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“DESPERDICIOS EN LA CADENA DE VALOR,
COMO ELIMINARLOS”
Luis Gómez Bravo
COMO HE LLEGADO AQUÍ, PARA DECIR LO QUE ESCUCHARÁN
1.- Mi primera experiencia: Ing. Industrial de una planta de Productos planos
de acero. Procesos, Métodos de trabajo, Estándares de F.L, insumos . Evaluación de
Inversiones capitalizables, Organización. Asesoría de Nippon Steel. REDISEÑE
EMBALAJE, ALMACENES Y DESPACHO DE PAQUETES DE LAMINAS, HOJALATA Y
BOBINAS.
2.- Gerente General del FIM Productividad. 1980-1990. Programa
nacional para promover NUEVOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL Y JUSTO A TIEMPO.
Conocí directamente, intercambie y tuve de asesores a Deming, Juran, Ishikawa,
Fukuda, Akao, Nakashima, Taichi Ohno, Kenichi Omahe. 2 veces en Japón total 6
meses. CONOCI A FONDO Y APLIQUE ENFOQUES TOYOTA Y WALMART DE
MANUFACTURA Y LOGISTICA EN EMPRESAS PILOTO DIVERSAS.
3.- Gerente General de Holos Consultores. 1991-2005 Consultoría
en PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CALIDAD EN LA GESTIÓN. Suelo estar con las
empresas varios años después de definir la estrategia , cambiando todo, dentro de ello
las operaciones de venta, producción de productos y servicios y la logística. Los Casos
más importantes: SIVENSA (siderúrgica), ELECTRICIDAD DE CARACAS, ALIMENTOS
POLAR, CADENA DE TIENDAS FIN DE SIGLO, CERVECERIA POLAR , PETROLEOS DE
VENEZUELA, HEYCO CORP, CERVECERIA DOMINICANA, CERVECERIA BACKUS .
UNA IDEA DE LO QUE HAGO
Y ESTA RELACIONADO A LOGÍSTICA Y
OPERACIONES
EN 1992 ME ENCONTRE UN BUEN COMPETIDOR
EN CERVEZA CON EL 33% DE MERCADO
SUS INDICADORES DE PROCESO ERAN SIMILARES A LA COMPETENCIA
PDV
1
MALTA
B
A
ETIQUETAS
< 40
44
22
PERSONAS
X LINEA
PDV X DIA
BOTELLAS
EGP = 49%
NO VENDIDO
INVENTARIO PT
aprox 33 DIAS
> 30%
9
0
0
0
0
EMPRENDIMOS UN PROCESO DE CAMBIO TOTAL
(CALIDAD TOTAL)
PLAN ESTRATEGICO
PDV
1.- DESINTEGRACION: VENDER EMPRESA DE BOTELLAS,
Nivel ETIQUETAS, ETC.
EMPRESA FUTURO
D N N F
ASPECTS
1 Leadership
2 Planeamiento
3 Mercado
4 Indicadores
5 Personal
6 Procesos
2.- FORTALECER MARKETING ESTRATEGICO Y OPTIMIZAR
1
ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE DM Y PM.
Clientes
MALTA
7
R
E
S
U
L
T
B
3.- OPTIMIZAR ALOGISTICA DE ENTRADA Y DESARROLLO DE
PROVEEDORES
ETIQUETAS
44
CADENA DE VALOR
PERSONAS PRODUCTIVA TOTAL.
4.- MANUFACTURA
BOTELLAS
Economic
Market
Personal
Operation
ACTUAL
EMPRESA
HOY
ASPECTOS D N N F
Liderazgo
1 Leadership
2 Planeamiento
Planning
3 Mercado
4 Indicadores
Indicators
5 Personal
Procesos
6 Processes
X LINEA
< 40
22
CRONOGRAMA
5.- TRANSFORMACION DE LOGISTICA DE SALIDA Y
DISTRIBUCION Y VENTA AL DETAL
ACTUAL
EGP = 49%
7
7
R
ES
R
U
E
L
T
S
A
U
D
L
O
S
T
INVENTARIO PT
6.- NUEVOS ENFOQUES DE RRHH
Clientes
Customers
Económicos
Economic
Mercado
Market
Personal
Operacional
Operation
PDV X DIA
NO VENDIDO
aprox 33 DIAS
7.- CALIDAD TOTAL EN GESTION “Malcolm Baldrige”.
> 30%
Tiempo
9
0
0
0
0
6 AÑOS DESPUES, EN 1998, ERA YA LIDER ABSOLUTO
CON 98% DEL MERCADO.
¡Había vencido a sus competidores!
