Statistikprogramm SPSS übertragen. Gerne würden wir Ihnen dies ebenfalls zur
Verfügung stellen. Dazu haben wir die Angaben so für Sie aufbereitet, dass Sie diese für weitere Auswertungen verwenden können (exemplarisch finden Sie im Anhang
Auswertungen zur Rolle des administrativen Experten). Die entsprechende Datei haben Sie zusammen mit dieser Ergebnisunterlage in einer Mail erhalten.
Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir keine Angaben zu den Fragen 52. und 53. weitergeben, da daraus erkenntlich wird, welche Unternehmen an der Umfrage
teilgenommen haben.
Bei Fragen zu dem Datenmaterial, aber auch zu der Studie, können Sie sich gerne bei uns melden. Die Kontaktdaten finden Sie auf der letzten Seite.
Wir bedanken uns für die Zusammenarbeit und stehen Ihnen für weitere Projektanfragen gerne zur Verfügung.
Mit freundlichen Grüßen
Christian Kempny
November 2014
Chantal Stein
Sven Pertschy
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
Carolin Neffe
2
Agenda
November 2014
I
Einleitung
II
Die zugrundeliegende Studie
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
V
Bezug auf Megatrends
VI
Anhang
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
3
I Einleitung
Executive Summary I
An der hier präsentierten Studie beteiligten sich 52 der 750 befragten Unternehmen.
Diese Unterlage enthält eine Zusammenfassung der zugrundeliegenden ADP-Studie einschließlich des Projektvorgehens. Die Ergebnisse, die sich aus den Angaben der
Unternehmen ableiten ließen, werden in dem darauf folgenden Kapitel vorgestellt. Diese wurden ebenfalls in Bezug zu den HR relevanten Megatrends demographischer
Wandel und Wertewandel ausgewertet. Abschließend enthält diese Unterlage den Fragebogen, sowie weitere exemplarische Auswertungen zum administrativen Experten
im Anhang. Die Rohwerte finden Sie gesondert in der beigefügten Datei.
Die Umfrage wurde mit dem Fokus auf die vier Rollen der Personalabteilung (nach Ullrich) gestaltet und ausgewertet. Die Leistungen in den einzelnen Rollen sind jedoch
nicht gleichmäßig. Herausgekommen ist, dass die deutschen Weltmarktführer Stärken und Schwächen zeigen. Einen ersten Überblick über diese finden Sie auf der nächsten
Seite, die ausführlichen Ergebnisse im Kapitel IV.
Unser Fazit lautet daher: Die deutschen Weltmarktführer sind im Hinblick auf die Personalarbeit keineswegs Weltklasse. Sie stecken
jedoch auch schon lange nicht mehr in den Kinderschuhen. Besonders bemerkenswert ist die Tatsache, dass bei der Auswertung der
Umfrage keine bzw. nur selten Korrelationen mit der Unternehmensgröße (gemessen an der Mitarbeiteranzahl in FTE) festgestellt
Gesamter Reifegrad der
Personalabteilungen
deutscher Weltmarkführer
werden konnten. Wie eingangs erwähnt, sind viele der deutschen Weltmarktführer sogenannte Hidden Champions. Doch auch diese
sind bei HR-Leistungen nicht objektiv schlechter als Großkonzerne.
Fest steht, dass die befragten Unternehmen HR nicht nur als Verwaltungsfunktion sehen, sondern den Mehrwert, welcher
geschaffen werden kann, kennen und diesen versuchen umzusetzen. Dies funktioniert bereits sehr gut für die Rolle des Coaches
(Reifegrad: 75%), des HR Business Partners und des Change Agents (Reifegrad: jeweils 50%). Ein deutliches Defizit besteht in der
50%
Rolle des Administrativen Experten (Reifegrad: 25%).
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
4
I Einleitung
Executive Summary II
Business Partner
HR ist unbeteiligt an der
Strategieentwicklung des
Unternehmens
HR leistet einen
Mehrwert bei der
Erreichung von
Unternehmenszielen
Change Agent
Kein Einbezug von HR bei
Veränderungsprozessen
HR betreibt aktives
Change Management
Administrativer Experte
Nur Ausübung von
Basisprozessen
Anwendung und
Orientierung an
übergreifenden KPIs
Coach
Keine
Personalentwicklungsmaßnahmen
November 2014
Lebensphasenorientierte
Angebote für Mitarbeiter
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
Nur knapp die Hälfte der befragten
Unternehmen verfügen über HR BP
relevante Maßnahmen (z.B.
Personalcontrolling).
Der Reifegrad der Change Agent Rolle
ist abhängig von der
Unternehmensgröße. Dieses ist
jedoch der einzige Bereich, bei dem
dieses Verhältnis deutlich wird.
Deutsche Weltmarktführer decken,
administrativ gesehen, oft nur den
SOLL-Teil ab. Darüber hinaus werden
kaum wichtige KPIs (z.B. die
Betreuungsquote) erhoben.
Die meisten Unternehmen bieten z.B.
Schulungen selbstverständlich an und
sehen den Mitarbeiter als zu
fördernde Ressource.
5
Agenda
November 2014
I
Einleitung
II
Die zugrundeliegende Studie
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
V
Bezug auf Megatrends
VI
Anhang
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
6
II Die zugrundeliegende Studie
„Was ist erfolgreiche Personalarbeit?“ von ADP I
„Die Bedeutung erfolgreicher Personalarbeit für den Unternehmenserfolg steht außer Frage. Mehr noch: Es gibt zahlreiche
Stimmen, die dem HR-Bereich im kommenden Jahrzehnt ein erfolgsentscheidendes Unterscheidungsmerkmal zusprechen.
