Vhodné nástroje

Report
Sebehodnocení pro
vzdělávací a školící
organizace
(Self-Assessment
for Educational and Training
Organizations)
OBSAH
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
K čemu slouží tato prezentace
O projektu ACES
Kvalita ve vzdělávacím sektoru
Nástroje SAETO
Co je to EXCELENCE
Model EFQM
Sebehodnocení
Proces neustálého zlepšování
Nástroje řízení podporující implementaci modelu EFQM
K čemu slouží tato prezentace?
• Tato prezentace byla vytvořena v rámci projektu ACES (Akreditace a certifikace ve
vzdělávacím sektoru).
• Jedná se o vzdělávací materiál sloužící primárně pro školitele excelence a pro vzdělávací
organizace, které se zajímají o sebehodnocení a zavádění principů EFQM.
• Poskytuje náhled do problematiky excelence a modelu EFQM.
• Umožňuje pochopit principy sebehodnocení.
• Upozorňuje na důležitost procesů neustálého zlepšování a zvyšování kvality
vzdělávacího sektoru.
• Poskytuje základní informace o provádění sebehodnocení prostřednictvím sady
nástrojů SAETO.
O projektu
ACES – Akreditace a certifikace ve vzdělávacím sektoru
Multilaterální projekt, na kterém spolupracují partneři z Německa, Dánska, České republiky
a Skotska.
• Projekt navržený pro zlepšování kvality v oblasti školení a odborného vzdělávání.
• Je to jeden ze sady projektů zaměřených na pomoc evropským poskytovatelům
vzdělávání, při překonávání národních akreditačních standardů EFQM a sebehodnocení
jejich činností.
• Cílem projektu je snaha přizpůsobit a implementovat již existující nástroje pro
sebehodnocení SAETO, a to dle požadavků na kvalitu vzdělávacího sektoru.
• Výstupem projektu jsou jednak adaptované softwarové moduly GOA-WorkBench© a také
tato prezentace, která slouží jako podpůrný školící materiál.
Chcete být lepší než ostatní?
Jak být lepší a nalézt cestu k excelenci
Vyberte si ze školení, která nabízí organizace EFQM!
(podrobné informace naleznete na www.efqm.org)
•
Školení – Cesta k excelenci (Journey to Excellence Training)
2denní kurz pro organizace začínající se sebehodnocením
•
Školení – Základní hodnotitel (Basic Assessor Training)
Online kurz pro jednotlivce, kteří chtějí rozumět základům modelu EFQM
•
Školení – Lídři excelence (Leaders for Excellence)
2denní kurz pro pochopení a umění aplikovat model EFQM v praxi
•
Školení – Interní hodnotitel (Internal Assessor Training)
3denní praktický kurz s využitím případových studií
•
Školení – Hodnotitel EFQM (EFQM Assessor Training)
3denní kurz zaměření na hodnocení organizace na základě modelu EFQM a logiky RADAR
Kvalita vzdělávacích a školících organizací
 Vzdělávací a školící organizace (VŠO), které ať už mají či nemají certifikace ISO 9000 nebo
ISO 29990, zjišťují, že je stále obtížnější působit v komerčním prostředí.
 Výše uvedené normy systémů managementu kvality by měly organizace považovat za
nezbytné minimum a jejich cílem by měla být snaha vynikat nad rámec specifických
požadavků daných norem!
 Existují-li takové organizace, které nemají certifikace ISO, pak to rozhodně není překážka
k tomu být excelentní. I takové organizace se mohou snažit zlepšovat svou kvalitu a
hledat si svou cestu k excelenci.
 Klíčovým úkolem je v současné době vytvoření účinných preventivních opatření a
mechanismů, které napomohou organizacím:
 zavádět procesy neustálého zlepšování,
 realizovat zlepšující činnosti, namísto vykonávání neefektivních „papírových“ auditů.
Za hranice ISO: Excelence
 Mnoho organizací, které mají certifikaci ISO 9000, jsou na tomto základním stupni
managementu jakosti tzv. „zaseknuté“.
 Tyto organizace potřebují účinnou radu ohledně toho, jaké kroky mají podniknout na své
cestě ke zlepšení k tzv. „Obchodní excelenci“.
 Je tedy třeba poskytnout těmto organizacím rady v odpovídajících a srozumitelných
formách, které jim umožní posunout se z pouhé registrace certifikátu série ISO 9000 do
skutečné, mezinárodně uznávané excelence v oblasti jejich působnosti.
Za hranice ISO: Excelence
 Evropská nadace pro management jakosti vytvořila koncept, který popisuje základní
atributy excelence – model excelence EFQM.
 Pouhým zohledněním dalšího souboru kritérií pro hodnocení organizace však není
možné překonat rozdíly mezi požadavky norem ISO 9000 a holistickou povahou modelu
excelence EFQM.
 Dříve než lze model EFQM začít efektivně využívat pro hodnocení organizace, je nutné
mít zavedeny alespoň základní principy hodnocení kvality.
 Sebe-hodnocení na základě modelu EFQM napomáhá také ke snazšímu provádění sebehodnocení podle Společného rámce zajišťování kvality (CQAF) a podle procesů,
definovaných Evropským referenčním rámcem zajišťování kvality v rámci odborného
vzdělávání (EQARF).
CQAF – Společný rámec zajišťování kvality
 Společný rámec zajišťování kvality byl vytvořen Evropskou unií za
účelem podpory zajišťování kvality odborného vzdělávání.
 Vychází z klíčových principů existujících relevantních modelů
(např. Demingův cyklus PDCA).
Plánování
(Cíl a plán)
Posouzení
CQAF zahrnuje:
(zpětná
 model, který usnadňuje plánování, realizaci,
Metodika
vazba
Realizace
a postupy
evaluaci a posuzování systémů na příslušných
pro změnu)
úrovních v členských státech;
 metodiku pro hodnocení a posuzování systémů
Analýza
a
– důraz je kladen na sebehodnocení kombinované
hodnocení
s externí evaluací
 monitorovací systém vhodný pro národní resp. Regionální
úroveň a pokud možno kombinovaný s dobrovolným partnerským hodnocením
(peer review) na evropské úrovni;
 měřicí nástroj – soubor srovnávacích ukazatelů, jež má usnadnit členským státům
monitorování a evaluaci vlastních systémů na národní či regionální úrovni.
Zdroj: Základy Společného rámce zajišťování kvality (CQAF) odborného vzdělávání a přípravy v Evropě
EQARF – Evropský referenční rámec zajišťování
kvality
 Poskytuje jednotný rámec pro hodnocení kvality napříč všemi existujícími systémy kvality
a úrovněmi vzdělávání.
 Referenční nástroj, který poskytuje návod pro systematické přístupy v rámci zlepšování,
modernizaci a zefektivňování odborného vzdělávání.
 Navrhuje metodologii zajišťování kvality odborného vzdělávání, která je založena na:
 Cyklu neustálého zlepšování.
 Kritériích kvality a orientačních deskriptorů (více zde).
 Ukazatelích pro vyhodnocování cílů, metod,
postupů a výsledků odborné přípravy.
 Kodaňský proces: „Sebe-hodnocení by se mělo stát
základním kamenem neustálého zlepšování vzdělávání v EU.“
 Nástroje SAETO splňují všechny požadavky EQARF v odborném vzdělávání.
Přidaná hodnota nástrojů SAETO








Evropské řešení s nadnárodní platností.
Metodologie založená na přístupech CAF, CQAF, EFQM, ISO 9004/29900, apod.
Software licencován EFQM.
Rozsáhlé dotazníky pro analýzy zainteresovaných stran.
Všechny dotazníky jsou jazykově a obsahově přizpůsobeny vzdělávacímu sektoru.
Standardní struktury umožňující omezená nebo hloubková hodnocení.
Nástroje jsou přizpůsobené pro specifické a individuální potřeby.
Produkty SAETO podporují zlepšování strategického plánování a rozvíjení zlepšovacích
návrhů využitím GOA Balanced Q-Card.
 Integrace metodologie, vzdělávacích modulů a softwaru.
 Podpora ze strany mezinárodní sítě partnerů.
Kompatibilita produktů SAETO
Řešení SAETO je kompatibilní s mezinárodními a regionálními specifickými systémy kvality
vzdělávacích a školících organizací:













