Block 3 Marketing

Report
Herzlich Willkommen zu
InfoMaC MIC 341 Marketing
Prozesse und Systeme
Referent: Markus Schwemm
Consultant bei Key-Work GmbH
Ablauf der Veranstaltung
Block 1
Marketing- Grundlagen
Marketing – Definition, Abgrenzung zum Vertrieb
2. Einordnung des Marketings in die Unternehmensprozesse
3. Marketingziele
4. Marketinginstrumente
aktionsorientiert (Produktpolitik,
Servicepolitik,
Preispolitik, Distributions- & Vertriebspolitik,
Kommunikationspolitik)
informationsorientiert(Marktforschung-> fieldresearch, desk-research)
1.
-
-
Die Kommunikationspolitik
Klassische Kommunikationskanäle
Print, TV, Radio, Telefon, Messen, Roadshows
„Neue“ Kommunikationskanäle
Internet (Webshop, E-commerce, E-Mail, Social
Media)
Produktpolitik
Produktportfolio und Produktlebenszyklus
-
Vertriebspolitik & Distribution
USP
-
Preis- und Servicepolitik
5. Der Kunde als zentrales Element der Marketinginstrumente
Block 2 Projektmanagement
1. Das Projekt im Unternehmen
1. 1 Merkmale eines Projektes
1.2 Wichtige Aspekte des
Projektmanagements
2. Initialisierung
2.1 Der Initialisierungsprozess
2.2
Projektziele definieren
3. Projektplanung und –steuerung
4. Der Ablauf eines CRM-Projektes:
4.1 Die Planungsphase
4.1.1 Die Vorstudie- Daten- und
Funktionsanalyse
4.1.2 Das Grobkonzept
4.1.3 Das Detailkonzept
4.1.4 Planungsabschluss
4.2
Realisierung
4.3
Einführung
4.4
Erhaltung
•
2
Ablauf der Veranstaltung
Block 3
Marketing- und Vertriebsprozesse im Hinblick
auf die Kommunikationskanäle
A Einführung- Marketing- und CRM-Prozesse und Grundlagen des
Prozessmanagements
A 1 Einführung Marketing und CRM-Prozesse
A2 Grundlagen des Prozessmanagements
B Prozesse bezogen auf Kommunikationskanäle
B1. Radio, TV (QVC)
B2. Print
Katalog, Serienbrief, Unternehmensbroschüren
Produktionsprozesse (Druckverfahren)
Prozesse von Versand bis Kundenreaktion
Kundenselektion, Adressabgleich,
Lettershop, Fulfillment
Kundenreaktionen
B3. Telefon
ACD, Smartphone u.a.
Prozesse vom Anruf bis zur Kundenreaktion
B4. Messen, Events, Roadshows
B5. E-Business
(Webshop, E-commerce, E-Mail, Social
Media)
Prozesse von der Erstellung einer Seite bis zur
Kundenreaktion
B6. Das Zusammenspiel der Kommunikationskanäle – Multi
Channel-Marketing
C Marketingprozesse aus dem Blickwinkel des Kundenlebenszyklus
D Marketingkontrolle und Verkaufstrichter
Block 4
CRM Systeme
1.
Struktur eines CRM – Systems (analytisches CRM,
operatives CRM , strategisches CRM)
2.
Selektive und Integrative CRM Systeme
Sonderform Cloud-Lösungen
3.
Grundfunktionen der CRM-Lösungen
4.
Einbindung der Marketingprozesse ins
System (operatives CRM)
5.
Kundendaten- Leads-Opportunities-AuftragInformation
6.
Aufgaben-Workflows
7.
Kampagnen- Mehrfachkampagnen
6.
Analytisches CRM -> Zielgruppendefinition,
Zielgruppensegmentierung, Marketingkontrolle, KPI‘s
3
Ablauf der Veranstaltung
Block 5
Beispiele für CRM-systeme und Umsetzung
von CRM-Konzepten im Rahmen eines IT-Projektes
1. Beispiele für CRM-Systeme
SAP
MS CRM Dynamics
Sage
2. CRM-Systeme im Rahmen eines IT-Projektes
(Projektkennzahlen, Anforderungsanalyse, Pflichten und
Lastenheft, Schnittstellen und Einbindung bzw.
Umsetzung in Gesamt-IT-Architektur)
3. Integration der Systeme und Ergebniskontrolle
4. Beurteilung und Vergleich von CRM-Systemen
anhand eines erarbeiteten Leitfadens
Optional:
5.. Case- Studies mit dem Ziel eigener Erarbeitung und
Anwendung
4
Literatur:
Christian Kletti, Christian Stöcker: Marketing mit SAP CRM, 1. Aufl. 2010
Petra Schubert, Ralf Wölfle,Walter Dettling: E-Business-Integration, 2003
Tobias Kollmann: E-Business, 3. Aufl., 2009
Jörg Schuhmacher, Matthias Meyer: Customer Relationship Management strukturiert
dargestellt, 2004
Hajo Hippner, Beate Hubrich, Klaus D. Wilde(Hrsg.): Grundlagen des CRM, Strategie,
Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung, 3. vollst. Überarb. U. erw. Aufl. 2011
Marco Hassler: Web Analytics, 2009
Anne Grabs, Karim-Patrick Bannour: Follow me! Erfolgreiches Social Media Marketing
mit Facebook, Twitter und Co., 1. Aufl. 2011
Andreas Klein (Hrsg.): Marketing- und Vertriebscontrolling, 2010
Desweiteren Grundlagenliteratur zum Marketing Bsp:
Philip Kotler: Grundlagen des Marketing, 12. akt. Aufl. 2007
Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg: Marketing- Grundlagen
marktorientierter Unternehmensführung, 10. vollst. Überarb. U. erw. Aufl., 2008
Ralph Kimball, Margy Ross: The Data Warehouse Toolkit 2. Aufl. 2002
Ralph Kimball, Joe Caserta: The Data Warehouse ETL Toolkit, 2004
5
Block 1 Marketing-Grundlagen
1.
Marketing – Definition, Abgrenzung zum Vertrieb
Marketing ist der Prozess, durch den eine Organisation auf kreative, produktive und
gewinnbringende Weise zur Erreichung des Unternehmensziels eine Beziehung zum
Markt herstellt.
Aktivitätsorientierte Sichtweise
Schwerpunkt liegt auf der Anwendung der Marketing-Mix-Instrumente durch das
Unternehmen, mit deren Hilfe ein Güteraustausch erreicht wird, der die Wünsche von
Individuen und Organisationen befriedigt.
Beziehungsorientierte Sichtweise
Schwerpunkt liegt auf dem Aufbau, Stärkung und Erhalt von Kundenbeziehungen durch
gegenseitigen Austausch
Integrative Sichtweise
Marketing als Konzept, das nicht nur marktbezogene Aktivitäten betrachtet, sondern
auch die internen Unternehmensvoraussetzungen hierfür. Das bedeutet, dass sich auch
die Unternehmensführung mit ihren Zielen und Visionen am Markt und damit den
Kunden ausrichtet.
6
Block 1 Marketing-Grundlagen
Abgrenzung Marketing und Vertrieb
• Der Vertrieb befasst sich mit dem Umsatz, also dem
Umsetzen von Produkten und Dienstleistungen in
Geld - und das in unmittelbarem Kontakt mit dem
Kunden. Mit dem Marketing zusammen ist der Vertrieb in
der Lage, Kunden gezielt, das heißt nutzerorientiert,
anzusprechen, sich kompetent mit ihrer Situation zu
befassen und eine sinnvolle Bedarfserfüllung zu
entwickeln.
• Nach Philip Kotler ist Vertrieb eine Unterfunktion der
Distribution im Marketing-Mix.
7
Block 1 Marketing-Grundlagen
2. Einordnung des Marketings in Unternehmensprozesse
Vertrieb
8
Block 1 Marketing-Grundlagen
3. Marketingziele
- Festlegung der Marketing- bzw. Unternehmensziele
Marketingziele werden in einem Marketingplan konkret
formuliert.
Was sind Ziele: Sie
- liegen in der Zukunft
- sind realistisch
- werden bewusst angestrebt
- sind lösungsneutral formuliert
- sind vorstellbar
- können durch aktives
Handeln angestrebt werden
- wollen erreicht werden
Mit den Zielen geht auch eine Definition der Messkriterien einher,
die zur Bestimmung des Soll-Ist-Zustandes benötigt werden.
9
Block 1 Marketing-Grundlagen
Oft dient eine Ist-Analyse als Ausgangspunkt zur Ableitung von
Zielen.
Als mögliche Methoden werden beispielsweise eingesetzt :
SWOT-Analyse, Ressourcenanalyse und Umfeldanalyse
Die Marketingziele müssen mit den Zielen des Unternehmens
korrespondieren. Ziele sollen nicht konträr zueinander sein.
Oberziele wie Erhöhung des Umsatzes um 5% gegenüber
Vorjahr oder Senkung der Abteilungskosten um 10% gegenüber
Vorjahr lassen sich in eine Zielhierarchie einbinden.
Demzufolge können Unterziele dann sein :
- Verringerung der Printkosten um 20% oder Steigerung der
Internetkundenzahl um 35%
10
Block 1 Marketing-Grundlagen
Einordnung der Marketingziele in den Marketingprozess
Unternehmen
Vision
Umfeldanalyse
strategische
Analyse
Ressourcenanalyse
SWOT-Analyse
Unternehmensziele
Unterziele Marketingziele
Konzeption + Umsetzung
Kontrolle
Unternehmensstrategie
Marketingstrategie/plan
Marketinginstrumente
Ergebniskontrolle
Prozesskontrolle
Angelehnt an : Hajo Hippner/Beate Hubrich/Klaus D. Wilde (Hrsg.) :Grundlagen des CRM,
3. vollst. Überarb. und erw. Aufl. , Wiesbaden, 2011
11
Block 1 Marketing-Grundlagen
Strategische Analyse
a. Umfeldanalyse
Zur Analyse des Umfelds eines Unternehmens können verschiedene Ansätze
herangezogen werden.
Beispiel für Umfeldanalyse: Stakeholderanalyse
Bei diesem Ansatz werden zunächst diejenigen ermittelt, die ein Interesse am
Unternehmen haben bzw. von der Tätigkeit des Unternehmens betroffen sind.
Ziel ist es u.a., Beziehungen zu analysieren und für das Erreichen von
Unternehmenszielen positiv zu beeinflussen.
Beispiel : Lobbies in der Politik
Typische Stakeholder sind:
Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Behörden, Konkurrenten.
Andere Ansätze setzen die Nähe der betroffenen Objekte (Unternehmen,
Personen) in Ihren Fokus. Das 3-Umweltenmodell unterscheidet so nach
interner Umwelt (Mitarbeiter, Management, interne Prozesse), naher
Umwelt(Kunden, Konkurrenten, Lieferanten) und ferner Umwelt (politische
Faktoren, ökologische Faktoren, Inflation ). Die ferne Umwelt ist graduell
weniger direkt beinflussbar.
12
Block 1 Marketing-Grundlagen
b. Ressourcenanalyse
Die Ressourcenbetrachtung erfolgt in der Regel vor dem
Hintergrund knapper Güter (Boden, Rohstoffe, Arbeit).
Im Hinblick auf Unternehmens- und Marketingziele wird eine
Ressourcenbetrachtung eher im Hinblick auf mögliche
Wettwebwerbsvorteile (siehe Punkt USP) erfolgen.
Welche Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen
generieren einen hohen Wert für Kunden und Mitarbeiter, sind
selten (der Wettbewerb verfügt nicht über die gleichen
Ressourcen und Fähigkeiten), sind schwer nachzuahmen (wie
lange dauert es, bis der Wettbewerber des ersten Autobauers
von ESP dieses imitiert hat) und haben keine Substitute (zum
Beispiel eine andere Technologie, die Ähnliches kann)?
13
Block 1 Marketing-Grundlagen
c. SWOT Analyse
Erster Schritt:
Auswahl und Analyse externer und interner
Faktoren. Zu den internen Faktoren gehören
Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens
oder des Produktes.
(Beispiel: Kostensituation, Know How, Image)
Chancen und Gefahren beziehen sich auf externe
Faktoren wie den Wettbewerb oder andere
gesellschaftliche Rahmenbedingungen.
(Beispiel: Markttrends, Wettbewerb, Politik)
Die Faktoren werden von geeigneten Personen bewertet
(Frage: Wer ist geeignet?)
14
Block 1 Marketing-Grundlagen
Zweiter Schritt: Ableitung von Strategien bzw. Zielen anhand der SWOT-Analyse
-
SO-Strategien: Nutzung der Chancen unter Einsatz der Stärken des
Unternehmens.
Beispiel: Chance=gesellschaftlicher Trend zu größerem Umweltbewußtsein-> kann durch
vorhandenes Umwelt-Know-How im Bereich Produktion benutzt werden (Energieeffizienz bei
Geräteherstellung)
-
ST-Strategien: Entschärfung von Gefahren durch Rückbezug auf eigene Stärken
Beispiel: eigene, wenig umweltfreundliche Produktion wird durch Lobbyismus und Verhinderung
entsprechender Gesetzgebung unterstützt
-
WO- Strategien: Nutzung von Chancen, um Schwächen abzubauen
Beispiel: Beseitigung von langen Markteinführungszeiten, um von Innovationsbereitschaft der
Konsumenten zu profitieren
-
WT-Stragegien: Abbau von Schwächen und Gefahren
Beispiel: Einstellung der Entwicklung eines neuen, umweltschädlichen Produktes, da eine entsprechende
Gesetzesänderung erwartet wird
…einen möglichen Kriterienkatalog für Einzelmerkmale der SWOT-Analyse finden sich
hier: Kriterienkatalog_swot.docx
15
Block 1 Marketing-Grundlagen
Beispiel SWOT: Deutscher Hausgerätehersteller vor der Ost-Erweiterung
Gefahren
„Haben wir die Stärken,
um Risiken zu bewältigen?“
„Welchen Gefahren sind wir
wegen unserer Schwächen
ausgesetzt?“
16
Block 1 Marketing-Grundlagen
Die Ableitung von Marketingzielen aus
Unternehmenszielen
Die bedeutendsten Unternehmensziele der nach einem
Erwerbsprinzip handelnden sind Gewinn und Rentabilität.
