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Report
10강의-2 (11월9일)
성과관리, 인사고과
“무엇을 어떻게 평가할 것인가?”
Methods for Measuring Performance
Comparative
Quality
Attribute
METHOD
Results
Behavior
Basic Approaches to Performance Measurement
Comparative(비교)
 Simple Ranking(단순 서열법)
 최고부터 최하위까지 순위를 매기는 방법
 Alternative ranking(선택적서열법, 교대서열법)
 가장 우수한 사람과 가장 못한 사람을 뽑고, 그리고 남은 사람
중에서 다시 가장 우수한 사람과 가장 못한 사람을 뽑는 것을
반복해 나가면서 전체의 서열을 매기는 방법.
 타당성, 공정성에 문제: 조직 성과에 대한 개인의 구체적인
기여도를 정확히 알 수 없다
 Forced Distribution(강제 배분법)
 종업원을 전체 범주 중 특정 범주로 강제로 할당하는 것
 관대화 경향을 극복할 수 있다
Comparative(비교)
 Paired Comparison(쌍대 비교법)
 개별 종업원들을 일대일로 비교하는 것.
 종업원 수가 많으면 실시하기가 어렵다.
 관대화 경향, 중심화 경향을 극복할 수 있다.
 임금 인상이나 해고를 결정하는데 유용하다
 조직 목표와의 연계성이 부족하다.
Attributes(특성)
 Graphic Rating Scale(도식 평가 척도)
 특성을 목록화하고 각 특성에 대한 평가 척도를 제시하여
평가
 평가 척도는 1점에서 5점으로 구성된 5점 척도가 주로 사용
 평가결과의 신뢰성이 낮다: 관리자들마다 다른 판단 기준을
가지고 평가함
 Mixed-Standard Scale(혼합 표준 척도)
 각 특성이 기술된 몇 개의 문장을 사용하여 종업원의 특성을
점수화 한다.
Attributes(특성)
 조직 내 성과 측정에서 많이 쓰이는 방법이다
 개발이 용이하고 다양한 직무와 조직에 적용할 수 있다
 특성에 관한 특성이 조직의 전략과 무관하게 이루어지는
경우가 있다
 종업원들이 결과에 대해 방어적인 태도를 취할 수 있다.
Example of a Graphic Rating Scale
Example of a Mixed-Standard Scale
Behaviors(행동 평가)
 Critical-Incident Method(주요 사건 기술법)
 종업원들이 효율적으로 행동하는지 아닌지를 구체적인
사례로 기록.
 종업원에게 그들이 무엇을 잘하고 못하는지 피드백할 수 있게
해 준다
 종업원들을 비교하는데 도움이 되지 않을 수 있다.
Behaviors(행동 평가)
 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) 행위
기준 고과법
 주요 사건 기술법에 기초, 성과 차원을 구체화하여 차원별로
구체적 행동을 기술한 문장을 사용
 다양한 수준의 성과를 대표하는 많은 주요 사건을 모으고,
그것들을 가장 효과적인 것에서부터 가장 비효과적인 것까지
분류한다.
 내적 신뢰도를 향상시키기는 하나, 관리자들의 편견을 초래할
수 있다.
Example of Task- BARS Rating Dimension for a Patrol Officer
Behaviors(행동 평가)
 Behavioral Observation Scale (BOS) 행동 관찰
척도법
 행위 기준 고과법의 발전형태
 효과적인 성과에 필요한 모든 행동(또는 비효과적인 성과에
동기가 되는 행동)을 정의하기 위해 많은 사례들을 사용한다
 단점: 요구되는 정보의 양이 많다.
 장점: 사용이 간편, 피드백을 제공, 객관성을 유지하면서
훈련의 필요성도 제안해 준다.
Behaviors(행동 평가)
 Organizational Behavior Modification (OBM) 조직
행동 수정
 공식적인 피드백과 강화 시스템을 통해 종업원의 행동을 관리
 행동주의적 접근법은 회사의 목표와 목표 달성에
필요한 구체적 행동을 연결시킬 수 있다.
 행동과 결과 사이에 인과관계가 없는 복잡한 업무나
목적 달성에 많은 방법이 있는 업무에는 적용이
어렵다.
Example of a Behavioral Observation Scale (BOS)
Measuring Results(결과 측정)
 Productivity(생산성)
 집단이나 개인이 달성해야 할 산출물(일련의 활동이나 목표)을
규정한다.
 이러한 산출물의 생산성을 측정하는 방법을 정한다.
 Management by Objectives (MBO) 목표관리
 종업원들이 조직 목표 달성에 기여할 수 있도록 개별 목표를
수립
 목표는 구체적이며, 달성하기 어렵고, 객관적이다
 경영자와 종업원들은 목표 수립을 위해 함께 노력한다.
 경영자는 평가 기간을 통해 객관적인 피드백을 준다.
 목표관리는 조직의 성과에 긍정적인 영향을 준다
 최종 결과만을 측정한다면 의미 있는 성과를 놓칠 수가
있다.
Measuring Quality (품질 측정)
 total quality management (TQM) 전사적 품질 경영
 개인 성과와 개인 업무 범위 내에 있는 시스템을 모두
평가한다.
 목표: 고객 만족을 향상시키는 것
 품질 경영의 피드백
 주관적인 피드백
 종업원의 개인적 자질에 대해 관리자, 동료, 고객으로부터 받는
피드백
 객관적인 피드백
 통계적 품질 관리(Statistical quality control)
 문제의 원인, 성과의 측정 및 일과 관련된 변수 사이의 관계가
구체적으로 제시된 도표를 사용.
Measuring Quality (품질 측정)
 시스템에 초점을 두기 때문에, 성과 부진의 문제가
종업원에게 있다고 보기보다는 작업 프로세스의
개선에 있다고 본다.
 업무 할당, 교육 혹은 보상에 관한 결정을 하는 데는
도움을 주지 못한다.
Assessment Center (평가센터법)
 측정하고자 하는 평가내용을 여러 가지 평가기법과
여러 명의 고과자가 동원되어 평가하기 때문에 그
측정의 정확도는 매우 높다.
 신뢰성이 높다.
 평가자가 달성한 업적보다는 잠재능력이나 적성 등의
평가에 초점을 둔다.
 승진 의사 결정을 위해서는 매우 유용한 기법이다.
 임금(인센티브) 결정을 위한 타당도는 낮다.
 평가센터에 초대된 종업원과 초대받지 못한
종업원간의 갈등이 조성될 수 있다.
 비용이 많이 들며, 시간도 많이 소요된다.
Legal and Ethical Issues in Performance Management
 성과 관리와 관련된 법정 소송은 대개 차별이나 부당
해고가 원인이 된다.
 고용주는 고용 결정의 정당성을 지지할 증거를 제공할 수 있는
성과 관리 시스템을 구축해야 한다.
 법적으로 하자가 없는 성과 관리 시스템을 갖는 것이 중요.
 해고권 남용의 금지
 온라인 모니터링과 종업원 프라이버시
Review & Discussion
 성과평가, 인사고과 방법
 비교
 단순 서열법, 강제 배분법, 쌍대 비교법
 특성
 도식 평가 척도, 혼합 표준 척도
 행동평가
 주요사건기술법, 행위기준고과법, 행동관찰척도법, 조직행동수정
 결과측정
 생산성, 목표관리(MBO)
 품질측정
 전사적 품질 경영
 평가센터법
 성과관리에 있어서의 법적 문제와 윤리..

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