Stratégies de production - Master Économie Appliquée

Report
STRATÉGIES DE PRODUCTION ET
CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES
DE L’ÉMERGENCE DU BIODIESEL DE
SECONDE GÉNÉRATION
Soutenance de mémoire de fin d’études
Pierre AMESLON
Le 18/09/2013
INTRODUCTION
l’Union européenne ambitionne de porter à une moyenne
de 20 % (23% pour la France) la part des énergies
renouvelables dans sa consommation finale d’énergie à
l’horizon 2020
 Le secteur des transports comme pierre angulaire de
cette politique :



Un des principaux secteurs émetteurs de GES
dépend à 98% des énergies fossiles et contribue à 14 % des
émissions de GES dans le monde
L’union européenne ambitionne de porter à 10% la
part d’énergies renouvelables dans les transports
(3,3% en 2008, soit 10 méga tep)
2
INTRODUCTION
La biomasse constitue aujourd’hui la première ressource
énergétique renouvelable
 Elle fournissait en 2008,10% de l’énergie mondiale, La
France est le 3è pays européen en termes de volume de bois
et doté d’un fort potentiel (recul de l’agriculture)
 Les avantages :


Convertible par la voie thermochimique en un biodiesel de haute
qualité technique (peu d’impuretés) et environnementale (95% de
GES en moins) (répond aux critères de durabilité
directive2009/28/CE)
Une production à l’échelle industrielle bientôt envisageable (20152025 selon les projets)
La production d’un biodiesel à partir de la voie thermochimique
constitue l’une des réponses privilégiées par la France et l’Union
européenne aux défis énergétiques des transports à l’horizon
2020.
3
INTRODUCTION

Deux principales contraintes :



Deux principales approches :



Production de biodiesel à partir de bois plus complexe que pour les
biodiesels de 1ère génération
La biomasse forestière est une ressource très différente du pétrole
Une approche basée sur les procédés qui se concentre sur la
réduction des coûts de production par l’exploitation des économies
d’échelle et l’amélioration des procédés
Une approche basée sur les ressources qui vise à sécuriser
l’approvisionnement
Deux principaux objectifs nationaux et européens:


10% de biocarburants pour les transports
La reconquête productive des espaces ruraux
questions : Quelle(s) technologie(s)développer et comment
déployer l’industrie du biodiesel ?
4
INTRODUCTION

Aujourd’hui :





Aucun projet ne permet de produire industriellement un
biodiesel de seconde génération,
tous sont au stade préindustriel,
et tous sont dominés par la R&D
Ces projets font face à une forte INCERTITUDE qu’ils
surmontent grâce à des partenariats qui mobilisent
des acteurs spécialisés, publics ou privés.
Questions :


Quelles sont les forces de ces partenariats?
En quoi un partenariat est justifié relativement à
l’intégration ou au « tout marché » ?
5
PLAN DE PRÉSENTATION
Première partie : Analyse des stratégies de
production
 Le rôle des économies de gamme et d’échelle
dans le concept de bioraffinerie
 L’ approche basée sur les procédés


L’importance des économies d’échelle
L’approche basée sur les ressources
Contraintes d’approvisionnement et stratégies de
production
 La diversification des papeteries vers la papeterie de
biodiesel

6
PLAN DE PRÉSENTATION
2nde partie : les configurations organisationnelles de
l’émergence du biodiesel par la voie
thermochimique
 Les formes hybrides comme alternatives au
marché et à l’intégration :
Un instrument conçu pour faire face à l’incertitude
 Une interdépendance acceptée et créatrice de richesse
 Partager « le loyer » tout en contrôlant l’opportunisme


Les formes de gouvernances appropriées à la
production de biodiesel
7
PLAN DE PRÉSENTATION
3ème partie : Etudes de cas de 4 différents projets de
production de biodiesel par la voie BtL
 Les projets de bioraffinerie de biodiesel de type «
autonomes »
Le projet Syndièse
 Le projet BioTfuel


Les projets de bioraffinerie de biodiesel intégrées
à une bioraffinerie :
Le projet NSE Biofuels
 Le projet SunPine