Daraus lassen sich beispielsweise folgende Marketingziele ableiten:
Kundenorientiert
Unternehmensorientiert
Quelle: Kai-Michael Griese, Stefanie Bröring: Marketing Grundlagen, eine fallstudienbasierte Einführung,
Wiesbaden, 1. Aufl. 2011
17
Block 1 Marketing-Grundlagen
4. Marketinginstrumente
…sind Mittel und Maßnahmen, die
das Unternehmen einsetzen kann, um
Marketing- bzw. Unternehmensziele zu
erreichen.
Einzelne Marketinginstrumente werden
innerhalb einer Marketingstrategie optimal
kombiniert.
18
Block 1 Marketing-Grundlagen
Marketinginstrumente
Produktpolitik
Preispolitik
Distributionspol.
Kommunikationspolitik
Online- offline (Print,TV)
•
Oft eigenständig
betrachtet:
Servicepolitik
Neben den klassischen, aktionsorientierten Instrumenten wird
mit zunehmender Bedeutung die Marktforschung als eigenständiges
Instrument angesehen (informationsorientiertes Instrument)
19
Block 1 Marketing-Grundlagen
Produktpolitik
-
Aktivitäten, die mit der Kombination und Variation von
Produkteigenschaften in Verbindung stehen.
Beispiele:
Produktvariation (Form, Verpackung, Name, Material)
Produktelimination (Streichung aus Sortiment)
Produktinnovation (Differenzierung = mehrere Varianten, um
unterschiedliche Kunden anzusprechen und Diversifikation=Einführung
neuer Produktlinie, Beispiel:
1. Automobilhersteller produziert Motorräder -> horizontale
Diversifikation
2. Automobilhersteller stellt Autositze selbst her-> vertikale
Diversifikation
Tiefe des Programms (BMW 1- 6, Untere Mittelklasse – Oberklasse)
20
Block 1 Marketing-Grundlagen
Produktlebenszyklus als Teil der Produktpolitik
Boston Consulting Group
•
•
•
•
„Question Marks“ können durch Investitionen zu „Stars“ werden
„Stars“ können durch Wachstumsstrategien die gewonnene Marktposition
ausbauen und den Markt gegen Konkurrenten abschotten sowie die
Marktführerschaft verteidigen
„Cash Cows“ erzielen Einnahmenüberschüsse, diese werden anderen
Geschäftseinheiten zugeführt oder es wird versucht, den Marktanteil zu
erhalten. Es sollten allerdings keine Anstrengungen mehr unternommen
werden, um den Marktanteil weiter auszubauen.
Das Produkt befindet sich am Ende seines Lebenszyklusses.
„Poor Dogs“ Märkte wachsen nur langsam , stagnieren und der Cash Flow
sinkt. Der Abstoß des Produktes sollte so schnell wie möglich durchgeführt
werden, damit Ressourcen für neue/ andere Produkte frei werden.
21
Block 1 Marketing-Grundlagen
Preispolitik
Mit der Preispolitik wird das Ziel verfolgt, Preisanreize für den Kunden
zu setzen
Stichworte:
- kostenorientierte Preispolitik
- Marktorientierte Preispolitik (Preiselastizität, Monopole)
- Preisstrategien -> Hochpreis: Anstreben der Qualitätsführung
-> Niedrigpreis: Preis als Lockinstrument,
Wettbewerbsverdrängung
22
Block 1 Marketing-Grundlagen
Distributionspolitik
(ist auch abhängig von Produktlebenszyklus mit unterschiedlichen
Graden der Marktbearbeitung)
- Logistische Distribution (Lager, Transport)
- Aquisitorische Distribution
direkter Vertrieb
Unternehmenseigene Verkaufsniederlassungen
Persönlicher Direktverkauf
Telefonverkauf
E-commerce
indirekter Vertrieb
Handelsverkauf
Kommissionsverkauf
Franchising
23
Block 1 Marketing-Grundlagen
Kommunikationspolitik
Maßnahmen der planmäßigen, bewussten Gestaltung und persönlichen
oder unpersönlichen Vermittlung von Informationen zum Zweck der
Beeinflussung von Wissen, Einstellungen, Erwartungen und
Verhaltensweisen der Zielgruppen des Unternehmens. In diesem
Zusammenhang können Zielgruppen auch Mitarbeiter oder Lieferanten
sein. Primär sollen im folgenden jedoch nur Kunden oder potentielle
Kunden des Unternehmens angesprochen werden.
Wichtig im Zusammenhang mit der Kommunikationspolitik ist die
durch aktuelle Vermittlung von Emotionen und Informationen zu
erreichende Abgrenzung gegen Wettbewerber. Sind Produkte
austauschbar, ist ein Alleinstellungsmerkmal (unique selling proposition
USP) vom Produkt selbst her nicht erreichbar, USP‘s können dann durch
zusätzlichen Service oder Elemente der Preispolitik erreicht werden.
Ein Kommunikationsprozess findet wie folgt statt:
24
Block 1 Marketing-Grundlagen
- In Abhängigkeit von den Zielen werden Zielgruppen definiert
( Achtung: Diese können je nach Kommunikationskanal mehr oder
weniger erreicht werden)
- Entwicklung der Kommunikationsbotschaft
- Festlegung des Etats und der Kommunikationskanäle (träger)
- Aufstellen des Kommunikationsplans mit Festlegung der einzelnen
Kommunikationsmittel (Anzeigen, Banner, Spots)
- Gestaltung der Kommunikationsmittel
- Überprüfung der Wirksamkeit anhand von Pretests
- Durchführung (Versand, Schaltung)
- Erfolgskontrolle
25
Block 1 Marketing-Grundlagen
5. Der Kunde als zentrales Element der Marketinginstrumente
-> Neuausrichtung der Kommunikationspolitik
Neue Marketingstrategien stellen aufgrund veränderter Marktund Kommunikationsbedingungen zunehmend den Kunden in
den Mittelpunkt (->“mündiger“ Kunde). Dieser sucht gezielt
nach Informationen und ist in der Lage, Produkte und Anbieter
leicht miteinander zu vergleichen (Markttransparenz). Mit
diesen Bedingungen gehen höhere Anforderungen an die
Unternehmen hinsichtlich Preis-Leistungsverhältnis, Qualität
und Service einher, die den Wettbewerbsdruck erhöhen. Die
Kundenanforderungen gehen aufgrund veränderter
Wertvorstellungen über die reine Produktfunktionalität hinaus
(„Erlebnis“). Moderne Informationstechnologien erleichtern
eine kundenorientierte Gestaltung der Beziehung
Unternehmen<-> Kunde.
Ähnlich wie Produkte im Rahmen der Produktpolitik durchläuft
der Kunde in der Beziehung zu einem Unternehmen einen
Zyklus, der in verschiedene Phasen eingeteilt wird.
26
Block 1 Marketing-Grundlagen
Phasen der Kundenbeziehung
27
Block 1 Marketing-Grundlagen
Profitabilität und Beziehungsintensität im Kundenlebenszyklus
Anbahnung
0
Beziehungsintensität und Profitabilität
+
-
Interessent
Sozialisation
Neukunde
Wachstum
Reife
Stammkunde
Kündigung
(Abstinenz)
Revitalisierung
labiler K.
verlorener K.
reanimierter K.
28
Block 1 Marketing-Grundlagen
Mit den entsprechenden Phasen gehen auch damit verbundene
veränderte Marketingziele und Aufgaben einher.
Eine umfassende Gestaltung der Anbieter-Kunden-Beziehungen über
den gesamten Lebenszyklus wird vom Konzept des CRM abgedeckt.
CRM beinhaltet die „Ausrichtung des unternehmerischen Handels
auf Interessen, Anforderungen und Präferenzen der Kunden, mit dem
Ziel der optimalen Gestaltung langfristiger, partnerschaftlicher
Kundenbeziehungen, um wirtschaftliche Vorteile zu generieren.“
(Schuhmacher, Meyer: CRM strukturiert dargestellt, S. 19)
Jedoch sind nicht alle Marketingziele explizit auf die langfristige,
partnerschaftliche Kundenbeziehung ausgerichtet. Ziele wie
„Imageverbesserung“ oder „Bekanntheit eines Produktes oder einer
Marke“, „Abverkauf“ können sich zwar auf eine langfristige
Kundenbeziehung auswirken, sind jedoch keine Primärziele in diesem
Zusammenhang.
29
Block 1 Marketing-Grundlagen
Aufgabe: Sie sind Unternehmensberater für CRM-Systeme und
möchten sich vor einem Termin bereits ein Bild über folgende
potentielle Kunden machen:
Diese haben eine Anfrage zur Marketingautomation bzw. CRMLösungen gestellt, ohne dies näher zu spezifizieren.
Adler Moden , Der Zeit Verlag
Mit Hilfe der Übersicht über Marketinginstrumente und Kenntnisse
aus dem Projektmanagement erarbeiten Sie Details zu den
Unternehmen, die zur Einschätzung der ablaufenden Marketing- und
Vertriebsprozesse dienen sollen.
Aufgaben:
1. Stellen Sie zunächst wichtige Fragen zusammen, die für das weitere
Vorgehen von Bedeutung sind
30
Block 1 Marketing-Grundlagen
1.
Merkmale des Unternehmens (Größe, Tätigkeitsbereich,
Internationalität, Marketingorganisation, Positionierung)
2. Kundenzusammensetzung (Zielgruppen?)
3. Produktangebot (Umfang, Produkt=Dienstleistung?, Innovative
Produkte?)
4. Serviceleistung
5. Preis- und Leistungsgestaltung (Rabattmöglichkeiten,
Sonderaktionen)
6. Distribution: Welche Vertriebskanäle gibt es? Ladengeschäft?
7. Erkennbare Kommunikationsmittel (PR, Print, Webshop, andere
Lösungen?)
8. Wettbewerb: Analyse und Vergleich im Hinblick auf Punkt 2-7
9. USP Unique selling proposition des Unternehmens
10. Welche Systeme sind im Einsatz?
11. Auf welche typischen „Pains“ werden vermutlich Antworten
gesucht?
31
Block 2 Projektmanagement
1. Das Projekt im Unternehmen
1. 1. Merkmale eines Projektes
- zeitlich befristet
- Komplexität
- Einmaligkeit
- begrenzte Ressourcen
- innovativ
- risikobehaftet
Am Anfang des Projektes „Datenbank“ stehen ein oder
mehrere Ziele. „Gute“ Ziele sind
Singulär, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert
34
Block 2 Projektmanagement
Erfolgsfaktoren eines Projektes
Projektidee/Projektumwelt
Topmanagement
Projektleiter
Kommunikation
Informatik
Methodik
Projektteam
35
Block 2 Projektmanagement
1.2. Wichtige Aspekte des Projektmanagements
Projektplanung
Projektinitialisierung
Projektsteuerung
Projektprozess
Projektmarketing
Projektdokumentation
Projektinformation
36
Block 2 Projektmanagement
37
Block 2 Projektmanagement
2.
2.1
Initialisierung
Der Initialisierungsprozess
 Projektidee
 Projektantrag
 Antragsprüfung
 Entscheid
 Projektauftrag
 Projektfreigabe
reaktiv visonär
Ausgangslage, Problem, Lösungsidee
erwarteter Nutzen, Wirtschaftlichkeit,
Realisierungszeitraum
Wer stellt Antrag ?
-> Unternehmensstrategie?, Risiko?
Ressourcen, Know How?
Konsequenzen?
Projektportfolio strateg. & wirtschaftl.
Bedeutung
Zielvereinbarung, Termine, Meilensteine
usw.
38
Block 2 Projektmanagement
2.2
Projektziele definieren
Zieldefinitionsprozess
->erheben
Stichworte: Stakeholder (Anwender, Nutzer, Entscheider, Sponsoren) ,
Ist-Soll Definition
->formulieren
Stichworte: gut? verständlich? überprüfbar?
widerspruchsfrei, relevant?, Unternehmenstrategie?
->analysieren
Stichworte: wirklich ein Ziel, projektbezogen? redundant? Muss- oder
Kann-Ziel? Zielkonflikte?
->klassifizieren
Stichworte: Systemziel (wirtschaftlich, sozial, funktionell) funktionelles
Ziel
->operationalisieren Stichwort Ziele messbar machen
->gewichten
Stichwort Gewichtung der Kann-Ziele
->dokumentieren
Stichwort: Auftrag, Projektziele, Ansprüche Interessengruppen,
Zielanalyse, Zielstruktur
-> kommunizieren
Stichwort Kick-off Meeting, regelmäßige Infos über Projektfortschritt
39
Block 2 Projektmanagement
Projektplanung
- Ablauf- und Terminplanung (hängt von Güte des ->Projektstrukturplans ab)
Vorgangsliste->Netzplan->Terminplan
(Bsp.: Schätzverfahren COCOMO=Constructive Cost Model-> Entwicklungsaufwand
nach Anzahl an Objekten bzw. Codierzeilen* Entwicklungsaufwand für einfache,
mittlere oder komplexe Softwareprojekte)
-
Kostenplanung (Budget)
-
Organisationsplanung (Rollenzuweisung, Materialbedarf etc.)
Kommunikation
Risikomanagement
Alle diese Punkte werden anhand von Kennziffern laufend überprüft (SollIst-Vergleich). Ergeben sich Abweichungen, müssen entsprechende
Gegenmaßnahmen ergriffen werden, um das Projektziel nicht zu
gefährden.
41
Block 2 Projektmanagement
Projektsteuerung
Ablauf Projektsteuerung : Ist-Situation ermitteln-> Soll/Ist-Vergleich durchführen->
Abweichungsursachen ermitteln-> Steuerungsmaßnahmen entwerfen
Kennziffern zur Projektsteuerung
Faktor Arbeit: Arbeitspaketbericht (Arbeitspaket=Aufgabe innerhalb eines
Projektes) mit Rückmeldung über
geleistete Stunden
erwartetem Restaufwand,
erwartetem Endtermin
aufgetretene Probleme
Möglichkeit der Kontrolle: Meilensteintrendanalyse (nur zeitbezogen)
42
Beispiel für eine Meilensteintrendanalyse
--die einzelnen Linien stellen
jeweils eine Aufgabe dar. Zu
bestimmten Stichtagen wird
eine Einschätzung des
Arbeitsfortschrittes und des
erwarteten Fertigstellungs-termins
vorgenommen. Aus den bereits
vorliegenden Punkten kann man
einen Trend für die Fertigstellung
ableiten. Die gelbe Linie steht in
der Regel für einen optimalen
Planungs- und
Fertigstellungsverlauf
43
Block 2 Projektmanagement
Faktor Zeit und Kosten
Earned Value: „Was hätte für das bisher Erbrachte ausgegeben werden dürfen,
angelehnt an das ursprüngliche Budget?“
EV= (% fertig * x ursprüngliches (Kosten)-Budget )/100
*% fertig bezeichnet den in Prozent bewerteten Arbeitsfortschritt eines Arbeitspakets
oder des gesamten Projekts
44
Block 2 Projektmanagement
Beispiel für eine Earned Value Analyse
Earned Value Verlaufsdiagramm
160
Kosten in 000 Euro
140
120
100
Soll
80
Ist
60
EV
40
20
0
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Zeit
Die Ist-Kosten sind Stand August deutlich niedriger als die Soll-Kosten.