Entsprechend stark ausgeprägt ist das Selbstbild und Selbstbewusstsein vieler Personalabteilungen. Dass die Personalabteilung
entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, lässt sich heute praktisch in jeder Selbstdarstellung einer Personalabteilung
Was ist erfolgreiche
Personalarbeit (ADP) von Andreas
Kiefer und Axel Wullenkord
nachlesen. Was aber genau ist erfolgreiche Personalarbeit bzw. wann ist eine Personalabteilung wirklich erfolgreich? Bertold Brecht
pflegte in vergleichbaren Situationen zu sagen: „Schaut Ihnen nicht auf den Mund, schaut Ihnen auf die Hände.“
Ersetzen wir im Brechtschen Zitat die „Hände“ durch „Zahlen“, besser „Key Performance Indikatoren“ , so wird die Bedeutung einer
Messung des Wertbeitrags der Personalabteilung deutlich. Soll aber die Leistung der Personalabteilung und ihr Nutzen bzw. der
Wertbeitrag für das Unternehmen in Zahlen dargestellt werden, bedarf es mehr, als die üblichen Kennzahlen eines
Personalcontrollings. Die Entwicklung der HR Abteilung zum strategischen Partner erfordert eine neue und veränderte Sichtweise.
Im Grundsatz geht es darum, den Beitrag des HR-Bereiches für den Unternehmenserfolg nachweisbar zu machen. Entsprechend
besteht die Zielsetzung des Beitrages darin, die wesentlichen Anforderungen an eine Personalabteilung im Hinblick auf die
Unternehmensziele darzustellen und korrespondierende Kennzahlen, bzw. Key Performance Indikatoren abzuleiten. Ein besonderes
Augenmerk liegt dabei auf einer praxisorientierten Handhabung. Insofern geht es nicht darum, der Vielzahl an existierenden
Kennzahlen im Personalbereich einige weitere hinzuzufügen. Vielmehr soll ein möglicher Ansatz aufgezeigt werden, wie mit einigen
wenigen Spitzenkennzahlen der Wertbeitrag des HR-Bereiches in kompakter Form nachgewiesen bzw. kontrolliert werden kann.
Der Ansatz hat dabei insofern exemplarischen Charakter, als die Bedeutung bestimmter KPIs von Unternehmen zu Unternehmen
aufgrund unterschiedlicher Bedingungen im unternehmerischen Umfeld unterschiedlich sein können.“
(Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 4)
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
7
II Die zugrundeliegende Studie
Wandel der HR-Aufgaben
Strategische Tätigkeit
(5%)
Strategische Tätigkeit
(20%)
Effizienzsteigerung
(20%)
Wandel der HRAufgaben
Operative Tätigkeiten
(475%)
Effizienzsteigerung
(40%)
Operative Tätigkeiten
(40%)
Einige Megatrends wirken auch auf den HR-Bereich ein. So muss auch der HR-Bereich sich zum einen mit dem demografischen Wandel auseinander setzen. In Zukunft wird es
einen immer stärkeren Kampf um die jungen Talente geben, da sich der Fachkräftemangel bis zum Jahre 2025 stark verschärft haben wird. So schätzt das Institut für
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung die Lücke auf rund 5,4 Millionen Fachkräfte. Zum anderen muss sich der HR-Bereich auch mit einem Wertewandel beschäftigen. Die
Generation Y legt bei der Arbeitsplatzwahl einen neuen Fokus, welchen die Unternehmen bei der Arbeitsplatzgestaltung berücksichtigen sollten.
Die Kosten- und Effizienzerfordernisse rücken in dem HR-Bereich stärker in den Fokus. So besteht in diesem Bereich ein hohes Potential zur Senkung der Kosten durch
standardisierte Prozesse und Outsourcing. Gleichzeitig gewinnt die strategische Tätigkeit an Bedeutung.
(Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 11)
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
8
II Die zugrundeliegende Studie
Rollen des Personalbereichs nach Ullrich
Der HR-Bereich eines Unternehmens sollte nach Ulrich auch als vollwertiger
Fokus:
Strategie
Zukunft
Businesspartner gesehen werden, um durch eine gesteigerte HR
Performance auch zur Steigerung des Unternehmenserfolges beizutragen.
Diese Ansicht wird von den Unternehmen bisher eher skeptisch gesehen und
gerade in Deutschland besteht noch starker Nachholbedarf.
„Ulrich beschreibt in seinem Konzept vier Rollen, die der HR-Bereich sinnvoll
Strategischer
Business-Partner
einnehmen muss, und zwar den ‚Strategischen Business Partner‘, den
‚Change Agent‘, den ‚Administrativen Experten‘, sowie den ‚Coach und den
Entwickler‘.