8
PREMIÈRE PARTIE
Analyse des stratégies de production
9
LE RÔLE DES ÉCONOMIES DE GAMME ET D’ÉCHELLE
DANS LE CONCEPT DE BIORAFFINERIE
Définitions du concept de bioraffinerie :
« […] un ensemble industriel, localisé sur un même site,
qui traite et raffine des produits issus de la biomasse […]
La bioraffinerie, envisagée comme une même entité
industrielle, prend toute sa pertinence économique
quand sa gamme de produits comprend des commodités
et que les économies d'échelles, comme l'optimisation de
la logistique et des investissements permis par sa
concentration, deviennent des facteurs clés de sa
compétitivité. » source : Cherisey (2010)
« the efficient use of the entire potential of raw-materials
and by-streams of the forest-based sector towards a
broad range of high-added value products (by cooperation in and between chains) ». Source : Mensink
(2006)
10
LE RÔLE DES ÉCONOMIES DE GAMME ET D’ÉCHELLE
DANS LE CONCEPT DE BIORAFFINERIE
On retrouve :
 la notion d’économies d’échelle : « réduction du coût
moyen induite par l’augmentation de l’échelle de
production »
Exemple d’économies d’échelle lors de la diversification
d’une papeterie vers le production de biodiesel :


Amortissement du coût du terrain et de l’investissement
dans les équipements par une plus grande quantité de
biens produits (produits traditionnels de la papeterie +
biodiesel)
Amélioration de l’efficacité énergétique et du rendement de
conversion de la biomasse en biodiesel
11
LE RÔLE DES ÉCONOMIES DE GAMME ET D’ÉCHELLE
DANS LE CONCEPT DE BIORAFFINERIE
On retrouve aussi :
 La notion d’économies de gamme : « There are economies of scope
where it is less costly to combine two or more product lines in one
firm than to produce them separately ». Autrement dit, « With
economies of scope, joint production of two goods by one enterprise
is less costly than the combined costs of production of two specialty
firms »(Willig 1979)
 Exemples d’économies de gamme réalisées lors de la diversification
d’une papeterie vers le production de biodiesel :



Mise en commun de la chaine d’approvisionnement (équipements et
logistique) auparavant consacrée aux seuls produits traditionnels de la
papeterie
La cogénération de chaleur et d’électricité
La valorisation de la liqueur noire (sous-produit de la production de
papier Kraft ) sous la forme de biodiesel
12
LE RÔLE DES ÉCONOMIES DE GAMME ET D’ÉCHELLE
DANS LE CONCEPT DE BIORAFFINERIE
Plus généralement le principe de bioraffinerie, par
l’exploitation des économies de gamme et d’échelle
permet d’optimiser le processus de production.
« Cette optimisation économique peut s'accompagner
d'une optimisation environnementale, incluant une
minimisation des rejets ultimes et des consommations
d'énergies et d'autres intrants. Cette dernière est d'autant
plus nécessaire que bon nombre des bioraffineries
actuelles bénéficient, directement ou indirectement,
d'incitations publiques variées et se doivent en
conséquence d'être exemplaires en matière
d'environnement pour démontrer leur valeur de modèle. »
(De Cherisey 2010)

13
L’APPROCHE BASÉE SUR LES PROCÉDÉS
Présentation de la technologie de production de
biodiesel par la voie thermochimique
 L’ensemble des procédés permettant la production
d’hydrocarbure à partir d’une ressource par synthèse
FT est appelé « X to Liquid » XtL
 Une technologie bien maitrisée pour le gaz naturel et
le charbon (Voie Gtl et CtL), et moins bien pour la
biomasse (BtL) ou le rendement énergétique et le
rendement de conversion de la biomasse sont plus
faibles
 L’investissement nécessaire pour une unité BtL est
60% plus chère que pour une unité GtL lui
correspondant
14
L’APPROCHE BASÉE SUR LES PROCÉDÉS
15
L’APPROCHE BASÉE SUR LES PROCÉDÉS
Cette approche se concentre sur la réduction des coûts de production
 En améliorant le rendement énergétique et de conversion de la
biomasse :



Seleir et al. identifient une centaine de combinaisons technologiques
L’apport d’hydrogène améliore considérablement le rendement
massique
En exploitant les économies d’échelle :



Boerrigter (2006) montre que la taille optimale d’une unité de
production se situe entre 1000 et 5000MW et montrent que le coût
moyen croit rapidement en deçà de 500MW (1 tonne de biomasse
humide/an)
Il montre que le coût de conversion de la biomasse diminue fortement
quand la taille de l’unité augmente tandis que les coûts de transports
restent relativement insensibles.
Il préconise une production de biodiesel en Europe dans quelques
grandes centrales situées dans des zones riches en ressources et/ou
situées près d’un port pour importer la biomasse
16
17
L’APPROCHE BASÉE SUR LES PROCÉDÉS
Cependant le retour d’expérience du
développement des biocarburants de 1ère
génération à montré que l’approvisionnement ne
peut s’aligner sans contraintes sur la seule
capacité de production minimisant les coûts
(conflits d’usages et impacts environnementales)
et que les efforts ne doivent pas porter que sur les
procédés
 Une approche basée sur les ressources se
concentre en premier lieu sur la sécurisation de
l’approvisionnement