Gemessen am Arbeitsfortschritt (ausgedrückt im EV) fallen Ist-Kosten
höher als geplant an. EV-Kurve flacher als Soll=> Gefahr Terminverzug
Eventuell laufen auch Kosten aus dem Ruder.
45
Block 2 Projektmanagement
Faktor Kosten
Cost Performance Index (CPI)
Dieser ermöglicht Aussagen zur Kostensituation zu einem Stichtag
Berechnung:
CPI= Earned Value (EV) / Ist-Kosten
Weiterführung Kostenprognose: Budget/CPI
Interpretation:
CPI>1 => erbrachter Wert> tatsächliche Kosten, Kostenunterschreitung ist
wahrscheinlich
CPI=1 Projekt verläuft kostenmäßig nach Plan
CPI<1 => bewertete erbrachte Leistung < als tatsächlichen Kosten;
Kostenüberschreítung ist wahrscheinlich
46
Block 2 Projektmanagement
Faktor Zeit (Terminsituation)
-
Scheduled Performance Index (SPI)
Dieser ermöglicht eine Aussage zur Terminsituation eines
Projektes, denn er stellt die bis zum Stichtag budgetierten Kosten
dem Earned Value gegenüber
Berechnung:
Earned Value (EV) / Budget bis zum Stichtag
Interpretation:
SPI>1 => Projekt wird voraussichtlich früher fertig als geplant
SPI=1 Projekt verläuft termingemäß
SPI<1 => bewertete erbrachte Leistung < als Plan, Terminverzögerung ist
wahrscheinlich.
47
Block 2 Projektmanagement
4. Der Ablauf eines CRM-Projektes:
4.1 Die
Planungsphase
4.1.1 Die Vorstudie- Daten- und Funktionsanalyse
Grundsätzlich in dieser Phase: Soll Projekt durchgeführt werden?
Planungszyklus:
Auftrag-> Erhebung/Analyse->Würdigung/Zielüberarbeitung->Lösungssuche>Bewertung->Auswahl
Typische Ergebnisse:








Projektabgrenzung
Schnittstellen
Problemkatalog
Zielsystem
Lösungsvarianten
Wirtschaftlichkeitsanalyse
Vorgehensplanung
Aktualisierter Projektvertrag
48
48
Block 2 Projektmanagement
In dieser Phase erfolgt eine Daten- und Funktionsanalyse.
Der Schwerpunkt liegt zunächst auf der Analyse des Datenentwurfs, die
Funktionsanalyse betrifft die Softwaretechnik
Bei der Analyse des Datenentwurfs werden zunächst
Informationen aus den Fachabteilungen gesammelt
und Rahmenbedingungen für Geschäftsprozesse festgelegt.
Beispiel: call-center-Abteilung, online-Marketing
- welche Daten und Reports werden benötigt
- wie soll mit dem System gearbeitet werden
- wer benutzt welchen Bereich
- welche Transaktionen auf den Datenbestand sollen
erfolgen und in welcher Abfolge
[Als Transaktionen bezeichnet man eine feste Folge von
Operationen, die eine logische Einheit bilden
Beispiele :
Daten abfragen (query) , einfügen (insert) ,Daten nachführen (update); Daten löschen
(delete) ]
49
49
Block 2 Projektmanagement
Die Datenanalyse betrifft auch die Frage, welche Daten in ein CRM-System
übernommen werden sollen.
Daten werden nach ihrem Verwendungszweck unterschieden:
- Stammdaten
betreffen Informationen über Elemente, die sich nur selten verändern (Kundennummer,
Firmenname)
- Bestandsdaten
weisen Bestände aus, werden laufend aktualisiert
(Lagerbestand, Kontenstand)
- Bewegungsdaten
geben Veränderung der Bestandsdaten an (mengen- oder wertmäßige Zu- und
Abgänge)
- Änderungsdaten
betreffen nur das Ändern bestehender, das Löschen alter und das
Hinzufügen neuer Stammdaten
Block 2 Projektmanagement
4.1.2 Das Grobkonzept
Anforderungsaufnahme
Konkretisierte Ziele: Sammeln und Analysieren von Anforderungen
Folgende Punkte sind dabei zu beachten:

Anforderungen müssen vollständig sein - alle Anforderungen der Anwender
müssen explizit beschrieben sein, es darf keine impliziten Annahmen der Anwender
über das zu entwickelnde System geben.

eindeutige Abgrenzung - präzise Definitionen helfen, Missverständnisse zwischen
Entwickler und Anwender zu vermeiden.

Verständlich beschrieben sein - damit sowohl der Anwender als auch der
Entwickler mit vertretbarem Aufwand die gesamte Anforderung lesen und
verstehen können.

atomar - es darf nur eine Anforderung pro Abschnitt oder Satz beschrieben sein.
Block 2 Projektmanagement






jede Anforderung muss eindeutig identifizierbar sein (z. B. über eine Kennung oder
Nummer).
einheitlich dokumentiert - die Anforderungen und ihre Quellen sollten nicht in
unterschiedlichen Dokumenten stehen oder unterschiedliche Strukturen haben.
gesetzlichen Vorschriften muss Genüge getan werden.
Nachprüfbar sein - die Anforderungen sollten mit Abnahmekriterien verknüpft
werden, damit bei der Abnahme geprüft werden kann, ob die Anforderungen erfüllt
wurden (Ableitung von Testfällen aus den Abnahmekriterien).
Vor- und rückwärts verfolgbar- damit einerseits erkennbar ist, ob jede Anforderung
vollständig erfüllt wurde und andererseits für jede implementierte Funktionalität
erkennbar ist, aus welcher Anforderung sie resultiert, also nicht Überflüssiges
entwickelt wird.
Anforderungen sollen untereinander widerspruchsfrei sein.
Das Ergebnis der Anforderungsaufnahme ist das Lastenheft
Block 2 Projektmanagement
Lastenheft :
Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie
in ein umsetzbares Konzept .
Es hilft, ein Projekt realistisch zu strukturieren. Außerdem zeigt es die
zu erfüllenden Kriterien auf.
Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als
Referenzdokument dienen. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien
und (Detail-)Ziele, auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben
Block 2 Projektmanagement
Ein einfaches Beispiel für ein Lastenheft:
…Vorhergehendes Beispiel enthält weitere mögliche Ergebnisse eines
Grobkonzepts:
 Konkretisierte Ziele
 Zerlegung des Projektes in Teilprojekte
 Prioritäten für die Projekteteile (kann auch im Detailkonzept verfeinert
werden)
 Globale Lösungen für die Projekte
 Schnittstellen zwischen den Projektteilen
Prüfung und Bewertung der Ziele
Zur Bewertung einzelner Anforderungen oder Ziele sollte in „Muss“
und „Kann“-Ziele unterschieden werden.
Muss-Ziele sind unabdingbar, Kann-Ziele können beispielsweise
mit Hilfe einer Präferenzmatrix gewichtet werden.
Beispiel für eine Präferenzmatrix:
Präferenz_luigi.xls
4.1.3 Das Detailkonzept
Ergebnisse: Strukturierung der Anforderungen= verfeinerte Pläne für
Komponenten
Ziel:
Reduktion der Anforderungen, Übersichtlichkeit herstellen und Beziehungen
klären



Kriterien
Anforderungen müssen daraufhin überprüft werden, ob sie sich nur gemeinsam
realisieren lassen oder ob eine Anforderung die Voraussetzung für eine andere
ist.
Anforderungen, die fachlich-logisch zusammengehören, sollten nicht allein
realisiert werden.
jede Benutzergruppe hat ihre eigene Sicht auf die Anforderungen, die damit
unterstützt werden soll.
Block 2 Projektmanagement





die Anforderungen müssen insbesondere widerspruchsfrei sein.
die Anforderung muss realisierbar sein.
was nicht vom Benutzer gefordert wird, ist keine Anforderung.
auch bei teilweiser Realisierung soll bereits ein produktives System entstehen.
die Benutzerfreundlichkeit des Systems muss sichergestellt sein.
weitere Ergebnisse : Einführungsstrategie, definitives Budget, aktualisierter
Projektvertrag
Block 2 Projektmanagement
Projektstrukturierung über PSP (Projektstrukturplan)
PSP liefert Antworten auf die Fragen:
Wie wird Projekt inhaltlich gegliedert
Welche Funktionen sind im Projekt zu erfüllen
Wie werden sinnvolle Arbeitspakete sinnvoll gebildet
Mit welchen Kosten und Kapazitäten muss gerechnet werden
-> für SW-Projekte: inhaltliche Gliederung in Ausführungsebenen, Applikationen,
Schnittstellen, Systemkomponenten usw…
unterste Ebene PSP=Arbeitspaket
Inhalte allgemeine (Titel, Kennzeichnung, Verantwortlicher usw..), Ziel, Ergebnis,
Schnittstellen (im Sinne zu anderen Aps oder Projekten), Termine, Restriktionen,
Voraussetzungen, Dokumente
Block 2 Projektmanagement
4.1.4 Planungsabschluss
Am Ende steht das Pflichtenheft, es
umfasst nach DIN 69905 die „vom Auftragnehmer erarbeiteten
Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber
vorgegebenen Lastenhefts“. (siehe auch H.Balzert, Grundlagen der
Informatik , 2 Aufl. 2005)
Block 2 Projektmanagement
4.2







Realisierung
Pläne in Lösungen umsetzen
Vergabe und Überwachung event. Fremdaufträge
Anwendungsentwicklung und Programmierung
Installation
Tests
Projektdokumentation
Benutzerdokumentation
Block 2 Projektmanagement
4.3




Einführung
Information der Ma
Information und Schulung der direkt betroffenen MA
Unterstützung der Anwender in Anfangsphase
Störungsfreie Funktion sicherstellen
Block 2 Projektmanagement
4.4
Erhaltung
 Überwachung der Funktionsfähigkeit der Lösung (Betriebsführung)
 Korrektur aufgetretener Fehler
 Anpassen der Lösung an veränderte Rahmenbedingungen
Block 3 Marketing-Prozesse
Marketing- und Vertriebsprozesse im Hinblick auf die
Kommunikationskanäle
A 1 Einführung- CRM: Prozesse und Ziele
Im Rahmen dieser Veranstaltung werden schwerpunktmäßig CRM-spezifische
Prozesse dargestellt. Entlang der einzelnen Kommunikationskanäle (TV, Radio) kommen
aus Gründen einer umfassenden Darstellung auch Marketingprozesse in die
Betrachtung, die eher eine markt- bzw. verkaufsorientierte Ausrichtung haben.
Diese Prozesse sind durch relativ unspezifische Aktivitäten und wenig differenzierte
Kundenbetrachtungen gekennzeichnet. Ziele von Marketingmaßnahmen sind in dem
Fall nicht differenzierte Zielgruppen sondern das Erreichen einer möglichst breiten
Masse.
Eine prozessorientierte Betrachtung richtet sich an 3 Gruppen von Prozessen aus:
Im strategischen Prozess leiten sich auf Grundlagen von Analysen (= analytischer
Prozess) die Zielsetzungen für das Marketing ab. Diese Ziele werden in operative
Maßnahmen und Prozesse umgesetzt. Für ein CRM-orientiertes Unternehmen lässt
sich daraus folgendes Prozessmodell abbilden:
64
Block 3 Marketing-Prozesse
65
Block 3 Marketing-Prozesse
CRM-Prozessdarstellung nach Hippner, Hubrich, Wilde: Grundlagen des CRM, S. 39
66
Block 3 Marketing-Prozesse
Ziele des CRM
- Kundennähe
•
organisatorisch (bei Entwicklung von Produkten),
•
sachlich (Kenntnis interner Strukturen des Kunden),
•
prozessual (Vertriebsprozesse sind mit Kunden- Beschaffung
abgestimmt)
•
personal (Grad der persönlichen Interaktion)
- Kundenintegration (kann in Produktion eingreifen durch Bsp.
Produktkonfiguration)
- Kundenzufriedenheit (Grad der Befriedigung einer Soll-Leistung durch
Ist-Leistung )
Beispiel : erwartete und nicht erwartete Leistung,
produktbezogene und servicebezogene Faktoren
- Kundentreue und Stammkunden Loyalität eines Kunden zu Lieferant
67
Block 3 Marketing-Prozesse
A2 Grundlagen des Prozessmanagements
Ein Geschäftsprozess beschreibt eine Folge von Aktivitäten, die
durchgeführt werden müssen, um ein geschäftliches oder
betriebliches Ziel zu erreichen. Prozesse besitzen einen
Anfangs(Input)- und Endpunkt(Output), können mehrmals durchlaufen
werden und Teilprozesse durchlaufen.
Um Prozesse besser modellieren zu können, wird beispielsweise ARIS
zu Hilfe genommen.
Input-, Outputdaten und Aktivitäten werden in ARIS durch beteiligte
Organisationseinheiten , IT-Systeme ,eintretende Ereignisse sowie
Regeln ergänzt und systematisiert grafisch dargestellt.