ANECA: Španělská národní agentura pro zabezpečování jakosti a akreditaci
CQAF: Společný rámec pro zajišťování kvality
eduQua: Švýcarský certifikát kvality pro ETOS
EQARF: Evropský referenční rámec pro zajišťování kvality
Gütesiegelverbund Weiterbildung: Asociace značky kvality pro trvalé odborné vzdělávání
HEA: Irský úřad pro vyšší vzdělávání
INK: Holandský institut kvality
ISO 9001/9004: Software umožňuje vykazovat sebraná fakta alternativně v tomto ISO formátu
ISO 29990: Software umožňuje vykazovat sebraná fakta alternativně v tomto ISO formátu
LQW: Kvalita v trvalém odborném vzdělávání zaměřená na posluchače/studenty, Německo
PAS 1037:2004: Úrovňový model managementu kvality pro vzdělávací sektor Berlín –
Braniborsko RKW
Q2E: Kvalita prostřednictvím hodnocení a rozvoje, Švýcarsko
YODEK: Akademické hodnocení a komise pro rozvoj kvality, Turecko
Softwarové řešení SAETO
 Všechna hodnocení a dotazníky jsou obsahově a jazykově přizpůsobeny vzdělávacímu
sektoru.
 Tento hodnotící nástroj je dostupný organizacím různých velikostí a požadavků a jeho
pokročilé modely zahrnují také principy CQAF/EFQM a ISO 9001
 Evaluační dotazníky jsou založeny na:
 požadavcích získaných prostřednictvím analýz zájmových skupin,
 odborných znalostech o nejčastěji využívaných dotaznících pro hodnocení vzdělávacích a
školících organizací.
 Standardní struktura souboru otázek umožňuje přizpůsobit hodnocení dle velikosti,
hloubky a komplexnosti poptávky.
Výhody využívání GOA-WorkBench
 Odpovídá modelům CAF i EFQM a je pravidelně aktualizován.
 Je shodný s požadavky CQAF a EQARF.
 Roztřídí získaná hodnotící data do řady ISO norem a umožňuje vytvářet reporty ISO
9001/4 nebo ISO 29990.
 Propojuje získaná hodnotící data s řadou národních akreditačních standardů, jako jsou
např.: holandské, německé, irské, skotské, švýcarské nebo turecké systémy.
 Podporuje manažerské metodiky pro zlepšování kvality a umožňuje dobře
strukturovanou implementaci.
 Nabízí sebehodnocení a také průzkumy spokojenosti pro sběr potřebných neupravených
dat od různých zájmových skupin.
 Minimalizuje potřebu školení k realizaci EFQM.
 Je přizpůsobitelný individuálním požadavkům vaší organizace.
 Nabízí vícejazyčné hodnocení a hodnotící katalogy.
 Integrovaný rychlý a efektivní reporting.
 Doplňuje zlepšovací návrhy a plánování implementace procesů neustálého zlepšování
prostřednictvím Balanced Q-Card (viz snímek „Koncept Balanced Q-Card).
Co je excelence?
Excelenci lze definovat jako dosahování vynikajících a udržitelných výsledků na všech
úrovních působení organizace, přičemž jsou naplňována, nebo dokonce překonávána
očekávání všech zájmových skupin.
(definice dle EFQM)
Organizace
Co je excelence?
Excelentní organizace dávají svým chováním jasně najevo, že jejich cílem je uspokojování
všech zájmových skupin, což má vliv na to, co a jak dělají dnes a co plánují dělat
v budoucnosti.
Během 80. let se objevilo několik podobných modelů pro měření excelence. Obecně je
jejich přístup podobný, avšak každý model odráží pouze obchodní a politické rámcové
podmínky daných regionů, ze kterých modely pochází.
V současnosti jsou uznávány 3 přístupy mezinárodních standardů:
 Ocenění Malcolma Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award)- USA
 Demingova cena za jakost (Deming Prize) - Japonsko
 EFQM - Evropa
Model excelence Evropské nadace pro řízení kvality (EFQM) je v současné době celosvětově
nejvyužívanějším a nabízí komplexní pohled na organizace.
Základní aspekty modelu EFQM
Výhody využívání Modelu excelence EFQM jako návodu k řízení se budou projevovat podle
toho, jak dobře vedoucí tým porozumí základním pojmům excelence a jak je aplikuje.
Níže vidíte 8
a zlepšovány.
© EFQM
základních
pojmů
excelence,
které
jsou
průběžně
upravovány
Principy EFQM
Model aplikuje základní zásady systému strukturovaného řízení a obsahuje 9 kritérií
rozčleněných na sub-kritéria a oblasti pokrytí.
Prostřednictvím těchto kritérií je hodnocena výkonnost organizace ve vztahu k excelenci.
Co organizace
DĚLÁ
Předpoklady
Výsledky
Pracovníci výsledky
Pracovníci
Vedení
Strategie
Procesy,
produkty,
služby
Partnerství a
zdroje
© EFQM
Zákazníci výsledky
Společnost výsledky
Učení se a inovace
Klíčové
výkonnostní
výsledky
Čeho
organizace
DOSAHUJE
Uplatnění modelu EFQM
Model excelence EFQM představuje široký vodící rámec, který slouží jako vodítko při
hledání možností zvyšování kvality, s ohledem na fakt, že existuje mnoho nástrojů
a metodik a stále vznikají nové.
Metodika ke zlepšení EFQM sebehodnocení pomocí logiky RADAR.
Sebehodnocení podle modelu EFQM
Výsledky (Results)
Silné stránky a prostor
pro zlepšení
Hodnocení a Revize
(Assessment & Review)
Přístup (Approach)
Plán a stanovené metody
pro implementaci
Hodnocení a kontrola
implementace a výsledků
Rozvoj (Deployment)
Realizace metod
Výhody modelu
Technická interpretace modelu
Taktika a strategie
Partnerství a zdroje
Procesy,
produkty
a služby
Dopad na pracovníky
Klíčové výsledky organizace
Pracovníci
Dopad na společnost
Dopady na zákazníka
Vedení
ukazuje …
... jak 5 ozubených kol předpokladů zapadá do sebe, aby poháněly velké výsledné kolo a tak
pohybovaly hřídelí s klíčovými výsledky vzhůru,
... že žádné ozubené kolo nemůže být odstraněno,
... že žádný zub na každém ozubeném kole nemůže být vynechán, jinak by se hřídel nikdy
nepohnula.
EFQM a ISO 9001/4
1. Vedení
1
9. Klíčové výsledky
1
2. Taktiky a strategie
0,8
0,6
0,4
8. Společnost - výsledky
0,2
ISO
9000
3. Pracovníci
0
7. Pracovníci - výsledky
6. Zákazníci - výsledky
4. Partnerství a zdroje
5. Procesy, produkty a služby
Spojitost mezi EFQM a ISO 9001/4
EFQM kritérium / ISO tabulka
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
1. Vedení
** ** ** * **
2. Taktiky a strategie
*
*
*
** ** *
3. Pracovníci
**
**
4. Partnerství a zdroje
*
*
*** *
*
*
*
*
*
5. Procesy, produkty, služby
6. Zákazníci - výsledky
*
** * ** * **
*
*
*
7. Pracovníci - výsledky
*
8. Společnost - výsledky
9. Klíčové výsledky
*
*
* ***
**
*
***
** *
*
*
- *** = Intenzita, kterou se EFQM projevuje v této oblasti ISO
**
*
Kritéria modelu EFQM
Obsahuje 9 kritérií:
– PŘEDPOKLADY (VLIVY)
•
•
•
•
•
Vedení
Pracovníci
Strategie
Partnerství a zdroje
Procesy, výrobky a služby
CO ORGANIZACE DĚLÁ A JAK?
– VÝSLEDKY
•
•
•
•
Pracovníci
Zákazníci
Společnost
Ekonomické výsledky
ČEHO ORGANIZACE DOSAHUJE?
Každé kritérium je doplněno
několika dalšími sub-kritérii, která
obsahují vysvětlující (pomocné)
body. Mnoho z těchto bodů vychází
z předešlé základní koncepce
excelence.
Zdroj: Model excelence EFQM (Česká společnost pro jakost)
Vedení
Excelentní organizace mají management, který rozvíjí a podněcuje naplňování vizí
a poslání. Činnosti vedení jsou zaměřené směrem k naplňování dlouhodobých pozitivních
výsledků. Vytváření a realizaci fungujícího systému řízení podporují jednak
prostřednictvím provádění vhodných aktivit, a dále pak specifickým způsobem
vystupování a osobním přístupem vedoucích pracovníků.
Vhodné postupy a opatření:
 Definujte své poslání a vize.
 Důležitá je aktivní účast v rámci procesů neustálého zlepšování
 na úrovni managementu
 na úrovni zaměstnanců
 Dejte najevo svým zákazníkům, partnerům a ostatním, kteří se dostanou do styku se
společností, svou osobní angažovanost.
 Zavádějte efektivní nástroje řízení, např.:
 Leadership a stanovování cílů
 Motivace zaměstnanců prostřednictvím komunikace
 Stimulující a rozpoznávací systémy
Vedení
Excelentní organizace mají vedení, které utváří představu o budoucnosti a pak tuto
představu také realizuje. Vedení by mělo být vzorem/příkladem, demonstrujícím hodnoty
a etiku organizace a vždy by mělo vzbuzovat důvěru všech zainteresovaných skupin.
Vedení by mělo vždy usilovat o to, aby organizace byla schopna včas reagovat na všechny
interní i externí vlivy a mělo by se snažit o dosahování dlouhodobé úspěšnosti organizace.
Vhodné nástroje:
 360° zpětná vazba
 Definice kritických faktorů úspěchu
 Analýza klíčových hnacích sil
 SWOT analýza
Vedení
Excelentní lídři hodnotí pokrok organizace prostřednictvím objektivního souboru
výsledků, včetně dlouhodobých a krátkodobých priorit pro všechny klíčové zájmové