18
L’APPROCHE BASÉE SUR LES RESSOURCES
Ressources disponibles – contraintes
d’approvisionnement et stratégies de production
 Les ressources disponibles :
Les cultures dédiées (à l’étude)
 Les résidus d’exploitation du bois (houppier, etc.)
 Les coupes d’éclaircie
 Les résidus de l’industrie de première transformation
(i.e. scieries) et de seconde transformation
(menuiserie, panneau de particule)


Chaque année, la forêt française grandit (grâce
au recul des surfaces agricoles).
19
L’APPROCHE BASÉE SUR LES RESSOURCES

Les contraintes d’approvisionnement :
L’acceptabilité du public
 Des contraintes techniques d’accès à la ressource
 Des ressources inégalement réparties sur le territoire
 La concurrence entre les usages du bois par les
différentes filières dépendantes de la biomasse
forestière (i.e. le déploiement d’unités de cogénération)
 L’intégration de la filière exerce déjà une certaine
pression sur la biomasse

20
L’APPROCHE BASÉE SUR LES RESSOURCES
Stratégies de production
Au regard des ressources disponibles et des contraintes
d’approvisionnement en Europe le rapport Star-COLIBRI
décline trois principales tailles d’unité :




Des bioraffineries de tailles importantes (pays du nord
et/ou bioraffineries proches de grands ports)
Des bioraffineries de capacités moyennes à importantes
(décentralisées ou intégrées, réparties dans toute l’Europe)
Les bioraffineries de capacités moyennes à faibles: se
déploieront sous la forme d’unité intégrée dans les zones
rurales de l’Europe
21
L’APPROCHE BASÉE SUR LES RESSOURCES
22
L’APPROCHE BASÉE SUR LES RESSOURCES
Tailles appropriées pour la France :




Le déploiement d’unités de taille plutôt moyenne et
décentralisées permettra de bénéficier d’avantage des
économies d’échelle.
Le déploiement d’unités de taille petite à moyenne et
intégrée participera d’avantage à l’objectif de reconquête
productive des espaces ruraux (meilleure insertion
territoriale)
Rôle majeur des politiques publiques pour encourager
le déploiement d’un modèle plutôt qu’un autre.
Arbitrage entre économies d’échelle (efficacité
productive) et reconquête productive des espaces
ruraux (efficacité sociale). Ambiguïté de l’efficacité
environnementale des différentes stratégies
23
L’APPROCHE BASÉE SUR LES RESSOURCES

La préexistence de l’industrie papetière est une opportunité
pour le déploiement le développement de la production de
biodiesel





Elle est intégrée dans la chaine d’approvisionnement en
ressources forestières
Elle connait parfaitement la matière ligneuse
Les différentes essences
Les techniques de gestion durable des forêts
La bioraffinerie de biodiesel peut soutenir l’industrie
papetière :


La valeur de l’énergie connait un renchérissement régulier, tandis
que celle de la pâte/papier subit de fortes variations
L’industrie papetière connait une baisse structurelle de la
demande
24
L’APPROCHE BASÉE SUR LES RESSOURCES
INTÉGRATION D’UNE UNITÉ DE
PRODUCTION DE BIODIESEL À
PARTIR DU TALL OIL
Production de biodiesel à partir du
tall oil, résidu de production du
papier kraft
Avantage : la valorisation du tall oil
présent dans la liqueur noire)
permet de de pas accroitre la
pression sur les ressources
forestières
Inconvénient : la production de
biodiesel est contrainte par
l’approvisionnement, le tall oil est
déjà valorisé par d’autres filières
(énergie/solvant/etc.)
INTÉGRATION D’UNE UNITÉ DE
PRODUCTION DE BIODIESEL EN
PLUS DES ACTIVITÉS
TRADITIONNELLES
L’unité de production peut
s’ajouter à la papeterie et
profiter de sa chaine
d’approvisionnement
Avantage : la production de
biodiesel n’est pas
dépendante de la
production de papier par la
papeterie
Inconvénient : cette
diversification accroit la
pression sur les ressources
25
CONCLUSION PREMIÈRE PARTIE