Das Grundmodell zeigt zunächst die eher strategische Komponente, die
insbesondere in den Rollen als strategischer Business-Partner und Change
Change Agent
Fokus:
Prozesse
„harte“
Faktoren
Fokus:
Mensch
„weiche“
Faktoren
Agent zum Ausdruck kommen muss. Als Partner bzw. Bestandteil der
obersten Unternehmensführung muss sich der HR-Bereich flexibel auf das
zunehmend komplexer werdende Umfeld einstellen, indem relevante
Trends
identifiziert,
analysiert
und
für
die
Entwicklung
Administrativer
Experte
Coach und
Entwickler
der
Unternehmensstrategie nutzbar gemacht werden. Neben dieser eher
strategischen Komponente hat der HR Bereich aber auch die zugrunde
liegenden Prozesse optimal, also kostengünstig und effizient zu gestalten.“
(Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 6)
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
Fokus:
Operativ
„Tagesgeschäft“
9
II Die zugrundeliegende Studie
Strategischer Business Partner & Change Agent
Nach Ulrich ist der strategische Business Partner ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg. Die Rolle
Strategischer
Business Partner
des HR-Bereiches muss hierbei die relevanten Trends der Personalarbeit identifizieren, analysieren und
lernen sie für die Unternehmensstrategie zu nutzen.
Bezogen auf die Megatrends, hat der HR-Bereich eine wichtige Rolle bei der qualitativen und quantitativen
Planung der Personalausstattung. Dieses wird besonders im Hinblick auf die Verknappung von Fachkräften
wichtig. Zudem ist aufgrund des hohen Anteiles der Personalkosten an den Umsatzerlösen eine umfassende
Planung und Kontrolle der Personalkosten wichtig.
(Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 11)
Der HR-Bereich ist als Change Agent nach Ulrich verantwortlich für die Organisationsentwicklung, die
Anpassung und Umsetzung der Megatrends und das Schaffen von neuen und angepassten Strukturen und
Change Agent
Prozessen.
Unter diese Unternehmensentwicklung fallen auch Maßnahmen des Diversity Managements. Hierbei soll das
Unternehmen auf die persönlichen Eigenschaften, Talente und Fähigkeiten der Mitarbeiter Rücksicht
nehmen. Ein weiterer Punkt ist die Gender Diversity, welcher durch Hilfestellung im Unternehmen zu einer
Frauenquote führen sollte, auch wenn eine starre Frauenquote nicht der richtige Weg ist.
(Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 13)
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HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
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II Die zugrundeliegende Studie
Administrativer Experte & Coach
Der HR-Bereich als administrativer Experte beschreibt die Basisprozesse in diesem Bereich, wie beispielsweise
die Lohn- und Gehaltsabrechnung, das Bescheinigungswesen und die Rekrutierung. Besonders wichtig in
Administrativen
Experten
dieser Rolle ist, dass der HR-Bereich eine möglichst hohe Qualität zu minimalen Kosten erbringt. Einige
Aufgaben können so als standardisierte Verfahren laufen, während andere Verfahren aus Kostengründen
outgesourct werden. Dadurch ist der HR-Bereich in der Lage sich von den administrativen Prozessen zu
befreien und sich stärker strategischen Aufgaben zu widmen.
(Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 15)
„Als Coach (i.w.S.) und Entwickler fungiert der HR-Bereich als Karriere- und Laufbahnberater, sorgt für
entsprechende Weiterqualifizierungsmaßnahmen und wendet dabei die üblichen Instrumente im Bereich
Coach
Leistungs- und Potenzialmanagement an. Bezogen auf die demografische Entwicklung geht es um die
Förderung lebenslangen Lernens oder um die Intensivierung der Berufsausbildung.“
(Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 17)
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
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Agenda
November 2014
I
Einleitung
II
Die zugrundeliegende Studie
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
V
Bezug auf Megatrends
VI
Anhang
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
12
III Vorgehen
Projektziel und -team
Ziel der Studie war es, den Reifegrad von Personalabteilungen der deutschen Weltmarktführer zu ermitteln. Anhand eines Abgleiches mit der best practice aus
Ziel
der zugrundeliegenden Studie Was ist erfolgreiche Personalarbeit? konnte zunächst eine Einschätzung darüber getroffen werden, ob erforderliche Werte und
Aktivitäten gemessen oder durchgeführt werden. Durch gezielte Nachfrage ließen sich außerdem Hintergrundinformationen über die reine Existenz der
Maßnahmen hinaus erschließen.
November 2014
„Ich habe bereits andere
Umfragen in
Personalbereichen
durchgeführt und konnte
mein Wissen auch bei
dieser Studie anwenden.“
„In dieser Studie war es
mir möglich, mein Wissen
aus einem
mittelständigen
Unternehmen mit
einzubringen.“
Christian Kempny
Chantal Stein
„Es ist interessant, die
Personalarbeit der
deutschen
Weltmarktführer zu
durchleuchten und diese
kritisch zu hinterfragen.“
„Durch meine Praktik in
Unternehmensberatungen habe ich
gelernt ,worauf es bei HRThemen ankommt und
was häufige Fehler sind.“
Sven Pertschy
Carolin Neffe
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III Vorgehen
Projektphasen
Konzeption


Erstellung eines quantitativ-qualitativen
Umfragebogens  Erfassung von Soft und Hard
Facts
Identifikation der zu befragenden Unternehmen
anhand abgestimmter Kriterien
Durchführung
 Durchführung der Befragungen mittels eines
Onlinefragebogens
 Bereitstellung eines persönlichen
Ansprechpartners für die Unternehmen bei
eventuell aufkommenden Rückfragen
Auswertung
 Wissenschaftliche Analyse (mittels SPSS) der
Rohergebnisse und Verdichtung zu einer validen
Darstellung der IST-Situation
 Abgleich von kritischen Erfolgsfaktoren und KPIs
mit den erhobenen Umfrageergebnissen
 Darstellung der Studienergebnisse (z.B. mittels
eines Polaritätsprofils)
Für die Datenerhebung wurde ein Onlinefragebogen erstellt, welcher anhand der vier Rollen einer Personalabteilung erfragt hat, ob wesentliche KPIs
Vorgehen
erfolgreicher Personalarbeit in dem Unternehmen erhoben werden. Nach dem Motto what gets measured gets done hatten die Unternehmen im Folgenden
die Möglichkeit die KPIs auch zu beziffern.
