Análise Organizacional

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Análise Organizacional
Aspectos importantes a considerar
Os cegos e o elefante
Numa cidade da Índia viviam sete
sábios cegos. Como os seus
conselhos eram sempre excelentes,
todas as pessoas que tinham
problemas recorriam à sua ajuda.
Embora fossem amigos, havia uma
certa rivalidade entre eles que, de
vez em quando, discutiam sobre
qual seria o mais sábio.
Certa noite, depois de muito
conversarem acerca da verdade da
vida e não chegarem a um acordo, o
sétimo sábio ficou tão aborrecido
que resolveu ir morar sozinho numa
caverna da montanha. Disse aos
companheiros:
Os cegos e o elefante
- Somos cegos para que possamos ouvir e entender melhor que
as outras pessoas a verdade da vida. E, em vez de aconselhar os
necessitados, vocês ficam aí discutindo como se quisessem
ganhar uma competição. Não aguento mais! Vou-me embora.
No dia seguinte, chegou à cidade um comerciante montado num
enorme elefante. Os cegos nunca tinham tocado nesse animal e
correram para a rua ao encontro dele.
O primeiro sábio apalpou a barriga do animal e declarou:
- Trata-se de um ser gigantesco e muito forte! Posso tocar nos
seus músculos e eles não se movem; parecem paredes…
- Que palermice! – disse o segundo sábio, tocando nas presas do
elefante. – Este animal é pontiagudo como uma lança, uma
arma de guerra…
Os cegos e o elefante
- Ambos se enganam – retorquiu o terceiro sábio, que apertava a
tromba do elefante. – Este animal é idêntico a uma serpente! Mas não
morde, porque não tem dentes na boca. É uma cobra mansa e macia…
- Vocês estão totalmente alucinados! – gritou o quinto sábio, que
mexia nas orelhas do elefante. – Este animal não se parece com
nenhum outro. Os seus movimentos são bamboleantes, como se o seu
corpo fosse uma enorme cortina ambulante…
- Vejam só! – Todos vocês, mas todos mesmos, estão completamente
errados! – irritou-se o sexto sábio, tocando a pequena cauda do
elefante. – Este animal é como uma rocha com uma corda presa no
corpo. Posso até pendurar-me nele.
E assim ficaram horas debatendo, aos gritos, os seis sábios. Até que o
sétimo sábio cego, o que agora habitava a montanha, apareceu
conduzido por uma criança.
Os cegos e o elefante
Ouvindo a discussão, pediu ao menino que desenhasse no chão
a figura do elefante. Quando tacteou os contornos do desenho,
percebeu que todos os sábios estavam certos e enganados ao
mesmo tempo. Agradeceu ao menino e afirmou:
- É assim que os homens se comportam perante a verdade.
Pegam apenas numa parte, pensam que é o todo, e continuam
tolos!”
Elefantes e Organizações?
Como essa
parábola pode
nos ajudar a
compreender
organizações?
A discussão de Morgan:
• “Primeiro, quando se examina o destino dos seis cegos, isto é feito
sob o privilégio da visão. É sabido que eles estão lidando com um
elefante e que se pudessem ficar unidos e compartilhar as suas
experiências, poderiam chegar a um consenso muito melhor a
respeito daquilo com o que o elefante realmente se parecia.
Todavia, o problema de se compreender uma organização é mais
difícil de ser resolvido, uma vez que não se sabe realmente aquilo
que as organizações são, no sentido de se ter uma única e
verdadeira posição a partir da qual as demais podem ser
consideradas. Enquanto muito autores tentam oferecer tal posição,
por exemplo, definindo organizações como grupos de pessoas que
se juntam para perseguir objetivos comuns, a realidade é que, em
algum grau, todos somos cegos que tentam compreender a natureza
do animal. Embora possa ser possível compartilhar experiências
diferentes e até mesmo chegar-se a algum consenso, nunca será
obtido aquele grau de certeza que implicitamente se acha presente
na fábula hindu, segundo ao qual os outros cegos e nós é que
possuímos visão” (MORGAN, 2010, P. 346-347).
A discussão de Morgan:
• “Uma segunda diferença importante entre a moral da fábula e o
problema do entendimento das organizações é que o mesmo aspecto
de uma organização pode ser diferentes coisas ao mesmo tempo. Assim,
diferentes ideias a respeito da organização originam-se do fato de que,
igual aos cegos, estamos tocando diferentes aspectos do mesmo animal;
além disso, as diferentes dimensões envolvidas estarão sempre
interligadas. Por exemplo, uma organização burocrática é, ao mesmo
tempo, não só parecida com uma máquina, mas ainda um fenômeno
cultural e político. É também a expressão de preocupações
inconscientes, uma parte não revelada de uma lógica mais profunda de
mudança social, e assim por diante. A organização é todas estas coisas
ao mesmo tempo. É possível tentar decompor a organização em
conjuntos de variáveis relacionadas, tais como variáveis estruturais,
técnicas, políticas, culturais, humanas etc. Entretanto, é preciso lembrar
que isto não faz justiça à natureza do fenômeno. Isto porque as
dimensões estruturais e técnicas de uma organização são também
simultaneamente humanas, políticas e culturais. A divisão entre as
diferentes dimensões está nas nossas mentes, muito mais do que nos
fenômenos propriamente ditos” (MORGAN, 2010, P. 346-347).
