(布衣公子作品)2012[1].

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人力资源部内训之二
绩效考核实务
布衣公子作品
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绩效概述
绩效管理
绩效管理实施过程
KPI与BSC
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1
绩效概述
-- 绩效
-- 绩效考核
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绩效概述
绩效管理
实施过程
1.1 绩效
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有
需求、有目标、有喜好,就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查,
分析人的第一需求,结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效,所以人
生也可以说是提高绩效的过程。
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业,
每个人都应该研究绩效,从各方面有效降低成
本,提高效率,这有助于提高我们生命的品质。
绩效贯穿于每个人的一生,无论是企业还是个
人都会面对绩效问题。
KPI与BSC
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绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1 绩效
为什么要谈绩效?
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。
谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去,同时认识现在,并在
此基础上更好地规划未来。当然,我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋
升、激励的问题,但绩效的核心还是在于改进。
进入21世纪,绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化
的市场,使每家企业都更加关注自身的发展问题,越来越多的企业都
希望通过考核来促进自身的发展。但是,在这个过程中,很多企业对
于绩效的理解并不准确,对于绩效管理的应用也不是很自如。
那么,究竟什么是绩效呢? 绩效是最终成果?是对勤劳的表扬?
还是工作者的能力和态度?
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绩效概述
绩效管理
实施过程
1.1 绩效
1.1.1 为什么要谈绩效?
“绩”是指业绩,即工作结果;“效”是指效率,即工作
过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表
现出的工作行为和所取得的工作结果,体现了员工履行工作
职责的程度,也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
即:绩效(Performance)=结果+过程(即行为素质)
KPI与BSC
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实施过程
KPI与BSC
1.1 绩效
1.1.2 绩效有什么特点?
指绩效受多种因素的共同影响,并
不是哪一个单一的因素就可以决定。
主要的因素有:A、内因(主观性):
技能(S)+激励(M);B、外因(客
观性):环境(E)+机会(O)+资源
(R)。即P=f(S.O.M.E.R),此公式
说明,绩效是技能、激励、机会、环境、
资源五变量的函数。
多因素性
指绩效体现在多个方面,结
果和行为都是考核范畴。比如,
某组织绩效除了产量指标完成情
况外,质量、原材料消耗率、能
耗、出勤甚至团结、服从、纪律
等硬、软方面都需要综合考虑,
逐一评估(BSC)。员工个人也
要从工作业绩、工作能力、工作
态度等方面进行评估。
多维性
绩效是会随着时间的
推移而变化的,绩效差的
可能会改进绩效,绩效好
的也可能逐步变差,因此
管理者千万不能凭一时印
象,以僵化的观点看待下
级的绩效。
动态性
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1.2 绩效考核
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明:
管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工;
第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之
一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的
能力!
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1.2 绩效考核
所谓考核,是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代人力资源管理要求运用正式的评价系统,准确、
公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评
定。人力资源管理的一项重要任务,就是设计和研制这种
考核与评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具,它包括
直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是
为了奖惩,员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依
据精确的考核结果。
因此,如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标
准以期奖惩分明,同时据此施行适当的在职训练,有系统
地持续绩效考核工作,这是人力资源管理的一个重要内容。
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绩效管理
1.2 绩效考核
1.2.1 什么叫做绩效考核?
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩
效评估等,是指将战略转化成一整套可执行
的绩效衡量标准与体系,并对照绩效标准,
采用科学的考核方法,评定员工的工作目标
完成情况、员工的工作职责履行程度、员工
的发展情况等等。
绩效评估无疑是以绩效为导向,但是绩
效导向并不意味着只关注结果(绩效本身包
含“绩”和“效”),它也关注取得这些结
果的过程,即员工在取得未来优异绩效进程
中行为和素质。
实施过程
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1.2 绩效考核
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
引例1:拉绳实验/林格曼效应
法国农业工程师林格曼(Max
Ringelmann) 在拉绳实验中观察发现,
一个人单独拉绳时的拉力为63公斤,3
个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤,
8个人一起拉时每个人的平均拉力为31
公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况,说明人人都有与生俱来的惰性,单枪匹马地独立操作,能
竭尽全力,到了一个集体,则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。
这是集体工作时存在的一个普遍特征,可以说这是一种“社会浪费”。
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1.2 绩效考核
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
其实,这跟人们常说的“一个和尚挑水喝,两个和尚抬
水喝,三个和尚没水喝”的道理差不多,老百姓把这种现象叫
作“猫多不抓鼠”。看来,诸如“众人拾柴火焰高”、“人多
好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”,必然造成
人力物力的的浪费。
随着组织规模的增大,个体在完成组织任务时的努力将
减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊
理论来解释:随着组织规模的扩大,个体对组织的贡献越难分
清,个体对努力完成组织任务的责任感就越小;由于组织中其
他成员的存在,个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧
要,因此付出的努力就小了。
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1.2 绩效考核
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
引例2:挖掘个人潜力
一般情况下,人都有一种连自己也难以相信的巨大潜
力。没有刺激,这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极
限。如:一个人平时跳过一条水沟时很吃力,如果遇
见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍,就会一跃
而过;同一片蓝天下,同一方土地上,同样的人们,
实现联产承包责任制以后,在责任田里,中国农民很
快就把穷日子“耕耘”成了好日子。
[点评]这些都表明,人人都有依赖心理,也有不可限量的潜力,谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来,谁
就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激,而最长效、管用的刺激手段,莫过于建立健全
人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体,人的潜力发挥越充分,耍滑偷懒的人越少(“你衡量什么,
你就得到什么。”你检查什么,员工就做什么)
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1.2 绩效考核
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子,
最大限度地减少“社会浪费”,最大限度地消除
“社会懒惰”。该如何做呢?
