領導者 - 中美大學教育聯盟

Report
11
Chapter
領導的基本理論
本章學習目標
研讀本章後,你應該能:
1. 定義領導及比較領導與管理
2. 概述特質理論的結論
3. 找出行為理論的信念與限制
4. 以所獲的支持度評價領導權變理論
5. 比較兩個互動理論:「路徑—目標理論」與「領導者
-成員交換理論」
6. 找出領導者參與模式中的情境變數
7. 討論在不同國家中,管理者如何調整領導風格
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-3
領導是什麼?
領導
是影響團體達成目標的能力
管理
管理者擁有組織所賦予的特
定正式權力
來自組織正式結構之外的影響
能力與正式的影響力同樣重要
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-4
Virgin集團總裁Richard Branson的個人特質,使他成為一名出色的領導者。Branson經常被描述為幽默、對他人需
求敏感、工作勤奮、有創意、有魅力、熱情、充滿活力、果斷,以及願意承擔風險,這些特質幫助他建造知名品牌
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-5
與受人敬重的企業王國。
領導特質理論
領導特質理論主要考量個人特質,如人格、社會的、身體
的或智能的探索,主要用以區分領導者與非領導者。
研究為了試圖分離這些特質,結果往往面臨許多瓶頸,直
到大五人格模式出現,特質理論才算是有了突破。
成為有效領導者的最重要特質
外向(喜歡與人接觸並能肯定自我)
認真盡責(自律且重承諾)
胸懷開闊(富創造力亦具備彈性)
情緒智能(EI)
特質在預期領導者浮現及領導風格呈現上,比起實際區分
有效與無效領導者方面有較佳貢獻。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-6
行為理論
領導者所表現的行為是具有某些獨特性的
特質理論與行為理論的差異:
特質理論:假設領導者是天生的,我們可以從人群
中找出具此特質的領導者
行為理論:領導者是可以培養的。我們可以設計訓
練課程,使想成為有效領導者的人培養出此種行為
型態。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-7
Recreational Equipment公司
執行長Sally Jewell是員工導
向的領導者。在她擔任執行
長期間,努力讓公司的營收
創新紀錄,但是她把這一切
成功歸因於員工,並說她不
相信有所謂的「英雄執行
長」。Jewell尊重每位員工對
公司的貢獻,且以差異化方
式帶領員工。她總被描述為
高體恤、能傾聽員工意見,
充分授權員工執行任務的領
導者。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-8
重要的行為理論研究 1/2
俄亥俄州立大學的研究
用「倡導結構」和「體恤」兩類向度來確認領導行
為的獨立向度。
倡導結構(initiating structure)是指領導者在尋求
目標達成當中,為定義和建構自己與部屬之角
色時所做的行為。
體恤(consideration)是指領導者願意和部屬建立
互相信任、尊重部屬意見,以及注重部屬感受
的工作關係。
兩者都很重要
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-9
重要的行為理論研究 2/2
密西根大學的研究
以「員工導向」和「生產導向」探究和測與工作績
效有關的領導者之行為特徵。
員工導向的領導者較注重人際關係,他們會試
圖了解部屬的需求並接受成員間的個別差異。
生產導向的領導者(production-oriented leader)
比較傾向強調工作的技術或作業層面,他們主
要關心的是團體任務的達成。
密西根的研究強調員工導向的領導勝於生產導向的領
導,但是俄亥俄的研究則認為,不論是體恤或倡導結
構,對有效領導都很重要。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-10
Blake和Mouton的管理方格 ®
也就是以俄亥俄州立大學
或者是密西根大學為基礎
所建構出的領導風格
關心員工與員工導向類
似
關心生產與生產導向類
似
在圖中標明領導者思考其
所欲獲得之結果時的主要
因素
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-11
權變理論
領導成功與否單靠獨立出幾個特質或行為似乎都無法
成就長期的成功。促使學者將焦點轉向情境因素的影
響上。
領導風格和效能是依情境而定的
權變理論的三個模式 :
Fiedler模式
Hersey和Blanchard的情境理論
路徑-目標理論
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-12
當 Home Depot 聘 任
Robert Nardelli 為 執 行
長時,公司相信他是提
升績效上「對的人」。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
在 其 領 導 下 , Home
Depot 的獲利、 營收與
分店數都加倍成長。但
是股東們因為股價的成
長與其豐厚的薪資不成
比例而批評他,隨後,
Nardelli 就 離 開 公 司 。
接 著 Chrysler 看 中 他 具
有能讓企業起死回生的
專長,而聘用這位「對
的 人 」 。 在 預 測
Nardelli前後任職Home
Depot 和 Chrysler 執 行
長的領導效能中,說明
權變理論的假設前提:
領導效能會受情境因素
所影響。
11-13
Fiedler模式
權變模式認為團體績效有賴於領導者的風格,以及情
境給予領導者之控制權或影響力之間的適當配合。
假設個人的領導風格是固定的
用三個權變向度來界定主要的情境因素:
領導者與部屬的關係:部屬對領導者有信心,能信
任和尊敬的程度。
工作結構:工作指派程序化的程度。
職位權力:領導者在聘用、解雇、懲處、升遷和調
薪等方面影響力的大小。
增進領導效能的途徑:更換領導者以配合情境或改
變情境以配合領導者
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-14
Fiedler模式的圖形
用來決定特
定情境下要
應用哪種領
導類型
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-15
Fiedler模式的評估
模式具有相當效力的:
因為有不少證據支持此模式的預測。
如果模式中使用的情境是三類而非原先的八類時,
亦有充分的證據可以支持該結論
LPC問卷本身問題:
LPC問卷的邏輯基礎不易了解
受試者的LPC分數並不穩定
情境變數複雜且難以衡量
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-16
Fiedler的認知資源理論
重新概念化其原有的理論 :
重點放在壓力所扮演的角色上,把它當成一種不利
的情境
了解領導者的智慧與經驗如何影響其處理壓力
壓力程度 領導者的智慧
領導者的經驗
低
與績效正相關
與績效負相關
高
與績效負相關
與績效正相關
研究結論恰好反映出認知資源理論之預測 .