Welche Unternehmen den Weltmarktführer-Status haben und somit für die Umfrage in Fragen kamen, wurde aus dem Lexikon der deutschen
Weltmarktführer: Die Königsklasse deutscher Unternehmen in Wort und Bild entnommen. Telefonisch und per Mail wurden dann die relevanten
Ansprechpersonen aus dem Personalbereich identifiziert und die Umfrage verschickt. Insgesamt nahmen 52 Unternehmen an der Umfrage teil.
Die erhaltenen Antworten wurden nach Abschluss der Umfrage mit den Empfehlungen aus dem oben genannten Artikel verglichen. Somit konnte eine
Aussage über den Reifegrad der Personalabteilungen getroffen werden und die anfängliche Frage beantwortet werden, ob deutsche Weltmarktführer auch in
Sachen Personalarbeit zur unternehmerischen Elite gehören.
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
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Agenda
November 2014
I
Einleitung
II
Die zugrundeliegende Studie
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
V
Bezug auf Megatrends
VI
Anhang
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
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IV Ergebnisse
Business Partner I
Als Business Partner wird der HRBereich unmittelbar in die
Strategieentwicklung eingebunden
und ist somit ebenfalls
verantwortlich für den
Unternehmenserfolg. Diese
Verantwortung ergibt sich aus der
Aufgabe des HR Bereichs. Dabei gilt
es, die Personalausstattung sowohl
in qualitativer als auch in
quantitativer Hinsicht zu planen.
1.
Anteil der Unternehmen mit interner Personalplanung/internem Personalcontrolling
Es zeigt sich, dass rund 41% der befragten Unternehmen keine interne Personalplanung bzw. kein internes
Personalcontrolling als Teil ihres HR-Bereiches haben. Somit besitzen nur etwa 59% der Unternehmen eine interne
Personalplanung bzw. ein internes Personalcontrolling (z.B. Überwachung und Steuerung der benötigten Mitarbeiter).
2.
Anteil der Unternehmen mit externer Personalplanung bzw. externem Personalcontrolling
Keines der befragten Unternehmen gab an, seine Personalplanung bzw. sein Personalcontrolling an einen externen
Dienstleister abzugeben.
3.
Vorgehensweise bei Diskrepanz zwischen geplanten und tatsächlichen Personalkosten
Bei dieser Studie gaben immerhin knapp 17% der befragten Unternehmen an, keine direkten Maßnahmen zu treffen,
wenn eine Diskrepanz zwischen geplanten Personalkosten und den tatsächlichen Personalkosten festgestellt wird. Der
restliche Teil der Unternehmen leitet Maßnahmen ein.
4.
Anteil der Unternehmen, die die Qualität ihrer Personalkostenplanung erheben
Hierbei liegt der Anteil der Unternehmen, die die Qualität der
Personalkostenplanung erheben bei lediglich 44,1%. Ganze 55,9% der
befragten Unternehmen messen diese Qualität nicht.
Reifegrad der
HR BP-Funktion
deutscher Weltmarkführer
50%
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HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
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IV Ergebnisse
Business Partner II
So stellt sich klar die Frage, ob die HR Bereiche der deutschen Weltmarktführer ihre Rolle als Businesspartner beherzigen.
Anhand der erhobenen Zahlen erkennt man hier einen klaren Nachholbedarf. So ist der Anteil der Unternehmen, die eine interne Personalplanung bzw. ein internes
Personalcontrolling haben, mit rund 59%, noch ausbaufähig. Zudem ist es erwähnenswert, dass keines der befragten Unternehmen das Personalcontrolling bzw. die
Personalplanung ausgelagert hat. Trotzdem reagieren die meisten Unternehmen, wenn sie eine Diskrepanz zwischen den geplanten Personalkosten und den tatsächlichen
Personalkosten feststellen. Die Quote der Unternehmen, die tatsächlich die Qualität ihrer Kostenplanung überprüfen und mit den tatsächlichen Werten abgleichen, liegt
unter 50%.
Aufgrund dieser Ergebnisse lässt sich die Vermutung ableiten, dass dem HR Bereich als Business Partner unbedingt noch mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden muss!
Reifegrad: 25%
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
17
IV Ergebnisse
Change Agent I
1.
Frauenqoute
Die Studienergebnisse lassen erkennen, dass nur rund 25% der befragten Unternehmen eine generelle Frauenqoute
erheben. Hierbei zeigt sich ein Zusammenhang zwischen der Frauenquote und der Größe der Unternehmen (Korrelation
von .67*). Daraus lässt sich ableiten, dass je größer die Unternehmen sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass
das Unternehmen eine generelle Frauenqoute erhebt und anstrebt.
Anhand der Auswertung lässt sich ebenfalls ableiten, dass nur ungefähr 6% eine Frauenqoute in der Führungsebene ihres
Als Change Agent fungiert der HRBereich eines Unternehmens als
wichtiger Teil der
Organisationsentwicklung. Hierbei
ist das Ziel die Anpassung des
Unternehmens an den
demografischen Wandel und die
Schaffung und Umsetzung der
daraus resultierenden Strukturen
und Prozesse.