La France ne dispose pas des ressources pour déployer des unités de
capacité importante. L’atteinte du double objectif de 10% d’énergies
renouvelables dans les transports et de reconquête productive des espaces
ruraux dépendra de l’arbitrage des entreprises entre économies d’échelle et
reconquête productive des espaces ruraux (soutien public)
L’industrie papetière constitue une opportunité pour le développement
(valorisation du tall oil) et le déploiement (structure d’approvisionnement).
Les industries de la filière bois sont particulièrement concentrées et exerce
déjà une certaine pression sur les ressources.
Le déploiement de l’industrie devra tenir compte de la quantité de
ressources forestières disponibles (bois sur pied) mais aussi des conflit
d’usages/complémentarités entre filières. Le futur développement des
énergies renouvelables devra veiller à ne pas amplifier les conflits d’usage
entre-elle et avec les autres usages de la ressource forestière.
26
SECONDE PARTIE
Configuration organisationnelle de
la production de biodiesel
27
INTRODUCTION 2NDE PARTIE

La dynamique organisationnelle de la filière bois/papier
motivée par la conjonction de deux facteurs :




la sécurisation de l’accès aux ressources
et la minimisation des coûts de transaction le long de la
chaîne
Ces facteurs ont favorisé un phénomène d’intégration, ou
une unique entreprise intervient dans différentes étapes
de la production
On observe au contraire l’émergence de projets de
production de biodiesel sous la formes de partenariats.
dominés par la R&D, une activité couteuse et incertaine,
ces projet émergent sous une forme hybrides. Les
partenaires partagent certains droit et actif dans une de
leur activité tout en restant concurrents dans d’autres
28
INTRODUCTION 2NDE PARTIE


Menard (2011) définit les formes hybrides comme « …
arrangements in which two or more partners pool
strategic decision rights as well as some property rights,
while simultaneously keeping distinct ownership over
key assets, so that they require specific devices to
coordinate their joint activities and arbitrate the
allocation of payoffs »
Cette seconde partie permettra d’identifier les forces
des organisations hybrides relativement au marché ou à
l’intégration et de déterminer les formes
organisationnelles les plus appropriées à son
émergence
29
LES FORMES HYBRIDES COMME ALTERNATIVES AUX
MARCHÉ ET À L’INTÉGRATION
Ménard (2010) détermine 3 principales forces
 Un instrument conçu pour faire face à
l’incertitude:
 les
formes hybrides sont plus efficaces pour faire
face au changement technologique que le marché.
Une technologie plus évoluée requiert une flexibilité
que la bureaucratie des firmes intégrées dispense
difficilement
 Le risque d’appropriabilité aussi bien contrôlé que
dans une forme intégrée.
30
LES FORMES HYBRIDES COMME ALTERNATIVES AUX MARCHÉ
ET À L’INTÉGRATION

Une interdépendance acceptée et créatrice de richesse :



La taille : Ensemble les partenaires peuvent mettre en œuvre des
capacités plus importantes que la somme des deux, pris isolément
(investissement dans un démonstrateur)
La complémentarité : « La dépendance mutuelle devient
stratégiquement valable lorsque qu’elle sécurise l’offre de
ressources existantes, permet l’accès à de nouvelles ressources ou
bien facilite la diversification » e.g. papeterie, pétrolier. l’existence de
capacités absorptives (Cohen & Levinthal 1990) i.e. de ressources
qu’elle ne peuvent développer isolément (e.g. tester les économies
d’échelle d’un gazeifieur nécessite l’accès à une grande quantité de
ressources)
Les effets d’apprentissage: certains savoir-faire, expériences et
compétences ne peuvent être transférés formellement. Leur transfert
suppose une relation plus étroite. Certaines connaissances sont
difficilement acquises de manière autonome.
31
LES FORMES HYBRIDES COMME ALTERNATIVES AUX MARCHÉ ET
À L’INTÉGRATION

Partager « le loyer » tout en contrôlant l’opportunisme :

les parties acceptent la dépendance mutuelle dans la mesure
où ils attendent un surplus ex-post qui améliore les incitations
ex ante à joindre leurs activités



(1) chaque firme est bénéficiaire en dernier recourt des revenus
dégagés par ses propres actifs,
(2) chaque partenaire peut réclamer une part des richesses
générées par las actifs joints
(3) chaque partenaire peut bénéficier de l’amélioration de leur
image de marque, dans d’autres segments d’activité non liés au
partenariat
Dans un partenariat, la relation étroite qui lie les partenaires
permet de mieux évaluer ces contributions qu’au moyen
d’une coordination par les prix, et permet d’éviter les coûts
de gouvernance liés à une forme intégrée.
32
LES FORMES DE GOUVERNANCE D’UNE ORGANISATION HYBRIDE


