متد hofer برای پورتفولیوی کسب وکار(نسخه پاورپوینت)

Report
‫به نام خدا‬
‫متد ‪ HOFER‬برای‬
‫پورتفولیوی کسب وکار‬
‫ماندانا نادری‬
‫پورتفولیو‬
‫پورتفولیو مجموعه اي از پروژه ها‪ ،‬طرح‬
‫ها و يا ساير کارهايي است که به منظور‬
‫تسهیل مديريت مؤثر آنها و برآورد اهداف‬
‫استراتژيک کسب و کار در کنار يکديگر‬
‫قرار گرفته اند‪ .‬پروژه ها يا طرح هاي‬
‫پورتفولیو لزوما وابسته به هم نیستند و‬
‫اين الزام وجود ندارد که به طور مستقیم‬
‫اجزاي‬
‫باشند‪.‬‬
‫مرتبط‬
‫يکديگر‬
‫با‬
‫ريزي شده و ابتکارات براي آينده است‬
‫(ابتکارات‪ ،‬پیشنهاداتي براي انجام‬
‫پروژه ها و يا طرح ها در آينده‬
‫هستند)‪ .‬بنابراين‪ ،‬پورتفولیو نظیر‬
‫پروژه ها يا طرح ها موقتي نیست‪.‬‬
‫سازمان ممکن است بیش از يک پورتفولیو‬
‫داشته باشد که هر يک مختص به يک نوع‬
‫کسب و کار منحصر به فرد يا هدف باشد‪.‬‬
‫ابتکارات پیشنهادي زماني که شناسايي‪،‬‬
‫انتخاب و يا تأيید مي گردند‪ ،‬تبديل‬
‫به بخشي از پورتفولیو مي شوند‪.‬‬
‫در هر زمان‪ ،‬پورتفولیو منظري از‬
‫اجزاي انتخاب شده ارائه مي دهد و‬
‫اهداف استراتژيک سازمان را انعکاس مي‬
‫دهد‪ .‬با اين وجود‪ ،‬پروژه ها يا طرح‬
‫هاي ويژه در داخل پورتفولیو لزوما‬
‫وابسته به هم نیستند و اين الزام‬
‫وجود ندارد که به طور مستقیم با‬
‫انعکاس‬
‫با‬
‫باشند‪.‬‬
‫مرتبط‬
‫يکديگر‬
‫سرمايه گذارهاي صورت گرفته يا برنامه‬
‫ريزي شده به وسیله سازمان‪ ،‬مديريت‬
‫بنابراين‪ ،‬پورتفولیو کار انتخاب‬
‫شده براي انجام را نشان مي دهد نه‬
‫الزاما کاري که بايد انجام شود‪.‬‬
‫اگر اجزاي پورتفولیو با استراتژي‬
‫سازمان مربوطه همسو نباشد‪ ،‬سازمان‬
‫منطقا مي تواند بپرسد که چرا اين‬
‫برسد؟‬
‫انجام‬
‫به‬
‫بايد‬
‫کار‬
‫بنابراين‪ ،‬پورتفوليو وسيله اي صحيح‬
‫براي اندازه گيري مقاصد‪ ،‬جهت گيري‬
‫و پيشرفت سازمان است‪.‬‬
‫تحلیل پورتفولیوی کسب وکار چیست‬
‫؟‬
‫پورتفولیو مجموعه ايی از کسب و کارها و‬
‫محصوالت است که يک کمپانی را تشکیل می‬
‫دهد‪ .‬بهترين پورتفولیو آن است که‬
‫متناسب با نقاط قوت شرکت باشد و به‬
‫بهره برداری کامل از جذاب ترين فرصت ها‬
‫کمک کند‪.‬‬
‫چرا از تحلیل پورتفولیوی کسب‬
‫وکار استفاده می شود؟‬
‫تحلیل پورتفولیو به عنوان يکی از تکنیک‬
‫های تدوين استراتژی سازمانی بر اساس‬
‫فلسفه است‪ .‬اين فلسفه‪ ،‬اين است که سازمان‬
‫همانطور که سرمايه گذاری خود را در‬
‫پورتفولیو اداره می کند‪ ،‬استراتژی خود را‬
‫بیشتر توسعه دهد‪ .‬فقط سرمايه گذاری های‬
‫سودمند و صحیح بايد حمايت شوند و بايد بر‬
‫• ماتريس سهم – رشد‬
‫‪BCG‬‬
‫• ماتريس چند عاملی‬
‫پورتفولیو ‪GE‬‬
‫• ماتريس استراتژی‬
‫برخی از‬
‫ابزارها‬
‫ی رايج‬