68
Block 3 Marketing-Prozesse
Prozesse haben mehrere Gesichter
Organisationssicht
Organisationseinheiten = Ressourcen(bsp. Rollen) und ihre
Beziehungen
Datensicht
Alle Ereignisse (die Daten generieren) und Umfelddaten, wie
Schriftverkehr, Dokumente etc
Prozesssicht oder Steuerungssicht
Ablauffolgen
Funktionssicht
Vorgänge und Tätigkeiten
Leistungssicht
Alle Dienst-, Sach- und finanziellen Leistungen des Unternehmens
73
Block 3 Marketing-Prozesse
Die Ziele einer Prozessmodellierung sind vielfältig:
Unter anderem können folgende Ziele angestrebt werden:
– Vorbereitung der Automatisierung bzw. IT-Unterstützung der
Geschäftsprozesse
– Unternehmenseinheit(en) mit den geltenden Regelungen abzubilden
– Geschäftsprozesse an andere Standorte zu übertragen
– dem Regelwerk aus Verfahrens- und Arbeitsanweisungen einen äußeren
Rahmen geben
– Auflagen von Geschäftspartnern oder Verbänden erfüllen (zum Beispiel
Zertifizierungen)
Schritte zur Prozessmodellierung
– Analyse der Geschäftstätigkeit
(BsP: Profit, Nonprofit, Branche, Unternehmensgröße, Region, Anzahl MA,
Lieferanten, Zielgruppen, Organisation)
– Definition einzelner Geschäftsprozesse
(BsP: Erstellung DL und Produkte, Kommunikation, Marketing, Vertrieb)
– Integration der Geschäftsprozesse in eine Gesamtstruktur
– Technische Umsetzung
– Kontrollinstanzen (-> Prozessverbesserung)
74
Block 3 Marketing-Prozesse
Prozessoptimierung
überlegenswerte Punkte zur Prozessoptimierung (auch „Nutzen“
eines neuen, anzuschaffenden Systems)
- Arbeitsteilung
-Organisationsbrüche -Medienbrüche
- Informationstransport -Liegezeiten -Systembrüche
- „Notwendigkeiten“ - Doppelarbeiten -extern oder intern?
- Prozessreihenfolge -Parallelisierung
daraus ergeben sich Ansätze zur Optimierung
- Arbeitsschritte in sinnvolle Reihenfolge bringen
- unnötige Vorgänge eliminieren
- unnötige Rücksprünge eliminieren
- zeitgleiche Bearbeitung mehrere Arbeitsschritte ermöglichen
- gleichartige Arbeitsschritte zusammenfassen
75
Block 3 Marketing-Prozesse
Prozessoptimierung
-
Computernetzwerke und Kontrollsysteme integrieren und
nutzen
Kundenschnittstellen minimieren
händische Arbeiten automatisieren
Lager- und Wartezeiten dezimieren
involvierte Organisationseinheiten reduzieren
involvierte Organisationseinheiten räumlich zusammenlegen
Kernkompetenzen finden
Mitarbeiterkompetenzen erweitern
Reduzierung von Prüfverfahren
76
Block 3 Marketing-Prozesse
B2. Prozesse im Rahmen des Marketingkanals Print
Vom Kunden nicht einsehbare (Grob)Prozesse:
-> Festlegung der Unternehmensziele durch Unternehmensleitung
(Beispiel: 2 Mio EUR Umsatz mit Printkatalog)
->Weitergabe an Abteilung Marketing:
->Definition der Zielgruppe nach vorhergehender Analyse (Rolle: Marketinganalyst,
System Excel und SPSS) Mögliche Analysen: multivariate Verfahren,
Einbeziehung folgender Merkmale: demographisch (Alter, Geschlecht)
Soziographisch (Beruf, Einkommen) psychographisch (Einstellung, Werte)
mikrogeographisch (Wohngegend)
->Planung der Printmedien im Rahmen des Marketingbudgets (Rolle : Marketingleiter,
System Excel)
Broschüre oder Katalog?, Format?, Seitenanzahl, Farben, Cover separat?
79
Block 3 Marketing- Prozesse
-> Entscheidung für Katalog
Zielgruppe : Stammkunden
Marketingziel: Cross- und Upsellingrate erhöhen, Kundenprogramme
initiieren (Gold, Silber, Bronze-Partner)
-> Auswahl der Druckerei und des Versanddienstleisters (Marketingleiter,
Telefon)
->Briefing der Produktionsabteilung (Produktionsleiter) durch
Marketingleiter in Abstimmung mit Produktmanagement
80
Block 3 Marketing- Prozesse
Handling der Adressdaten nach Zielgruppendefinition (kann vor oder
nach dem Briefing der Produktionsabteilung geschehen
-> Adressabgleich nach Definition der Zielgruppe-> externer Dienstleister
-> Formatierung der Adressen analog Richtlinien des Dienstleisters
->Versand der Adressdaten zum Dienstleister
meist eine Zielgruppendatei und eine Nixiedatei
Nixiedatei= eigene, unzustellbare Adressen
(Annahmeverweigerer, nicht mehr existierende Ansprechpartner u.a.)
-> Übertragung der Dateien in Systeme des DL
-> Abgleich: Nixiedatei + Robinson-Liste gegen Zielgruppendatei und
Zielgruppendatei gegen sich selbst
->Eliminierung von Dubletten und Entfernung von nicht zustellbaren
Adressen
-> Abgleich der Clean-Datei 1 gegen korrekte PLZ- und Strassenverzeichnis
der Post
-> Korrektur falscher Adressen und Eliminierung unzustellbarer Adressen 81
Block 3 Marketing- Prozesse
->Planung der Printmedien im Rahmen des Marketingbudgets
(Rolle : Marketingleiter, System Excel)
Broschüre oder Katalog?, Format?, Seitenanzahl, Farben,
Cover separat?
-> Entscheidung für Katalog
Zielgruppe : Stammkunden
(mögliche Alternative: Neukunden oder Fremdlisten)
Marketingziel: Cross- und Upsellingrate erhöhen,
Kundenprogramme initiieren (Gold, Silber, Bronze-Partner)
-> Auswahl der Druckerei und des Versanddienstleisters
(Marketingleiter, Telefon)
->Briefing der Produktionsabteilung (Produktionsleiter) durch
Marketingleiter in Abstimmung mit Produktmanagement
82
Response-Darstellung
Total/Schnitt
Cluster 0
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Anzahl Kunden
59.193
23.835
1.904
17.676
6.999
8.779
Anteil Kunden
100%
40%
3%
30%
12%
15%
Umsatzanteil
100%
27%
5%
28%
21%
19%
Nachfrage pro Kunde
253,32 €
166,28 €
408,78 €
238,19 €
451,51 €
328,35 €
Anzahl Bestellungen
1,6
1,3
2,1
1,6
2,3
1,8
Anzahl bestellter Produkte
5,1
3,2
9,1
4,4
10,8
6,4
Produkte pro Bestellung
3,3
2,6
4,9
2,9
5,3
3,7
55,84 €
61,69 €
44,58 €
56,75 €
40,79 €
52,58 €
Schuhe_Herren
0,432
0,000
0,620
1,000
0,495
0,370
Hose_Herren
0,157
0,083
0,089
0,064
0,709
0,117
Oberteile_Herren
0,194
0,107
0,130
0,095
0,821
0,146
Fleecebekleidung_Herren
0,177
0,000
0,127
0,000
0,205
1,000
Jacke_Herren_Unisex
0,189
0,198
0,145
0,129
0,250
0,248
Pullover_Herren
0,059
0,043
0,051
0,034
0,121
0,106
Hose_Rock_Damen
0,107
0,054
0,108
0,052
0,446
0,089
Oberteile_Damen
0,091
0,039
0,091
0,037
0,455
0,051
Fleecebekleidung_Damen
0,071
0,046
0,076
0,041
0,105
0,170
Jacke_Damen
0,058
0,051
0,072
0,042
0,094
0,075
Pullover_Damen
0,010
0,007
0,012
0,006
0,015
0,020
Schuhe_Kinder
0,035
0,000
1,000
0,000
0,019
0,005
Kinder
0,081
0,065
0,412
0,056
0,120
0,069
Waesche
0,025
0,020
0,016
0,018
0,050
0,031
Ski_Langlauf
0,015
0,014
0,028
0,010
0,020
0,024
Zelte
0,040
0,062
0,029
0,024
0,028
0,021
Rucksaecke
0,027
0,032
0,026
0,021
0,030
0,026
Taschen_Beutel
0,084
0,103
0,067
0,062
0,094
0,068
Schlafsaecke
0,054
0,077
0,055
0,035
0,044
0,036
Outdoor_Hartware
0,099
0,133
0,089
0,070
0,087
0,074
Sonstige_Hartware
0,070
0,086
0,068
0,055
0,070
0,055
Technische_Instrumente
0,017
0,025
0,014
0,012
0,013
0,013
Stahlwaren
0,044
0,062
0,028
0,033
0,033
0,033
Zeltzubehoer
0,027
0,049
0,013
0,012
0,012
0,010
Uhren
0,034
0,045
0,027
0,024
0,030
0,029
Boote
0,018
0,040
0,003
0,004
0,002
0,001
Lagerbedarf
0,023
0,041
0,014
0,011
0,009
0,011
Jogging
0,028
0,028
0,030
0,020
0,035
OutdoorEinsteiger
KinderOutdoor
HerrenSchuhe
0,039
Modebewusste
OutdoorFamilie
Block 3 Marketing- Prozesse
Beispiel für KundenSegmentierung
Mögliche Ziele:
Wenigkäufer identifizieren,
Produktangebote nach
Kundengruppe steuern
Methode: multivariate
Analysemethoden
Durchschnittspreis
Wintersport
83
Block 3 Marketing- Prozesse
Zielgruppeneinteilung nach sogenannten „Sinus-Milieus“
84
Block 3 Marketing- Prozesse
->Erstellung des Zeit- und Produktionsplans durch Produktionsleiter in Zusammenarbeit
mit Marketingleiter und Repräsentant Druckhaus
-> Verteilung der Produktionsaufgaben durch Produktionsleiter
-> Beginn der Produktion (System: Quarkexpress)
Bildauswahl durch Grafiker (Lizenzen?, Herstellerkontakte?)
Festlegung des Layouts-> Genehmigung Produktionsleiter
Textanforderung von Produktmanagement
Laden der Produktspezifikationen aus CMS (Contentmanagementsystem)
Druckspezifikationen des Druckers erfragen
Festlegung deadlines Produktmanagement
-> Produktionsstart
->fertige Seiten an PM, Produktionsleiter, Marketingleiter zur Kontrolle
Kontrolle Text, Farben, Layout, Produktdetails
-> Sammlung der freigegebenen Quark-express-Dateien in Kampagnenordner (CRMSystem?)
-> Produktionsleiter transferiert Dateien in pdf-Dateien nach Maßgabe des Druckers
-> Datentransfer auf Server der Druckerei
-> externe Produktion Druckerei
-> (Kontrolle durch Produktionsleiter)
85
Block 3 Marketing- Prozesse
-> Beginn der Produktion in Druckerei
Zugrunde liegt folgender Prozess
Beschreibung:
- Die Kundenvorlage liegt in pdf-Dateien analog der Druckspezifikationen vor
(Datenübertragung Unternehmen-> Druckerei)
- Die Vorstufe schließt folgende Detailprozesse ein:
- Datenaufbereitung (Laden der Kundendateien in eigene Systeme und
Überprüfung, bsp. Auflösung, Druckfähigkeit, Farbraum, Weiterbearbeitung,
Ausschießen der Dateien = Verteilung der Seiten analog des späteren Produktes)
- RIP (Raster Image Processor)Umwandlung von PDF-Dateien in druckfähige Rasterdateien
86
Block 3 Marketing- Prozesse
außerdem
Farbmanagement -> Verwendung von Richtlinien und Systemen zur Erreichung
größtmöglicher Farbtreue
OPI (=Open-Pre-Press-Interface)-Bildersetzung-> in low res (300 dpi) vorliegende Bilder
der Quark-X-press-Datei werden durch high res Bilder ersetzt
Separation-> Umwandlung von RGB in CMYK Farbschema
Trapping->Vermeidung von weißen Rändern durch „Überfüllung“
->CTP-Anlage Computer-to-Plate -> Erstellung einer Druckplatte
->Einrichtung der Druckmaschine (BsP.Farbe, Papier, Anleger, Druckwerke, Ausleger im
Bogenoffset, Platten )
->Druck (Papier bedrucken, Bögen falzen)
->Bögen zur Buchbinderei-> (Zusammentragen, Schneiden, Kleben, Trocknung,Verpackung)
-> Auslieferung an Kunden oder Service-Dienstleister für Versand
Mehr zum Druck…
http://www.dma.ufg.ac.at/app/link/Grundlagen%3ADTP/module/11918
87
Block 3 Marketing- Prozesse
Prozesse im Lettershop (Dienstleister für Verarbeitung)- für Kunde eines Unternehmens
nicht sichtbar
VOR Eintreffen der Kataloge von Druckerei
-> Unternehmen (Marketingleiter)-> Versand der Adressdatei für Personalisierung der
Kataloge beim Lettershop
-> Im Lettershop Einlesen der Daten und Aufbereitung für Postversand (Portooptimierung
mit Hilfe DV-Programme der Deutschen Post= Sortierung der Adressen nach Leitzonen
= 1. Stelle der PLZ und Leitregion=2 ersten Stellen der PLZ)
-> Anmeldung des Versands 24 Std vor Fertigstellung für Deutsche Post
NACH Eintreffen der Kataloge von Druckerei
-> Einlagerung der Produkte und Überprüfung der Transportqualität
-> Einrichten der Fertigungsstraße und der Kuvertiermaschinen
-> Eindrucken der Adressbestandteile
-> Vergleich der gedruckten Adressen mit Adressdatei (Reihenfolge, doppelter Druck?)
mittels Laserabtastung
88
Block 3 Marketing- Prozesse
-> Folienverpackung der Kataloge
-> Einschrumpfen der Folie (Alternative= Umschlag oder loser Versand)
-> Verpackung auf Paletten nach Leitzonen
-> Transport zu Postverteilzentren
-> POST
Verteilung der Kataloge in Postkreislauf und Zustellung
-> KUNDE
Exkurs: Kosten für Print am Beispiel eines 284-seitigen Kataloges , ca. 1000 g , 80.000 St.
- Produktionskosten (Grafiker, Systeme) ca. 0,20 EUR/St.
- Printkosten (in Abhängigkeit von Auflage, Druckverfahren, Papier, Farben, Format) ca.
1,25 EUR/St.- 1,80 EUR
- Lettershopkosten ca. 0,12 EUR/St.
- Porto ca. 1,80 EUR/St.- 2,20 EUR/St.
89
Block 3 Marketing- Prozesse
Betrachtung der vom Kunden ausgehenden und von ihm wahrnehmbaren Prozesse
Reaktionen des Kunden werden im Rahmen eines CRM-Primärprozesses (Kunde hat
Einblick und ist vom jeweiligen Prozess betroffen) als „Inbound“ betrachtet. Auf Unternehmensseite werden Reaktionen, die vom Kunden ausgehen, oft von einer „InboundAbteilung (oft auch am Telefon geschulte Mitarbeiter) bearbeitet.
