20 價值溪流圖

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Chapter 8
品質改善工具
Outline








Kano模式
品質機能展開
流程繪製
問題解決法
品管七大手法
新品管七大手法
失效模式與效應分析
其它
2
Kano模型

品質的演進
 Quality Control : 符合規格
 Quality Management : 顧客滿意
 Quality Creation : 顧客喜悅

成熟產品彼此之間看起來都差不多。

很難從製造者或品牌去區分產品之間的差異
性。
 大部分的公司都會進行市場調查。
 大部分公司已將顧客要求納入產品規格之中。
3
一個調查(A Survey)
電視魅力品質調查 (1984)
 Attractive quality (魅力品質)
 Remote control, feather touch, multi-plex(多重映像)

One dimensional quality (一維品質)
 Life, power consumption, after service, failure

Must-be quality (必要品質)
 Safety, picture quality, failure

Indifferent quality (無差異品質)
 Multi-plex
4
狩野模型(Kano模型)
5
品質元素之生命週期





當產品有某項新的品質要素,一開始時不熟悉
 indifferent quality (無差異品質)
花些時間教育民眾,民眾逐漸滿意
 attractive quality (魅力品質)
民眾不斷重複地使用,當有「它」時就滿意,沒有
「它」時就不滿意
 one dimensional quality
當產品邁入成熟期,認為有「它」的存在是必然的,
沒有「它」則感到不滿
 must-be quality
有些產品不一定可以走完整個週期!
6
創造魅力品質

Technology approach 新科技之發展

Genius approach 天才與靈感

Market approach: 針對「產品使用」與「顧客態度」進行充分
研究
萃取潛在需求
並確認一般性
規劃產品
以實現潛在需求
 調查使用情形
 建立團隊
 萃取潛在需求
 計畫產品
 確認一般性
(實現任務vs.避免風險)
魅力品質
之調查
7
品質機能展開(QFD)

QFD (Quality function deployment)是由日本品質學家赤尾洋二
(Yoji Akao)與水野滋(Shigeru Mizuno)所提出的一種結構化的
方法,它主要是要將顧客聲音整合至產品(或服務)的發展過
程中,希望可以確保各階層都將顧客需求列為重要考量。
顧客需求

QFD
公司需求
可以將QFD描述成
“Customer Driven Product Development”
8
顧客聲音 (Voice of the Customer )


顧客要求(customer requirements)
顧客聲音
品質狩野模型
 基本品質(basic quality)
 一維品質(performance quality)
 有吸引力品質(excitement quality)

提供一客觀方法,以確保顧客需求已被滿足

提供一目標值,以便於後續之更詳細發展
9
QFD不同階段之展開
顧客需求
產品規劃
公司內部衡量
產品設計
零組件設計
製程規劃
流程參數
生產規劃
生產需求
10
品質機能展開(QFD)
11
相關矩陣與競爭分析(Correlation Matrix &
Competitive Assessment)

相關矩陣(CORRELATION MATRIX) 是一個三角形
的表(經常置於最上方),建立每一個HOW項目間的
相關程度

○ Positive
◎ Strong positive
× Negative
Strong negative

有關顧客方面 (Customer Competitive Assessment)

有關技術方面 (Technical Competitive Assessment)
12
1
3
9
13
程序映射(Process Mapping)

程序映射可提供一流程視覺化的瞭解

程序映射可找出目前問題狀況
 瓶頸(Bottlenecks)
 多餘(Redundancies).
 主要輸入與輸出(Key inputs and outputs)
 主 要 準 則 決 策 點 (Key decision points for
criteria)
 角色與責任(Roles and responsibilities).
14
SIPOC Diagram


基本元素為供應者(Supplier)、輸入(Inputs) 、
流 程 (Process) 、 輸 出 (Outputs) 、 顧 客
(Customer)
繪製SIPOC diagram的步驟
 繪出流程的主要步驟(4 – 5 main functions).
 確認流程的輸出(Metrics)
 確認接收「輸出」的顧客(人、公司、或另一流
程)
 確認影響流程的「輸入」
 確認流程輸入的供應商
15
汽車車門壓模作業SIPQC圖
Suppliers
Inputs
Process
Outputs
Customers
Xx公司壓
板廠
鋼板
• 收到鋼板
• 檢查模子
• 運送鋼板至
壓床
• 壓模
• 檢查車門
車門
壓床區
烤漆作業
16
SIPOC彙總