REDUCIDO
FLOTA
INSUMOS
CERRADO
PLANTAS
1
8
80
ETIQUETAS
14
PDV X DIA
PERSONAS
BOTELLAS
TERCERO
LES SOBRABA
ESPACIO , GENTE Y
EQUIPOS
MENOS
DISTRIBUIDORAS
NO VENDIDO
98%
EGP = 90%
INVENTARIO PT =
< 15 DIAS
¡SUS INDICADORES DE PROCESOS HABIAN CAMBIADO RADICALMENTE!
QUÉ NO HICIMOS:
SE HIZO PRIMERO LO PRIMERO:
• NO ISO
• NO SAP
• NO WMS
• NO PDA’S
LO QUE SE HABIA
DESAROLLADO
HACIA
40 AÑOS ANTES
(Nada novedoso)
HE ASESORADO
EMPRESAS DE TODO TIPO, LLEGUE A ELLAS POR
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Y CALIDAD EN LA GESTIÓN Y LAS SUELO APOYAR VARIOS AÑOS
Y EN LOS 5 ÚLTIMOS AÑOS , LA SIGUIENTE GAMA DE EMPRESAS:
EMPRESAS DE TODO TIPO
LECHE
LECHE
INSUMOS
1
ETIQUETAS
22
BOTELLAS
PIEZAS DE PLASTICO
INYECCION
METALIZAR
ENSAMBLE
EMPRESA
CLIENTE
ALMACENAMIENTO
TIENDA POR DEPARTAMENTO
DESPACHO A TIENDA
EXHIBICION
EXHIBICION
EXHIBICION
EXHIBICION
VENTA
Y YVENTA
Y
VENTA
Y VENTA
SON EMPRESAS CON:
• ISO 9001-2000 (3)
• SAP COMO SISTEMA (3)
• W.M.S. PARA EL MANEJO
DE ALMACENES (2)
¡PERO CON
LOS 6
DESPERDICIOS
INTACTOS!
• USO DE CODIGOS DE BARRA (4)
LOS 6 DESPERDICIOS INTACTOS! EN
SUS PROCESOS Y ORGANIZACION
1.- MOVIMIENTOS Y ACTIVIDADES
INNECESARIAS
2.- EXCESO DE TRANSPORTE
3.- SOBRE PRODUCCION
4.- EXCESO DE INVENTARIOS
5.- DEFECTOS E INSPECCION
6.- ESPERAS, DEMORAS
EN TODAS EL PRINCIPAL PROYECTO ESTRATEGICO HA SIDO
LO QUE LOS GURUS DICEN QUE NO ES ESTRATEGICO .
LECHE
1
LECHE
INSUMOS
ETIQUETAS
22
Nivel
BOTELLAS
EMPRESA
PIEZAS DE PLASTICO
INYECCION
METALIZAR
ASPECTS
1 Leadership
2 Planeamiento
3 Mercado
4 Indicadores
5 Personal
6 Procesos
FUTURO
D N N F
ENSAMBLE 7R Clientes
ALMACENAMIENTO
E
S
U
L
T
Economic
Market
Personal
Operation
ACTUAL
EMPRESA
HOY
CUSTODIA
CRONOGRAMA
ACTUAL
PROYECTO DE RACIONALIZACION
ADUANA
ASPECTOS D N N F
Liderazgo
1 Leadership
2 Planeamiento
Planning
3 Mercado
4 Indicadores
Indicators
5 Personal
Procesos
6 Processes
7
7
R
ES
R
U
LE
T
SA
U
D
L
O
ST
Clientes
Customers
Económicos
Economic
Mercado
Market
Personal
Operacional
Operation
ALMACEN
EMPRESA
CLIENTE
ENTREGA
Y
OPTIMIZACION DE PROCESOS Y
ORGANIZACION
DESPACHO
A
TIENDA
EXHIBICIO
EXHIBICIO
EXHIBICIO
Tiempo
EXHIBICIO
VENTA
NNVENTA
Y YVENTA
NNY YVENTA
PROYECTO DE RACIONALIZACION
Y
OPTIMIZACION DE PROCESOS Y
ORGANIZACION
EN QUE CONSISTE:
1.- ENFOQUES
2.- COMO SE ABORDA.
3.- RECOMENDACIONES
1.- ENFOQUES
EN APLICAR LO QUE HACE 59 AÑOS
TAICHI OHNO Y SHINGEO SHINGO APLICARON
J.I.T
Producción y transferencia 1 a 1
PULL
•
•
•
•
•
•
en lugar de PUSH
INCREMENTAR VARIEDAD OFRECIDA
RESPONDER MAS RAPIDO (J.I.T.)
CUMPLIR PEDIDOS HORARIAMENTE
ELIMINAR INVENTARIO P.T.
ELIMINAR INVENTARIO P.P.
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
DE LA GENTE, ESPACIO , EQUIPOS.
¡SIN NECESIDAD DE SISTEMAS Y DISPOSITIVOS TECNOLOGICOS SOFISTICADOS!