Stammkunde-> Erhalt des Mailings
Mögliche Reaktionen als Startpunkte für weitere Prozess-Schritte
-> Rücksendung des Kataloges bzw. Annahmeverweigerung und Einspruch gegen
weitere Zusendungen
-> Abgabe Kommentar über Erhalt des Kataloges (Telefonisch, schriftlich, per Internet)
-> Informationsanfrage über Produkte
-> Informationsanfrage Kundenprogramm
-> Einholung eines Angebotes
-> Bestellung
-> Empfehlung neuer Katalogempfänger
90
Block 3 Marketing- Prozesse
-> Rücksendung des Kataloges bzw. Annahmeverweigerung und Einspruch gegen
weitere Zusendungen
Dieser Startpunkt kann folgenden Prozess anstoßen:
-> Erfassung der Annahmeverweigerung (Inbound oder Datenerfassung) ->
Eingabe des Verweigerungsgrundes-> neuer Kundenstatus geht in Kundenbewertung
mit ein-> Klärung: Gefahr für Absprung?-> eventuell weitere Schritte im Rahmen der
Marketingstrategie für Absprungkunden
-> Abgabe Kommentar zum Katalog
-> wenn positiv-> Dank an Kunden-> eventuell Cross- und Upselling – Hinweis
Kanal : Telefon
-> wenn negativ-> Klärung: Gefahr für Absprung-> weiter siehe Annahmeverweigerung
wenn negativ, aber als Ratschlag gedacht-> Weitergabe der Eingabe an entsprechende
Abteilungen (Produkt fehlt-> Produktmanagement, Layoutverbesserung-> Produktionsleiter und Marketingmanager)-> Dank an Kunden für Rückmeldung
91
Block 3 Marketing- Prozesse
-> Informationsanfrage über Produkte (telefonisch über ACD oder CTI, Audiotex)
ACD : Vermittlung eingehender Anrufe an Inboundarbeitsplätze gemäß
festen Regeln. Typische Funktionen: Anrufverteilung (Routing), Supervisorfunktionalität, Agentenfunktionalität (Nachbearbeitung, Abmeldung),
Monitorfunktion(Auslastung), Managementfunktion(Auswertung)
Nachteil: über ACD keine originäre Verbindung zu Informationssystemen
CTI: verbindet Informationssysteme mit Telekommunikationsanlage,
Funktionen: Steuerungsfunktion (Verwaltung der einzelnen Geräte einer
TK-Anlage über PC oder aller Geräte) , Call-based-data-selection (Kunde wird
über Telnr. identifiziert und Infos über Kunden am Bildschirm angezeigt),
Schnittstellen zu CRM-Frontsystemen ermöglichen vollständige Bearbeitung von
Anfragen, Beschwerden etc.)
Audiotex: Möglichkeit des automatisierten Dialoges zwischen Anrufer und
Telefonsystem. Funktionen: Auskunftssysteme, IVR (interactive voice response),
Bestellaufnahme, Vorqualifizierung
92
Block 3 Marketing- Prozesse
-> Informationsanfrage über Produkte (telefonisch über ACD oder CTI, Audiotex)
-> Annahme Inbound MA-> Beantwortung der Anfrage-> Weiterqualifizierung->
Aufnahme als Opportunity-> oder Überführung in Kauf
Exkurs: Lead-Opportunity
Lead : erfolgreiche Kontaktanbahnung eines Unternehmens zu einem Interessenten
Opportunity: identifiziertes Geschäftspotential eines Leads (detaillierte Infos über
ProduktInteresse und Kaufabsicht
-> nach Informationsanfrage und Aufnahme durch Inbound-> Versand E-Mail mit
Information (auch Link) oder direkter Beantwortung am Telefon oder Verweis auf
weiterführende Stellen (Internet mit Download-Möglichkeit, technischer Support)
-> Nachverfolgung oder Abschluss der Interaktion
Nachverfolgung kann bedeuten: Qualifizierung als Verkaufschance (opportunity) und
Terminierung für Wiedervorlage
=> Besser Umwandlung der Chance in Kauf
93
Block 3 Marketing- Prozesse
->Kauf=Auftrag=> Eingabe der Kundendaten und des Produktes(Artikelnr), Menge,
Verfügbarkeitsprüfung
(unabhängig von diesem Prozess: Auswahl der Produkte->Pflege der Produktstamm- und
bewegungsdaten
Check Kundenstatus-> Sonderkonditionen und Customizing; Check Cross- und
Upsellmöglichkeiten->Erfassung des Auftrags->Dank an Kunde für Bestellung ->
Gesprächsende-> Weitergabe der Auftragsdaten an Lager, Finanzabteilung zur
Rechnungserstellung bzw. Bonitätsprüfung
Lagerprozesse: Picken der Ware-> Verpackung-> Ausbuchung-> Versand
Rückkoppelung notwendig von Warenversand, dass Produkt ordnungsgemäß versandt
(optimal, wenn das im Rahmen der Auftragsdaten abgerufen werden kann) bzw. von
Finanzabteilung, dass Rechnung ordnungsgemäß ausgestellt.
Weiterer Prozess notwendig, wenn Rechnung dem Paket beigelegt werden soll
-> Versand erfolgreich-> Nachfrage beim Kunden, ob mit Lieferung zufrieden ->
das führt gleichzeitig zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
94
Block 3 Marketing- Prozesse
Der Auftrag dargestellt als Ereignisprozesskette
95
Block 3 Marketing- Prozesse
Fragen
1. Erstellen Sie in Gruppen ein Grobkonzept (Anforderungsaufnahme
für die von Adler gestellte Aufgabe)
2. Modellieren Sie eine Tabellenstruktur, die auf den
geschilderten Printprozessen, einer kundenorientierten Sichtweise
und den Anforderungen von Adler basieren kann.
(Welche Daten spielen hier eine Rolle- eventuell Internetrecherche)
3. Empfiehlt sich eine Tabellenstruktur, die einer Normalisierung folgt?
4. Treffen Sie Aussagen über folgende CRM-Systeme im Hinblick auf
die in Punkt 2 genannten Prozesse (Eignung)
ADITO online, MS AX Dynamics, Sage CRM, SAP CRM, Sugar CRM,
Salesforce.com. (Internetrecherche)
96
Block 3 Marketing- Prozesse
B5. Marketingprozesse im Hinblick auf den Kanal E-Business
Welche Möglichkeiten gibt es auf elektronischem Weg mit den Kunden in
Kontakt zu treten?
Push- und Pull-Medien:
Internet: Informationsfluss wird vom Empfänger gesteuert (pull), bei E-Mail
vom Absender (push)
E-Procurement: ermöglicht elektronischen Einkauf von Produkten durch ein
Unternehmen über digitale Netzwerke
Lösungen : sellside Modelle (Software+Katalog v. Lieferant, Anbindung an ERP
des Lieferanten), buy side Modelle (Anbindung an Systeme des Kunden),
marketplace Mercateo- keine optimale Anbindung an ERP-Systeme
E-Shop: ermöglicht elektronischen Verkauf über digitale Netzwerke
E-Marketplace ermöglicht elektronischen Handel über digitale Netzwerke
E-Community Austausch von Informationen
E-Mail: ermöglicht elektronischen Austausch von Informationen und kann als
Basis für Produkt- und Leistungsangebote dienen vgl. Werbebrief
108
Block 3 Marketing- Prozesse
Der E-Shop als Beispiel für elektronische Geschäftsprozesse
Erstellung und Pflege des E-Shops: Integration in betriebl. Prozessabläufe
Erstellung: Suche nach geeigneter Shop-Form (Marktplatz? eigener Shop?)
Ziel: Umsatzgenerierung, Kundengewinnung
->Onlineshop-gestaltung->Design(CI,Grafiken, Browser), dynamische
Seitengenerierung,Navigationssystem(Bedienbarkeit, Suchfunktion, Site map), CMS
(Content-Management-System)
->Produktsuche->-kategorien,Suchfunktionen,Prodinfos,Visualisierung, Cross-selling
->Warenkorb-> Bestückung, Entnahme , Mengen
->Kasse-> Steuerberechnung, Währungsumrechnung, Versand
->Kundenregistrierung
->Bestellung und Auftragsbestätigung
->Zahlungssystem (wichtig: Sicherheit!)
->Warenwirtschaft(Beschaffung, Lagerhaltung, Distribution)
->Marketing( Rabatte, Kooperationen, online Werbung)
109
Block 3 Marketing- Prozesse
-> Bevor der Shop startet: Wahl einer geeigneten Domain und Anmeldung
Informationsarchitektur schaffen, technische Voraussetzungen schaffen
Nach Shoperstellung-> Testlauf und Anmeldung bei Suchmaschinen, SEO, SEM
Prüfung von Links, Bestellprozessen usw.
-> der Shop geht online
typische kundenorientierte Prozesse im E-Business
-> Aufbau und Pflege des Kundenstamms
-> Integrieren(Email, Chat, feedback, Empfehlungen,Linklisten)
-> Interagieren(community, Beobachtung, online-Beratung, callback-buttons)
-> Individualisieren(Tracking, Registrierung, Personalisierung)
-> Exklusivieren (abgestufte Kundenbetreuung, Kundenstatusprogramm,
Bonusprogramme)
110
Block 3 Marketing- Prozesse
Beispiel: Produktbestellung
von Kundenseite:
->Produktsuche->-Kategorien,Suchfunktionen,Prodinfos,Visualisierung
-> Produkt gefunden
-> Verfügbarkeit prüfen oder direkt->
->Einlage in den Warenkorb
->Kasse (falls keine weiteren Produkte benötigt werden)
->Angabe von Rechnungs- und Lieferdaten
->Identifikation und gleichzeitig Angabe der Zahlungsart
->Bestellung und Auftragsbestätigung
->Zahlungssystem (wichtig: Sicherheit!)
von Unternehmensseite:
-> Erfassung des Kundenbesuchs (Click)
-> Erfassung der Kundensuche
-> (automatisierte) Erfassung der Bestellung-> Erfassen der Kundendaten-> Prüfen der
Kundendaten und Bonität->
-> Abgleich mit Warenwirtschaftssystem-> Rechnungserstellung -> Auslieferung der
Ware
111
Block 3 Marketing- Prozesse
E-Mail-Versand als Beispiel elektronischer Geschäftsprozesse
nicht vom Kunden einsehbare Prozesse
->Zielfestlegung, beispielsweise Einführung und Abverkauf eines neuen Produktes:
ergonomische Maus
112
Block 3 Marketing- Prozesse
E-Mail-Versand als Beispiel elektronischer Geschäftsprozesse
-> Festlegung der Zielgruppe und des Versandtermins->
-> Auswahl weiterer Produkte (Cross- und upselling)
-> Briefing der Werbeagentur oder der eigenen Produktion
-> Erstellung des Newsletters-> Augenmerk auf Inhalt, Links, rechtl.
Voraussetzungen wie Impressum, Preisangaben, Antwortmöglichkeiten
-> Weitergabe der Information an betroffene Abteilungen
-> Übertragung der Inhalte an MailServer
-> Versand des Mailings
-> Kontrolle via-> Linkanalyse, Erfolgsquote=Zahl der Reaktionen, Öffnungsrate
-> Kontrolle des Versands
Hard-Bounce-Rate: Adressen, die nicht mehr existieren oder falsch
sind
Soft-Bounces: Mailings aktuell wegen Urlaubsabwesenheit oder
überfülltem Mailfach nicht zustellbar
113
Block 3 Marketing- Prozesse
Kundenreaktion-> Bestellung über Internet-> Prozesse siehe Beispiel Produktbestellung
Nachfrage nach Information über Link zur Infoseite des Webshops->
Problem: Identifikation des Nachfragers, wenn Link nicht im Newsletter
-> sofortige Weitergabe an dafür zuständigen Agenten-> Rückruf am besten->
Alternative: E-Mail
-> bei Rückruf-> Suche der Telefonnummer-> Aufrufen der Kundenhistorie->
Beantwortung der Frage und eventuell Aufnahme als opportunity
114
Block 3 Marketing- Prozesse
Weitere Kommunikationsmöglichkeiten im Rahmen des E-Business
Social Media- die neue Macht der Kunden?
„In Social Media dreht sich alles um Kontakte, deren Beziehungen zu- und untereinander
und relevante Informationen, die sie miteinander teilen. Die Konsumenten vernetzen sich,
sie tauschen Informationen, Meinungen, Erfahrungen und Empfehlungen aus. Jederzeit
und überall.“
Erweiterung der Definition im Hinblick auf Unternehmen ist möglich, denn diese bedienen
sich ebenfalls sozialer Plattformen
Aber: Sind Unternehmen jederzeit und überall erreichbar?
Social-Media Plattformen
- Blogs - Contentplattformen (YouTube)
- virtuelle Welten (second life)
-Wikis
- soziale Netzwerke
-Foren
115
Block 3 Marketing- Prozesse
Warum gibt es von Unternehmensseite einen Hype um soziale Netzwerke?
Nach einer Nielsen-Studie 2009 vertrauen Konsumenten folgenden Werbeformen:
116
Block 3 Marketing- Prozesse
Aber: Präsenz in sozialen Netzwerken heißt nicht notwendigerweise: Unternehmenserfolg
Quelle: http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/how-social-media-impacts-brand-marketing/
117
Block 3 Marketing- Prozesse
Mögliche Marketingziele im Rahmen des Social Web
- Reichweite der Marketingbotschaft erhöhen
-> Beispiel-Prozess: Installation des „Gefällt mir“ Buttons von facebook in eigenem WebShop
-> Klick des Kunden auf den Button->Weitergabe der Message an im Schnitt 130
Facebook-Freunde, wenn Nutzer eignes Profil besitzt
besser: Like-Box : Website-Besucher wird zum Abonnent der Facebook-UnternehmensSeite…
Problem: Die Funktionsweise des Buttons steht aber auch seit Längerem unter dem
Verdacht, Daten von Nutzern zu sammeln, die über gar keinen Facebook-Account
verfügen, den Button aber anklicken. Gleiches gilt für Inhaber von Facebook-Profilen,
die lediglich die betreffende Webseite besuchen, den Button aber noch nicht einmal
betätigen.
