Инвестирование. Стратегии.

Report
*
Стратегии
Основные этапы процесса разработки инвестиционной стратегии организации
Классификация стратегических целей инвестиционной деятельности
Стратегия
эффективно
го
собственник
а
Аукционные
стратегии
Активное
управление
Стратегия
спекулятивн
ого слияния
или
поглощения
Стратегия
спекулятивн
ого
конкурсанта
Арбитражн
ая
стратегия
Рейтингова
я
стратегия
Стратегия
"рыночного
опережения"
Стратегия
"пылесоса"
Оптимизац
ионные
стратегии
Стратегия
"гибкого
реагировани
я
Методы разработки стратегии организации
Инвестиционный SWOT-анализ заключается в последовательном
изучении внутреннего финансового состояния организации, в
поиске положительных и отрицательных сторон, а также
прогнозировании предполагаемых возможностей или угроз со
стороны инвестиционной среды. На основании SWOT-анализа
строится такая инвестиционная стратегия организации, которая
учитывает сильные стороны и возможности и компенсирует
недостатки, минимизирует при этом угрозы и снижает риск.
Инвестиционный Gap-анализ заключается в нахождении той
разницы, которая существует между нынешней тенденцией
развития организации и потенциально возможным путем ее
развития. Ключевой вопрос Gap-анализа можно поставить
следующим образом: какую стратегию должна избрать
организация, чтобы активизировать свою деятельность? На
основании Gap-анализа из четырех возможных стратегий
избирается оптимальное направление инвестиционной
деятельности.
Инвестиционный Gap-анализ заключается в нахождении
той разницы, которая существует между нынешней
тенденцией развития организации и потенциально
возможным путем ее развития. Ключевой вопрос Gapанализа можно поставить следующим образом: какую
стратегию должна избрать организация, чтобы
активизировать свою деятельность? На основании Gapанализа из четырех возможных стратегий избирается
оптимальное направление инвестиционной деятельности.
Инвестиционный Gap-анализ предполагает построение
графика с использованием двух важнейших
инвестиционных (и экономических вообще) переменных
— деньги и время. Суть построения графика заключается
в том, что спроецировать нынешнюю тенденцию развития
в будущее, а также найти способы оптимизации этой
тенденции.
Основными переменными
данной графической модели
являются показатели T и S, то
есть период и ожидаемая
инвестиционная отдача
(эффект). Показатель Т 0
характеризует нынешний,
современный период развития
организации, а линия a —
тенденцию стратегического
развития организации,
экстраполированную на основе
предыдущих результатов
деятельности. Линия а
стремится к инвестиционному
эффекту S 0 , стратегическому
периоду Т 1 (Т 1 — как
минимум, пятилетний период),
то есть к тому сроку, когда
реализация стратегической
инвестиционной программы
должна быть завершена.
Линия b отражает ту тенденцию,
которая произойдет в случае
инвестиционных вливаний в ту или
иную сферу деятельности
организации.
Четыре стратегических направления инвестиционной деятельности
различаются сразу по нескольким параметрам:
•1.длительность ожидания базового инвестиционного эффекта;
•2.величина требуемых первоначальных и предполагаемых
последующих вложений;
•3.степень риска и вероятность достижения стратегической
инвестиционной цели (SGI – Strategic Goal of Investment 1 );
4.оптимальный ожидаемый инвестиционный эффект
Показатель Gap означает ту разницу, которую можно компенсировать
четырьмя основными способами.
1.Инвестиционная стратегия оптимизации (на графике обозначена как
c). В случае использования данного способа реализации стратегии
компания инвестирует дополнительные средства в оптимизацию ныне
существующих товаров (услуг).
2.Инвестиционная стратегия инновации (на графике обозначена как d):
компания инвестирует средства в приобретение новых технологий,
разработку новых товаров (услуг).
3.Инвестиционная стратегия сегментирования (на графике обозначена
как e): компания инвестирует финансовые ресурсы с целью охвата
новых рынков.
4.Инвестиционная стратегия диверсификации (на графике обозначена
как f): наиболее дорогостоящий и рискованный способ реализации
стратегии, заключающийся во вложении значительных средств в
расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции и др.
Принципиальные выводы при использовании матрицы BCG:
1. Средства, создаваемые «дойными коровами», должны
использоваться для поддержки развития «вопросительных
знаков» и взращивания восходящих «звезд».
2. Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы
«вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.
3. Организация должна выйти из любого вида деятельности,
который определяется как «собака». Однако существуют
некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить,
так как они дают основу для развития «звезд» или же будут
держать «дойных коров» конкурента под угрозой.
4. Если в компании недостает крупных «дойных коров», «звезд»
или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть
возможность приобретения или изъятия инвестиций для того,
чтобы получить более «здоровый» портфель.
Матрица аутсорсинга (анализ компетенций, Мак-Кинси (McKinsey),
General Electric)
двухфакторный анализ
Стратегическая важность - т.е. насколько анализируемый
элемент бизнеса (рассматриваться могут самые разные аспекты
- компетенции, отдельные технологические переделы, просто
отделы, функции, направления деятельности и т.д.), важны с
точки зрения стратегий компании. Оценки при анализе
рассматриваются следующие - "высокая", "средняя", "низкая".
Оценка рассматриваемого элемента бизнес - системы по
сравнению с рынком. Т.е. насколько хорошо - по сравнению с
рынком - мы выполняем какую-либо работу, насколько
соответствует существующему отраслевому развитию
конкретный технологический передел, насколько хорошо
выполняет свои функции какой-либо отдел, насколько
квалифицированы наши сотрудники и т.д.
Взвешивание критериев
Рыночная привлекательность
Конкурентная сила
Размер рынка 0,15
Рыночная доля 0,20
Темпы роста рынка 0,20
Отличительное
преимущество 0,40
Численность конкурентов 0,30
Ценовые преимущества 0,05
Потенциал прибыли 0,30
Репутация 0,10
Юридические факторы 0,05
Социальные, политические,
Возможности
распространения 0,25
Итого 1
Каждый фактор рыночной привлекательности оценивается по 10 бальной шкале
(от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень
привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по
10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для
того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной
силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная
привлекательность - конкурентное положение.
Анализ жизненного цикла
Матрица наборов жизненных циклов
Стратегии развития предприятия
Жизненный цикл
Конкурентная позиция
Сильная
Разработка
А
Выведение на рынок
В
Рост
D
Зрелость
Е
Упадок
Средняя
Слабая
С
F
G
Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак»,
обладающий большим потенциалом.
В — развивающийся победитель.
Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится
«проигравшим».
В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности.
Предприятия Е и F являются производителями прибыли, в то время как предприятие G —
явно проигравшим.
«Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся
победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться.
Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D
получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно
должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы
закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг — это методика сопоставления
эффективности хозяйственной деятельности
исследуемой компании и компании, являющейся
лидером в данной отрасли.
Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:
• поиск относительно небольшого числа компаний, которые
занимаются сходными видами деятельности и достигли
наилучших показателей эффективности в отрасли;
• количественная оценка разрыва в эффективности
функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
• разработка программы действий для устранения этого разрыва.
Сфера управления портфелем
Структура управления портфелем инвестиционных проектов
Цели портфеля инвестиционных проектов

similar documents