Eclaireurs éclaireuses de France Congrès 2014

Report
Congrès Régionaux 2014
La situation économique et financière des EEDF
Sommaire
• Caractéristiques de la crise
• Comment en sommes-nous venus là ?
• Comment allons-nous sortir de la crise ?
• Synthèse et perspectives
• Echanges
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Une crise de rentabilité
• Apparition en 2011 d’un lourd déficit, qui
se reproduit en 2012
• Déficit : -2,1 Millions d’€uros, soit 8,3% du
budget total.
-2% serait déjà un niveau significatif, - 5%
serait préoccupant. -8% plusieurs années
de suite justifie l’emploi du mot crise.
• L’EBE, qui ne tient pas compte des
amortissements (vieillissement des actifs)
est déjà négatif : -1,1 Million d’€uros en
moyenne en 2011 et 2012.
Les EEDF perdent 3.000 € cash par jour !
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Une crise de liquidité
 Depuis 2009, les Eclés ont procédé à une série d’investissements, visant à la nécessaire rénovation des centres
et du siège. Au total, les immobilisations au bilan sont passées de 8,3 à 11,4 Millions d’€, dont 1,7 Million d’€ à
Valloire.
 Une partie de ces investissements ont été financés par des subventions d’investissement (en bleu sur le
graphique). Mais plus de la moitié l’a été sur fonds propres (en rouge). Investissement le plus important sur
fonds propres: 1 Million d’€ à Valloire.
 Ces dépenses, ajoutées aux pertes de 2011 et 2012, ont asséchées la trésorerie (en vert sur le graphique). Elle
est passée de 7,3 Millions d’€ fin 2009 à moins de 1 Million d’€ fin 2012. Ce niveau est critique : sans rentrée
suffisante le mois suivant, l’association ne pourrait assurer le règlement des paies et des charges sociales.
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Une crise de visibilité et de contrôle
Jusqu’au recours à un consultant externe à partir d’avril 2013, les EEDF n’étaient pas en
mesure de :
 Prendre la mesure des difficultés financières. La perte 2011 pouvait être imputée aux
dépenses du centenaire. Et les résultats 2012 se sont révélés pour leur part a posteriori
sensiblement plus mauvais que (a) le budget et (b) les prévisions mises à jour en
septembre 2012 à la demande du CD et consolidées par le service comptable du siège.
 Identifier l’origine et d’expliquer les causes de la dégradation de la situation. L’impact du
facteur centenaire apparaît finalement limité et ce n’est pas lui qui explique la perte 2011.
L’audit réalisé par le cabinet mandaté par le Comité d’entreprise n’a pas permis d’identifier
les causes de la situation, sauf à relever une croissance des consommations
intermédiaires (achats, services), observation qui, a posteriori, ne se révèle pas pertinente
exprimée de la sorte.
 Agir directement et rapidement pour endiguer l’hémorragie :
 Que faire quand les résultats 2012 sont inconnus, même de façon estimée, jusqu’à avril 2013 ? On a
construit les budgets pour l’année à venir (année n+1) six mois avant de cerner les résultats de
l’année n. Et 4 mois se sont déjà écoulés quand ils sont disponibles, retardant d’autant toute réaction.
 Était-il possible de réduire nos dépenses en intervenant sur les 600 sous-comptes bancaires ouverts
à la BRED ? Ou même en cherchant à identifier – sans comptabilité centralisée – ceux à surveiller en
continu, en lien ou pas avec les trésoriers locaux ?
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Un atout à moyen terme :
les fonds propres des EEDF
BILAN (schématique)
(en K€)
• Même après les pertes 2011 et 2012, l’association
dispose de 7,5 Millions d’€uros de fonds propres,
soit 30% de ses charges annuelles. S’y ajoutent les
subventions d’investissement accumulées.
• Cette richesse est réelle et c’est un atout à moyenterme, mais :
 Elle est très illiquide, puisqu’intégralement
investie en immobilier. Des cessions sont
nécessaires pour générer des liquidités : elles
modifient le périmètre d’activité et il est difficile
d’en maîtriser le calendrier
 Elle ne résout pas non plus le problème de
rentabilité : Les EEDF ne peuvent s’appauvrir
ainsi année après année (les fonds propres
étaient de 11,9 Millions fin 2010, et ont donc
baissé de 27% en deux ans)
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Sommaire
• Caractéristiques de la crise
• Comment en sommes-nous venus là ?