Das Integrieren des Facebook-Like-Buttons ist relativ einfach: Der Webseiten-Betreiber
muss zur Anzeige des Facebook-Like-Buttons einen Programmcode von Facebook in
seine Webseite einbinden und klickt ein auf Facebook registrierter Nutzer auf den
Like-Button einer Webseite, so wird dies direkt an den Facebook-Server übermittelt.
Dort wird es zum Profil des Nutzers gespeichert. Die Information, welche Seiten
„ge-like-t“ wurden, wird durch Übergabe der URL übermittelt.
118
Block 3 Marketing- Prozesse
Facebook als Beispiel für ein soziales Netzwerk
Prozesse:
Definition der Ziele-> Anlage der facebook-Seite mit relevanten Informationen zum
Unternehmen und Vergabe des Seitennamens-> Einbinden der Mitarbeiter (!) und
Kunden als Fans-> Positionieren der URL in anderen Kanälen-> Reservierung Vanity-URL
(Einrichten einer individuellen URL)
je nach Zielsetzung: Nutzung der vorhandenen Werbemöglichkeiten:
-Mention-Funktion: Verlinkung auf andere Facebookseite
Effekt: auf der verlinkten Seite erscheint Name& Logo der eigenen Seite
- unterhaltende Inhalte
- Rabattierungen
- Gewinnspiele (mittels FBML oder Applikationen)
Beispiel für Applikation: Pandora Bracelet Designer: Auswahl von Armbandherstellern, individuelle Auswahl kann bewertet werden…
Medienbruch: Kauf nur offline möglich…
- Werbeanzeigen (Vorteil: genaue Segmentierung möglich)
- Facebook-Places: Über GPS Standortanzeige möglich
119
Block 3 Marketing- Prozesse
- Kundengewinnung durch Empfehlungsmarketing
Prozess:
nicht für Kunde einsehbar: Aufsetzen der Ziele für Social Media-> Planung->
Bestimmung der Mitarbeiter, die sich mit Social Media befassen
Frage: Zielgruppenbestimmung? Welcher Kunde ist in welchem Netzwerk aktiv?
Übersicht über Social-Media-Nutzertypen siehe Grabs, Bannour S. 61
permanenter Prozess: Durchforsten der Netzwerke
für Kunde einsehbar:
->bestehender Kunde empfiehlt Dienstleistung. Produkt, Service des Unternehmens->
Freunde verlassen sich bei Bedarf auf diese Empfehlung-> Anfrage an Unternehmen
oder: Kauf-> weitere Prozesse siehe vorhergehende Kapitel
- Markenbekanntheit und Image steigern
„positive“ Kommunikation mit „Influencern“ und Kunden (Informationen) ->
-> positives Image
- Rankingverbesserung in Suchmaschinen und Trafficsteigerung
120
Block 3 Marketing- Prozesse
Erfolgsfaktoren im Social Web?
-
Aktiv zuhören
Erst denken, dann handeln
User glücklich machen
Schnelligkeit und Relevanz
aus Fehlern lernen
Usern eine Bühne bieten
Authentizität
121
Block 3 Marketing- Prozesse
B6. Das Konzept des Multi-Channel-Marketings
Multi-Channel-Marketing: ..wird im Wirtschaftslexikon als „gleichzeitige parallele
Nutzung verschiedener Absatzkanäle“ definiert.
-> absatzorientierte Sicht
…greift für Kundenbeziehungen als Mittelpunkt einer Geschäftstätigkeit zu kurz..
…Austausch und Nutzung verschiedener Kanäle zum Zweck der Anbahnung von
Geschäftsvorgängen (Informationen, Aufträge, Beschwerden, Angebote etc.)
Herausforderung für die optimale Prozessgestaltung
- einheitliche Information über alle Kanäle?
- unterschiedliche Zeitfaktoren in unterschiedlichen Systemen
- unterschiedliche Akzeptanz verschiedener Systeme
- Systemintegration
- Messbarkeit der Bedeutung einzelner Komponenten
127
Block 3 Marketing- Prozesse
Beispiele für Multi-Channel-Marketing
Tchibo
Conrad Electronics
Kunde sieht Anzeige eines Shopping-Centers in Zeitschrift-> informiert sich über den
dort angegebenen Link über Produktangebot-> Kauf einer Markenhose oder eines
Markenangebotes vor Ort-> eventuell Nutzung von QR-Möglichkeiten im Shop über
Smartphone
Prozesse-> können analog einzelner Kanäle abgeleitet werden
hinzu kommt als interner (nicht für den Kunden sichtbarer) Prozess:
Kontrolle der jeweiligen Kanäle und Abstimmung in einer Weise, die einem
optimalen Kundennutzen entspricht.
-> Ausgangskontrolle: was wird in welchem Kanal kommuniziert
-> Eingangskontrolle: welche Wege stehen dem Kunden für eine Reaktion zur
Verfügung
-> Hinweise in jedem Kanal auf die jeweils anderen Kanäle-> Integration der
Kommunikation
128
Block 3 Marketing- Prozesse
Der Außendienst als Marketingkanal
Zielsetzung: - bessere Kundenbindung durch persönliche Kontakte, Abwicklung
größerer Kundenprojekte, Abschluss von Rahmenverträgen (-> Umsatzziel, Erhöhung
des Kundenwertes)
Mögliche Prozessdarstellung
Aus einer wertvollen Opportunity oder Verkaufschance (Ausgangspunkt kann auch
ein bestimmtes Level im Kundenlebenszyklus sein = Guter Stammkunde)->
Einschätzung durch Mitarbeiter oder System-> Vereinbaren eines Termins entweder
durch Call Center Agent oder durch Außendienstmitarbeiter selbst mit dem Kunden> Festhalten des Termins im Kalender-> Außendienstbesuch -> Zugriff zu
Kundeninformationen entweder über Notebook oder sonstige mobile Endgeräte->
Hinterlegung der Gesprächsdaten-> eventuell Zugriff auf Vertragsformulare und
andere Informationen-> Übermittlung der Verträge an eigenes Unternehmen und
eventuelle Zuweisung weiterer Mitarbeiter (Inbound)
129
Block 3 Marketing- Prozesse
C. Marketingprozesse aus dem Blickwinkel des Kundenlebenszyklus
Entwicklung von Geschäftsbeziehungen-> im jeweiligen Stadium jeweils andere
Anforderungen an ein Kundenmanagement.
Belege:
- Zufriedenheit bei Neukunden an anderen Kriterien ausgerichtet als bei
Stammkunden
- Kundenzufriedenheit bei Stammkunden hat größeren Einfluss auf Dauer der
Geschäftsbeziehung wie bei Neukunden
Neukunde versus Stammkunde: Neukunde = Erstkäufer eines Unternehmens
Stammkunde=? nimmt regelmäßig Angebote wahr
Problem: ab wann ist eine Regelmäßigkeit erkennbar
-> abhängig von Produkt ; problematisch auch bei Abonnements..
Stichwort: Kundenbindung bzw. Kundenloyalität
Kundenbindung (im Sinne von Loyalität) von Zufriedenheit abhängig
130
Block 3 Marketing- Prozesse
Zufriedenheit = rationaler Soll-Ist-Vergleich positiv + positive emotionale Komponente
Zufriedenheit mit Produkt und Geschäftsbeziehung
weiterer wichtiger Aspekt: Vertrauen
Bei Erstkauf: Hohe kognitive Dissonanz und Unsicherheit (War Kauf richtig?)
Maßnahmen: Stärkung des Kundenvertrauens durch geeignete Information,
Referenzen
Bei Erstkauf-> wenige Erfahrungen mit Anbieter -> Erfahrungen mehr produktbezogen
Stammkunden-> Einstellungen gegenüber Anbieter prägen mehr als bei Neukunden
weitere Transaktionen
Neukunden: Beratungssituation wichtig, Vertrauen schaffende Maßnahmen
Stammkunden: eher Schnelligkeits- und Effizienzaspekte bevorzugt
131
Block 3 Marketing- Prozesse
Mögliche Ziele des Neukundenmanagements
-
Schaffung von Neukundenzufriedenheit (Transaktion & Beziehung)
Aufbau Vertrauen und Abbau kognitiver Dissonanzen
Wiederkaufsabsicht fördern
Zusatzkaufabsicht fördern
Weiterempfehlungsabsicht fördern
Steigerung des Kundendeckungsbeitrags und des Customer Life Time Value
Maßnahmen
- positive Wahrnehmung des Produktes fördern , Nutzenerhöhung des Produktes
durch Services, Kundenschulungen, Qualitätskontrolle des Produktes
- Maßnahmen über alle Kanäle möglich (guided tour im Internet, Willkommensschreiben oder Events „Tag der offenen Tür“)
132
Block 3 Marketing- Prozesse
Quelle: Hippner, Hubrich, Wilde: Grundlagen des CRM, S. 388
133
Block 3 Marketing- Prozesse
Stammkunden- Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement
Erfolgs- und Wirkungskette des CRM
134
Block 3 Marketing- Prozesse
Mögliche Ziele des Stammkundenmanagements
-
Schaffung von Kundenzufriedenheit bzw. -begeisterung
Wiederkaufsabsicht fördern
Zusatzkaufabsicht fördern
Weiterempfehlungsabsicht fördern
Steigerung des Kundendeckungsbeitrags und des Customer Life Time Value
Kundenbindung und Kundentreue
Maßnahmen
..in der Wachstumsphase: Individualisierung bzw. Anpassung der Leistungen an
Kundenwünsche, V alue-added-Service, Kundenclubs, individuelle Preisdifferenzierung
…in der Reifephase: Aufbau von Wechselbarrieren (Verträge) ,
Kompatibilitätsmanagement
135
Block 3 Marketing- Prozesse
weitere Kundenlebenszyklusphasen
Gefährdungsphase-> durch Gewöhnung bzw. Fehler in der Beziehung zum Kunden
kommt es zu Unzufriedenheit-> Ziel: Kunde muss wieder zufrieden gestellt werden
Mögliche Maßnahmen: Fehlerkorrektur & Wiedergutmachung
Auflösungsphase -> Aktivitäten gehen vom Unternehmen aus, ähnliche Aktivitäten
wie bei Neukundenmanagement
Phasenübergreifende Möglichkeiten und Prozesse des Kundenbindungsmanagements
- Qualitätsmanagement (Qualitätsplanung, - lenkung und –prüfung)
- Beschwerdemanagement (Beschwerdestimulierung, -annahme, - bearbeitung und
-reaktion
- Servicemanagement (Garantieleistungen, Lieferleistungen, value added service
[Essen bei IKEA], Kauffinanzierung u.a.)
- Kundenwertmanagement (Cross- upselling, Produktportfolio)
136
Block 3 Marketing- Prozesse
E Marketing- Controlling und sein Beitrag zum Unternehmenserfolg
Definition Marketing-Controlling
Marketing-Controlling beinhaltet das Feststellen und Bereitstellen interner und
externer Informationen, die zur Gewährleistung der Effizienz und Effektivität einer
wert- und marktorientierten Unternehmensführung entlang des gesamten
Marketingmanagementprozesses gebraucht werden .
- Nachweiserbringung der Leistungsfähigkeit des Marketings im Rahmen der wertund marktorientierten Unternehmensführung (Dokumentation der
Effizienz/Effektivität des In-/Outputs des Marketings)
- Unterstützung des Marketingmanagementprozesses von der Planung bis zur
Umsetzung zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit des Marketings.
140
Block 3 Marketing- Prozesse
Marketing-Controlling aus Unternehmenssicht
-
Informationsversorgungsfunktion
Überwachungsfunktion
Marketingplanungs- und Koordinationsfunktion
Steuerungsfunktionen
Unterscheidung in
• strategisches Marketingcontrolling
Koordination der Marketingpläne und Steuerung der Marktbearbeitung (siehe auch
SWOT-Analyse)
• operatives Marketingcontrolling
überprüft systematisch die Marketingaktivitäten, die einzelnen
Marketinginstrumente, den Marketing-Mix bzw. den Marketing-Input/Output des
Unternehmens, analysiert Abweichungsursachen der Messwerte und leitet
Anpassungsmaßnahmen ein
141
Block 3 Marketing- Prozesse
Soll-Ist-Abweichungen und schnelles Entgegensteuern im Rahmen der
Marketingprozesse haben zentrale Bedeutung
Erforderlich:
Entwicklung und Umsetzung organisatorischer Leitlinien, eines
Marketinginformationssystems sowie von Marketingplanungs- und
Prüfungsinstrumenten.
142
Block 3 Marketing- Prozesse
Mit Hilfe von Kennzahlen können Maßnahmen des Marketings
gemessen, überwacht und gesteuert werden.
Marketing-Kennzahlen sind Messwerte, die informationsverdichtend,
in Form von Verhältnis- oder Absolutzahlen, über die Leistungen des
gesamten Unternehmens oder einzelner Teilbereiche Auskunft geben.
Zur Bildung von Kennzahlen können die Marketingziele des
Unternehmens herangezogen werden. Die Kenngrößen sollten
quantifizier-/messbar und mit den angestrebten Marketingzielen
inhaltlich eng verknüpft sein und dementsprechend Indikatorfunktion
besitzen.