skupiny. Tito lídři jsou schopni identifikovat příčiny výsledků organizace a odhadovat
důsledky svých kroků.
Vedení vytváří a průběžně zlepšuje systém řízení organizace, včetně zhodnocení souboru
výsledků za účelem zlepšení budoucího působení a poskytnutí udržitelných benefitů všem
zájmovým stranám.
Vhodné nástroje:
 Balanced Scorecard
 Analýza KPI
 Plánování rizik
 Tvorba scénářů
Vedení
Aby organizace pochopila, jak může nejlépe naplňovat své poslání a dosahovat svých vizí,
je důležité, aby vedení rozumělo vzájemným vazbám mezi zájmovými skupinami, které
mají zájem na úspěchu organizace.
Mezi tyto zájmové skupiny patří různé typy investorů, zákazníků, zaměstnanců,
dodavatelů nebo zástupců společnosti v regionu, ve kterém organizace sídlí.
Tyto vzájemné vazby jsou oboustranné – organizace sbírá informace od svých
zainteresovaných skupin, ale na druhou stranu jim také poskytuje transparentní informace
o vlastních aktivitách.
Tyto aktivity jsou především úkolem vedení.
Vhodné nástroje:
 Komunikační analýza
 Mapování zájmových skupin
 Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder Management)
Vedení
K tomu, aby byla organizace schopna chápat hnací síly změn interního i externího
charakteru, musí lídři rozumět prostředí, ve kterém organizace působí.
Zná-li organizace své okolní prostředí, dokáže zajišťovat své dlouhodobé potřeby, což je
pro ni přínosnější než se zaměřovat pouze na krátkodobé dosahování ziskovosti.
Organizace je tak více konkurenceschopná.
Vhodné nástroje:
 Analýza klíčových kompetencí (Kvalifikační matice)
 PEST analýza
 Plánování rizik
 Mapování zájmových skupin
 Řízení zainteresovaných stran
 SWOT analýza
Strategie
Excelentní organizace promítá své vize a poslání do jasně definované strategie
nasměrované ke všem zainteresovaným stranám. Strategie se zabývá firemní politikou,
plány, cíli, dílčími cíli a procesy.
Vhodné činnosti a opatření:
Při vytváření obchodní strategie byste měli brát v úvahu:
 data a fakta z pozorování, zkušeností a analýz,
 potřeby a očekávání zájmových skupin,
 výsledky působení hnacích sil a proces učení se,
 porovnání se špičkovými organizacemi,
 identifikaci kritických faktorů úspěchu.
Při vytváření systémů cílů a controllingu:
 využívejte strategické metody jako například Balanced Scorecard,
 specifikujte a naplňujte své strategické cíle a hodnoty,
 zavádějte kontrolní procesy monitorující plnění cílů.
Strategie
Excelentní organizace uskutečňují své poslání a vize prostřednictvím vytváření strategií se
silným zaměřením na požadavky a očekávání svých klíčových zájmových skupin.
Při tvorbě strategie, která je založená na potřebách a očekáváních zájmových skupin
i vnějšího prostředí, je třeba nejprve definovat, kdo jsou tyto skupiny a definovat jejich
vzájemné vztahy a jejich priority ve vztahu k dané organizaci.
V rámci této analýzy musí být kromě potřeb a očekávání zájmových skupin brán v úvahu
také dlouhodobý a krátkodobý dopad změn příslušných politických, právních
a regulatorních požadavků na jejich dodržování.
Vhodné nástroje:
 Mapování zájmových skupin
 Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder Management)
 PEST analýza
 SWOT analýza
Strategie
Při vytváření strategie, založené na vnitřní výkonnosti a kapacitě, je velmi důležité znát
provozní výkonnostní trendy, což vám umožní plně pochopit klíčové schopnosti, běžné
výstupy a navíc i současné a potenciální kapacity.
Vhodné nástroje:
 Kvalifikační matice
 Benchmarking
Strategie
Excelentní organizace identifikují požadované klíčové výsledky důležité k dosažení svého
poslání a hodnotí svůj vývoj v souvislosti se stanovenou vizí a strategickými cíli. Proto
používají účinné mechanismy pro pochopení budoucích scénářů a řízení strategických cílů.
Vhodné nástroje:
 Analýza KPI
 Tvorba scénářů
 Strategická/Hodnotová matice
 Řízení rizik
Strategie
Před sdílením, zavedením a monitorováním strategie a podpůrných politik je třeba, aby si
organizace nejprve definovala požadované výstupy, identifikovala související výkonnostní
indikátory a určila cíle.
Organizační
struktura
a
rámec
klíčových
procesů
musí
být
v souladu s tím udržovány a uspořádány, a to způsobem, který přidá reálnou hodnotu
zájmovým skupinám, s dosažením optimálního poměru výkonnosti a účinnosti.
Vhodné nástroje:
 Stanovování cílů
 Tvorba Scorecard
 Strategická/Hodnotová matice
Pracovníci
Excelentní organizace mají dobré pracovníky, kteří dosahují organizačních i osobních cílů.
Aby tomu tak skutečně bylo, musí být hodnoty a strategie organizace jasné všem.
Každá osoba v organizaci musí mít jasně stanovené kompetence a musí přispívat k
budování kultury důvěry.
Vhodné činnosti a opatření:
 Sbírejte systematicky data spokojenosti zaměstnanců prostřednictvím dotazníků,
rozhovorů a zaměstnaneckých diskusí.
 Vypracujte poptávky po uchazečích, kvalifikační a kompetenční profily.
 Zaveďte systém hodnocení zaměstnanců.
 Pořádejte zaměstnanecké diskuse.
 Rozvíjejte komunikační systémy.
 Umožněte zaměstnancům pracovat samostatně a účastnit se:
 zlepšovacích aktivit,
 týmové spolupráce.
Pracovníci
Personální plánování pomáhá organizaci k dosahování cílů.
Strategie organizace musí být chápána a přijímána všemi zainteresovanými pracovníky
organizace. Proto je třeba utvářet plány lidských zdrojů, které vymezují přínos jednotlivce
ke strategickým cílům. Tyto plány zahrnují vymezení výkonnostních úrovní potřebných
k dosažení cílů a zapojení lidí do činnosti organizace. Všichni pracovníci by měli znát svůj
význam a místo v organizaci.
Vhodné nástroje:
 Plán lidských zdrojů
Pracovníci
Rozvoj pracovníků zvyšuje výkonnost organizace a její produktivitu.
Organizace jsou úspěšné tehdy, když jsou schopné neustále zvyšovat svou výkonnost
a produktivitu.
Nejdůležitější kroky:
• Rozvíjejte znalosti a schopnosti svých lidí, podle individuálních kariérních plánů. Matice
dovedností pomáhá identifikovat rozdíly mezi schopnostmi a talentem a aktuální nebo
předpokládanou pracovní pozicí.
• Podporujte své lidi k vykonávání práce prostřednictvím adekvátních zdrojů a nástrojů.
• Informujte je a přidělte jim pravomoci k dosahování nejlepších možných výsledků.
Vhodné nástroje:
 Matice dovedností
 Rozvoj lidských zdrojů
Pracovníci
Lidé pracují v souladu s podnikovou strategií a jsou začlenění do organizace.
Pracovníci dělají správné věci a předvádějí nejlepší výkonnost pouze v případech,
• když jsou zapojeni do činností organizace a podílejí se na tvorbě a naplňování vizí,
poslání a strategických cílů organizace,
• když pracují v kultuře, kde se dává najevo uznání a kde panuje kreativní atmosféra,
• když se cítí jako podnikatelé/majitelé vlastní organizace,
• když jsou podporováni k pravidelnému hodnocení a zlepšování procesů.
Vhodné nástroje:
 Dotazník
Pracovníci
Interní komunikace je efektivní a je dobře plánovaná.
Komunikace se stává klíčovým faktorem úspěchu častěji, než byste očekávali. Organizace
potřebují rozumět tomu, jak mohou zlepšovat komunikační struktury, aby vylepšily
atmosféru výkonnosti a důvěry. Zvažujte formální a neformální možnosti pro motivaci
svých lidí k výměně informací, znalostí a nápadů – budete odměněni růstem produktivity
a inovací.
Vhodné nástroje:
 Komunikační plán
Pracovníci
Organizace si pracovníků cení, odměňuje je a stará se o ně.
Lidé jsou nejvýkonnější tehdy, když se cítí uznávaní a docenění. K tomu, abyste toho
dosáhli je třeba brát v úvahu celou řadu různých faktorů:
•
•
•
•
•
•
Plat a benefity
Vyváženost mezi pracovním a osobním životem
Rozmanitost
Pracovní prostředí
Společenské aktivity
Týmová atmosféra
Vhodné nástroje:
 Dotazník
Spolupráce a zdroje
Aby organizace vynikala, měla by plánovat a řídit efektivitu procesů, externí partnerské
vztahy, dodavatelské vztahy a vnitřní zdroje způsobem, který podporuje naplňování
strategií a zájmů.
Během plánování a samotných procesů řízení by měla organizace brát v úvahu zájmy,
plány a potřeby svých zájmových skupin, trhu a životního prostředí.
Vhodné činnosti a opatření:
 Vybírejte si partnery, kteří odpovídají zájmům a strategiím organizace.
 Provádějte pravidelná hodnocení dodavatelů.