Unternehmens etablieren möchten. Hierbei zeigt sich, dass ebenfalls die Frauenquote in der Führungsebene mit der
Größe des Unternehmens signifikant korreliert (Korrelation von .57). Dieses lässt den Schluss zu, dass größere
Unternehmen eher bereit sind, eine feste Frauenquote in der Führungsebene zu etablieren.
2.
Altersstruktur und -durchschnitt
Rund 59% der befragten Unternehmen erheben die Altersstruktur in ihrem
Unternehmen. Den Altersdurchschnitt errechnen 49% der Weltmarktführer
Reifegrad der
HR Change Agent-Funktion
deutscher Weltmarkführer
in Deutschland.
3.
Talentgenerierungsstärke
Ein weiterer KPI des Change Agent ist die interne Talentgenerierungsstärke
(Führungspositionen die von internen Mitarbeitern besetzt werden). Diese
Kennzahl ermitteln allerdings nur 26% aller Unternehmen.
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
50%
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IV Ergebnisse
Change Agent II
Die Zahlen der Studie zeigen ein gemischtes Bild. Es lässt sich ein Zusammenhang erkennen, dass je größer die Unternehmen sind, desto wichtiger ist auch die generelle
Frauenquote, sowie die Frauenquote in Führungspositionen.
Trotz des enormen Druckes des demografischen Wandels, welcher auf den Unternehmen lastet und stark mit einem Fachkräftemangel einhergeht und damit einen War of
Talents zwischen den Unternehmen hervorruft, erheben nur rund 26% der befragten deutschen Weltmarktführer die Talentgenerierungsstärke in ihrem Unternehmen.
Auch der Altersdurchschnitt und die Altersstruktur, zwei relativ leicht zu erhebende KPIs , werden nicht von allen der befragten Unternehmen erhoben. Doch besonders
diese Daten können früh aufzeigen, ob die Belegschaft zunehmend älter wird. Daher ist festzustellen, dass die HR-Bereiche von größeren Unternehmen eher als Change
Agent fungieren, als die kleinerer Unternehmen. Aus diesem Grund ist die Rolle des Change Agents noch ausbaufähig.
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
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IV Ergebnisse
Administrativer Experte
Als administrative Experte
übernimmt der HR-Bereich die
Basisprozesse, wie z. B. Lohn und
Gehaltabrechnung.
1.
IT Kosten Personalbereich
Hier erheben nur etwa 26% der befragten Unternehmen die genauen Kosten der IT im Personalbereich.
2.
Qualität der Personalkostenplanung
Die Qualität der Personalkostenplanung wird nur bei rund 46% der Unternehmen erhoben.
3.
Erfassung der Kosten pro Abrechnung
Hier erfassen nur rund 18% der Unternehmen die Kosten, die ihnen pro Abrechnung entstehen.
4.
Betreuungsquote
Nur etwa 12% der befragten Weltmarktführer erheben eine Betreuungsquote.
5.
Time to fill
Es ermitteln nur etwa 26% der Unternehmen die durchschnittliche time to fill bei ausgeschriebenen Vakanzen.
Die Rolle als administrativer Experte wird in vielerlei Hinsicht von den HRBereichen der deutschen Weltmarktführer kaum beherzigt.
So ist die ganzheitliche Kostenerfassung und Aufschlüsselung des HR-Bereiches
den befragten Unternehmen weniger wichtig. Auch werden so wichtige Daten,
wie zum Beispiel die time to fill nicht flächendeckend bei den befragten
deutschen Weltmarktführern erhoben. Besonders mit Hinblick auf den
demografischen Wandel ist die time to fill ein wichtiger Indikator für die Arbeit
des Personalbereichs.
Der HR-Bereich an sich ist historisch eher administrativ geprägt, die wichtigen
„gehobenen“ KPIs dieses Bereiches werden jedoch nicht erfüllt.
Reifegrad der
HR Admin-Funktion
deutscher Weltmarkführer
25%
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
20
IV Ergebnisse
Coach
Als Coach ist der HR-Bereich im
ersten Sinne Karriere- und
Laufbahnberater.
Hier sorgt der HR-Bereich für
Weiterbildungen und nutzt die
üblichen Instrumente aus Leistungsund Potenzialmanagement.
1.
Interne Personalentwicklung
Rund 88% der befragten Unternehmen, welche eine Personalabteilung besitzen*, gaben an, eine interne
Personalentwicklung etabliert zu haben.
2.
Interne Fort- und Weiterbildung
Auch hier gaben etwa 97% der befragten Unternehmen, die eine Personalabteilung besitzen an, eine interne Fort- und
Weiterbildungsabteilung zu haben.
3.
Anzahl der Mitarbeiter, die nach Zielvorgaben arbeiten
Nur bei ungefähr 6% der Unternehmen arbeiten keine Mitarbeiter nach Zielvereinbarungen. Bei den restlichen 94% der
befragten Unternehmen arbeitet mindestens ein Arbeitnehmer nach Zielvorgaben.
Die HR Bereiche der deutschen Weltmarktführer beherzigen die Rolle des Coachs.
Dieses lässt sich aus der hohen Zahl der Unternehmen, die eine interne
Personalentwicklung anbieten, ableiten. Auch ist die Anzahl der Unternehmen,
die eine interne Fort- und Weiterbildung anbieten, sehr hoch. So kann man sagen,
dass die befragten Unternehmen in diesen Punkten sehr breit aufgestellt sind.