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1.a La dégradation touche tous les périmètres
 L’EBE total se dégrade de 1,9 Millions d’€uros, se répartissant comme suit :
o
o
o
o
Régional (groupes locaux et permanences) : - 404 K€ (milliers d’€uros)
Services-vacances : - 468 K€
Centres permanents : - 483 K€
Siège et FNIAP : - 577 K€
 Contrairement à ce qu’on aurait pu attendre, le problème ne vient pas de tel ou tel site,
ou catégorie de sites, mais de l’ensemble
 Attention : le solde négatif du siège comprend aussi des flux descendant vers les
Régions, et en 2012 un écart défavorable de neutralisation de 239 K€ imputé au siège
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1.b L’environnement économique
• L’économie française a subi un choc avec la crise
financière mondiale de 2008, et elle stagne depuis.
Le taux de croissance annuel moyen de l’ordre de
2 % observé depuis le début des années 2000
n‘est plus d’actualité.
• Ceci a des impacts sur :
 La situation des ménages (chômage, érosion du pouvoir d’achat, arbitrages défavorables aux
dépenses de loisirs et aux vacances)
 Les budgets de l’Etat et des collectivités locales : rigueur budgétaire, contraction des
subventions, et même remise en cause de pans entiers de l’action publique (classes vertes, etc.)
 Le niveau de concurrence (services-vacances, centres permanents)
• On ne dispose de mesures précises ou d’analyses qualitatives, mais chacun peut
sentir que cet environnement économique touche directement les Eclés : perte ou
réduction de subventions, inscriptions aux séjours, hausse des coûts, etc.
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2. Une politique de développement « contre-cyclique »
• L’apparition brutale de la crise économique de 2008 a coïncidé avec une relance
du mouvement :
– Rénovation du patrimoine immobilier (après 2 décennies sans investissements significatifs)
– Renforcement nécessaire de l’organisation (avec par exemple la création de 4 postes de délégués
territoriaux)
• On a vu plus haut les impacts directs sur la trésorerie. Or ces investissements et
ces actions n’ont pas eu l’effet escompté compte tenu de l’environnement
économique.
• Ils ont par contre eu des impacts lourds sur nos comptes. Voici des indicateurs
consolidés mis en lumière par le consultant :
2009
2011-2012
( Moyenne )
Produits (prestations, subventions)
100
107
Charges
100
120
Dont masse salariale permanents
100
128
Masse salariale saisonniers
100
95
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Le détail montre que ceci
est dû à des recrutements
dans l’ensemble des
périmètres.
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3. Des outils de gestion devenus inadaptés
 Comptabilité : sans compter les traitements manuels et simples feuilles Excel, 3
outils comptables sont utilisés dans l’association (OCEL, CIEL, SAGE). Aucune
consolidation n’est automatique. OCEL s’est révélé défaillant et la clôture 2012 a
nécessité la mise en place en urgence d’une équipe dédiée coordonnée au siège
 Pilotage de trésorerie : chaque structure du mouvement a la maîtrise de son
compte en banque (il s’agit en fait d’un sous-compte du compte de l’association)
 Pilotage budgétaire :
o L’expérience récente (2011, 2012 + 2013 ?) montre que les budgets construits
par les différents sites ne sont pas fiables, en tout cas dans l’environnement
économique difficile et incertain dans lequel nous vivons maintenant
o Tout reste à faire en matière de suivi budgétaire, c’est-à-dire de procédure
visant à comparer budget et réel en cours d’année, et à en tirer les
conséquences (actions correctives, construction budget année N+1, etc.)
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4. Des comptes nationaux ?
• Jusqu’à l’exercice 2009 (AG 2010), les comptes consolidés et certifiés des EEDF
n’étaient présentés que partiellement en AG :
 Analyse fine du siège national, des services vacances nationaux et de Bécours
 Présentation (constat) des résultats pour les autres périmètres
ce qui traduit une vision quasi fédérative des EEDF.
Rappel : le Commissaire aux comptes ne pouvait qu’égrener les sites n’ayant pas
mis leurs comptes à disposition à temps.