30,000 mt2
ALMACENAMIENTO
1.- No Posiciones + 60%
4.- Tiempo de Atención -10%
2.- Aprovechamiento de Espacio + 25%
5.- Requerimiento de equipos - 25%.
3.- Productividad Laboral + 30%
6.- Eliminado Caos en Picos.
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.0.- RACIONALIZAR PROCESOS NO OPERACIONES.
“Ver el bosque, luego el árbol”. Entender que requiere el
cliente, cuales son las magnitudes, restricciones reales. NO
asumir como válido las condiciones actuales.
ISO 9000 : UN COLLAGE DE “SUBOPTIMIZACIONES”
G.G.
GESTION
DOCUMENTAL
Y DE AUDITORIAS
DUEÑO
PROCESO A
DUEÑO
PROCESO B
ALMACENAMIENTO
DUEÑO
PROCESO B
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.1.- DISEÑAR LA CALIDAD BPV 100% , No 99,9% .
Porqué se retrabaja o desecha?, Como evitarlo?. No cómo
controlarlo?.
R
R
R
ISO 9001-2000
ALMACENAMIENTO
ERI < 90%
EQUIPO Y GENTE PARA CONSEGUIR
Y UBICAR
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.2.- BALANCE DE LINEA AL MINUTO, NO AL DIA.
Porqué no se puede procesar , pasar, transportar , ubicar
inmediatamente, después de recibir la M.P o La pieza o El
Bulto, o la Parihuela?, Como lograrlo?.
ALMACEN TEMPORAL
POR CUELLOS DE BOTELLA
R
A
R
A
R
¡NO SE PUEDEN TOMAR Y MOVER UNA SOLA VEZ!
ALMACENAMIENTO
A
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.3.- MULTIFUNCIONALIDAD DE LAS PERSONAS.
¿Porqué un operario tiene que hacer sólo una operación,
cubrir un solo puesto?, ¿porqué no puede hacer
mantenimiento también, recibir, pesar, etiquetar, ubicar.?
MONTACARGUISTA ALMACENISTA ETIQUTADOR DESPACHADOR ESTIBADOR
¡CLAVE PARA FLEXIBILIDAD!
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.4.- CONOCER A FONDO COMO SE DA LA DEMANDA
Sus estacionalidades. Mensual, Semanal, Diaria, Horaria.
• 400 Ton Mes?
Respuesta diferente a:
• 40 , 100, 120, 140 según semana.
1.- Capacidad de equipos
• 120 a la semana
2.- Flexibilidad requerida.
• 10 , 30 ,25, 15, 20. según día
3.- Cantidad de gente.
• 88 al día
• 4, 6 ,8, 6, 10, 12, 24, 18 según hora
4.- Turnos.
5.- Transporte
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.5.- PART TIME PARA LO RUTINARIO DE RAPIDO
APRENDIZAJE. Casi todo.
Estibar, Etiquetar, Pesar, trasladar, ubicar, despachar, digitar,
atender cliente. Cómo maximizar su incorporación?
No
hora
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.6.- MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE CAMBIO LAS PUESTAS A
PUNTO. Maximizar Flexibilidad. Aplicar S.M.E.D.
1.7.- ELIMINAR TRANSPORTE ACERCANDO.
Ideal operación de valor tras operación de valor. No
Bacht/Lote. No Departamentalizar. Centrar No Centralizar.
El Paradigma “Todo de una Vez”. Mal estado.
1.8.- DETALLE EN EL CÓMO y COLPA (5 S)
Cero discrecionalidad , A prueba de tontos (PY), Todo a la
mano, dispuesto para .
Método detallado, a prueba de tontos.
MANUAL DEL PROCESO
QUE
COMO
QUIEN
DONDE
CUANDO
CUANTO
PTO CONTROL
QUE PASA SI
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.6.- MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE CAMBIO LAS PUESTAS A
PUNTO. Maximizar Flexibilidad. Aplicar S.M.E.D.
1.7.- ELIMINAR TRANSPORTE ACERCANDO.
Ideal operación de valor tras operación de valor. No
Bacht/Lote. No Departamentalizar. Centrar No Centralizar.
1.8.- DETALLE EN EL CÓMO y COLPA (5 S)
Cero discrecionalidad , A prueba de tontos (PY), Todo a la
mano, dispuesto para .
1.9.- PROVEEDOR CERCA, POCOS CALIFICADOS.
Despachos de proveedores directo a la línea, al puesto de
uso, no a almacén central. En TxD “Ready to sale”.
1.10.- EQUIPOS SIN FALLAS EN TIEMPO PROGRAMADO.
MPT. Clave rol de operario y rediseño para evitar fallas.
1.- ENFOQUES CORRECTOS
1.11.- COORDINACION OPERATIVA.