As metáforas de Morgan
• Máquinas
• Organismos
• Cérebros
• Culturas
• Sistemas Políticos
• Prisões Psíquicas
• Fluxo e
transformação
• Dominação
Organizações como Máquinas
• Rotinização
• Burocracias
• Eficiência
• Escola Clássica da
Administração
• Hierarquia
• Comando e Controle
• Divisão do trabalho
• Centralização
• Racionalização
Organizações como Máquinas
• “Estabeleça metas e objetivos e persiga-os”
• “Organize eficiente, racional e claramente”
• “Especifique cada detalhe de tal forma que cada um esteja
certo do trabalho que deve desempenhar”
• “Planeje, organiza e controle, controle e controle”
• Pontos Negativos:
• Dificuldade em se adaptar às mudanças
• Acabar em uma burocracia sem significado (disfunções)
• Resultados indesejados – objetivos pessoais acima dos
organizacionais
• Efeito desumanizante sobre os trabalhadores.
Organizações como Organismos
• Sistema vivo
• Existem um ambiente amplo,
do qual dependem para
satisfazer suas necessidades
• Adaptação
• Teorias Motivacionais
• Escola das Relações Humanas
• Contingências
• Ecologia Populacional
• Sistemas abertos
• Aspectos humanos na
organização
Organizações como Organismos
• “De maneira geral, essas ideias têm enorme impacto sobre a
forma de se pensar a respeito das organizações. Sob a
influência da metáfora da máquina, a teoria organizacional foi
encerrada dentro de um espécie de engenharia preocupada
com os relacionamentos entre objetivos, estruturas e
eficiência. A ideia de que as organizações são parecidas com
organismos mudou tudo isso, dirigindo a atenção para
assuntos mais genéricos, tais como sobrevivência, relações
organização-ambiente e eficácia organizacional. Objetivos,
estruturas e eficiência ficam agora em segundo plano em
relação aos problemas da sobrevivência e outras
preocupações mais “biológicas”.” (MORGAN, 2010, P. 44)
Organizações como Cérebro
• Funcionamento flexível
da organização
• Processamento de
informações
• Auto-organização
• Aprendizagem
organizacional –
aprender a aprender
• Organizações
holográficas: o todo está
em cada uma das partes
• Foco: o processo de
tomada de decisão!
Organizações como Cérebro
• Processo de tomada de decisão individual X tomada de decisão
organizacional
• Herbert Simon
• Organizações não podem ser perfeitamente racionais porque as
pessoas têm habilidades limitadas para o processamento de
informações:
• (a) informações incompletas
• (b) número limitado de alternativas
• (c) racionalidade limitada – não podem avaliar de forma perfeita os
resultados
• As decisões são baseadas na “racionalidade limitada” e em decisões
“satisfatórias”, com base em regras empíricas e em pesquisas de
informações limitadas.
• As organizações são reflexos da sua capacidade de processar
informações – novas capacidades = novas formas organizacionais
Organizações como Cérebro
• “A evolução das organizações em sistemas de informação é
então capaz de transformá-las estrutural e espacialmente. A
questão realmente importante levantada pela metáfora do
cérebro, todavia, é se as organizações também se tornarão
mais inteligentes. A organização baseada em informações é
necessariamente caracterizada pela racionalidade restrita,
encontrada nas burocracias? Ou ela pode transcender essa
restrição? Muito dependerá do tipo de habilidade de
aprendizagem construídas dentro das organizações assim
produzidas” (MORGAN, 2010, P. 88).
Organizações como Cultura
• Lado humano das
organizações
• Valores, crenças, ritos,
mitos
• Culturas e subculturas
• Cultura organizacional
• Significados
compartilhados
• Normas operacionais e
rituais
Organizações como Cultura
• “Significado, compreensão, sentidos compartilhados são todas
diferentes formas de descrever a cultura. Ao se falar sobre
cultura, na verdade, está sendo feita um referência ao
processo de construção da realidade que permite às pessoas
ver e compreender eventos, ações, objetos, expressões e
situações particulares de maneiras distintas. Esses padrões de
compreensão também oferecem as bases que tornam o
comportamento de alguém sensível e significativo. Como,
então, a cultura é criada e mantida? Como ocorre a
construção da realidade?” (MORGAN, 2010, p. 132).
• Realidade compartilhada
• Esquemas interpretativos
Organizações como Política
• Organizações são sistemas
políticos
• Interesses
• Conflito
• Poder
• Autocracia: “vamos fazer
desta forma”
• Burocracia: “Espera-se
• que façamos desta
maneira”
• Tecnocracia: “A melhor
maneira de fazer isto é
desta forma”
• Democracia: “Como vamos
fazer isto?”