• En 2010, le CD décide de présenter à l’AG l’analyse des comptes et du résultat de
toute l’association, déclinée ensuite par périmètres : national, régional, local
ce qui traduit une vision globale des EDDF et de la mise en œuvre par tous de
son projet associatif.
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5. Des « fondamentaux » fragiles
• La reconstitution de l’historique des résultats consolidés de l’association montre
que la rentabilité de l’association était pour le moins fragile, et inconstante :
2005
2006
2006
2007
2007
2008
2009
2010
2011
2012
EBE
838
276
- 446
679
-96
-1 235
-1 037
Résultat
649
- 102
- 960
603
- 288
-2 151
-2 156
 Sur les 6 derniers exercices, seuls 2 ont généré un EBE positif. L’EBE annuel
moyen avant les pertes de 2011 et 2012 avait été modeste (+ 103 K€)
 Sur ces mêmes 6 exercices, seul le résultat de 2009 avait été positif. Le résultat
annuel moyen avant les lourdes pertes de 2011 et 2012 était une perte de 187 K€
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Synthèse sur la situation financière
et de ses origines
 La situation en 2013 associe crise de rentabilité (pertes, même hors
amortissements), crise de liquidité, et crise de visibilité/contrôle
 La dégradation brutale de la situation n’est pas due à tel ou tel site, ou catégorie de
site, ni à un facteur unique ou simple
 Elle est la conjonction de :
 Des fondamentaux fragiles, avec des résultats à peine équilibrés entre 2006 et 2010
 Une crise économique sévère apparue en 2008, qui dure
 En 2009, accélération de la politique de rénovation pour répondre notamment dans
l’urgence à un patrimoine vétuste et mettant en risque l’Association sur l’accueil du
public. Egalement obligation de répondre aux nouvelles normes de sécurité (ERP) et
volonté de doter les EEDF d’outils adapté à son développement. Cela a entrainé des
dépenses, puis des pertes compte tenu de l’absence de retour sur investissements.
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 L’insuffisance de nos outils et méthodes de gestion, inadaptés dans cet
environnement, nous privent d’informations fiables en temps opportun, et donc de
capacité à réagir
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Sommaire
• Caractéristiques de la crise
• Comment en sommes-nous venus là ?
• Comment allons-nous sortir de la crise ?
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Ce qui a été fait en 2012 et 2013 (1/3)
•
Suite à l’apparition de la perte 2011 et sa présentation en AG, il a été décidé de bâtir une 1ère estimation du
résultat 2012 dès septembre (c’était la 1ère fois qu’un tel suivi budgétaire était organisé), et d’engager tous
les cadres du mouvement à un « virage gestionnaire ». Le résultat ainsi projeté sera très négatif (mais
inférieur au résultat finalement trouvé dans les comptes 2012 quelques mois plus tard).
•
Le budget 2013, issu de la consolidation des éléments fournis par les différentes composantes du
mouvement, prévoit à nouveau un lourd déficit (-1,5 Million d’€). Le CD annonce alors, à travers le Flash
Info de décembre 2012 , deux séries de décisions :
 Pour lutter à court-terme contre le déficit : suite du plan de cession d’immobilier, arrêt des investissements,
saisir toute opportunité réduction masse salariale, collaboration BRED sur alertes et blocages comptes
débiteurs, etc.
 Décision d’engager des réorganisations structurelles à moyen et long-terme visant à créer un nouveau
modèle économique pour l’association, impliquant sans doute une réallocation de sa masse salariale, la mise
à plat des flux internes et le calcul du juste prix pour les prestations vendues
•
Sur la recommandation du DG et du RAF, le CD décide ensuite de faire appel à un consultant (c’est le
cabinet Associandi qui sera sélectionné), pour intensifier cette politique et épauler l’association : Pourquoi
cette dégradation financière ? Que faire ?
•
Sa 1ère recommandation est de mettre en place une « cellule de crise » (DG-RAF-RRH d’une part, VPTrésorier-Président CE du côté élus d’autre part) : se focaliser sur la crise, raccourcir les circuits de
décision, sous mandat du CD, veiller à la mise en place effective et sans délais des décisions.