 明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的
贡献都要能清楚的识别;
 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩,利
用激励手段,正负强化。
 而综合以上两点,也就是实施绩效考核。
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1.2 绩效考核
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
引例3:商鞅的绩效
请看商鞅设置的绩效:商鞅彻底废除了旧世卿世禄制,今后
将根据军功的大小授予爵位,“有军功者,各以率受上爵,
为私斗争,各以轻重被刑”,在其他诸侯国眼中,秦军赤膊
上阵,如狼似虎,手提斩获的人头,腰上绑的也是人头,有
时臂膀下夹一没来得及砍下人头的敌军的尸体,浩浩荡荡,
如魔似鬼,所向无敌。
[点评]之所以这样做,是因为秦军是以斩获人头来论军功的,在秦军中,没有贪污腐败,没有裙带关系,
没有官二代富二代,也没人敢高调宣称“我爸是李刚”,有的只是严苛的纪律和赏罚有信,也正因为纪律严
苛赏罚分明,所以在军中没有出生和家庭歧视,因而能奋不顾身奋勇杀敌,秦最后能统一中国也绝非偶然。·
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1.2 绩效考核
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
战略方面
综合以上三个
案例,我们分析得
出:绩效考核的根
本目的,是建立一
种反馈机制,帮助
组织增强竞争优势。
我们可以从三个方
面来阐述绩效考核
的作用:
管理方面
发展方面
• 组织的战略目标通过
• 为组织在薪酬管理、
• 通过绩效考核,提高
层层分解,落实到个
岗位晋升、员工培养
员工的工作业绩及能
人,从而将员工工作
等多项管理决策中提
力素质,真正实现人
活动与组织目标联系
供必要信息和依据。
力资本的增值,为公
起来。员工绩效的达
司的持续发展奠定基
成,也就是组织目标
础。
的达成。
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1.2 绩效考核
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
【参考】美国组织行
①为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;
为学家约翰·伊凡斯维
②组织对员工的绩效考评的反馈;
其认为,绩效考评可
③对员工和团队对组织的贡献进行评估;
达到八个方面的目的
④为员工的薪酬决策提供依据;
⑤对招聘选择和工作分配的决策进行评估;
⑥了解员工和团队的培训和教育的需要;
⑦对培训和员工职业生涯规划效果的评估;
⑧对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
【个人观点】从组织的角度来说,绩效考核的目的是促进战略目标的达成;从员工的角
度来说,将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩,实现对员工的激励。
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1.2 绩效考核
1.2.3 员工真的讨厌绩效考核吗?
真正优秀的员工是渴望绩效考评的。
员工在企业工作中,希望自己的工作成绩得到企业的承认,得到应有的待遇,希望通过个人努力取得事业
的进步,同时也希望得到上级对自己的指点。
绩效考核对员工的意义是:
 明确自己的绩效责任与目标
 参与目标、计划的制定
 更清晰公正的绩效评审标准
 及时获取评价、指导与认同
总之,员工从本质上说,是
寄希望于人事考评工作的。询问
一个训练有素、富有才气的雇员:
为什么他或她要辞去一份所谓的
好工作。你很可能听到下面这样
的话:“从来没有人告诉我做得
怎么样。我从未从老板那里听到
真正好的反馈。谁欣赏我的工作?
根本没有人注意我!”
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1.2 绩效考核
1.2.4 绩效考核考什么?