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-17
Hersey和Blanchard的情境理論 1/2
能否達成成功的領導,被領導者的準備度而定
被領導者會接受或拒絕領導者。
領導效能還是有賴於被領導者的作為。
「準備度」乃指個體完成特定任務的能力與意願
領導者與被領導者之間的關係,如同父母與子女:
當小孩長大變得更為成熟及有責任感時,父母親就
應該放鬆控制
若個體「有能力又有意願」從事工作任務,則領導
者就無須做太多事情了
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-18
Hersey和Blanchard的情境理論 2/2
SLT有所謂直覺上的吸引力,它確認了被領導者的重
要性。不過,即使研究人員努力驗證並支持這項理論,
結果還是普遍令人失望
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-19
位於瑞士蘇黎世的Cytos 應用生物公司,其研究員正在研發戒菸和減肥的疫苗。公司裡的生物學家與化學家以其免
疫學及生物學之專長來研發疫苗,以嘉惠全球無數深受慢性病折磨的人。她們具備高度的員工準備度、高教育程度
與經驗,以及認真負責的態度。她們在自由做決策的領導風格下,有能力與意願完成任務,這種領導者與部屬的關
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-20
係與Hersey和Blanchard的情境領導理論相吻合。
House的路徑-目標理論 1/2
主要成分係摘錄自俄亥俄州立大學領導研究中的倡導
結構與體恤,並結合了動機期望理論
理論精髓
領導者的工作是提供部屬資訊、支持及其他必要的
資源,以幫助其達成目標。
領導者幫助部屬澄清可以達成目標的途徑,並減少
途中的障礙與危險,使其能順利完成目標 The
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-21
House的路徑-目標理論 2/2
四種領導行為
指導式領導者:讓部屬知道上司對他的期望,以及
完成工作的程序,並對如何完成工作任務有特別的
指導。
支持式領導者:對部屬的需求表示關心。
參與式領導者:做決策之前,諮詢部屬的意見並接
受其建議。
成就導向領導者:設定挑戰性目標,期望部屬發揮
最大潛能。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-22
路徑-目標理論 1/2
兩組情境或權變變數
部屬個人特質以外的環境因素(工作結構、正式職
權系統、工作團體)
部屬的個人特性(內外控人格、經驗、領悟力)
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-23
路徑-目標理論 2/2
這些評論認為尚未有足夠的證據來驗證路徑-目標理
論的有效性。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-24
領導者-成員交換理論 1/2
領導者常會對不同的部屬表現出不同的行為。
LMX 假設:
認為由於時間的壓力,領導者會和部屬中的某一小
團體建立特別關係而組成內團體(in-group)。
內團體成員受到領導者的信任,以及更多的關注,
並且擁有不少特權。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-25
領導者-成員交換理論 2/2
落在外團體(out-group)的部屬,則分享較少的領導
者時間及領導者可控制的酬賞,而他們和領導者的
互動關係則是建立在正式職權上。
在領導者與部屬之間互動的早期,領導者即會暗中
將部屬歸類為「自己人」或「外人」。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-26
領導者-成員交換理論 1/2
領導者如何挑選內團體成員的過程仍不清楚
領導者會依部屬的人口統計變項、態度和人格特質
與其相似等因素加以挑選。
領導者對部屬有差別待遇
LMX理論獲得許多研究支持
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-27
領導者-成員交換理論 2/2
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-28
Vroom和Yetton的領導者-參與模式 1/2
了解領導者以什麼「方式」做決策,做了「什麼」重
要的決策
前提假設:
領導行為應該反映工作結構而加以調整。
Vroom和Yetton的模式是具規範性的,模式提供了
必須遵行的程序法則
五種不同領導風格
十二種情境變數
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-29
Vroom和Yetton的領導者-參與模式 2/2
原先及修正後的領導者-參與模式經過研究測試後,
其結果並不鼓舞人心,雖然修正模式有頗高的效能。
對一般的管理者而言,這個模式太複雜。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-30
全球化啟示 1/2
本章所討論的領導理論之研究,大多在英語系國家中
進行
透過全球領導與組織行為效能(GLOBE)的研究,提醒
領導者必須考量文化議題
巴西 團隊偏好具備高度體恤,強調參與式決策制
定,而且LPC分數頗高的領導者。
法國 高倡導結構或工作導向,並且能以獨裁方式
做決策的領導者表現較佳。
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-31
全球化啟示 2/2
埃及 喜歡團隊導向與參與式的領導風格。而且,
埃及屬於高權力距離文化的國家,領導者與部屬間
地位的差異可被預期。
中國 體恤與倡導結構兩因素都非常重要。適度參
與的風格可以獲致較佳結果。
領導者在不同文化中管理員工,一定要將文化因素納
入考量
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-32
結論及對管理者的啟示
在了解團體行為的過程中,領導扮演著重要的角色
外向、認真盡責與胸懷開闊等特質,和領導的關聯相
當強烈且一致
行為學派主要貢獻是將領導範圍縮小到任務導向(倡
導結構)與人員導向(體恤)兩種風格
想要更加了解領導時,情境因素很重要,尤其是跟隨
者的人格、經驗、能力與動機等特質
組織行為學 Chapter 11 領導的基本理論
11-33

similar documents