Testujte svou výkonnost s ohledem na stanovené procesy s partnery.
Stanovujte si finanční plány založené na prioritách firemní politiky a strategie.
Vytvářejte systém rozpoznání a hodnocení nových a alternativních technologií.
Zavádějte a uplatňujte management znalostí.
Spolupráce a zdroje
Partnerství jsou řízena vizí k dosažení udržitelných výsledků.
Chcete-li dosahovat udržitelných výsledků, zatímco řídíte různá partnerství, identifikujte ty
klíčové partnery kteří mohou přispět k realizaci poslání a strategie vaší organizace.
Spolupráce organizací by měla přinést přidanou hodnotu zákazníkům a zároveň by měla
přinášet výhody všem zainteresovaným stranám. Kromě toho by spolupráce měla zajistit
sdílení znalostí a rovnosti mezi zúčastněnými partnery.
Vhodné nástroje:
– Identifikace slibných partnerů
(The Capacity Project Toolkit - Identifying Promising Partners)
– Diagnostika koalice výzev a nalezení efektivních prostředků
(The Capacity Project Toolkit - Diagnosing Alliance Challenges and Finding Effective
Remedies)
Spolupráce a zdroje
Finance jsou řízeny způsobem, který zajišťuje dosahování udržitelné úspěšnosti.
Abyste řízením financí zajistili dosahování udržitelné úspěšnosti organizace, měli byste si
nejprve vytvořit specifickou strategii, která popisuje hospodaření s finančními prostředky
a odpovídá požadavkům celkové firemní politiky a strategie. K zajištění úspěšného řízení
financí je žádoucí zavést postupy pro podávání zpráv a pro identifikaci očekávání
zájmových skupin, pokud jde o využívání finančních zdrojů. Udržitelného úspěchu v této
oblasti může být, mimo jiné, dosaženo rozvojem a zaváděním metod pro řízení rizik v
rámci celé organizace.
Vhodné nástroje:
̶ Cash-flow analýza
̶ Metoda ABC (Activity Based Costing)
̶ Řízení finančních rizik
Spolupráce a zdroje
Budovy, vybavení, materiál a přírodní zdroje jsou řízeny udržitelným způsobem.
Abyste řídili budovy, vybavení, materiály, přírodní a jiné zdroje udržitelným způsobem,
měli byste mít vytvořenou strategii. Tato strategie by měla popisovat jednotlivé aspekty
odpovídající požadavkům celkové firemní politiky a strategie. Organizace by měla také
řídit údržbu a využití zdrojů ekologicky šetrným způsobem, aby bylo možné sledovat
odpovídající životní cyklus zdrojů. Organizace by měla omezovat a recyklovat odpad
a optimalizovat své zásoby na skladech maximálním možným způsobem. Organizace by
měla navíc zajišťovat optimální využívání dopravy.
Vhodné nástroje:
̶ Vyrovnání zdrojů
̶ Porovnání nákladů
Spolupráce a zdroje
Technologie jsou řízeny k realizaci strategie.
Abyste řídili technologie k naplňování strategie, měli byste mít vytvořenou strategii řízení
dostupných technologií. Tato strategie by měla popisovat zapojení technologie v rámci
realizace podnikatelské politiky a strategie. Měli byste také mít přehled o existujících
a nově vznikajících technologiích, které pro vás mohou být důležité při realizaci firemní
politiky a strategie. Měli byste využívat všechny dostupné informace a komunikační
technologie, které vám mohou pomoci zlepšovat a zajišťovat efektivnost procesů.
Vhodné nástroje:
̶ Analýza technologických potřeb
̶ Krizový plán
Spolupráce a zdroje
Informace a znalosti jsou řízeny způsobem, který zajistí efektivní rozhodovací procesy.
Jestliže chcete být schopnou organizací s efektivními rozhodovacími procesy, měli byste
vytvořit strategii, která vám pomůže řídit tok znalostí a informací. Měli byste vytvořit
požadavky na informace a znalosti. Tyto informace a znalosti strukturujte a řiďte dle
interní firemní politiky a strategie. Zpřístupněte informace a znalosti všem relevantním
uživatelům.
Vhodné nástroje:
̶ Vnitřní informační databáze
̶ Vyprávění
Procesy, produkty a služby
Excelentní organizace připravují, řídí a zlepšují procesy podporující naplňování firemní
strategie a politiky, aby uspokojily zákazníky a zájmové skupiny a zvýšily tvorbu hodnoty.
Vhodné činnosti a opatření:
 Řízení procesů a jeho aspektů
 Analýza procesů
 Dokumentace procesů
 Hodnocení procesů
 Procesní odpovědnost
 Optimalizace procesů
 Kontrola procesů
 Pravidelné a systematické průzkumy spokojenosti zákazníků za pomocí dotazníků
 Zavedení managementu stížností pro nepřetržitý sběr dat vyplývajících z denního
kontaktu se zákazníkem
Procesy, produkty a služby
Procesy jsou navrženy a řízeny tak, aby optimalizovaly hodnotu investorů.
Každá organizace by měla analyzovat, kategorizovat a řadit dle priorit všechny vnitřní,
ale i vnější procesy. Dalším úkolem managementu by mělo být efektivní řízení procesů
a jejich zlepšování. Analýza procesů je zcela nezbytná. Klíčové procesy musí být jasně
identifikovány a musí být také určené odpovědnosti za udržování a zlepšování procesů.
Mělo by být také prokázáno spojení mezi vstupy a výstupy procesů.
Součástí analýzy a inovace procesů je systém měření, který obsahuje indikátory
výkonnosti, míru výstupů a souvislost se strategickými cíli.
Manažerský tým je také zodpovědný za řízení inovací. Nové nápady a inovace by tedy
měly být začleněny do procesů, aby bylo možné vyhodnotit jejich dopad a přidanou
hodnotu.
Vhodné nástroje:
 Procesní mapy
 Identifikace procesů
 Měření procesů
 Demingův cyklus - PDCA
Procesy, produkty a služby
Procesy a služby jsou vytvářeny tak, aby vytvářely optimální hodnotu pro zákazníka.
Posláním každé organizace by mělo být vytváření inovativní hodnoty pro zákazníky. Každá
organizace by měla provádět průzkumy trhu, zákazníků a podobné aktivity, aby zjistila
úspěšnost inovativních hodnot a efektivitu zlepšení.
Procesy inovací a zlepšování produktů by neměly probíhat izolovaně – všichni
zaměstnanci i zákazníci a ostatní relevantní zájmové skupiny by do nich měli být
zainteresováni. Jedním z důležitých faktorů je otevřenost novým technologiím,
kdy se zaměřujeme na jejich vliv a potenciální přizpůsobení zákaznickým potřebám.
Při vyváření nových inovativních produktů a služeb je nezbytná kreativita. Do tohoto
procesu by měly být začleněny i podněty relevantních zájmových stran. Obzvláště
hodnotné jsou pak názory a touhy zákazníků.
Vhodné nástroje:
 Identifikace očekávání zákazníků
 Analýza spokojenosti zákazníků
 Matice požadavků zákazníků
Procesy, produkty a služby
Efektivní propagace a prodej produktů a služeb.
Marketing je nezbytný. Předtím než začněte dělat jakékoliv akce, analyzujte potřeby všech
relevantních zájmových stran. Osobní setkání s těmito stranami zajistí udržitelnost.
Marketingové strategie by měly začínat definicí business modelu a vymezením, jakou
pozici na trhu vaše organizace zaujímá. Identifikujte potřeby cílových zákazníků a určete
distribuční kanály.
Utváření marketingových strategií a jejich zlepšování je nepřetržitý proces, který je
nezbytný pro účinnou propagaci produktů a služeb stávajícím, ale i potenciálním
zákazníkům.
V marketingu existuje jedno zásadní pravidlo – nikdy neslibujte to, co nemůžete splnit.
Vhodné nástroje:
 Marketingový mix 4P
 Řízení vztahů se zákazníky (CRM)
Procesy, produkty a služby
Produkty a služby jsou vytvářeny, dodávány a řízeny.
 Vytvářejte a dodávejte produkty a služby, které splňují či překonávají potřeby
a očekávání zákazníků v souladu s nabízenou hodnotou.
 Zajistěte, aby lidé měli potřebné nástroje, kompetence, informace a zmocnění
k maximalizaci zákaznických služeb.
 Řiďte produkty a služby s ohledem na jejich životní cyklus (opětné využívání
a recyklace) s uvážením dopadů na zdraví, bezpečnost a životní prostředí.
 Za pomoci relevantních srovnávacích testů porovnávejte dodávky výkonů svých
produktů a služeb a využívejte jejich silné stránky k maximalizaci hodnoty vytvářené
zákazníkům.
 Zapojte své pracovníky, zákazníky, partnery a dodavatele do optimalizace účinnosti
a efektivnosti hodnotového řetězce.
Vhodné nástroje:
 Identifikace očekávání zákazníků
 FMEA – Analýza možnosti vzniku vad a jejich následků
 Diagram příčin a následků
 Benchmarking
Procesy, produkty a služby
Excelentní organizace řídí a zlepšují své vztahy se zákazníky.
 Znají jednotlivé skupiny svých zákazníků a reagují na jejich rozdílné potřeby
a očekávání a snaží se je předvídat.
 Vymezují a plní krátkodobé i dlouhodobé požadavky svých zákazníků.
 Se svými zákazníky budují a udržují dialog založený na otevřenosti, transparentnosti
a důvěře.
 Průběžně monitorují a zkoumají zkušenosti a vnímání zákazníků a rychle a efektivně
reagují na každou zpětnou vazbu.
 Doporučují zákazníkům zodpovědné užívání produktů a služeb.
Vhodné nástroje:
 Identifikace stávajících a potenciálních klientů a jejich rozdílných potřeb
 Brainstorming
Zákazníci - výsledky
Excelentní organizace dosahují výborných a dlouhodobě udržitelných výsledků, které
naplňují nebo překonávají potřeby a očekávání zákazníků.
Aby organizace mohly určit správný směr rozvoje své strategie a podpůrných politik,
vycházejících z potřeb a očekávání svých zákazníků a jasných cílů pro dosažení
uspokojivých výsledků, využívají soubor měřítek vnímání a související výkonnostní
ukazatele.
Příklady takových ukazatelů jsou následující (abecedně seřazené):