Klassische Kenngrößen aus Sicht des Unternehmens
Umsatz, Absatz, Marketingkosten, Marktanteil, Deckungsbeiträge
ebenfalls möglich: Entwicklung von Kennzahlen auf Basis des
Marketingmixes -> Beispiel: Produktbezogene Kennziffern (Retouren,
Anteil von Produktgruppen, Anteil einzelner Lieferanten am Umsatz)
143
Block 3 Marketing- Prozesse
Berechnung des Deckungsbeitrages
144
Block 3 Marketing- Prozesse
weitere mögliche Kennziffern aus Sicht des Unternehmens
- Außendienst Kosten versus # der Besuche, Umsatz, Erlöse, Reisekosten
- Inbound
Kosten versus # Kontakte (Bestellungen, Nachfragen,
Reklamationsbearbeitung
- Outbound
Kosten versus # Umsatz oder Erlöse, Gesprächsdauer,
# der Gespräche, # gewonnener Aufträge, # gewonnener
Leads
- Webshop
Anzahl eindeutiger Aufträge, Kosten der Transaktionen,
Klicks auf einzelne Seiten, # der Downloads bestimmter
Informationen, # neuer Besteller, # der Wiederkaufrate
Usability (Lesbarkeit und Navigation)
- Kampagnen allgemein: Anzahl Kunden, Besteller, Umsatz in Relation zu
Kosten der Kampagne, Deckungsbeiträge in Bezug auf Kampagne,
# der gewonnenen Interessenten, Responsequoten als
# der Reagierer/ Gesamtzahl der Aussendungen
Anzahl erfolgreich versendeter Emails, CTOR= Klickrate im Verhältnis zur
Öffnungsrate einer E-Mail, Anmeldungen für Newsletter, Abmeldungen
# der Seitenaufrufe,
145
Block 3 Marketing- Prozesse
Marketing-Controlling aus der Prozesssicht
Grobziel: Verbesserung der Prozesseffizienz und Prozessqualität
Feinziele:
Allgemeine Prozessoptimierung
Kennziffern: Anzahl identifizierter Prozesse mit Optimierungspotential
Anzahl verknüpfter/Anzahl verknüpfbarer Geschäftsprozesse
Anzahl von Prozessstandards/ Anzahl möglicher Prozessstandards
Ablaufschnelligkeit der Prozesse
durchschnittliche Bearbeitungszeit eines Vorgangs
Dauer vom Vorliegen eines Kundenanliegens bis Reaktion
# termingerechter Bearbeitung v. Kundenanliegen/ Gesamtzahl an Kundenanliegen
Fehlerreduzierung
Anteil aller Arbeitsvorgänge, bei denen keine Nachbearbeitung notwendig ist
146
Block 3 Marketing- Prozesse
# der Kundenbeschwerden über Mitarbeiterfehler/ Gesamtzahl der von
Mitarbeitern initiierten Kundenaktivitäten
% der Retouren bedingt durch Produktfehler falsche Beratung
Individualisierung
Anteil individualisierter Kundenaktivitäten
(Hinweis: kann im Widerspruch zu Automatisierungsgrad stehen)
Kundenintegration
Anteil der Prozesse, bei denen der Kunde aktiv eingebunden wird (Beispiel:
Produktkonfiguration) / Gesamtzahl der Marketing-Prozesse
147
Block 3 Marketing- Prozesse
Marketingcontrolling mit Sichtweise auf den Kunden
Kennzahlen
Customer Life Time Value:
Beispiel: Der Kundenlebenszeitwert von Auto-Abnehmern mit einem
Durchschnittsalter von 45 Jahren wird geschätzt: Der Hersteller rechnet damit, dass
die Kunden durchschnittlich alle vier Jahre einen Neuwagen mit einem
Deckungsbeitrag von ca 15.000 € kaufen werden, sowie zusätzliche Serviceleistungen
mit Deckungsbeiträgen in Höhe von ca. 500,- €/Jahr. Die Geschäftsbeziehung wird
dabei mit 20 Jahren veranschlagt. Somit hat ein durchschnittlicher Autofahrer einen
Kundenwert von 85.000,- € (ohne Abzinsung auf den heutigen Tag).
Es besteht aber auch die Möglichkeit, das Modell des Customer Lifetime Values zu
erweitern und neben quantitativen Größen, wie den Akquisitionskosten, den
zuordenbaren Einzelkosten und den Umsatz auch qualitative Größen wie das
Weiterempfehlungspotenzial und das Cross-Selling-Potenzial mit einzubinden.
148
Block 3 Marketing- Prozesse
Mit Hilfe des CLV können auch die einzelnen Phasen im Leben eines Kunden mit in die
Analyse mit einbezogen werden.
weitere Kennzahlen:
a) Cross-Selling-Anteil des Kunden
Umsatz (Absatz,Deckungsbeitrag) cross-selling-Produkte/ Gesamtumsatz (Absatz,
Deckungsbeitrag)
b) Kauffrequenz: In welchen Zeiträumen kauft der Kunde (in Abhängigkeit von
Produkt)
c) Kaufhäufigkeit: Wie oft kauft der Kunde
d) Welchen Umsatz erzielt der Kunde
e) Welche durchschnittlichen Bestellwerte werden erzielt
f) Anzahl der Rücksendungen/ Anzahl der Sendungen
g) Anzahl der Beratungen/ Anzahl der Käufe
Zusätzliche Kennzahlen ergeben sich aus der Betrachtung der Marketinginstrumente
(BsP: Produktsortiment: Preise im Verhältnis zum Wettbewerb,
Erfolgskontrolle in einzelnen Marketingkanälen)
149
Block 3 Marketing- Prozesse
Viele Kennzahlen werden auch zu einer Übersicht zusammengefasst, um soweit wie
möglich einen Überblick über gesamte Prozessketten zu erhalten.
Als Beispiel hierfür dient die balanced scorecard
Mit ihrer Hilfe sollen die wesentlichen Dimensionen eines Unternehmens abgebildet und die für
die Steuerung des Unternehmens benötigten Informationen verfügbar gemacht werden. Als
wichtige Dimensionen eines Unternehmens werden angesehen:
Finanzen: Die finanzielle Dimension eines Unternehmens beinhaltet Informationen über die
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens (Quartals- oder Jahresberichte)
Kunden: Die kundenorientierte Sichtweise liefert Informationen über die Positionierung des
Unternehmens in bestimmten Marktsegmenten, über die Kundenzufriedenheit und die
Kundenbindung.
Geschäftsprozesse: Auf Ebene der Geschäftsprozesse erfolgt die Beschreibung des
Unternehmens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsabläufe.
Lernen/Wachstum: Die vierte Dimension beinhaltet sogenannte weiche Erfolgsfaktoren. Dieses
sind die Motivation und der Ausbildungstand der Mitarbeiter, der Zugang zu relevanten externen
Informationsquellen und die Organisation des Unternehmens.
Allen Dimensionen voran geht die Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Die Ergebnisse der
BS dienen nicht nur der Kontrolle sondern auch der Anpassung der Strategie an die aktuelle
Situation
150
Block 3 Marketing- Prozesse
Beispiel für eine balanced scorecard
151
Block 4 CRM Systeme
1. Struktur eines CRM – Systems
Grundlagen des CRM wurden im Rahmen der Einführung zu den
Marketingprozessen bereits im Überblick erwähnt (..S. 32 ff dieses
Skriptes…)
<-kollaborative Prozesse->
152
Block 4 CRM Systeme
Im strategischen Prozess leiten sich auf Grundlagen von Analysen (=
analytischer Prozess) die Zielsetzungen für das Marketing ab. Diese Ziele
werden in operative Maßnahmen und Prozesse umgesetzt. In den letzten
Jahren hat sich ein neuer Zweig der prozessualen Betrachtung zu diesen drei
Elementen hinzugesellt- die kollaborativen Prozesse. Diese tragen vermehrt
der Kommunikation Rechnung und sind definiert als Management
kundenzentrierter Wertschöpfungs- und Serviceprozesse, bei denen die
Kommunikation sowie die Bildung von (ad-hoc) Teams zwischen Mitarbeitern,
Lieferanten, Partnern und Kunden durch real-time integrierte Software
unternehmensübergreifend unterstützt werden.
Durch Einbeziehung von Lieferanten, Service-Partnern, Unternehmen, Kunden
o.a. kann eine noch bessere Fokussierung auf den Kunden erfolgen.
Im Idealfall liegen allen Beteiligten auch zu jeder Zeit die gleichen
Informationen vor (Zugriff auf Daten).
Beispiel: Bei einem Außendienstbesuch ruft der Mitarbeiter Informationen vom Lieferanten ab .
Diese Informationen liegen auch gleichzeitig einem Inbound-Mitarbeiter vor.
Kundenorientierte Unternehmensstrategie und Zusammenführung aller
Informationen und Synchronisation der Interaktionskanäle erlaubt
ganzheitliche Sicht auf Kunden
153
Block 4 CRM Systeme
Kernprozesse im CRM
CRM-Primärprozesse ….wirken sich in direkter Weise auf den kundenseitig erlebten
Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen aus. Prozesse sind in Marketing, Vertrieb
und Service eingebunden.
Schuhmacher & Meyer sehen als wichtige, ausgewählte CRM Primärprozesse:
Bearbeitung Inbound
Bearbeitung Kommentare Kundengewinnung
Leadmanagement, Verkaufschance, Angebot, Kauf, Kundenhistorie,
Kundenmerkmale
Bearbeitung Outbound
Bearbeitung Informationsanfrage
Bearbeitung Angebot,
Angebot mit Modifikation (Änderung, Storno)
Bearbeitung Auftragseingang Bearbeitung Beschwerde
Bearbeitung Kampagne
Bearbeitung Zahlungsabwicklung
154
Block 3 CRM-Systeme
Weitere wichtige Punkte:
Kundenstammdatensatz
Zielgruppenanalyse
Kalenderfunktionen
Zielgruppenauswahl
Adressabgleich
Workflowdarstellung, um Aufgaben zuweisen und Prozesse im
Zusammenspiel mit anderen darstellen zu können
Zugriff auf Solution Database
Zugriff auf Expertenverzeichnis
Konfiguration von kundenspezifischen Produkten
Modellsimulation
Mitarbeiter-Kontrolle
Mobile Funktionen und Applikationen, um Datenaustausch mit
Außendienst oder Bestellungen bzw. Austausch mit Kunden zu
ermöglichen
155
Block 4 CRM Systeme
Erfolgsfaktoren im CRM
Inbound: Erreichbarkeit des Unternehmens, sinnvolle Klassifizierung der Inbounds,
zielgerichtete Vorqualifikation und Referenzierung der Kundendaten
Outbound: kurze Durchlaufzeiten, sichere Übertragung von Inhalten, effiziente
Kanalnutzung, kundenorientierte Medienauswahl
Kampagne: zielgerichtete Auswertung und Selektion der Kundendaten, schnelle
Bearbeitung der Rückläufe, Messbarkeit der Kampagne, hohe Rücklaufquote
Angebot: schnelle Bearbeitung, customizing-Faktoren
Auftrag: Prozesstransparenz, Termintreue, kundenorientierte Lieferung
Zahlungsabwicklung: Sicherheit, geringer Aufwand auf Kundenseite, Dokumentation
der Zahlung
156
Block 4 CRM Systeme
Technische Umsetzung
CRM-Systeme
Selektive Systeme: unterstützen spezielle Teilprozesse und Aufgaben des CRM
Integrative Systeme : streben durch Zusammenführung und Ergänzung der
Funktionalitäten selektiver Systeme in einem System bzw. einer Systemgruppe (Module)
eine durchgängige Unterstützung des gesamten CRM-Prozesses an
Als selektive Systeme werden gesehen:
- Kiosksysteme: Verkaufs- oder Infosysteme am POS (Kaufinteresse steigern)
- elektronische Produktkataloge (Kataloge als CD-ROM)
- Angebotssysteme mit Produktkonfiguration, Kalkulation und Angebotserstellung
Beispiel: viele Seiten von Automobilherstellern
- TV-Systeme (siehe auch Kanal TV)
- Help-Desk-Systeme (vor allem auf Behandlung von telefonisch eingehenden
Beschwerden und Problemmeldungen ausgerichtet, keine outbound-Funktion
157
Block 4 CRM Systeme
- Database Marketing unterstützt die Individualisierung von Kundenbeziehungen durch
Nutzung umfangreicher Kundendaten aus einer zentralen Datenbank
(Reaktionsdaten, Stammdaten, Aktionsdaten)
- CAS Computer aided selling (hauptsächlich für Außendienst) bietet bereits umfassende
Funktionalitäten bsp. Terminplanung, Gesprächsvorbereitung, Angebotserstellung,
Produktkonfiguration etc.
- elektronischer Zahlungsverkehr
Ergänzung der klassischen bargeldlosen Zahlungsmittel (Kreditkartensysteme, Ecash o.a)
Vorteile selektiver CRM-Systeme
- durch hohes Maß an Autonomie leichte Integration in bestehende Systeme möglich
- Best of Breed: Wahl der jeweils besten Teillösung ermöglicht optimale Ergebnisse für
einzelne Abteilungen
- Release- Wechsel oft nur bei einzelnen Bestandteilen notwendig
158
Block 4 CRM Systeme
Nachteile selektiver CRM-Systeme
-
Oft redundante Datenhaltung in verschiedenen Teilsystemen notwendig
kein einheitlicher Datenbestand über alle Teilsysteme
hoher Administrations- und Wartungsaufwand durch uneinheitliche Systemlandschaft
hohe Anzahl von Schnittstellen, die das Ganze störanfällig machen
Wartung bedingt vielfältig ausgebildetes Personal oder eine hohe Zahl an
Wartungsverträgen
Integrative Systeme
Vorteile
- einheitliches Daten- und Informationsmanagement
- einheitliche Systemlandschaft erfordert weniger Administrations- und Wartungsaufwand
- Prozesse lassen sich innerhalb integrierter Systeme besser darstellen
- einheitliche Behandlung von Kunden wird ermöglicht
159
Block 4 CRM Systeme
integrierte CRM-Lösungen als Standardsoftware im Vergleich zu Individualsoftware
Vorteile
- geringere Erwerbskosten (?)
- kürzere Einführungsdauer
- ausgereifte Produkte
- zusätzliches CRM-Know-How durch Spezialisten
- standardisierte Schnittstellen vereinfachen Zusammenarbeit intern und extern
Nachteile
- Diskrepanz zwischen funktionalen und organisatorischen betrieblichen Anforderungen
und dem Programmaufbau-> erheblicher Zusatzaufwand
- hohe Anpassungskosten
- Anpassungsprobleme bei Einbindung in bestehendes Netzwerk oder ein spezielles
Betriebssystem
- unter Umständen kein Aufbau von CRM-Kompetenz-> Abhängigkeit vom Hersteller
160
Block 4 CRM Systeme
Nachteile integrativer Systeme
- relativ unflexibel bezüglich Innovationen
- in integrativen Systemen werden Teilbereiche oft nicht optimal abgebildet
(Beispiel: Preiskalkulation bei Produkten, Kundenanalyse, Datenabgleich)
Ein mögliches Lösungsparadigma: Composite CRM Applikationen
„So genannte Composite-CRM-Applikationen besitzen das Potenzial, die
Vorzüge von Standardsoftware mit denen von Individualentwicklungen zu vereinen.