Auch dass ungefähr in 94% der befragten Unternehmen Arbeitnehmer nach
Zielvereinbarungen arbeiten unterstreicht, dass die Funktion als Coach ernst
genommen wird. Aufgrund dieser Kennzahlen kann geschlussfolgert werden, dass
die Coach-Funktion von den HR-Bereichen der deutschen Weltmarktführer gut
ausgeführt wird.
Reifegrad der
HR Coach-Funktion
deutscher Weltmarkführer
75%
* Ein Unternehmen gab an, keine Personalabteilung zu haben.
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
21
Agenda
November 2014
I
Einleitung
II
Die zugrundeliegende Studie
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
V
Bezug auf Megatrends
VI
Anhang
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
22
V Bezug auf Megatrends
Demografischer Wandel
Ein Megatrend in den deutschen HR-Bereichen ist der demografische Wandel. Denn das Problem der alternden Gesellschaft erreicht zunehmend auch die tägliche
Personalarbeit in deutschen Firmen. So geben 50% der Unternehmen aus der Studie an, in bestimmten Bereichen Probleme bei der Nachwuchsgenerierung zu haben. Jedoch
ist ein klarer Trend bei den Bereichen, bei denen Nachwuchssorgen herrschen, nicht zu erkennen. Auch gaben ungefähr 39% der Unternehmen an, dass sie im letzten
Geschäftsjahr nicht alle offenen Stellen besetzten konnten. Durch das steigende Alter der Beschäftigten muss die Gesunderhaltung der Arbeitnehmer immer wichtiger
werden. Daher ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement unerlässlich. Hier bieten nur 23% der Unternehmen kein Gesundheitsmanagement für Ihre Mitarbeiter an.
Aber nicht nur die Gesunderhaltung der Arbeitnehmer ist für die Unternehmen wichtig, damit sie trotz des demografischen Wandels wettbewerbsfähig bleiben. Daher
müssen die Unternehmen auch dafür sorgen, dass Karriere und Familienplanung sich nicht ausschließen. In diesem Fall bieten rund 41% der Unternehmen einen
Familienservice an. So wird nicht nur der Arbeitgeber attraktiver, sondern Frauen scheiden trotz Kinderwunsch nicht so lange aus dem Unternehmen aus, wie ohne ein
entsprechendes Angebot.
Die Attraktivität des Arbeitgebers können die deutschen Weltmarktführer auch über eine flexible Gehaltszusammensetzung erreichen. Dabei spielen die nicht monetären
Gehaltsbestandteile eine wichtige Rolle. Hier bieten immerhin rund 80% der Unternehmen Bestandteile an. Bei einer alternden Belegschaft ist besonders die Altersvorsorge
ein wichtiger Punkt für viele Arbeitnehmer. Diese wird von einem Großteil der befragten Unternehmen angeboten. Es bieten rund 41% eine besondere Arbeitsplatzsicherheit
an.
Auch die Fluktuationsrate ist ein wichtiger Faktor, der bei einer Knappheit der Fachkräfte beobachtet und möglichst klein gehalten werden sollte. Die Fluktuationsrate wird
immerhin von knapp 79% der befragten Unternehmen erhoben. Somit können die deutschen Weltmarktführer frühzeitig erkennen, ob und wo Personal benötigt wird.
In dem War of Talents, in dem sich die Unternehmen befinden, müssen deutsche Weltmarktführer, um sich weiterhin am Markt behaupten zu können, auf ihre Attraktivität
als Arbeitgeber setzten. Zudem müssen die Unternehmen vermehrt auf die Bedürfnisse der älteren Arbeitnehmer eingehen, da sie sonst auf lange Sicht nicht
wettbewerbsfähig bleiben können. Auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen wird immer wichtiger.
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
23
V Bezug auf Megatrends
Wertewandel
Nicht monetäre Bestandteile des Gehaltes (Mehrfachnennung möglich)
Der Wertewandel, der zurzeit durch die Gesellschaft und somit auch
n=44
durch die Unternehmen geht, bezieht sich vor allem auf die
Generation Y, welche noch die nächsten Jahre auf den Arbeitsmarkt
39
Schulungen
strömen wird. Anders als bei den Arbeitnehmern vor der Generation
38
Altersvorsorge
Y, stehen andere Werte im Vordergrund. Die Arbeit sollte nicht mehr
37
Dienstwagen
nur Geld liefern, sie sollte bestenfalls auch sinnstiftend sein und
kurzweilig gestaltet werden können. Auch wird mehr Wert auf die
29
Dienstreisen
Flexibilität
25
Zeitwertkonten
die
deutschen
Weltmarktführer flexibler in der Gestaltung des Gehalts durch nicht
monetäre
9
Konsumvorteile
sind
werden. Jedoch kann man festhalten, dass die deutschen
12
vergünstigte Kredite
Doch
Auswirkungen des Wertewandels sich erst in einigen Jahre zeigen
17
Freizeit
gelegt.
Die Antwort kann nicht eindeutig geben werden, da die
19
Sozialleistungen
Berufs
Weltmarktführer bereit für den Wertewandel?
21
Arbeitsplatzsicherheit
des
Gehaltsbestandteile
werden.
Hier
bieten
die
Unternehmen eine umfassende Bandbreite von Incentives an (siehe
Dienstwohnung
6
Abbildung). Also kann man in diesem Punkt sagen, dass hier die
Andere
6
deutschen Weltmarktführer gut angepasst sind. Auch in der
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Familienplanung kann die Generation Y nun flexibler sein, da ein
Großteil der Unternehmen einen Familienservice anbietet.