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Ce qui a été fait en 2012 et 2013 (2/3)
Ont ainsi été prises, et mises en œuvre, les décisions suivantes :
 Mandat donné à la CAF pour évaluer le
patrimoine immobilier
Trésorerie :
 Blocage des CAT
 Arrêt du projet d’investissement de BecRond
 Arrêt des rémunérations
 Négociation d’une ligne de découvert
 Rapatriement des comptes CAT dormants
 Rééchelonnement de 3 mois de charges
sociales
Economies :
 Suppression de réunions et rassemblements
 Demande de renégociation de l’accord
d’entreprise sur l’évolution des salaires
(finalement ajournée)
 Rappel et renforcement des règles concernant  Arrêt de l’activité du service-vacances de
les frais de déplacement
Metz
 Augmentation de la cotisation de 53 à 70 €
Version 7
 Répercussion de la baisse de la subvention
Education nationale dans le montant du CER
versés aux régions EEDF
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Ce qui a été fait en 2012 et 2013 (3/3)
 Adoption de l’EBE comme indicateur de
rentabilité de référence, pour tous les sites
Organisation :
 Démarrage des 6 plates-formes de gestion au 1er  Finalisation et diffusion en septembre 2013
octobre (phase expérimental)
du remplaçant d’OCEL
 Session de formation des Responsable
Comptable Territorial (outils et méthodes
communs)
 Formation –action des services vacances
(SV) et des centres permanents (CP) pour
mettre au point un outil de construction
budgétaire adapté à leur métier respectif
 Implication des Délégués Territoriaux dans la
mise en place des plates-formes et la procédure
budgétaire
 Retour à une configuration ouverte
(élus+salariés) du Conseil National des 5-6
octobre; invitations des trésoriers.
 Implication de la CAF dans la validation des
budgets
 Organisation d’une concertation avec les
RR, SV et CP sur le plan de redressement
 Organisation d’un séminaire (CD + CN + équipe nationale) en juin 2013. Ses points saillants ont été d’une
part la prise de conscience de la gravité de la situation, et d’autre part un consensus sur les défauts de la
gouvernance aux Eclés (on ne sait pas dire non, la mise en œuvre suit rarement la décision, etc.)
Il a enfin été conçu, discuté et validé un Plan de redressement, en 9 points
(cf. projet présenté au CE le 17 octobre 2013 (puis le 15 novembre), diffusé pour commentaires le 18 octobre, discuté
avec les RR, SV et CP le 16 novembre, arbitré et validé – à la quasi unanimité - en CD le 17 novembre 2013
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Le plan de redressement (1/5)
Intitulé
Synthèse, précisions et commentaires
1. Organisation comptable et gestion
 1 plate-forme pour chacun des 6 territoires : appui comptabilité et procédure
budgétaire, contrôle de gestion, accompagnement trésoriers et responsables locaux
 Installation en 2014 d’un groupe de travail pour identifier les besoins en matière
d’informations de gestion (comptabilité, budget, données et traitements amont et aval
type volumes et prix, etc.)
2. Objectif partagé de rentabilité (EBE)
 L’EBE cible pour chacun est de 10% de ses charges totales. Ce niveau est
nécessaire pour financer notamment les services communs (siège) et le patrimoine
(amortissements)
 EBE : dans la pratique, il s’agit du résultat comptable, abstraction faite des
amortissements et des produits et charges exceptionnelles (ne pas en tenir compte)
Version 7
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Le plan de redressement (2/5)
Intitulé
Synthèse, précisions et commentaires
3. Recentrage de l’activité des centres permanents
 L’objectif est d’une part de se désengager d’un métier devenu structurellement déficitaire
et nécessitant des investissements de rénovation, et d’autre part de générer des
liquidités, dont l’association a grand besoin.
 Il n’est prévu de conserver Bécours, Valloire, St-Pierre del Forcats, Morbecque et Les
Tronches.
 Pour les autres centres : cession ou passage en gestion bénévole, d’ici le 30 juin 2014
4. Réduction d’effectifs salariés
 L’effectif total serait réduit à 118 ETP en septembre 2014 (contre 150 ETP en septembre
2013, soit -21%)
 L’objectif est de réduire les charges , en particulier sur les sites où des pertes
récurrentes sont observées
 Tant le siège et que tous le secteurs d’activité sont concernés
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Le plan de redressement (3/5)
Intitulé
Synthèse, précisions et commentaires
5. Plan d’économies
Ce volet est le prolongement direct de la politique de réduction des coûts engagée dès le
1er trimestre 2013 : ampleur et nombre de réunions nationales, révision des procédures
de remboursement des frais de bénévoles (pas de gratuité, hors situations
exceptionnelles), etc.