Auf Basis der vorhandenen Applikationsinfrastruktur, ergänzt durch
Best-Practise-Softwarekomponenten, können Unternehmen Composite-Anwendungen
implementieren, die die erforderlichen CRM-Funktionen zur Unterstützung
der Unternehmensprozesse liefern. Business-Process-Plattformen, so genannte
Integrationsplattformen, stellen dabei die applikationsübergreifende Unterstützung
der Prozesse sicher“
Quelle: www.computerwoche.de/heftarchiv/2006/49/1217106/
-> mögliche Architektur: SOA
161
Block 4 CRM Systeme
Für integrierte CRM-Systeme sehen Schuhmacher/Meyer 4 Systemklassen
-
Front-Office-Systeme (Beispiele: SAP, Siebel, Baan, Oracle)
Internet-Portale (Ariba, Broadvision)
Call-Center-Systeme (CTI, ACD)….siehe Seite 62f..
Customer-Interaction-Systeme (Paybox ,Brokat)
Kritik: Einzelne Systemklassen bilden nur Teilbereiche von Prozessen ab
Funktionen von Front-Office-Systemen (G=Grundfunktion M=Marketing S=Service V=Vertrieb
- Arbeitsoberfläche und Umgebung G
- Analysefunktionen M
- Workflowunterstützung G
- Prognosen, Soll-Ist-Vgl. M
- Kunden- und Kontaktmanagement G
- Kampagnenmanagement M
- chronologisches Aktivitätenmanagement G - Territorienmanagement M
- Internationalisierung G
- Leadmanagement M
- Korrespondenzunterstützung G
- Opportunitymanagement V
- Berichtsfunktionen G
- Produktkonfiguratoren V
- Wissensmanagement G
- Verkaufsteams V
162
- Eskalationsmanagement G
- Angebotsmanagement V
Block 4 CRM Systeme
-
Bestellaufnahme V
Beschwerdemanagement S
Qualitätsmanagement S
Informationsmaterial S
- Mobile Computing V
- Verwaltung von Service-Level-Agreements S
- Kundendienst S
Internet-Portale
Realisierung des Internetauftritts ermöglicht „umfangreiche Interaktionsformen“
Kritik: andere Kommunikationskanäle werden nicht angesprochen (Integration jedoch
oft möglich)
Internetportale eignen sich aufgrund der Personalisierung und Interaktionsfähigkeit
besonders zur Unterstützung individueller Kundenbeziehungen.
Customer-Portale: Leserechte, Anonymität bleibt gewahrt, erst mit Identifikation
weiterreichende Interaktion möglich, Front-Office-Funktionen, Informationsmanagement
(Kataloge, Suchmaschinen, Foren, Personalisierung)
Enterprise-Portale (Intranet): bietet umfangreiche Informationsmöglichkeiten für
Mitarbeiter, oft in Verbindung mit mobilem Computing
Darüberhinaus: Partnerportale, Teamportale, Personalportale
163
Block 4 CRM Systeme
Customer Interaction Systeme
Schwerpunkte wie Callcenter, jedoch mit Anbindung an andere
Kommunikationskanäle (mittels Enterprise Application Integration)
Beispiele:
- VoIP Voice over IP -> Digitalisierung von Sprachdaten, Übertragung
per Internet , auch Videokonferenzen möglich
- Shared Browsing -> Nutzung eines Pointers für gemeinsamen Besuch
von Internetseiten
- Text Chat
- SmartCall Button -> Auslastung des Callcenters für den Kunden
anzeigbar
- E-Commerce-Funktionen (Darstellung v. Produkten,
Angebotserstellung, Abwicklung v. Aufträgen, Zahlungen, digitale
Signaturen, Verschlüsselungsverfahren, Zahlungsverfahren)
- Email Integration (Vorqualifizierungsfunktionen)
- WAP (Wireless Application Protokoll) Zugriff auf Internet über
mobile Geräte möglich
164
Block 4 CRM Systeme
Einsatzmöglichkeiten integrativer CRM Systeme
Quelle: Schuhmacher/Meyer, S. 186
165
Block 4 CRM Systeme
CRM Systeme Technologien
Ausgangspunkt aller kundengerichteten Aktivitäten: Daten (Kundenbewegungsdaten
und Kundenstammdaten)
-> werden im Rahmen des Informationsmanagements verarbeitet
-> Sammlung, Speicherung, Bereitstellung von Daten
-> Aggregation und Interpretation von Daten führt zu => Informationen
-> Informationen und Wissen (Kenntnis über bestimmte Sachverhalte) dienen der
Unterstützung von Entscheidungen
Datenbanksysteme (Daten, Datenbanksoftware,Trägermedium)
Ziel: bessere Informationsversorgung, Rationalisierung v. Arbeitsabläufen, Verringerung der
Datenredundanz, Erhöhung der Datenintegrität, Reduktion des Erfassungausfwands,
Voraussetzung für Prozess- und Systemintegration
konzeptuelle(Tabellen, Bedingungen Datenmodelle) , interne(physische Speicherung) und
externe (Anwender) Ebene
166
Block 4 CRM Systeme
Informationssysteme und Data Warehouse
Erfassung und Weitergabe von Informationen -> Benutzeranforderungen werden
erfüllt und Aktivitäten des Unternehmens unterstützt
intelligente und effiziente Nutzung der Daten bzw. Informationen= Business Intelligence
Data Warehouse . von operativen Systemen getrennt, Sammlung integrierter,
zeitabhängiger, nicht-volatiler Daten -> durch Zusammenführung unterschiedlicher Daten
aus heterogener Datenhaltung -> Konsistenzsicherung, weniger Redundanzen, Datenintegrität
Funktionen und Prozesse weniger wichtig als: relevante und interessante Daten für den
Anwender, die helfen den Unternehmenserfolg zu beurteilen und neue Aktivitäten
zu planen.
Elemente eines Data Warehouse: Datenquellen (externe, interne), Data Marts (Teilmengen)
, Staging Area (Transaktion und Extraktion), Metadaten (Daten zur Generierung=
Speicherort, Struktur usw.), Kontrolldaten (Gültigkeit, Zugriffsrechte), Anwenderinfos zur
Nutzung und Datenzugriff
167
Block 4 CRM Systeme
Informationssysteme und Data Warehouse
Offene Fragestellungen im Business
Berge von Daten ohne richtigen Zugriff
Verschiedene Datensichten sind notwendig
Anwender sollen direkten Zugriff auf notwendigen Kennzahlen haben
Verschiedene Zahlen aus verschiedenen Quellen zur gleichen Zeit
Fakt-basierende Entscheidungen sollen getroffen werden
Anforderungen an ein DWH
Daten verständlich aufbereitet
Konsistente Informationen für gesamtes Unternehmen
Veränderungen müssen managbar sein
Datenschutz gewährleistet
Data Warehouse muss Grundlage für Entscheidungen sein können
Akzeptanz der Nutzer muss gegeben sein
168
Block 4 CRM Systeme
Informationssysteme und Data Warehouse
Bestandteile eines DWH
169
Block 4 CRM Systeme
Informationssysteme und Data Warehouse
Grundbegriffe eines DWH
Fakten und Dimensionen
Starschema
170
Block 4 CRM Systeme
Informationssysteme und Data Warehouse
Cubes und
Dimensionen
Die Produktdimension
171
Block 4 CRM Systeme
Cubes
Slicing
172
Block 4 CRM Systeme
Cubes
Rotation
173
Block 4 CRM Systeme
Cubes
Dicing
174
Block 4 CRM Systeme
OLAP und Data-Mining Tools können für weiterführende Analysen auf Daten zugreifen
Vielzahl von Sichten, Perspektiven und Aggregierungsebenen
Anforderungen an OLAP:
- Fast (schnelle Systemantwortzeiten für Anfragen <20 sec bei komplexen Anfragen)
- Analysis (vielseitige Analysemöglichkeiten)
- Shared (für mehrere Benutzer gleichzeitig verfügbar)
- Multidimensional (Schlüsselkriterium)
- Information (neue Informationen aus Daten erzeugbar)
- Data Mining kundenrelevante Informationen werden zusammengeführt, strukturiert
und analysiert mit dem Ziel, neue Zusammenhänge zu erkennen und analytische
Fragestellungen zu bearbeiten (Prognosen, Klassifikationen, Auffinden von Zusammenhängen)
Prozessschritte im Data Mining:
Aufbereitung: Datenbereinigung-> Integration und Aggregation->
Umformatierung und Berechnung-> Selektion von Variablen
175
Block 4 CRM Systeme
Modellierungsphase: Auswahl geeigneter Algorithmen und Methoden in Abhängigkeit von
zugrunde liegenden Geschäftsproblemen
Evaluierungsphase: Prüfung der Modelle mit Hilfe von Maßzahlen
Integration in zugrunde liegende CRM-Prozesse
„Eine der größten Herausforderungen stellt …die Einbindung der Data Mining Prozesse
in vorhandene organisatorische Abläufe dar“ (Schuhmacher/Meyer S. 220)
Netzwerktechnologien
ISO/OSI Schichtenmodell
1 physikalische Schicht: technische Auslegung v. Kabeln und Stecker-> physische Übertragung
von Bits
2 Sicherungsschicht : Austausch von Datenpaketen (Verbindungsaufbau, Synchronisation,
Übertragung über direkte Verbindung)
3 Vermittlungsschicht : Vermittlung der Kommunikation über Austauschstellen (Routing)
4 Transportschicht: stellt Anwendungssystem gesicherte End-to-End Verbindung zur
Übertragung v. Daten zur Verfügung
176
Block 4 CRM Systeme
5 Sitzungsschicht : Funktionen zur Steuerung von Prozessdialogen werden bereitgestellt
6. Darstellungsschicht: Übersetzung zwischen rechner- und anwendungsspezifischen Datenformaten. (Auch: Datenkompression und –verschlüsselung)
7. Anwendungsschicht: eigentliche Anwendungsfunktionalitäten
LAN -> local area network
WAN-> Wide Area Network
WLAN -> Wireless Local Area Network
Vernetzung der Rechner in einem Ringnetz (Token Ring) Daten werden nur in eine Richtung
übertragen; sog. Token kann durch Rechner belegt werden
Ein Freitoken (bestehend aus 3 Bytes bzw. 24 Bit) wird von Punkt zu Punkt ständig weitergeschickt. Möchte ein Computer A Daten an Computer C übermitteln, wartet
er darauf, dass das Token ihn passiert und hängt dann dem Token, sofern es frei ist, das Datenpaket an, adressiert es an Computer C und markiert das Token als besetzt.
Das gesamte Paket schickt Computer A an seinen Nachbar Computer B. Computer B erkennt, dass nicht er der Empfänger des Datenframes ist und sendet es an seinen
Nachbar Computer C. Da C als Empfänger eingetragen ist, kopiert er das Datenframe und modifiziert das Token auf empfangen. Dann sendet er den Frame wieder auf
den Ring. Da das Token immer noch besetzt ist, kann kein Computer Daten anhängen. Beim Eintreffen des Frames bei Computer A überprüft A, ob der Inhalt mit dem
versendeten übereinstimmt und die Empfangsmarkierung gesetzt ist.
Ist dies der Fall, so war die Übertragung erfolgreich. Der Datenframe wird entfernt und das Token wird wieder auf frei gesetzt. Selbst wenn eine Übertragung
fehlgeschlagen ist, muss der Sender nach dem Empfang der Empfangsmarkierung (Quittung) auf jeden Fall ein freies Token senden. So wird gewährleistet, dass nach
jeder Datenübertragung ein freies Token im Ring ist.
Verwendet wird Token Passing für Netzwerke mit hoher Last, aber auch für Echtzeitanwendungen.
Nachteil: Bei Ausfall eines Rechners Ausfall des gesamten Netzwerkes
Vorteil: jeder Rechner kann senden, Einsatz in sicherheitskritischen Netzen, Zeiten bestimmbar
177
Block 4 CRM Systeme
Ethernet: Rechner sind über gemeinsames Buskabel miteinander verbunden.
Prüfung des Busses auf Sendemöglichkeiten notwendig. Bei gleichzeitigem Senden mehrerer
Rechner kann es zu Kollisionen kommen.
Sternennetz (typisch für großrechnerorientierte LAN‘s) : PC sternenförmig um Host geordnet
Nachteil: Hostausfall
Vorteil: Keine Kollisionen bei Datenübertragung
Vermaschtes Netz: Jeder Rechner ist mit jedem anderen verbunden (aufwändig, aber
leistungsfähig
Drahtlose Kommunikation
Mobiltelefonie (GSM-Netze, GPRS,Roaming, UMTS inkl. Zugriff auf Internet und
TCP-IP-basierte Netzwerke, UMTS erlaubt im Gegensatz zu den anderen Technologien auch
sowohl paket- als auch leitungsbezogene Übertragung=> multimediale Daten und textbasierte
Kommunikation möglich, unterstützt asymmetrischen Datenverkehr, Navigation und Logistik)
drahtlose lokale Netze
Wireless Personal Area Networks (Vernetzung mobiler Rechner): dient der Vernetzung von
Kleingeräten, abhängig von Leistungsfähigkeit
Infrarotkommunikation und Bluetooth (Funkübertragung, interaktive Konferenzen möglich)
178
Block 4 CRM Systeme
Integrationstechnologien
Integration: Verknüpfung von Menschen, Aufgaben und Technik zu einer Einheit
- wachsende Kundenanforderungen
- intensiver Wettbewerb
- technische und organisatorische Komplexität
Beispiel: Callcenter Agent -> Zugriff auf umfassende Kundendaten -> bessere Kundenbetreuung möglich
Händler mit Daten des Lieferanten verknüpft-> Kunde kann Lieferstatus über Anbindung an
Händler abfragen
ERP-Systeme als Lösung?
- Funktionsvielfalt oft nur in Teilen nutzbar
- hoher Anpassungsaufwand bei release-Wechseln
- spezielle Applikationen leisten oft mehr als generalistische ERP Systeme
179
Block 4 CRM Systeme
Übersicht über CRM-Systeme beispielsweise auf:
http://www.computerwoche.de/software/crm/1894192/index2.html
Beispiele für CRM-Systeme :
Vergleich_Systeme.xlsx
Vergleich_Systeme_2.xlsx
189
Block 4 CRM Systeme
Beispielarchitektur Sage CRM
https://de.sagecrm.com/data/whitepaper-crm.pdf
190
Block 3 Marketing- Prozesse
CRM-Lösungen DEMOS
http://www.sap.com/germany/solutions/business-suite/crm/marketing.epx
http://www.sap.com/solutions/business-suite/crm/demos/index.epx
http://www.sugarcrm.com/crm/de
https://uk.sagecrm.com/flash/introduction/video.htm
191

similar documents