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
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Agenda
November 2014
I
Einleitung
II
Die zugrundeliegende Studie
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
V
Bezug auf Megatrends
VI
Anhang
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
25
VI Anhang
Fragebogen I
1. In welcher Branche ist ihr Unternehmen tätig?
Chemie/Pharma
Elektrotechnik
Transport und Verkehr/Logistik
Energie
Handel
Konsumgüter/Nahrungsmittel
Maschinenbau/Metallverarbeitung
Andere
2. Wie viele FTE sind insgesamt bei Ihnen beschäftigt?
3. Bietet Ihr Unternehmen ein betriebliches Gesundheitsmanagement an?
Nein
Ja, im Bereich körperlicher Belastung
Ja, im Bereich psychischer Belastung
Ja, in beiden Bereichen
Andere
4. Bietet Ihr Unternehmen einen Familienservice an?
Ja
Nein
5. Gibt es nicht-monetäre Gehaltsbestandteile?
Ja
November 2014
Nein
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
26
VI Anhang
Fragebogen II
6. Wenn Ja, welche Bestandteile bieten Sie an?
Altersvorsorge
Arbeitsplatzsicherheit
Dienstreisen
Dienstwagen
Dienstwohnung
Freizeit
Konsumvorteile
Schulungen
Sozialleistungen
Zeitwertkonten
Vergünstigte Kredite
Andere
7. Finden bei Ihnen im Unternehmen regelmäßig Mitarbeiterbefragungen statt?
Ja
Nein
8. Wenn Ja, welchen Themen führen Sie Mitarbeiterbefragungen durch?
Mitarbeiterzufriedenheit
Bewertung von Führungskräften
Ideenmanagement
Andere
9. Arbeiten Ihre Mitarbeiter nach Zielvorgaben?
Oberes Management
Führungskräfte
Mitarbeiter
Zielvorgaben
Keine Zielvorgaben
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
27
VI Anhang
Fragebogen III
10. Wie viele Mitarbeiter arbeiten nach Zielvorgaben?
11. Wenn ja, wie werden diese Zielvorgaben getroffen?
Der Vorstand gibt diese für bestimmte Stellen vor
Die Führungskraft gibt diese für einzelne Stellen vor
Die Führungskraft bestimmt diese mit dem Mitarbeiter
Solange die Arbeit gemacht wird, werden keine Ziele vereinbart
Andere
12. Wie werden die vereinbarten Ziele kontrolliert?
Kontrolle durch Feedbackgespräche
Kontrolle durch die Führungskraft
Kontrolle durch die Personalabteilung
Kontrolle nur bei „Problemfällen“
Keine Kontrolle
Andere
13. Wie hat sich die Krankheitsquote in Ihrem Unternehmen in den letzten Jahren verändert?
Gestiegen
November 2014
Unverändert
Gesunken
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
28
VI Anhang
Fragebogen IV
14. Haben Sie weitere Möglichkeiten gefunden, Ihre Mitarbeiter zu motivieren? Möchten Sie uns diese mitteilen?
15. Wie ist Ihre Personalabteilung prozentual aufgebaut?
FTE
Administrativ
Strategisch
Konzeptionell
16. Existieren standardisiert Verfahren zu Personalbeschaffung?
Ja
November 2014
Nein
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
29
VI Anhang
Fragebogen V
17. Wie werden Vakanzen publiziert?
Oberes Management
Führungskräfte
Mitarbeiter
Zuerst intern
Zuerst extern
Gleichzeitig
Nur Intern
Nur Extern
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
30
VI Anhang
Fragebogen VI
18. Welche Wege nutzen Sie um an qualifiziertes Personal zu kommen?
Oberes Management
Führungskräfte
Mitarbeiter
Arbeitsamt
Headhunter
Hochschulmarketing
Stellenbörsen im
Internet
Eigene Internetseite
Stellenanzeigen in
Printmedien
Soziale Netzwerke
Telefonische
Direktanfrage
Bundeswehr
Initiativbewerbungen
Personaldienstleister
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
31
VI Anhang
Fragebogen VII
19. Welche Personalauswahlverfahren benutzen Sie?
Oberes Management
Führungskräfte
Mitarbeiter
Bewerbungsnuterlagen
Assessment Center
Psychologische Tests
Vorstellungsgespräch
(face-to-face)
Vorstellungsgespräch
(via Skype)
Telefoninterviews
Internetrecherche
Probearbeiten
20. Wie viele Bewerbungen haben Sie im vergangenen Geschäftsjahr erhalten?
Weniger als 100
November 2014
Zwischen 101 und 250
Zwischen 251 und 500
Zwischen 501 und 1000
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
Über 1000
Andere
32
VI Anhang
Fragebogen VIII
21. Wie viele Stellenausschreibungen hatten Sie im vergangenen Geschäftsjahr extern und intern?
22. Wurden im letzten Geschäftsjahr alle offenen Stellen besetzt?
Ja
Nein
23. Wenn Nein, wie viele Arbeitsplätze konnten in dem vergangenen Geschäftsjahr nicht besetzt werden?
24. Ermitteln Sie die Fluktuationsrate der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen?
Ja
Nein
25. Errechnen Sie, wie lange es dauert bis eine offene Stelle besetzt wird?
Ja
November 2014
Nein
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
33
VI Anhang
Fragebogen IX
26. Ermitteln Sie die interne Talentgenerierungsstärke?
Ja
Nein
27. Haben Sie eine Personalabteilung?
Ja
Nein
28. Wenn Nein, wie viele Arbeitsplätze konnten in dem vergangenen Geschäftsjahr nicht besetzt werden?
Personalbetreuung
Personalbetreuung
Personalentwicklung
Personalbetreuung
Personalplanung & -controlling
Andere
Aus- und Fortbildung
29. Welche Bereiche der Personalarbeit wurden outgesourct?
Personalbetreuung
Personalbetreuung
Personalentwicklung
Personalbetreuung
Personalplanung & -controlling
Andere
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
Aus- und Fortbildung
34
VI Anhang
Fragebogen X
30. Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Ihnen insgesamt im Personalbereich (in FTE)?