Pour être « soutenable », l’organisation doit se doter d’une
autorité adéquate, chargées de discipliner les partis et
d’allouer les bénéfices liés au partenariat. L’intensité de
cette autorité, dépendra des droits et actifs partagés
(Ménard 2011) propose une typologie des modes de
gouvernance hybrides en représentant les arrangements sur
un continuum partant du « marché » à la « hiérarchie »


« pure marché » : les parties prenantes sont autonomes vis-à-vis
de leurs droits et ressources et se coordonnent de manière
décentralisée
La gouvernance hiérarchique : droits et actifs stratégiques unifiés
à l’intérieur d’une entité centralisée en charge de leur allocation
et de leur contrôle
33
34
LES FORMES DE GOUVERNANCE D’UNE ORGANISATION HYBRIDE
L’incertitude et la complexité croissantes, la
création de valeur par la relation suppose le
partage de règles favorisant la cohésion,
incarnées par des modes de gouvernances
favorisant le partage de ressources stratégiques et
des droits (axe horizontal)
 La soutenabilité d’un arrangement nécessite des
instruments de contrôle sur les partenaires
désireux de préserver leur autonomie (axe vertical)

35
LES FORMES DE GOUVERNANCE D’UNE ORGANISATION HYBRIDE
Menard distingue alors 3 formes de gouvernance
 « information based market » :
une plateforme d’information coordonne l’activité, bien que les actifs restent
distincts
Permet de rendre la relation soutenable, en facilitant le contrôle mutuel et en
réduisant les coûts de transaction
-

Un centre stratégique :



Une tierce partie :



Les partenaires mettent partagent des droits et actifs stratégiques, ce qui
suppose un risque d’opportunisme important
Un mécanisme de coordination puissant doit être mis en place, le centre
stratégique => faible autonomie des partenaires.
Les droits et actifs sont partagés ne sont pas suffisamment stratégiques pour
justifier la perte d’autonomie induite par le centre stratégique
Ou bien l’incitation à coopérer provient de l’extérieur de la relation (pole
scientifique, parc technologique)
Centre stratégique ou tierce partie appropriées aux projets de biodiesel
36
CONCLUSION 2ÈME PARTIE


Dominance des activités de R&D, incertaines et
couteuse
Les formes hybrides permettent de partager ce risque :




En lutant contre l’incertitude
En valorisant l’interdépendance qui unit les partenaires
(taille/complémentarité/effet d’apprentissage)
En mettant en œuvre des mécanismes de coordination et
de contrôle
Une centre stratégique ou une tierce partie sont plus
appropriés aux projets de production de biodiesel
37
TROISIÈME PARTIE
Etude de cas de différents projets
38
INTRODUCTION 3ÈME PARTIE
5 projets retenus

2 projets de production de biodiesel non intégrés à une
papeterie :
 Le
projet Syndièse
 Le projet BioTfuel

2 projets intégrés à une papeterie :
1
autonome : Le projet Bio NSE
 1 qui valorisent le tall oil : Le projet SunPine
=> Objectif : identifier les stratégies de production et
d’approvisionnement, identifier le soutien de l’Etats et la
complémentarité entre les membres du partenariats
39
LES PROJETS NON INTÉGRÉS
Le projet Syndièse :
 Démonstrateur préindustriel d’une chaine complète de BtL,
commercialisable d’ici 2025
 partenariat entre le CEA et du gazier Air Liquid, issu de leurs projets de
R&D respectifs. Intervention des société SNIM et UOP.
 Soutien des « Groupements d’intérêt public » (GIP Meuse et GIP HauteMarne) d’un montant de 30 millions par département, financé par EDF
(78%), le CEA (17%) et AREVA (5%). Soutien complémentaire des fonds
FEDER Champagne-Ardenne
 Objectif de production :