以簡單、視覺化之方式,顯示跨功能的活動

將一個流程之最重要的 4-5 個步驟依時間順序表示

建立宏觀角度與看法,依據此圖可逐步加上細部想
法

可以更了解一個流程並確認專案之範圍

Mistakes in creating the SIPOC
 畫成所期望樣子
 鑽得太精、太細了
17
流程圖(Process Flow Chart)

流程圖可顯示出流程中的所有步驟

有助於瞭解整個流程,可找出已發生(或以後可能發
生)問題之處
 在流程程序圖中可容易發現流程中有哪些項目是不需要
的可將之刪除
 有些複雜的工作可進行簡化等

流程程序圖中常用的符號
 例如
製程
數據
判斷
運送
起/終點
 有些公司會使用一些自行設計(或自己喜歡)的符號
18
流程圖
No
Yes
No
Yes
19
價值溪流圖(Value Stream Map)(1/2)




價值溪流(Value stream)
完成一服務過程或獲得一顧客所需之產品的所有行動中,
包含了有一些從顧客眼光來看是增加價值的工作,及一些
顧客不太想為此付錢的工作,即所謂無附加價值的工作或
稱浪費
VSM目的在顯示所有之流程步驟,包括投入端、各個處理
階段至產出端,並指出每個步驟對此產品或服務增加多少
價值
對六標準差活動而言,繪製價值溪流圖主要之目的為找出
無附加價值的工作,並予以改善
一般來說,價值可分為三類(George, et al., 2004)
 顧客加值(Customer value-added, CVA)
 業務加值(Business value-added, BVA)
 非加值 (Non-value-added, NVA)
20
Example
21
價值溪流圖(2/2)

繪製VSM作常使用之指標為流程週期效益(PCE)
Process
cycle efficiency

Value - add time
Total lead time

通常是專注於整個系統流程,而不只是一個個別流
程或裝配作業

價值溪流圖可視為一種「有資料的流程圖」,它同
時掌握流程與流程資料(包括在製品、整備時間、處
理時間、閒置時間等)

VSM常使用於精實生產或精實六標準差中,想要加
快流程速度與減少無價值成本的改善團隊,都會使
用此工具
22
價值分類
23
急診住院溪流圖
24
流程圖使用
Core process
25
PDCA循環

PDCA循環首先由美國人修華特(Shewhart)所提出,
於1950年代,戴明將之引進日本。

由於戴明的推廣與日本人大量的運用PDCA循環於品
質管理活動中,後來大家就將PDCA循環稱之為戴明
循環(Deming cycle)。

PDCA循環乃是要不斷的重複計畫(plan)、實施(do)、
查核(check)與處置(act) 等四項活動。

在戴明的晚年,他將PDCA改為PDSA,其中S代表
研究(study)。
26
QC Story(1/3)



在QCC活動中,每當小集團於進行問題解決活動後,
會將活動內容依照大致內容結構順序整理為成果報
告書。這種寫作的結構順序,稱之為QC Story。
後來由於把QC Story當作解決實際問題的進行方法
時,亦非常有效。故將其廣泛地提倡為所謂的「問
題解決法」。
QC Story有二種:問題解決型(problem solving) QC
story與課題達成型(task achieving) QC story。
27
QC Story(2/3)

問題解決型QC Story的步驟:
(1) 選定題目
(2) 把握現況與設定目標
(3) 解析要因(causes)
(4) 擬定對策(countermeasure)
(5) 實施對策
(6) 確認效果
(7) 標準化與維持效果
(8) 評估問題解決活動與未來的計畫

PDCA循環與問題解決型QC Story已可用來解決許
多品質管理上的問題
28
問題解決型QC Story
29
QC Story(3/3)

課題達成型QC Story 的步驟:
1) 了解上級之策略(policies)
2) 設定課題(task)
3) 發展執行課題的方案(即列出所有可能的方案
(alternatives),進行評估,並專注一個方案)
4) 探索一個成功對策(scenario)
5) 實施對策
6) 確認效果
7) 轉換至日常作業(daily operation)
8) 今後的計畫。
30
比較

問題解決型QC Story的二大核心為「要因解析」與
「對策擬定」
 「要因解析」是要分析與尋找導致症狀(symptom)的可能
原因
 「對策擬定」乃是要準備一對策來消除原因

課題達成型QC Story是屬於設計切入的想法,主要
的核心為「方案發展」與「成功對策之探索」
 「方案的發展」是要有新想法(idea),即要研擬大量可能
構想,暫不管可行性,針對期望的效果進行評估,從而
推敲出可能達成目標的方案
 「成功對策之探索」乃是要檢討實施上的問題點,並進
行綜合性利害得失評估,選出最適當對策
31
品質七大手法Seven Tools for
QC(1/2)
查檢表(Check sheet/Check list )
柏拉圖(Pareto diagram)
Prof. Ishikawa’s mention :
95% of the quality problems in workshops
can be solved with the Seven Tools.
直方圖(Histogram)
特性要因圖/魚骨圖(Cause & effect diagram
(Ishikawa diagram)
 Stratification(層別法)
 Scatter diagram (散佈圖)
 Graph/Control chart (管制圖)