Doba reakce na stížnost
Doporučení
Environmentální profilace
Index pro vyřizování stížností
Míra stížností
Počet žádostí adresovaných instituci
Podíl obdržených a vyřešených stížností
Poruchovost toků (materiálových, finančních,
informačních)

Záměr k odkoupení podniku jiným podnikem
Pracovníci - výsledky
Excelentní organizace dosahují udržitelných vynikajících výsledků, které naplňují nebo
překonávají potřeby a očekávání svých pracovníků.
Správný směr rozvoje strategie a podpůrných politik vychází z potřeb a očekávání
pracovníků organizace a z jasných cílů klíčových pracovníků. K určení správného směru
rozvoje strategie využívají organizace soubor měřítek vnímání a související výkonnostní
ukazatele.
Příklady takových ukazatelů jsou následující (abecedně seřazené):










Docházka a absence
Docházka zaměstnanců na pedagogická školení
Firemní mateřské školky
Fluktuace zaměstnanců
Hodnocení školení
Index angažovanosti zaměstnance
Investice do školení jednoho zaměstnance za rok
Koeficient přesčasů
Míra fluktuace
Míra nehodovosti






Míra nemocnosti
Míra opětovného začlenění pracovníků do
zaměstnání
Počet dní školení zaměstnance za rok
Poměr zaměstnanců, kteří byli vyškolení v oblasti
požární ochrany, k celkovému počtu lidí
Spokojenost zaměstnanců
Účast pracovníků na inovačních aktivitách
Společnost - výsledky
Excelentní organizace dosahují udržitelných vynikajících výsledků, které naplňují nebo
překonávají potřeby a očekávání svých relevantních zájmových skupin ve společnosti.
Aby organizace mohly určit správný směr rozvoje své strategie a podpůrných politik,
vycházejících z potřeb a očekávání svých relevantních externích zájmových skupin
a jasných cílů pro klíčové dopady na společnost, využívají soubor měřítek vnímání
a související výkonnostní ukazatele.
Příklady takových ukazatelů jsou následující (abecedně seřazené):










Analýza image
Frekvence návštěvnosti domovské stránky
Indikátory ochrany životního prostředí
Podíl na veřejných zakázkách
Nově vytvořená pracovní místa
Ocenění
Počet nových nepřímých pracovních míst
Počet pracovních žádostí
Počet tiskových zpráv
Podpora zdraví a sociální péče



Podpora sportovních a volnočasových aktivit
Publikační a přednášková činnost
Účast na kurzech nabízených pro další vzdělávání
Klíčové (obchodní) výsledky
Excelentní organizace dosahují udržitelných vynikajících výsledků, které naplňují nebo
překonávají potřeby a očekávání svých obchodních zájmových skupin.
Aby organizace mohly určit správný směr rozvoje své strategie a podpůrných politik,
vycházejících z potřeb a očekávání svých obchodních zájmových skupin a jasných cílů pro
klíčové obchodní výsledky, využívají soubor měřítek vnímání a související výkonnostní
ukazatele.
Příklady takových ukazatelů jsou následující (abecedně seřazené):












Cash flow
Čistý zisk
Stáří zařízení
Kvóta přidané hodnoty
Likvidita
Likvidní peněžní prostředky
Míra doby obratu zásob
Míra kapitalizace
Míra inovací
Návratnost vloženého kapitálu
Míra investic
Obrat na zaměstnance
 Opotřebení fixních aktiv
 Opotřebení za období
 Počet zákazníků na organizační
jednotku
 Počet zákazníků na zaměstnance
 Podíl subdodávek
 Poměr dlouhodobého hmotného
majetku k celkové výši aktiv
 Pracovní vytížení zaměstnanců
 Produktivita
 Průběh spotřeby
 ROI (návratnost investic)






Tržní podíl
Úroveň dluhu
Úvěrové podmínky pro dodavatele
Úvěrové podmínky pro zákazníky
Zisk na zaměstnance
Ziskové rozpětí
Co je sebehodnocení? (1/2)
Sebehodnocení:
 Zkoumání vlastní výkonnosti a neustálé zlepšování činností
 Systematické a pravidelné hodnocení služeb a výsledků organizace
 Upevnění pozice; zrcadlo
•
organizace hodnotí sama sebe
•
analyzuje své silné a slabé stránky
•
zavazuje se k vykonání nezbytných opatření za účelem neustálého zlepšování
Co je sebehodnocení? (2/2)
Jedná se o detailní mapu, která dává managementu a zaměstnancům odpovědi na
následující otázky:






Jak naše organizace „pracuje“?
Jak jsme dobří?
Jak jsme dobří v porovnání s ostatními?
Jak dobří potřebujeme být?
Co potřebujeme udělat pro změnu/zlepšení/zdokonalení?
Kde a kdy můžeme začít nejefektivněji?
Proč sebehodnocení provádět?
Abyste…





objektivně zhodnotili organizaci a identifikovali možnosti ke zlepšení,
si v rámci organizace předávali znalosti a zkušenosti,
zlepšili interní povědomí o TQM (řízení kvality jakosti),
si vytvořili základ pro porovnávání výsledků s ostatními,
měli možnost zapojit se do národních i mezinárodních soutěží excelence.
Proč sebehodnocení provádět?
Národní a mezinárodní soutěže excelence:
Národní cena kvality ČR – více informací na http://www.sokcr.cz/narodni-cena-kvality-cr
European Excellence Award – více informací na http://excellence-awards.eu/
Cena EFQM za excelenci – více
do/recognition/efqm-excellence-award
informací na http://www.efqm.org/what-we-
Účel sebehodnocení
Sebehodnocení:
 je strategický nástroj pro podporu obchodního plánování, vytváření strategií
a zlepšování výkonnosti.
 utváří komplexní obraz organizace,
 zapojuje všechny zainteresované partnery a utváří požadavky na intenzivní komunikaci
a vysvětlení mezi nimi,
 vede k pochopení obchodní organizace a utváří společný jazyk,
 je strukturovanou metodou založenou na faktech,
 bere v úvahu systematické analýzy silných stránek a příležitostí ke zlepšení,
 nabízí možnost nalézt příležitosti pro zlepšovací projekty.
Sebehodnocení: Faktory úspěchu
Sebehodnocení:
 vytváří reálná očekávání obzvláště na začátku procesu sebehodnocení,
 umožňuje pochopit, že:
• sebehodnocení není jednorázový proces, ale je třeba ho vykonávat nepřetržitě, aby
bylo možné měřit jednotlivá zlepšení,
• sebehodnocení, jako takové, nemůže vyřešit žádný problém,
 závisí na aktivní účasti managementu – řízení příkladem,
 podporuje zapojení všech zainteresovaných stran,
 utváří vztah mezi výsledky sebehodnocení a probíhajícími projekty a záměry.
Sebehodnocení: Podmínky
Příprava na sebehodnocení
 Přizpůsobte model EFQM svému byznysu.
 Čísla, data a fakta shromážděte tak, aby byla snadno komunikovatelná.
 Jasně stanovte pravidla pro realizaci.
 Všichni účastníci musí mít dostatek zkušeností se sebehodnocením.
Realizace sebehodnocení
 Otevřenost a osobní odpovědnost jsou nezbytné faktory v běžné i aktuální situaci.
 Moderátor by měl být nestranný a kvalifikovaný.
 Je důležité, nezaměřovat se pouze na procenta, ale zaměřit se spíše na silné a slabé
stránky.
Navázání na sebehodnocení
 Realizaci identifikovaných zlepšovacích činností je třeba aktivně řídit.
 Výsledky by měly být vizualizované, vysvětlené a sdělené všem zainteresovaným.
Sebehodnocení: Proces
Získání souhlasu se sebehodnocením.
Plán sebehodnocení
Utvoření realizačních týmů a tvorba školení pro
sebehodnocení
Kontrolní kroky
Seznámení zainteresovaných s plánem
sebehodnocení
Samotná realizace sebehodnocení
Vytvoření akčního plánu
Realizace akčního plánu
Quelle: EFQM
Začátečníci: „Easy Assessment“
Atributy:

Sebehodnocení „Easy Assessment“ – školení založené na modelu EFQM a devíti
kritériích.

Předdefinovaný seznam obsahuje jazykově zjednodušené otázky, což dělá
sebehodnocení pochopitelnější a srozumitelnější.

Kompletní sebehodnocení lze zvládnout za méně než jeden den.

Díky jednotnému řešení sebehodnocení „Easy Assessment“ lze provádět
sebehodnocení i na workshopu s mnoha účastníky.

Prostřednictvím týmové verze (Easy Assessment Team) lze elektronicky distribuovat
otázky mnoha účastníkům najednou.

Výstupem je jednoduché sebehodnocení.

Návaznost na normy ISO 9001/4 a ISO 29990 (vytváření reportů ISO).
„Easy Assessment“ PC verze
„Easy Assessment“ online verze
Hodnocení „Easy Assessment“
Výhody:

Uživatelsky přívětivé hodnocení s předdefinovanými otázkami.

Otázky lze individuálně upravovat.

Poskytuje vysvětlení na každou otázku.

Možnost elektronického sledování opatření ke zlepšování.

Nízké realizační náklady.

Není třeba pořádat žádný workshop pro jednotné hodnocení: Současně s návrhy na
zlepšení nám hodnocení „Easy Assessment“ ukazuje také průměrné hodnoty (míra
naléhavosti na zlepšení).

Výsledky lze vygenerovat formou zprávy v MS Word nebo ve formátu HTML.

Mohou ho realizovat jak začátečníci, tak odborníci.