Démonstrateur : 1 tonne/heure 2014 puis 10 tonne/heure 2015-2017
Projet commercial : 22 000 tonnes de biodiesel avec 75000 tonnes de
biomasse sèche
Approvisionnement : locale auprès des acteurs de la filière
locale (principalement de plaquettes forestières, de déchets
agricoles ou de taillis a courte rotation)
Localisation du site : Bure –Saudron, intégré
Réduction des émission de GES estimée à 75%
40
LES PROJETS NON INTÉGRÉS
Le projet BioTfuel :
 Démonstrateur préindustriel d’une chaine de production complète
intégrant le Co traitement pour l’obtention d’un biodiesel et d’un bio
kérosène
 partenariat qui regroupe 6 spécialistes SOFIPROTEOL, le CEA, l’IFP,
Axens, Total et ThyssenKrupp Uhde. Création de deux filiales Bionext
et bionext G
 Soutien : 33,2 M€ financés par le fond démonstrateurs
« biocarburants de deuxième génération » pour un budget total de
112,7 M€
 Objectif de production : 200 000 tonnes de biodiesel avec 1M
tonnes de biomasse sèche


Approvisionnement : prélèvement local ou
décentralisé (résidu agricoles ou forestiers)
Localisation du site (décentralisation):


pilote de prétraitement :site de SOFIPROTEOL à Venette
pilote de gazéification et de synthèse FT sur le site de total à Dunkerque
41
LES PROJETS INTÉGRÉS À UNE PAPETERIE
Le projet NSE Biofuels (échec)
 Démonstrateur préindustriel de production de biodiesel au sein d’une unité
associée à une papeterie (14M€)
 Partenariat entre Neste Oil et Stora Enso, avec la collaboration de VTT et de
Foster-Wheeler
 Soutien de l’Etat de Finlande mais non sélectionné par le programme
européen NER 300 pour sa mutation à l’échelle commerciale (500 M€) ce
qui à contribué à sa faillite.
 Stratégie : rester maitre des activités pour lesquelles elles sont les plus
compétentes, à savoir l’approvisionnement pour la papetière et le raffinage et
la distribution pour la pétrolière et création de la Joint-Venture NSE Biofuels,
pour mettre en commun leurs efforts dans les étapes pour lesquelles elles
n’étaient pas spécialistes, c’est-à-dire, le prétraitement, gazéification et le
post-traitement
 Objectif de production : 100 000 tonnes/an à l’échelle commerciale
 Approvisionnement : 40 à 50 % de résidus d’exploitation, de 30 à 40% de
bois destiné aux marché de l’énergie et reste de résidus industriels (sciures
et écorces)
42
43
LES PROJETS INTÉGRÉS À UNE PAPETERIE
Le projet SunPine
 démonstrateur préindustriel de production de biodiesel à
partir du tal oil (23 M€)
 Partenariat entre le raffineur preem 20%, le plus grand
propriétaire forestier de Suède Sveaskog (20%) and, Södra,
une coopératives de 4 grandes papeteries suédoises (20%).
Les 40% restant sont détenus par la bioraffinerie KIRAM AB
 Objectif : capter 2/3 du tall oil produit en Scandinavie
(concurrence)
 Les débouchés sont destinés aux marchés présents dans la
Mer du Nord. Le projet repose sur l’utilisation des ports pour
l’approvisionnement en tall oil et la distribution du biodiesel
44
CONCLUSION GÉNÉRALE



La France ne dispose pas des ressources pour déployer des
unités de capacité importante. L’atteinte du double objectif
de 10% d’énergies renouvelables dans les transports et de
reconquête productive des espaces ruraux dépendra du
soutien de l’Etat.
L’industrie papetière constitue une opportunité pour le
développement (valorisation du tall oil) et le déploiement
(structure d’approvisionnement)
Le déploiement de l’industrie devra tenir compte de la
quantité de ressources forestières disponibles (bois sur
pied) mais aussi de la complémentarité entre filières. Le
futur développement des énergies renouvelables devra
veiller à ne pas amplifier ces conflits d’usage entre-elle et
avec les autres.
45
CONCLUSION GÉNÉRALE


Les partenariats permettent de traiter efficacement les risques liés à
la R&D. La gouvernance des organisations par un centre stratégique,
voire, une tierce partie semble appropriée
L’étude de cas à montré différentes stratégies de production,
d’approvisionnement et d’organisation :





Les projets sont cohérents avec les stratégies proposées par le rapport
Star-COLIBRI
Le cotraitement est envisagé pour le unité de taille moyenne (BioTfuel)
Aucun démonstrateur intégré au sein d’une papeterie sur le sol Français
(et une seule papeterie français : groupe Gascogne Paper) cet axe est a
développer
Les passage à l’échelle industrielle est délicat. Le projet ne doit
démontrer sa viabilité pour être sélectionné.
Relativement peu d’informations disponibles sur ces projet, bientôt à
l’échelle industrielle
46

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