31. Gibt es eine konkrete Personalstrategie in Ihrem Unternehmen, an der alle Aktivitäten der Personalabteilungen ausgerichtet werden?
Ja
Nein
32. Errechnen Sie für Ihre Personalabteilung eine Betreuungsquote?
Ja
Nein
33. Wenn Ja, wie hoch ist diese Quote?
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
35
VI Anhang
Fragebogen XI
34. Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Ihnen insgesamt im Personalbereich (in FTE)?
Abrechnung
Arbeitszeitverwaltung
Bewerberverwaltung
Kontrolle der Fehlzeiten
Leistungsbeurteilung
Lohnzahlung
Personalakte
Personalbedarfsrechnung
Personalcontrolling
Personaleinsatz
Personalentwicklung
Vorschlagswesen
Andere
35. Erheben Sie die IT-Kosten für den Personalbereich?
Ja
Nein
36. Haben Sie eine Zielvereinbahrungsquote im Personalbereich?
Ja
Nein
37. Erheben Sie den Gesamtaufwand für den Personalbereich?
Ja
November 2014
Nein
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
36
VI Anhang
Fragebogen XII
38. Messen Sie die Qualität der Personalkostenplanung?
Ja
Nein
39. Was machen Sie, wenn die tatsächlichen Personalkosten nicht mit den geplanten Kosten übereinstimmen?
Der Unterschied wird festgestellt. Weitere Maßnahmen folgen nicht.
Der Unterschied wird hinterfragt und es werden Maßnahmen eingeleitet, die eine genauere Planung ermöglichen.
Andere
40. Erfassen Sie die Kosten, die Ihnen pro Abrechnung entstehen?
Ja
Nein
41. Wenn Ja, können Sie uns die Kosten pro Abrechnung mitteilen?
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
37
VI Anhang
Fragebogen XIII
42. Erheben Sie die Altersstruktur in Ihrem Unternehmen?
Ja
Nein
43. Wenn Ja, wie hoch ist das Durchschnittsalter in Ihrem Unternehmen?
44. Gibt es Bereiche in Ihrem Unternehmen, bei denen Sie Nachwuchssorgen haben?
Ja
Nein
45. Wenn Ja, können Sie uns diese Bereiche Mitteilen?
46. Achten Sie bei dem Recruitingprozess und den Angeboten für Arbeitnehmer auf Lebensphasenorientierung?
Ja
November 2014
Nein
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
38
VI Anhang
Fragebogen XIII
47. Erheben Sie eine Frauenquote?
Ja
Nein
48. Streben Sie eine Frauenquote an?
Ja
Nein
49. Wenn Ja, wie hoch sollte die Frauenquote in Ihrem Unternehmen sein?
50. Streben Sie eine Frauenquote in den Führungsebenen an?
Ja
Nein
51. Wenn Ja, wie hoch sollte diese sein?
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
39
VI Anhang
Fragebogen XIV
52. Vielen Dank, dass Sie diese Umfrage beantwortet haben. Sie haben nun alle Fragen beantwortet, die uns interessieren.
Möchten Sie gerne eine persönliche Auswertung von dieser Umfrage erhalten?
Ja
Nein
53. Ihre Kontaktdaten:
Unternehmen
Ansprechpartner
Telefonnummer
Mail
PLZ
November 2014
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
40
VI Anhang
Erweiterte Auswertung: Administrativer Experte I
25. Errechnen Sie, wie lange es dauert bis eine offene Stelle besetzt wird?
n=38
32. Errechnen Sie für Ihre Personalabteilung eine Betreuungsquote?
n=34
4
12%
10
26%
28
74%
30
88%
ja
nein
ja
35. Erheben Sie die IT-Kosten für den Personalbereich?
n=35
9
26%
nein
37. Erheben Sie den Gesamtaufwand für den Personalbereich?
n=35
11
31%
26
74%
24
69%
ja
November 2014
nein
ja
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
nein
41
VI Anhang
Erweiterte Auswertung: Administrativer Experte II
38. Messen Sie die Qualität der Personalkostenplanung?
n=35
39. Was machen Sie, wenn die tatsächlichen Personalkosten nicht
mit den geplanten Kosten übereinstimmen?
n=33
4
1.4
11%
4%
16
46%
19
54%
30
85%
ja
Der Unterschied wird festgestellt. Weitere Maßnahmen
folgen nicht.
nein
40. Erfassen Sie die Kosten, die Ihnen pro Abrechnung entstehen?
n=34
6
18%
Der Unterschied wird hinterfragt und es werden
Maßnahmen eingeleitet, die eine genauere Planung
ermöglichen.
Andere *
28
82%
ja
November 2014
* Angegeben wurde zusätzlich: Abweichungsanalyse
nein
HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
42
Kontakt
Christian Kempny
[email protected]
Chantal Stein
[email protected]
Sven Pertschy
[email protected]
Carolin Neffe
[email protected]

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