Z hodnotících dat vytváří základ pro příručky ISO.
Nevýhody:

Nezahrnuje hodnocení na principu manažerského nástroje Logika RADAR
Logika RADAR
Logika RADAR podporuje:




interpretaci výsledků s ohledem na zájmy a strategii,
plánované metody k dosahování výsledků,
systematické zavádění metod,
hodnocení metod a implementace.
RESULTS (VÝSLEDKY)
Určete požadované výsledky
ASSESSMENT & REVIEW
(HODNOCENÍ A REVIZE)
Hodnoťte a kontrolujte realizaci
a výsledky
APPROACH (PŘÍSTUPY)
Naplánujte a stanovte metody
implementace
DEPLOYMENT
(ROZVOJ)
Realizujte metody
Pokročilí uživatelé: „Excellence Check-Up“
Atributy:
 Tato verze sebehodnocení využívá nejvyšší úrovně nástroje Logika RADAR.
 9 kritérií modelu EFQM je seřazeno do předdefinovaných otázek, které mohou být
individuálně upravovány, mazány, nebo doplňovány.
 Otázky mohou být distribuovány elektronicky a zodpovídány vybranými osobami.
 Výsledky vytváří základ pro společný workshop.
 Mohou ho realizovat začátečníci i zkušení odborníci.
 Navazuje na normy ISO 9001/4 a ISO 29990.
Poznámka:
Z důvodů regionálních preferencí některých Ministerstev školství existuje tato verze pro
odborné vzdělávací organizace i jako alternativa s bodovací stupnicí, která následuje
podrobné PDCA vyhodnocování modelu CAF namísto zmiňovaného nástroje RADAR.
„Excellence Check-Up“ PC verze
Hodnocení „Excellence Check-Up“
Výhody:

Systém založený na kritériích modelu EFQM.

Snížené výdaje díky uživatelsky přívětivému softwaru, nápovědě a automatické
analýze.

Otázky lze individuálně měnit.

Jednoduchý princip logika RADAR.

Vyhodnocení na základě cílových bodů s uvážením EFQM.

Sestavení silných oblastí pro zlepšování, založené na kritériích modelu EFQM.

Poznámky jsou poskytovány pro každou úroveň shrnutí, důkaz o silných stránkách a
potenciálu pro zlepšování.

Možnost propojení s externími dokumenty.

Z hodnotících dat vytváří základ pro příručku ISO.

Alternativně umožňuje skórování dle PDCA nebo logiky RADAR.
Nevýhody:

Je zapotřebí vyššího úsilí při přípravě školení, na rozdíl od hodnocení „Easy
Assessment“.

Vyžaduje vyšší hodnotící prostředky, než hodnocení „Easy Assessment“.
Zkušení odborníci: Plné EFQM hodnocení
Atributy:
 Oslovuje odborníky v oblasti EFQM.
 Zavádí úplný model EFQM a model RADAR.
 Sebehodnocení je prováděno z výchozího bodu.
 Začlenit se může mnoho účastníků, kteří mohou odpovídat na otázky bez uvážení
časového hlediska.
Plné EFQM hodnocení PC verze
Plné EFQM hodnocení
Výhody:

Sebehodnocení se drží modelu EFQM.

Softwarová podpora a automatická analýza dat snižuje výdaje.

Je využíván kompletní nástroj Logika RADAR.

Na konec je k dispozici bodové hodnocení pro EFQM.

Je vytvořen seznam silných stránek a oblastí pro zlepšování, založený na kritériích
modelu EFQM.

Pro každou úroveň existuje shrnutí potřebných silných stránek a potenciálu ke
zlepšování.

Může být vytvořeno propojení s externími dokumenty.

Lze vytvořit předběžné hodnocení pro tradiční workshop.
Nevýhody:

Všichni zainteresovaní lidé musí rozumět konceptu EFQM.

Všichni zainteresovaní lidé do sebehodnocení musí vědět jak bodovat a shromažďovat
hodnotící poznámky podle EFQM.
Shrnutí hodnotících úrovní
Modul
sebehodnocení
„Basic
Assessment“
„Easy Assessment“ „Excellence CheckUp“
Standardní EFQM
hodnocení
Závazek k excelenci




Uznání za excelenci




Národní cena za
kvalitu




Cena EFQM za
excelenci (EEA)




Kroky na cestě k excelenci
fáze
Fáze 5
Realizace soupisu
akcí
Zjednodušený
seznam otázek
(školení Easy
Assessment)
Fáze 4
Žádost o „Závazek
k excelenci“
Výběr zlepšovacích
projektů
Fáze 3
Fáze 2
Opakování
sebehodnocení
Představení CIP
(Program pro
konkurenceschopnost
a inovace) na základě
výsledků
Fáze 1
3 měsíce
Zavádění
6 měsíců
2. rok
Kompletní
hodnocení
(EFQM-EDU)
Přechod na Logiku Žádost o národní
nebo evropskou
RADAR (EFQMcenu kvality
kontrola)
Představení častých
dotazů
Žádost o „Uznání za
excelenci“
3. rok
Optimalizace
Od 4. roku
čas
Proč zavádět neustálé zlepšování
Změny konkurenčního prostředí
Tržní očekávání
Spokojenost zákazníků
Uvedení na trh
Očekávání zájmových
skupin a
Neustálé zlepšování
Kvalita školení
Spokojenost zákazníků
Uvedení na trh
Náklady
Správné třídy
Kvalita školení
Náklady
Správné třídy
Spokojenost zákazníků
Kvalita školení
Náklady
Správné třídy
Včera
Dnes
Zítra
Dvě příčiny zlepšení
Vývoj
 velké skoky
 často drahé, velké úsilí
 nové úrovně, nové průlomové nápady
 stagnace/ztráty v každodenní práci
Stagnace
 zainteresovanost pouze vybraných lidí
Inovace
Čas
Vývoj
 postupné malé pokroky
 dobrá hodnota, nízké úsilí
 selský rozum
 každodenní práce
Neustálé
zlepšování
 všichni lidé jsou zapojeni
Čas
Proces
neustálého
zlepšování není
sprint ale
maraton!
Kombinování inovací a neustálého zlepšování
Vývoj
Nejlepší výsledky
neustálým
zlepšováním a
inovacemi
Neustálé zlepšování
Inovace
Nová úroveň
Stagnace/ztráta,
náklady na
implementaci
Čas
Demingův zlepšovací cyklus PDCA
Proces neustálého zlepšování probíhá
v cyklu 4 kroků
 Plan – plánování kroků zlepšování
 Do – realizace zlepšovacích prací
 Check – kontrola výsledků zlepšování
 Act – korekce a další zlepšování
Všechny 4 kroky vyžadují systémy měření, abyste mohli rozhodnout:
 Jaká je to situace?
 Jaký je současný stav
 Co se změnilo?
 Je plán úspěšný?
Proces neustálého zlepšování je
nekonečný cyklus P-D-C-A
Systémové normy podporující proces
neustálého zlepšování
Systémové normy jako ISO9001 a EFQM pomáhají ustanovit úroveň vývoje, kterého
organizace může dosahovat s využitím procesu neustálého zlepšování a inovací
Proces neustálého zlepšování
Vývoj
Normy zajišťující úroveň
(např. ISO 9001)
Čas
Vztah mezi neustálým zlepšováním a EFQM
Ovlivňovatelé
Leadership
Výsledky
Řízení lidí
Pracovníci výsledky
Strategie a
plánování
Zákazníci výsledky
Procesy
Partnerství a
zdroje
Klíčové
výkonnostní
výsledky
Společnost výsledky
Inovace a učení
Dimenze “Zhodnotit a zdokonalit”
► SYSTÉMY MĚŘENÍ (kvantitativní ukazatele)
Proces neustálého zlepšování je
klíčový element EFQM:
► UČENÍ SE A KREATIVITA: identifikace dobrých
sebehodnocení
a nejlepších postupů, či zlepšování pracovních procesů,
► ZLEPŠOVÁNÍ A INOVACE: výsledky měření a učení se slouží k
identifikaci, prioritizaci, plánování a realizaci zlepšovacích a
inovačních procesů (změny mohou mít podobu inkrementálních
zlepšení nebo „skokových“ inovací).
 Učení
 cyklus procesu
neustálého zlepšování
Jak motivovat všechny zaměstnance
 Vytvořte benefity pro všechny pracovníky
 dejte jim najevo uznání
 dejte jim pravomoci
 pobízejte je
 Odhalte benefity pro pracovníky, ale i pro procesy
 Vyprávějte lidem příběhy úspěchu
 Realizujte rychlá vítězství (postupnými kroky k pokroku)
 Vyškolte své pracovníky v metodách a nástrojích kontinuálního zlepšování
 Vedoucí pracovníci by měli být zářným příkladem v oblasti kontinuálního zlepšování
Jak generovat a hromadit zlepšovací nápady?