Le plan de redressement fixe à 20% la réduction de frais de fonctionnement à réussir
6. Centralisation de la trésorerie
 Prolongement des mesures CAT 2013 (blocage, etc.)
 Interdiction de recourir au découvert. En cas de besoin temporaire incontournable,
solliciter la plate-forme avec un plan de trésorerie à 3 mois, faisant le lien avec le budget
annuel et son exécution
 Mise sous tutelle possible pour les SLA mal gérées
 Etude de solutions techniques avec la BRED pour un bon accès des trésoriers et des
plates-formes aux relevés bancaires
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Le plan de redressement (4/5)
Intitulé
Synthèse, précisions et commentaires
7. Appel aux dons
Une campagne spécifique a été lancée avec le Routes Nouvelles de décembre/janvier)
8. Prêt bancaire
 Un concours bancaire à moyen-terme serait adapté pour reconstituer notre trésorerie
(disposer en permanence de l’équivalent d’au moins 2 mois de charges), rembourser
nos encours à court-terme (rééchelonnement URSSAFF) et redonner à l’association une
capacité d’investissement
 Ceci suppose cependant que :
 Le plan de redressement soit intégralement mis en œuvre, et qu’il génère des
résultats tangibles (arrêt de l’hémorragie due aux pertes)
 Nous soyons en mesure de donner de la visibilité au prêteur(s) sur nos
perspectives financières (capacité à se projeter, et donc à budgéter et piloter)
Version 7
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Le plan de redressement (5/5)
Intitulé
Synthèse, précisions et commentaires
9. Développement
 Ce point est le dernier parce qu’il est très distinct des mesures de rigueur gestionnaire.
Mais il n’est en rien secondaire. Le développement est au contraire indispensable, d’une
part pour contribuer au redressement financier, et d’autre part pour nourrir la dynamique
associative et motiver les équipes bénévoles et salariées
 Ce volet du plan ce redressement sera abordé à travers un large travail de réflexion et
de concertation. Celui-ci a commencé par les journées organisées au siège du 23 au 26
janvier 2014 avec les Délégués Territoriaux et les Animateurs Régionaux, puis avec
l’ensembles des participants du Conseil National (élus, autres salariés)
 Ce dernier volet doit aboutir à des choix stratégiques et au lancement d’actions
concrètes et innovantes dès la mi 2014. Leur impact doit pouvoir être mesuré en
termes de nombre de nouveaux adhérents et de prestations proposées au juste prix
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Sommaire
• Caractéristiques de la crise
• Comment en sommes-nous venus là ?
• Comment allons-nous sortir de la crise ?
• Synthèse et perspectives
Version 7
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Synthèse et perspectives

Les EEDF sont confrontés à une crise financière sévère. Elle est liée à la conjoncture, mais est
aussi la conséquence de décisions d’investissement inopportunes au service de toute
l’association et de son projet, qu’il faut assumer. La faiblesse de nos outils de gestion actuels
est un handicap lourd dans ce contexte.

Les mesures d’urgence prises en 2013 ont permis d’endiguer la situation :
o
La situation a été largement présentée dans le mouvement (par écrit et via les membres du CN). Ce
processus se poursuit à travers les congrès. Un consensus fort a été préservé et consolidé au sein du CD
o
virage gestionnaire collectif
o
La situation de trésorerie est maintenant pilotée au jour le jour, et une ligne de 600 K€ (soit 6 mois d’EBE
négatif au rythme 2011-2012) négociée n’a pas dû être utilisé jusqu’au 31/12/2013.
Des méthodes et outils nouveaux ont été déployés dès le 2nd semestre 2013 : remplaçant d’OCEL, platesformes de gestion, nouveaux supports budgétaires pour les SV et les CP (ainsi qu’une version simplifiée
pour les permanences régionales)
o
 Un plan de redressement à la hauteur des enjeux a été arrêté
 Des réflexions à plus long-terme sont par ailleurs engagées sur des sujets clés :
 Modèle économique
 Développement
 Futur système d’information
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Sommaire
• Caractéristiques de la crise
• Comment en sommes-nous venus là ?
• Comment allons-nous sortir de la crise ?
• Synthèse et perspectives
• Echanges
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