‫تحلیل‬
‫پورتفول‬
‫يوی کسب‬
‫وکار‬
‫مزايای برنامه ريزی پورتفولیوی‬
‫کسب وکار‬
‫• ارتقا تحلیل رقابتی در سطح ‪ SBU‬ها‬
‫• استفاده بهتر از منابع مالی‬
‫• ريسک را کاهش می دهد‪ ،‬تمرکز را‬
‫افزايش داده و نیز در سطح شرکت‬
‫استراتژی ها را شناسايی میکند‪.‬‬
‫برنامه ريزي واحدهاي كسب و كار‬
‫استراتژيك(‪)SBU‬‬
‫در دوران بعد از جنگ جهاني دوم‪ ،‬بدنبال‬
‫شكلگیري سازمانهاي تجاري و صنعتي بزرگ با‬
‫شیوههاي مديريتي متمركز‪ ،‬بحرانهاي جدي‬
‫براي اينگونه سازمانها پديدار شد كه از‬
‫جمله برخي داليل آن ميتوان به كندي عملیات‬
‫تصمیمگیري‪ ،‬پیچیدگي عملیات هماهنگي‪ ،‬كاهش‬
‫توان تحرك و عدم كارايي در پاسخ به‬
‫تغییرات محیطي اشاره كرد‪ .‬براي حل مشكالت‬
‫به‬
‫بزرگ‬
‫سازمانهاي‬
‫شكستن‬
‫مذكور‪،‬‬
‫برنامهريزي‬
‫نیز‬
‫و‬
‫كوچك‬
‫سازمانهاي‬
‫استراتژيك در سطوح واحدهاي كوچكتر مطرح‬
‫بر اساس اين مفهوم‪ ،‬واحدهاي كسب و كار‬
‫استراتژيك مجموعههايي كوچك بصورت نسبي‪،‬‬
‫خود مختار و مستقل بعنوان مراكزي مسئول و‬
‫سودآور تعريف شدند كه به داليل پیچیدگيهاي‬
‫كمتر سازماني و مديريتي‪ ،‬امكان برنامهريزي‬
‫كاراتر در آنها بیشتر بود‪ .‬بدين ترتیب با‬
‫شكست سازمانهاي بزرگ به واحدهاي نسبتا‬
‫مستقل استراتژيك‪ ،‬سازمانها توانستند به‬
‫منافعي از جمله موارد ذيل دست يابند‪:‬‬
‫افزايش سرعت عمل سازماني‬
‫سهولت هماهنگي درون سازماني‬
‫تفويض مسئولیت سوددهي به سطوح پايینتر و‬
‫نقاط متعدد سازمان‬
‫متد ‪W.HOFER - SCHENDEL‬‬
‫هافر مجموعه ايی از مطالعات تحقیقاتی را‬
‫انجام داد‪ .‬مطالعات او در اين خصوص است‬
‫که هر مرحله ی چرخه زندگی محصول نشان‬
‫دهنده ی عاملی است که بر میزان موفقیت‬
‫هافر و اسچندل مدل مديريت استراتژيکی‬
‫استراتژی تاثیر می گذارد‪.‬‬
‫ارائه دادند که به طور همزمان برنامه‬
‫ريزی و کنترل وظايف و عملکردها را در‬
‫نظر می گیرد‪.‬‬
‫• تعیین و‬
‫فرموله کردن‬
‫هدف‬
‫• تحلیل محیطی‬
‫• فرموله کردن‬
‫استراتژی‬
‫• ارزيابی‬
‫گام های‬
‫متد‬
‫– ‪HOFER‬‬
‫‪SCHENDEL‬‬
‫بر اساس اين مدل‪ ،‬بخش تدوين مديريت‬
‫استراتژيک متشکل از حداقل سه فرايند‬
‫است ‪:‬‬
‫تجزيه و تحلیل محیطی‬
‫•‬
‫• تحلیل منابع‬
‫• تحلیل ارزش‬
‫معموآل تحلیل منابع و ارزش به طور‬
‫خاص و جداگانه نشان داده نمی شود و‬
‫تدوين‬
‫مانند‬
‫ديگر‬
‫موارد‬
‫تحت‬
‫استراتژی انجام می گیرد‪.‬‬
‫گام های تحلیل پورتفولیوی کسب‬
‫وکار‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫وضعیت مالی کوتاه مدت و سالمت سازمان‬
‫بايد به منظور ارزيابی اينکه آيا‬
‫شرکت يک موجوديت امکانپذير است و می‬
‫تواند حیات خود را ادامه دهد و يا‬
‫بايد‬
‫کسب وکار‬
‫رقابتی‬