Sebehodnocení EFQM
Benchmarking
Výsledky zákaznických a zaměstnaneckých průzkumů
Konference, meetingy, workshopy:
 brainstorming, kreativní techniky
 setkání s klíčovými zákazníky
Kruhy kvality
Management nápadů:
 poštovní schránky, schránky nápadů
 intranet/extranet
Projekty
Revize procesů, audit, měření procesů
Jak vybrat a zpracovat nápady?
Množství nápadů....
...proces filtrace…
...několik priorit
Výdaje
Nízké
Vysoké
Nízké
Vysoké
Důsledky
Výzva
Hodnocení
za účelem
učení se
Stížnosti
*ZN = Zlepšovací návrh
Všechny zainteresované skupiny
Vedení procesů neustálého zlepšování
ZN*
Prioritizace
ZN
Seznam
vybraných ZN
ZN
Databáze
ZN
Zlepšovací aktivity
a projekty
Koncept Balanced Q-Card
Modul GOA/SAETO Balanced Q-Card (BQC) podporuje shromažďování a třídění
nápadů z výzkumů nebo z analýz a ztvárňuje proces neustálého zlepšování
BQC pomáhá:
 filtrovat/třídit nápady z výzkumů
a analýz a vytvářet myšlenky
- samostatné PC
- týmová aplikace na webu
 umožňuje zdůrazňovat vybraná kritéria EFQM nebo úrovně hodnocení
 popisuje zlepšovací akce
 podporuje projektové řízení
 sleduje stav jednotlivých projektů
Techniky šetření: Funkční řetěz
Funkční řetěz mezi spokojenými zaměstnanci a spokojenými zákazníky
Kvalita
interních
služeb
Motivace,
zapojení a
spokojenost
zaměstnanců
Zaměstnanecké průzkumy:
Analýza a zlepšování
pracovních a řídících situací
Kvalita
externích
služeb
Spokojenost
a loajalita
zákazníků
Zákaznické průzkumy:
Analýza a naplňování
potřeb a očekávání
Empirické výzkumy potvrzují, že nespokojenost zaměstnanců v organizaci má vliv na nižší
míru spokojenosti zákazníků. Spokojení zaměstnanci jsou základem pro spokojené zákazníky
a úspěšné podnikání.
Techniky šetření: Postup
1
Vysvětlujte a motivujte personál/organizaci
a projektový tým
2 Stanovujte si skupiny cílů a obchodní cíle
3
Zkoumejte předchozí pokusy
4
Definujte výzkumné pokusy
5
6
Provádějte dotazování a analýzy dat
Vizualizujte a prezentujte výsledky
Vytvářejte dotazníky, formulujte otázky, obsah otázek,
výběr vzorku dotazovaných
Práce v terénu, stanovování termínů, kvalitativní
hodnota dat, hodnoťte a organizujte data spokojenosti
Vytvářejte výsledné zprávy, vizualizujte výsledky za
pomocí obrázků, připravujte a provádějte prezentace,
vybírejte vhodné prezentační médium
Techniky dotazování: Průzkumy spokojenosti
Cílová výkonnost
(očekáváná výkonnost,
např. kvalita,
důvěryhodnost, design)
Srovnání
Skutečná výkonnost
(aktuální výkonnost)
Výsledky
srovnání
Cíl > Skutečnost
Cíl = Skutečnost
Cíl < Skutečnost
Nespokojenost
Spokojenost
Nadšení
SAETO – podpůrné nástroje průzkumů
Nástroje SAETO vám pomohou získat potřebné informace prostřednictvím množství
nástrojů pro průzkumy a šetření, např.:
 360° zpětná vazba
 Průzkumy spokojenosti
 Analýzy týmové efektivnosti
 Hodnocení školení
…
Moduly průzkumů GOA
Týmová efektivita
Audit výkonnosti pracovníků
Cíle
360° zpětná vazba
Cíle
Pro-inovační kultura
Dodavatelské audity
Basell II
Zaměstnanecké průzkumy
Klima v organizaci
Zákaznické průzkumy
Proces neustálého zlepšování
Projektová excelence
Inovační procesy a projekty
Průzkumy
Implementace modelu EFQM
Nástroje řízení podporující model EFQM
Nástroje řízení podporující model EFQM
360° zpětná vazba
 Nástroj pro podporu rozvoje lidských zdrojů.
 Podstatou je vícenásobné objektivní hodnocení pracovníka/manažera – zpětná vazba
jeho spolupracovníků, podřízených, nadřízených, zákazníků kteří hodnotí jeho chování
a to jak na ně působí. (Hodnotitelé zůstávají v anonymitě).
 Pracovník/manažer hodnotí také sám sebe.
 Hodnocení pracovníka/manažera pomocí dotazníků.
 Výstupem je individuální strukturovaná zpráva, která nadále slouží jako podklad pro
stanovení rozvojového plánu pracovníka/manažera.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Definice kritických faktorů úspěchu (KFÚ)
 Jednoduchá analytická technika, která slouží k identifikaci klíčových faktorů, které jsou
pro úspěch organizace/plánu/záměru/projektu nejpodstatnější.
 Pro definici KFÚ lze využít různé modely (např. PQM – Process Quality Management)
 Kritické faktory úspěchu lze rozdělit na:
•
•
•
•
Interní (pod kontrolou managementu)
Externí (management je nemůže ovlivnit přímo)
Monitorovací (zaměřené na současný stav firmy)
Adaptující (zaměřené na rozvoj a růst podniku)
 Identifikace a analýza kritických faktorů úspěchu (KFÚ):
- definice rámce/oblasti působení,
- shromažďování dat,
- analýza dat,
- odvození KFÚ,
- analýza KFÚ.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Analýza klíčových hnacích sil
 Slouží k identifikaci klíčových atributů, jež mají významný vliv při rozhodování
zákazníků o koupi produktů/služeb dané organizace.
 Pomáhá určit:
 Co ovlivňuje spokojenost zákazníků?
 Na čem závisí ochota zákazníka nakoupit za danou cenu?
 Co je klíčové pro navýšení prodejů?
Nástroje řízení podporující model EFQM
SWOT analýza
 Je jedním ze základních nástrojů strategického managementu.
 Metoda, která slouží k identifikaci SILNÝCH a SLABÝCH stránek organizace a
potenciálních HROZEB a PŘÍLEŽITOSTÍ.
 Silné a slabé stránky patří k vnitřním faktorům organizace (lidský kapitál, know-how,
vybavení, kapacity, apod.).
 Příležitosti a hrozby představují vnější faktory (velikost trhu,
konkurence, makroekonomické vlivy, atd.)
 Lze ji využívat pro analýzu celé firmy, ale i pro analýzu
produktů či služeb.
SWOT analýza má smysl pouze v případě, že na ni navazují
další aktivity (např. úpravy strategických plánů, zlepšování
zjištěných nedostatků, eliminace rizik, apod.)!
S
W
O
T
Nástroje řízení podporující model EFQM
Balanced Scorecard (BSC)
 Nástroj strategického řízení, který
slouží k měření výkonnosti podniku.
 Vychází ze strategie podniku, kterou
prakticky rozpracovává a převádí ji
do specifických cílů a úkolů.
 Umožňuje průběžně monitorovat
dosahování stanovených strategických
cílů:
FINANCE
ZÁKAZNÍCI
VIZE A
STRATEGIE
 Porovnání předem stanovených
kvantitativních cílů se skutečně
dosahovanými výsledky.
UČENÍ A
RŮST
PODNIKOVÉ
PROCESY
Nástroje řízení podporující model EFQM
Analýza KPI
 Sledování výkonnosti firmy pomocí tzv. „klíčových ukazatelů výkonnosti“.
 Ukazatelé výkonnosti jsou odvozeny od cílů organizace a jsou zpravidla kvantifikovány.
 Porovnáváme skutečně dosažené cíle s předem stanovenými.
 Příklady výkonnostních ukazatelů:
 Náklady na 1ks produkce
 Počet zmetků
 Počet objednávek
 Výše čistého zisku
 Podíl na trhu
 Výnosnost investic
 atp.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Řízení rizik
 Proces identifikace a eliminace existujících či potenciálních hrozeb (rizik).
 Analýza rizikových faktorů a jejich dopadů (pozitivních/negativních) na organizaci
a její okolí.
 Rozhodnutí o realizaci opatření, která povedou k odstranění rizik či minimalizaci
jejich dopadů.
 Existují dva možné přístupy:
 REAKTIVNÍ STRATEGIE
 Organizace reaguje na aktuálně vzniklou situaci (přijímá nápravná opatření).
 PROAKTIVNÍ STRATEGIE
 Organizace predikuje případná rizika a přijímá opatření k zabránění vzniku
nepříznivých situací (plán preventivních opatření, krizové plány).
Nástroje řízení podporující model EFQM
Tvorba scénářů
 Metoda tvorby scénářů slouží pro stanovení efektivní strategie, prostřednictvím
variantního prognózování budoucího vývoje okolí organizace.
 Scénáře představují popis možných stavů budoucího vývoje okolí podniku.
 Pro každý scénář budoucího vývoje připraví management různé varianty strategie.
 Typy scénářů:
 OPTIMISTICKÝ
 PESIMISTICKÝ
 REALISTICKÝ
 PŘEKVAPIVÝ
Nástroje řízení podporující model EFQM
Komunikační plán



Jedná se o formální dokument, který má za úkol usměrňovat informační toky v dané
organizaci.
Udává pravidla interní komunikace – způsob distribuce informací; standardní
komunikační dokumenty; kdo, kdy, kde a komu reportuje; periodicita schůzí; apod.
Měl by napomáhat k tomu, aby správné a relevantní informace byly ve správnou dobu
k dispozici relevantnímu okruhu zaměstnanců.
Komunikační analýza
 Slouží k efektivnímu zhodnocení působení marketingově-komunikačních nástrojů,
které organizace aktuálně využívá k propagaci svých výrobků a služeb svým cílovým
skupinám.
 Analýza spočívá v hodnocení vhodnosti využitých komunikačních kanálů, relevantnosti
marketingového sdělení, efektivity marketingových činností, apod.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder Management)
Mapování zájmových skupin
 Identifikace klíčových zájmových skupin a jejich očekávání.
 Mapování vlivu zájmových skupin – každý stakeholder plní jinou roli (rozhodovatelé,
ovlivňovatelé, hráči, apod.).
 Mapování postoje stakeholderů vůči organizaci (pozitivní/negativní/neutrální).
 Navržení vhodné komunikace (formální/neformální) s jednotlivými zájmovými
skupinami.
Nástroje řízení podporující model EFQM
PEST analýza
 Strategická analýza makroekonomických vlivů vnějšího prostředí.
 POLITICKÉ (LEGISLATIVNÍ) vlivy

Politická ne/stabilita regionu, legislativa, daňová politika, apod.
 EKONOMICKÉ vlivy