Organizações como Política
• “Pode-se analisar a política organizacional de maneira sistemática,
focalizando as relações entre interesses, conflito e poder. A política
organizacional nasce quando as pessoas pensam diferentemente e
querem agir também diferentemente. Essa diversidade cria uma
tensão que precisa ser resolvida por meios políticos. Como já foi
visto, existem muitas formas pelas quais isto pode ser feito:
autocraticamente (...); burocraticamente (...); tecnocraticamente
(...); ou, então, democraticamente (...). Em cada um dos casos, a
escolha entre os caminhos de ação usualmente baseia-se nas
relações de poder entre os atores envolvidos. Ao focalizar como
interesses divergentes, dão origem a conflitos, visíveis ou invisíveis,
que são resolvidos ou então perpetuados através de vários tipos de
jogos de poder, torna-se possível fazer a análise da política
organizacional tão rigorosamente como a análise de qualquer outro
aspecto da vida organizacional” (MORGAN, 2010, p. 152-153).
Organizações como Prisões Psíquicas
• “Esta metáfora combina a ideia de que as
organizações são fenômenos psíquicos,
no sentido de que são processo
conscientes e inconscientes que as criam
e as mantêm como tais, com a noção de
que as pessoas podem, na verdade,
tornar-se confinadas ou prisioneiras de
imagens, ideias, pensamentos e ações
que esses processos acabam por gerar. A
metáfora encoraja a compreensão de
que, embora as organizações possam ser
realidades socialmente construídas, estas
construções frequentemente acabam por
apresentar uma existência e poder
próprios que permitem a elas exercer
certo grau de controle sobre os seus
criadores” (MORGAN, 2010, p. 206).
• Caverna de Platão –
aparência, realidade e
conhecimento
• Aprisionados pelo próprio
sucesso – sucesso japonês
• Aprisionados pela
acomodação organizacional
– crise na GM
• Aprisionados pelos
processos grupais – 11 de
setembro
Organizações como Transformação
• Heráclito: “não se pode
pisar duas vezes o
mesmo rio, já que as
águas continuam
constantemente
rolando”.
• Compreensão das
organizações pela sua
lógica de transformação
e mudança.
• Qual a dinâmica básica
que origina e mantêm as
organizações?
Organizações como Transformação
• “Quando se examinam as ideias contemporâneas sobre a
administração da mudança em obras de teoria organizacional,
descobre-se referência à mudança em dois níveis. O primeiro é
basicamente descritivo e tenta identificar e catalogar manifestações
de mudança, isto é, trata de eventos discretos que influenciam a
natureza, o ritmo e a direção de flutuações tecnológicas, de
mercado, demográficas e outras de ordem socioeconômica. O
segundo é mais analítico e tenta caracterizar a mudança em termos
de conceitos mais abstratos, tais como o seu grau de incerteza e
instabilidade. Estes esforços tiveram sucesso em produzir descrições
e classificações sobre a natureza da mudança, mas, na realidade,
não foram verdadeiramente capazes de explicar a sua dinâmica
básica. Permitem que sejam desenvolvidas teorias sobre como as
organizações podem responder aos diferentes tipos de mudança,
mas não fornecem indicações sobre como as organizações podem
começar a influenciar a natureza da mudança que devem enfrentar;
Para que isto seja possível, torna-se necessário mover-se para um
novo nível de raciocínio promovido pela metáfora do fluxo”
(MORGAN, 2010, p. 275).
Organizações como Dominação
• “Nossas organizações estão nos
matando!”
• “Face repugnante da vida
organizacional”
• Impactos organizacionais.
• “Organizações frequentemente
são usadas como instrumentos
de dominação que maximizam
os interesses egoístas de uma
elite às custas dos interesses
dos outros. Além disso, existe
quase sempre um elemento de
dominação em todas as
organizações” (MORGAN, 2010,
p. 280).
Organização como Dominação
• “Muito daquilo que neste capítulo foi discutido sob o rótulo da
“dominação” pode, de outra perspectiva, ser visto como uma
consequência disfuncional ou não pretendida de um sistema de
atividades que, de outro modo, seria racional. O impacto negativo
que as organizações provocam nos seus empregados ou ambiente,
ou então aquele das multinacionais sobre os modelos de inequidade
e de desenvolvimento econômico mundial não são,
necessariamente, impactos intencionais. São, quase sempre,
consequências de ações racionais através das quais um grupo de
indivíduos procura desenvolver determinado conjunto de objetivos,
tais como maior rentabilidade ou crescimento organizacional. A
fantástica força da metáfora da dominação é que esta chama a
nossa atenção para estes dois lados da natureza das ações racionais,
ilustrando que quando se dala sobre racionalidade, fala-se sempre
de um ponto de vista parcial” (MORGAN, 2010, p. 323).
E o Elefante?
Conseguimos
apreender um
pouco mais
sobre o
elefante?
Referências
• http://penta2.ufrgs.br/edutools/mapasconceituais/defm
apasconceituais.html
• MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas,
2010.

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