‫ورشکسته می‬
‫نسبیزياد‬
‫احتمال‬
‫موقعیت به‬
‫اينکه‬
‫شود‪.‬که حتی اگر کسب وکار‬
‫تعیین چرا‬
‫شود‪ ،‬شود‪،‬‬
‫معین‬
‫ورشکسته نشود انحالل کسب وکار به عنوان‬
‫يکی از گزينه های استراتژيک است‪.‬‬
‫گام های تحلیل پورتفولیوی کسب‬
‫وکار‬
‫‪ . 3‬ضروری است که وضعیت بازاری که شرکت در‬
‫آن رقابت می کند را ارزيابی نمود ‪،‬‬
‫اين کمک خواهد کرد به اينکه استراتژی‬
‫ترجیح داده شده برای افزايش سهم باشد‬
‫بر‪ .‬اساس‬
‫طرح و‬
‫نهايت‬
‫نقشهباشد‬
‫برای سود‬
‫رشديکو يا‬
‫در برای‬
‫‪ . 4‬يا‬
‫موقعیت اساسی استراتژيک کسب وکار‪،‬‬
‫تهیه می شود‪.‬‬
‫موقعیت رقابتی نسبی‬
‫برای ارزيابی موقعیت رقابتی نسبی‬
‫‪. 1‬‬
‫کسب وکار می بايست به بررسی و پیش بینی‬
‫رشد بالقوه بلند مدت و سود بالقوه از کسب‬
‫از بهترين عوامل برای‬
‫سازمان بازار‬
‫سهم‬
‫‪. 2‬‬
‫پرداخت‪.‬‬
‫وکار‬
‫تشخیص سود بالقوه است‪ ،‬اما عوامل ديگری‬
‫هم بر اين مقیاس اثر می گذارد‪ ،‬به طور‬
‫کلی بايد گفت ‪ :‬عوامل موفقیت کسب وکار‬
‫سازمان از کسب وکاری به کسب وکار ديگر‬
‫دسترسی به وضعیت مالی کوتاه مدت‬
‫کسب وکار‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫روند نقدينگی‬
‫روند سودآوری‬
‫روند گردش مالی‬
‫تجزيه و تحلیل نسبت بايد محاسبه‬
‫گردد‪.‬‬
‫جرريان های نقدی کوتاه مدت و بلند‬
‫مدت بايد بررسی گردد‪.‬‬
‫مدلهای مالی کسب وکار و شرکت نیز می‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سهم بازار‬
‫نرخ رشد ‪SBU‬‬
‫بزرگی و وسعت‬
‫خط تولید‬
‫اثربخشی توزيع‬
‫و فروش‬
‫ظرفیت و بهره‬
‫وری‬
‫اثرات منحنی‬
‫تجربه‬
‫هزينه مواد خام‬
‫نمونه‬
‫هايی از‬
‫فاکتورهای‬
‫موفقیت در‬
‫‪Hofer‬متد‬
‫‪- Schendel‬‬
‫تکامل بازار‬
‫هفت‬
‫‪ Charles W.Hofer‬و ‪Dan Schendel‬‬
‫مرحله برای چرخه زندگی توصیف کرده اند‪.‬‬
‫هر مرحله ويژگی های خاصی دارد که می‬
‫توان با استفاده از آن ها موقعیت بازار‬
‫را شناسايی نمود‪.‬‬
‫علل تغییرات بازار‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اشتباه بزرگ توسط رهبر صنعت‬
‫يک برنامه سرمايه گذاری بزرگ توسط يک‬
‫پیرو در صنعت‬
‫ادغام موثر يک شرکت با شرکت ديگر در‬
‫صنعت‬
‫در صورت تالش مداوم برای ايجاد مزيت های‬
‫پايدار و فزاينده در طی مدت زمان طوالنی‬
‫ماتريس تکامل چرخه عمر بازار‬
: ‫ابعاد‬
Rapid growth
Shake – out
Maturity/ saturation
Decline/ stagnation
Early development
‫• مراحل تکامل‬
: ‫صنعت‬
‫• موقعیت‬
‫رقابتی‬
‫مزايای متد ‪HOFER‬‬
‫• قابل استفاده برای شناسايی‬
‫فاتحان در حال توسعه‬
‫• نشان می دهد که کسب وکار‪ ،‬چگونه در‬
‫سراسر مراحل تکامل صنعت تعمیم می‬
‫يابد‪.‬‬
THANK YOU

similar documents