Vývoj makroekonomických ukazatelů, hospodářský cyklus, apod.
 SOCIO-KULTURNÍ vlivy

Demografický vývoj, vzdělanost, životní styl, apod.
 TECHNOLOGICKÉ vlivy

Výzkum a vývoj, změny technologií, proinovační prostředí, apod.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Analýza klíčových kompetencí (Kvalifikační matice)
 Kvalifikační matice umožňuje organizaci získat přehled o odborných znalostech
a dovednostech zaměstnanců.
 Kvalifikační matice pomáhají organizaci určit oblasti vzdělávání konkrétních
zaměstnanců.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Benchmarking
 Nástroj strategického managementu – zkoumáme jak si stojíme vůči
konkurenci.
 Systematický proces hodnocení a porovnávání produktů, procesů, služeb,
metod vlastní organizace s nejlepším odvětvovým průměrem.
 Pomáhá organizaci vymezit prioritní oblasti pro zlepšení.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Vytvoření Scorecard
 Scorecard je manažerský nástroj využívaný pro měření celkové výkonnosti organizace.
 Podpora strategického plánování.
 Scorecard obsahuje ukazatele výkonnosti (metriky), které vycházejí z oblastí zájmu
dané organizace a z jejích stanovených cílů.
 Scorecard umožňuje měřit výkonnost podniku z různých perspektiv:




Finanční
Zákaznické
Interních podnikových procesů
Učení se a růst
Nástroje řízení podporující model EFQM
Stanovování cílů
 Cíle by měly být SMART
S
• SPECIFIC – KONKRÉTNÍ
M
• MEASURABLE - MĚŘITELNÉ
A
• AGREED - ODSOUHLASENÉ
R
• REALISTIC - REALISTICKÉ
T
• TIMELY – ČASOVĚ VYMEZENÉ
Nástroje řízení podporující model EFQM
Řízení lidských zdrojů
 Plánování pracovníků
 Předvídání vývoje potřeb pracovníků.
 Plánování profesní a kvalifikační struktury pracovníků v podniku.




Získávání, výběr a rozmisťování pracovníků (vnitřní vs. vnější zdroje)
Hodnocení pracovníků
Odměňování pracovníků
Rozvoj pracovníků
 Podnikové vzdělávání – zvyšování kvalifikace, rekvalifikace.
 Tréning sociálních dovedností.
 Řízení kariéry - mentoring, koučing, development centra.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Cash-flow analýza
 V současné době velmi populární nástroj finanční analýzy podniku.
 Pomocí analýzy Cash-flow zjistíme reálný peněžní tok konkrétní firmy za dané období.
 Pomáhá určit příčiny změn ve stavu peněžních prostředků a posoudit finanční
hospodaření a investiční možnosti organizace.
 Cash-flow analýza sestává ze 3 částí:
 Provozní Cash-flow
 Investiční Cash-flow
 Finanční Cash-Flow
Nástroje řízení podporující model EFQM
Metoda ABC (Activity Based Costing)
 Jedná se o přístup ke sledování a alokaci nákladů – nástroj procesního řízení nákladů.
 Kalkulace nákladů, dle metody ABC vychází z kauzálního vztahu vzniku nákladů a jejich
příčiny.
 V praxi to probíhá tak, že sledujeme činnosti, které jsou ve firmě vykonávány a těmto
činnostem následně přidělujeme odpovídající náklady.
 Tato metoda umožňuje přesnější alokaci režijních nákladů a poskytuje přesnější
informace o nákladech výkonů.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Procesní řízení
 Jedná se o soubor činností, které se týkají plánování, realizace a monitoringu firemních
procesů.
 Součástí procesního řízení je definice hlavních podnikových procesů, prioritizace
procesů, analýza úzkých míst a zlepšování procesů.
 Důležitá je identifikace procesů, které mohou být rizikové – včasné nalezení příčin
vzniku rizikových situací umožňuje organizaci navrhnout a implementovat preventivní
opatření.
 Pro monitoring procesů využíváme tzv. měření procesů (např. pomocí klíčových
ukazatelů výkonnosti – KPI).
Procesní mapa
 Procesní mapa představuje přehledné a vizualizované členění všech firemních procesů
a činností.
 Pomocí mapy rozčleňujeme procesy na – hlavní, řídící a podpůrné.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Řízení finančních rizik
 Finanční riziko může mít negativní (ztráta) nebo pozitivní (zisk) povahu. Je tedy třeba
eliminovat vznik negativního rizika a aktivně vyhledávat výnosové příležitosti.
 Finanční rizika rozdělujeme na rizika úvěrová, investiční, rizika likvidity a tržní rizika.
 Řízení finančních rizik je úkolem managementu, jehož cílem je snaha eliminovat vznik
rizikových situací, diverzifikovat portfolio rizikových aktivit, či minimalizovat dopady
rizikových situací.
 Řízení finančních rizik spočívá v:




Identifikaci rizika
Ohodnocení rizika
Strategie zvládnutí rizik
Monitoring vývoje rizikových stavů
Nástroje řízení podporující model EFQM
Vyrovnání zdrojů
 Vyrovnání zdrojů je jednou z technik projektového managementu, která slouží ke
zkoumání nevyváženého používání zdrojů v čase.
 Cílem vyrovnání zdrojů je snaha efektivně alokovat veškeré zdroje, tak aby byl zajištěn
bezproblémový chod projektových aktivit.
 Vyrovnání zdrojů spočívá v přiřazení potřebných zdrojů ke stanoveným úkolům.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Krizový plán
 Krizový plán slouží pro řízení nějaké problémové situace, která narušuje či ohrožuje
integritu a ekonomickou stabilitu organizace.
 Obsah krizového plánu:
 Soupis možných mimořádných událostí a pravděpodobnosti jejich výskytu.
 Možné události roztříděné do skupin, pro které jsou navržené společné postupy pro řešení
mimořádných událostí.
 Odpovědné osoby.
 Vymezení potřebných zdrojů pro jednotlivé skupiny událostí.
 Dopady možných událostí na podnikové procesy.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Analýza spokojenosti zákazníků
• Spokojenost zákazníků je základním strategickým cílem každé organizace.
• Analýzou spokojenosti zákazníků se zabývá marketingový výzkum, jehož výsledkem je
srovnání očekávání zákazníků s jejich skutečným spokojeností s daným produktem
(službou).
• Spokojenost zákazníků je možné zkoumat několika způsoby – např. dotazováním,
Mystery Shoppingem, shromažďováním přímé zpětné vazby zákazníků (reklamace,
stížnosti, pochvaly, apod.).
Nástroje řízení podporující model EFQM
Marketingový mix 4P
• Marketingový mix 4P je metoda využívaná
pro přípravu strategie produktů/služeb.
VÝROBEK
CENA
KOMUNIKACE
• Kvalita
• Značka
• Design
• Záruka
• Servis
• Ceníková cena
• Slevy
• Úvěrové
podmínky
• Termíny
splatnosti
DISTRIBUCE
• Podpora
prodeje
• Propagační
aktivity, PR
• Komunikační
kanály
• Prodejní
kanály
• Lokality (trhy)
• Doprava
• Skladování
Nástroje řízení podporující model EFQM
Řízení vztahů se zákazníky (CRM)
CRM – Customer Relationship Management
• Jedná se o souhrn obchodních, marketingových, komunikačních a servisních procesů v
organizaci, které jsou zaměřené na zákazníka.
• CRM je dlouhodobý, složitý a neustálý proces.
• CRM = budování vztahů se zákazníky.
• Shromažďování významných informací o zákaznících – kontaktní informace, zvyky,
historie transakcí, nákupní preference, záliby, postřehy, apod.
• CRM pomáhá identifikovat, získat a udržet si zákazníky.
• V současné době se pro řízení vztahů se zákazníky používá mnoho dostupných
softwarových nástrojů CRM.
Nástroje řízení podporující model EFQM
FMEA – Analýza možnosti vzniku vad a jejich následků
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis.
• Metodika pro řízení rizik.
• Preventivní analýza možností vzniku vad a jejich příčin a následků.
• Používá se především v předvýrobních etapách ve výrobních podnicích.
• Pomáhá identifikovat nejpravděpodobnější kritické faktory procesu výroby/výrobku.
• Nástroj pro neustálé zlepšování kvality výrobku.
• Analýza je prováděna týmem s koordinátorem týmu v hlavní roli.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Diagram příčin a následků
Ishikawův diagram
• Slouží pro určení nejpravděpodobnější příčiny problému, který řešíme.
• Nástroj pro zlepšování kvality, který je založen na hledání logických vazeb mezi
následky a příčinami.
• Má tvar pomyslné rybí kosti – hlava představuje problém a kosti možné příčiny.
• Příčiny se člení na různé oblasti – materiál, pracovní stroje, metody, měření, lidé,
management a prostředí.
• Je často využívaný při týmových technikách hledání řešení (např. brainstorming).
• Lze ho využít jako preventivní nástroj pro hledání potenciálních problémů, ale i pro
zpětné hledání příčin vzniklého problému.
Nástroje řízení podporující model EFQM
Brainstorming
• Jedná se o týmovou techniku založenou na generování rozsáhlého množství nápadů na
určité téma.
• Podporuje kreativní myšlení a vytváření originálních (neobvyklých) nápadů.
• První fáze brainstormingu je spíše spontánní, kreativní a účastníci brainstormingu se
oprošťují od kritického hodnocení nápadů ostatních.
• Druhá fáze brainstormingu je zaměřena na racionální (logické) posouzení
vygenerovaných nápadů a jejich zhodnocení z hlediska reálného využití, náročnosti,
nákladovosti, apod.

similar documents