QC Story是一適用範圍廣泛的問題解決步驟,而在
其各步驟中經常會使用到一些品管手法,用以蒐集
數據、整理資料與改善品質。
32
品質七大手法(2/2)
QC Story是一適用範圍廣泛的問題解決步驟,而在其
各步驟中經常會使用到一些品管手法,用以蒐集數據、
整理資料與改善品質。
A. Problem identification(問題鑑別)
(1) Check sheet/Check list
(2) Pareto diagram
(3) Histogram
(4) Graph/Control chart

B. Cause and effect relationship (因果關係)
(5) Cause & effect diagram (Ishikawa diagram)
(6) Stratification
(7) Scatter diagram
33
查檢表(Check Sheet)




查檢表是透過一簡單圖或表呈現出不同項目出現的
頻率或次數。
查檢表是用來記錄與蒐集數據,以便研究流程、瞭
解問題之現況,或找出重要(需注意)的事項。
使用查檢表可以對流程的量測指標與失效模式,擁
有較為一致的看法。
常用的查檢表有下列二種:
 檢查用查檢表以查核一些必須要做的項目是否確實被實施,
有時又稱為確認查檢表(Confirmation check sheet, checklist)。
 記錄用查檢表用以記錄一些不同項目發生的程度。

紀錄用檢查表用意紀錄一些不同項目發生的程度,
例如:缺失類別檢查表
34
查檢表
35
柏拉圖分析(Pareto Analysis)

Vilfredo Pareto (19世紀義大利的經濟學家)
 研究財富,發現大部分的財富乃由小部分的人所擁有



「關鍵少數,瑣細多數」也就是經濟理論中的Pareto
principle,也稱為80/20法則
柏拉圖分析常用於
例如20%的產品項
 出現頻率(Frequency of occurrence) 目,涵蓋了80%的營
業額
 Total cost (總成本)
繪製柏拉圖時,若分類項目之柱狀高度差異不顯著
以致無法做比較、選擇時,建議宜改變分類項目,
並重新繪製。
36
柏拉圖分析
37
直方圖(Histogram)

將所蒐集的特性值,在橫軸上適當地區分成幾個相
等區間,並將各區間內測定值所出現的次數以圖形
表達出來

直方圖乃是將次數分配表(Frequency table)予以圖形
化,所以又稱為次數分配圖

用途:瞭解分配型態、預估製程能力、調查是否混
入兩種以上不同群體等
38
直方圖
判讀
計組
算數
不決
正定
卻不
適
當
或
全部
檢分
資
料
被
移
除
或
正
常
產
品
之
品
質
特
性
來
自
不
同
母
體
有
異
常
發
生
或
物
料
有
雜
質
工
具
磨
耗
39
特性要因圖(Cause and Effect Diagram)

特性要因圖
 尋找與分類導致一問題發生的潛在原因
Cause branch
Effect
Twig
Twiglet
Causes

Failure
特性要因圖是一種問題分析的工具,用來尋找造成
某特定問題(或結果、特性)的可能原因(或稱要因)
 因果關係圖
 魚骨圖
 石川圖
40
特性要因圖
41
層別分析(Stratification)



層別分析(Stratification analysis)
將一輸出變數分解為數群
當構建查核表時,常以分層變數來收集(分隔)缺失
常用的分層變數




不同的部門
不同的機器
不同的時間
不同的模式

分層常用的工具:列聯表(Contingency table), 長條圖
(Multiple bar chart), Pie chart等

利用分層變數,可有助於縮小尋找要因的範圍
42
散佈圖(Scatter Plot)

用來表達二變數之間的關係
 具視覺化的效果
 通常可看出

線性關係

非線性關係

沒有關係
通常樣本量以大於30為佳
43
管制圖與其他圖形

管制圖
8
Quality
measure 6
•
•
•
•
•
UCL
•
•
4
Central line
LCL
Subgroup (in time sequence)

其他常使用圖表




長條圖(又稱柱狀圖)用來比較多筆資料數值之大小
推移圖(或稱趨勢圖)用來表示資料隨時間變化的情形
甘特圖用來安排工作進度
圓餅圖用來表示組成項目佔整體之百分比
44
新品管七大手法(New Seven Tools for
Quality Control)