Todo estandarizado, incluso las posibles decisiones
operativas. “”Cero Creatividad” en lo rutinario-repetitivo.
1.12.- RUTINAS DE SUPERVISORES.
Es para Capacitar O.J.T, Evaluar desempeño, Cubrir posibles
fallas o faltas. Debe tener una rutina diaria y horaria.
1.13.- ATACAR CAUSAS EN SU RAIZ Y CONFIAR EN LA
ESTADISTICA .
Un defecto, un error, una falla “una bendición” permiten
ver lo que está mal y corregirlo en la raíz, rediseñar.
“El Botón de Ohno”. Erradicar el miedo.
2.- COMO SE DEBE ABORDAR , LA SITUACION.
2.1.- QUIEN OPERA NO ES EL MEJOR EXPERTO EN EL
DISEÑÓ O REDISEÑO.
Elimine el daño que la ISO ha hecho: Encargar del diseño de
la norma/estándar a quien opera, “¿El dueño del proceso?”.
2.2.- CREE INGENIERIA INDUSTRIAL.
No improvisados equipos Black y Master Black Belt. Ing Ind.
como departamento, adscrito a la Gerencia General. ¡Deben
ser los Dueños de los procesos!. Para ver el Bosque.
2.3.- NO VIOLENTE ETAPAS,
Solo es cuestión de meses, para el primer cambio, no años.
El Cambio es instantáneo. “Un Ferrari no es un Volkswagen,
cambiado pieza por pieza.” Deje que la creatividad e
innovación fluyan, pero acótela.
2.- COMO SE DEBE ABORDAR
2.4.- ETAPAS O PASOS DE UN PROYECTO:
A) ENTENDER EL SUB-SISTEMA .
Sus contornos y Magnitudes. Qué se espera de él, Quién?:
Los Clientes. “¿es un elefante o una hormiga?”. No es el
levantamiento detallado del proceso actual, Menos el
flujograma del mismo. Cuantificación de lo importante.
Operaciones de Valor
B) DISEÑO CONCEPTUAL IDEAL , sin restricciones.
Helicóptero a 500 mts. ¿Cómo sería si aplica las 14 pautas
del enfoque correcto?. Clave contemplar las conexiones
con el resto del sistema: RRHH, Mantenimiento, Compras?.
No sesgarse, pensar en opciones. No detalle mucho.
Reconozca las ventajas y las desventajas de cada opción,
puede ser le MIX o surgirá una nueva idea sin deventajas.
2.- COMO SE DEBE ABORDAR
C) DISEÑO DETALLADO. Bajar el Helicóptero a 100 mts.
Esmerarse en el Cómo. Abolir la redacción del manual ISO.
Desperdicio de páginas. Usar las 5 W-H.
D) ANALISIS AMEF y AJUSTAR EL DISEÑÓ DETALLADO.
Bajar el Helicóptero a 5O mts.
Que puede ir mal, que puede no funcionar. Incorporar a los
que actualmente operan (ex-dueños de proceso). No se
discute los datos, ni su cálculo solo la lógica de las 5 W-H.
Unas pruebas de algunas partes en casos serán útiles.
E) PREPARAR LA PUESTA EN MARCHA.
Helicóptero a 25 mts. Que debe hacerse y estar antes de
implementar. Clave contemplar las conexiones con el resto
del sistema: RRHH, Mantenimiento, Compras, Sistemas.
Capacitación en nuevo puesto, Como manejar despidos,
cambios en formas de pago. Coordinación el día “D”
F) DIA “D”. Aterrizar e implementar.
3.- RECOMENDACIONES.
3.1.- EN EL AMEF ESCUCHE, INCORPORE IDEAS, NO
DEFIENDA LO INDEFENDIBLE. Los Ex-dueños llegarán con la
carabina al hombro. Incorpórelos.
3.2.- ANTES DE IMPLEMENTAR HAGA UN TALLER QUE
PRIMERO ABLANDE, TOQUE CORAZON, MENTE y luego
músculo. Piense muy bien en el cambio humano, de roles,
establezca nuevos incentivos, reconocimiento, etc.
demuestre ganar – ganar, para los que quedan.
3.3.- COORDINE LA IMPLEMENTACION. Ingeniería
industrial al frente hasta que funcione, podrá hacer los
ajustes de última hora, sin que se pierda el enfoque.
RECOMENDACIÓN FINAL
3.4.- PULA EL MANUAL DE CALIDAD DE PROCESOS
Y REDEFINA EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD.
“LA CALIDAD SE DISEÑA , NO SE MEJORA CON
INSPECCION Y CONTROL, NI AUDITORIAS.”
Gracias , Luis Gómez Bravo
Teléfono: 997582820
email: [email protected] y [email protected]

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