是一組解問題的手法,簡稱為N7

將描述型資料(descriptive data)安排至圖中

品管新七大手法包括
 親和圖(Affinity diagram)
 關聯圖(Relation diagram)
 系統圖(Tree diagram)
 矩陣圖(Matrix diagram)
 箭頭圖法(Arrow diagram)
 PDPC法(Process decision program chart)
 矩陣數據分析法(Matrix data analysis)
45
親和圖(Affinity Diagram)




將類似或親近的資料,整理分類擺在一起,發現彼
此的關係,以釐清問題。
針對主題事件收集相關descriptive data,以文字紀錄
方式,利用彼此的關連性,歸納分析,得到親和圖。
親和圖源自KJ method (developed by Jiro Kawakita)
適用於當碰到一些不是很清楚的問題時,或當事件
仍處於混沌狀態時,針對這些問題,提出意見(前輩、
專家、一般人),收集descriptive data進行分類,將事
件明朗化。
46
親和圖
47
親和圖
48
關聯圖(Relation Diagram)

利用具有相互關係的形式,進行分析原因-結果
或目的-手段

關連圖法希望找出影響要因

適用於當碰到影響一事件的因素眾多,且各因素
間之相互關聯性大時,想要使各要因間之關係明
確,以利相互協調合作時,想要掌握問題的來龍
去脈

大致分為以下幾種:中央集中型、單向集中型、
關係顯示型、多問題點型
49
關聯圖概念模式
50
關聯圖類型
51
員工離職原因關聯圖
52
系統圖(Tree Diagram)

以「目的-手段」的方式,有系統展開,以找出解
決方法及對策

目的與手段之間的關係以“Tree”的方式表達

適用於





思考方法的改進時
探索解決問題的手段時
研究構成事務的要素時
策略展開時
系統圖大約有兩種型態:對策展開型與構成要素展
開型
53
農場遊客量不穩定系統圖
54
矩陣圖(Matrix Diagram)


多元性思考,可進行問題、原因、對策之間的關連
分析
在眾多不同的要素中,組合各要素間的關係
 針對一個問題,找到影響此問題的因素,利用縱軸與橫
軸的交叉特性展開
 由此探索出問題的內容與型態,企圖獲得對策
 是一個多對多因素的模式

適用於
 探討多組資料群間的相互關係時
 需要對對策事項做多元性評估時
 參予者需對複雜事件進行思考時
55
PDPC法(Process Decision Program Chart)
過程決策計畫圖



利用在解決問題時,偶爾會有一些沒有想到的情況
發生,或是突然必須更動,在這種無法預測的情況
下,可使用 PDPC
PDPC乃針對「事件可能發生的流動狀況」所做的管
理,對即將採取的步驟,做各種可能評判
適用於




進展過程中或事件發生前,對事項給予可能的判斷與預測
迴避重大事故發生
對實施順序的檢討
充實計畫,以免措手不及
56
過程決策計畫圖概念模式
57
紙箱物品卸貨過程PDPC圖
58
箭圖(Arrow Diagram)




針對「日程時效性」進行計畫管理的手法
計畫某事件中,各工作項目的時間與總整體工作時
間之間關係,以網路線圖方式表示
The arrow diagram is adopted from the PERT in
Operations Research.
適用於
 日程式之計畫
 想要發現某一工作中,工作進度的路線時
 用於需要如期完工或有時間限制的案例
59
箭圖EXAMPLE
60
矩陣數據分析法(Matrix Data Analysis)



將龐大資料進行整理、判斷,使得出各特徵因素之
間的影響關係的一種手法
這是新QC七大手法中唯一採用數據解析的方法, 解
析的結果仍然以圖形表示
適用於
 當問題事件中各影響因素存在複雜的關係,想要進行多元
性評價時
 觀察許多不同項目的影響因素之間是否有共同的關係
 確認邏輯上相似的項目是否也受到相似的因素所影響
 找出邏輯上不同項目的群組是否會受到相似因素的影響
61
失效分析(FMEA)(1/2)

是一有系統的分析方式,用以找出潛在的「失效」,
目標放在預防「失效」的發生,對顧客來說,希望
最小化失誤的機率

FMEA相關的名詞解釋如下:
 失效(Failure):是指未達預期的目的或功能,以及產生了
其它非預期上、不想要的物件或動作
 模式(Mode):表示失效發生的形態或狀態
 效應(Effect):為失效發生之後,對於當時及後續步驟與
最終目標所產生的衝擊結果
 效應分析(Effect analysis):為失效之分析,並找出正確的
改善行動,避免風險的發生或降低傷害程度
62
失效分析FMEA(2/2)

FMEA期望能儘早發現:
(1)潛在的失效
(2)失效之影響程度
(3)造成失效的原因

FMEA期謀求解決之道(prevent or correct),以避免
失效之發生或降低其發生時之影響。

FMEA的方法論
 是一以「失效」為討論重點的可靠度分析技術
 利用表格方式進行工程分析
63
FMEA Types

FMEA之早期應用:使用於航太工業
應用在產品設計與製程規劃
 Design FMEA
 Process FMEA

其他種類
 Concept FMEA,
FMEA, …

Service
FMEA,
Software
FMEA近來之應用:汽車業、製藥業等
64
Early Planning of FMEA



主題之決定(分析的範圍)
組成FMEA團隊
蒐集相關的資料
 產品設計、製造過程、使用與維修、環境等方面的資料

決定FMEA的執行方式





表格形式
失效定義
評估的基準
與其他管理計畫之整合
實施時機/審查時程
65
FMEA執行步驟
1. 決定任務
2. 建立一跨部門小組,並繪製流程圖以充分瞭解擬進行的主題
3. 列出所有潛在的失效模式
4. 評估潛在失效模式之影響,評估嚴重度
5. 檢視失效模式的潛在原因,評估發生頻率
6. 描述現有的預防與偵測管制措施,評估偵測度
7. 計算每一失效模式之RPN (risk priority number)
8. 排序風險係數
9. 建議行動
10. 執行改善建議並重新評估RPN
66
67
醫療FMEA

Health care failure mode and effect analysis

發展
 JCAHO (Joint Commission on Accreditation of Healthcare
Organization)於2001年修改評鑑標準,希望醫療組織每年
要進行高風險流程之評估
 VA national center for patient safety (NCPS, 2001)發展出
HFMEA
 American Society for Healthcare Risk Management (2002) 將
HFMEA資料寄給美國各家醫院
 自2003年起,JCAHO已將HFMEA列為正式的標準,希望
醫療照護單位使用HFMEA來改善高風險流程
68
醫療FMEA

概念來自FMEA

預防具高風險之流程產生危害問題

與傳統FMEA之差異
 使用hazard score來取代RPN之計算
 透過decision tree分析來決定「改善行動」的優先
順序
69
HFMEA
70
醫療FMEA步驟





Step 1. 選擇擬探討的流程(Define the topic)
Step 2. 組成團隊(Assemble the team)
Step 3. 繪製流程圖(Graphically describe the
process)
Step 4. 執 行 危 害 分 析 (Conduct the hazard
analysis)
Step 5. 確認行動與結果量測(Identify actions
and outcome measures)
http://www.va.gov/NCPS/CogAids/HFMEA/index.html
71
品質成本

品質成本(quality cost)的觀念首先由費根堡(1956)所
提出,泛指為品質所付出的總成本。

其實品質成本應該是指不良品質成本(cost of poor
quality),亦即因避免不良品質或因不良品質所產生
的成本。

品質成本可用金錢來量化品質問題,一般的企業中,
品質成本可能約佔銷售額之20%至40%。當品質成本
太高,代表著無效管理,會影響企業之競爭力。
72
四類品質成本




預防成本(prevention cost):為了預防發生品質缺失
所花費的金額
鑑定成本(appraisal cost):藉由檢驗、測試與稽核來
偵測品質缺失所花費的金額
內部失敗成本(internal failure cost):產品在交付顧客
之前(或在出廠前),未達到品質之相關要求所造成的
成本
外部失敗成本(external failure cost):產品在交付顧客
之後(或在出廠後),發現有不滿意品質所衍生的成本
73
品質成本關係

據專家之估計,全部品
質成本中約有60%至
90%屬於失敗成本。通
常希望透過適當投入一
些預防成本,以有效的
降低內部與外部失敗成
本,而使總品質成本降
低。

因為有效的預防不良現
象,所需的評估成本也
會變少
74
5S






5S是日本式企業之一種獨特的現場管理方法,由於5S對於
企業形象之塑造與現場改善發揮了很大的作用,現已為全
世界各企業廣為採納使用。
整理(seiri):於工作現場中,將需要的保留,不要的予以
丟棄。
整頓(seiton):考慮品質、安全與存取之效率等因素,將需
要的東西放置妥當。
清掃(seiso):將工作場所清掃乾淨,並防止污染的發生。
清潔(seiketsu):將整理、整頓與清掃的工作制度化、標準
化,並維持成果。
美身(shitsuke):讓每個員工養成遵守規則做事的良好習慣,
提升道德與企業整體素質。
75

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