有人说,绩效考核理所当然应该考核结果(results),
有人认为,绩效是一个为实现目标而采取行动的过程,绩效管
理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法,因此,绩效考
核还应该考核行为(behavior),又有人说,绩效评价不再仅
仅是追述过去、评价历史的工具,而更在于关注未来,因此,
要考核员工未来能做什么,即,考核员工的潜能或能力
(competence)。
因而,全面绩效考核的观点就是:绩效是由人的能力
(素质)、能力发挥(态度与行为)、能力发挥效果(结果)
共同作用的过程。即:优秀绩效=能力(能做什么)+态度与
行为(如何做的) +结果(做到什么)。
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1.2 绩效考核
其实,员工考评的内容大致可以分为德(品德、作风)、能(知识、技能、能力)、勤(态
度、责任心)、绩(效率、业绩)四个方面。根据不同的需要,考评时有不同的侧重。
学识水平:它包括文化水平、专业知识
主要指工作人员从事本员
就是指勤奋精神。相当于上
不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。
水平、学历、工作经历等。
就是工作人员的实际贡献,
工作的能力。相当于上述
述公式中的“态度与行为”,
工作能力:它包括领导能力、管理能力、
相当于上述公式中的“结
权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配,
公式中的“能力”,即分
它要包括积极性、纪律性、
决策能力、计划能力、组织能力、监督
果”,即完成工作的数量
主包括思想作风、职业道
责任感、出勤率四个方面。
析和解决问题的能力以及
能力、调控能力以及反应能力、适应能
对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。
和质量。
具体地说,就是:是否
独立工作的能力等。具体
力、预见能力、创造能力、表达能力、
德等方面。
它包括:人员是否按
合理确定权重体现着引导意图和价值观念。
具有良好的工作态度、事业
地说,它主要包括学识水
谈判能力等。
时、按质、按量完成本职
心、工作责任感和服务精神;
身体能力:它主要是指年龄和健康状况
平
、工作能力和身体能力
工作和规定的任务,在工
1.2.4 绩效考核考什么?
两个因素。是否肯学肯钻,任劳任怨,
是否达到规定的出勤率。
等三个方面。
作中有无突出成绩等。
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1.2 绩效考核
要根据具体情况决定考核周期。
①对有硬目标的部门
1.2.5 多久考核一次?
(如生产部、销售
②其他支持部门可以
部),可以实行每月
是每个季度或半年考
考核的方法,但是考
核一次,不宜太密、
核要操作简单,如简
太过繁琐。
单的填表式考核;
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1.2 绩效考核
1.2.6 绩效考核存在哪些误区或问题?
引例:面对《绩效主义毁了SONY》
有何感想?
在日本《文艺春秋》2007年1月刊,有一篇出自前
SONY常务董事天外伺郎,题名为:《绩效主义毁了
SONY》其描述“因实行绩效主义,职工逐渐失去工作
热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……
公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正
的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。
绩效考核存在哪些
误区或问题呢?
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1.2 绩效考核
1.2.6 绩效考核存在哪些误区或问题?
概况来说,绩效考核
存在如下几点误区或
1
绩效管理的过程烦琐,效率不高,考核成本巨大,无法将绩效考评中的很多
工作都进行细化、量化,难以保障绩效结果的公平、公正。
问题,是需要我们实
施绩效考核过程中要
避免的:
2
绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业整体的人力资源管理工
作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关。
绩效实现的过程缺乏沟通和监控;绩效反馈不及时,信息不通畅;绩效考核
3
4
的结果没有得到及时的应用,最终失去对员工的激励作用,严重者可能导致
员工大面积离职。
考核过程中的非理性因素难以控制,如定性考核中的打分环节,“老好人”
、“泄私愤”等现象难以避免,不能保证绩效考核结果的信度和效度。
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1.2 绩效考核
统一认识全员参与
1
考核前,一定让组织和员工之间达成意
见的统一,避免因绩效考核而鸡飞狗跳。
同时,在制定考核制度、考核指标体系、
2
考核标准时,要充分和员工做好沟通,
应建立考核制度,依法考核,避
并听取员工可行性的意见或建议。
明确规则公开透明
依法实施规范操作
3
免随意更改考核方法、频率、考
核目标等。
从事绩效考核,应最大限度地减少考核
者与被考核者之间的神秘感,考核者需
要向被考核者明确说明绩效考核的指标
体系、考核标准、考核程序、考核结果
1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则?
4
客观公平事实说话
运用等,确保绩效考核的透明度,考核
以日常管理中的观察、记录为基
过程是制度化的、公开的。
础,注意定量与定性相结合,强
调以数据和事实说话。
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绩效概述
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KPI与BSC
1.2 绩效考核
在绩效考核过程中,考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被
考核人员对考核结果不满时,可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时,考
核者应及时将考评的结果(成绩)反馈给被考核者本人。
针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同,因此,考核的
权重也不同。在这里,绩效考核也起到了指挥棒的作用。
绩效考核不是一个一蹴而就的过程,是一个循序
渐进,逐渐调整与完善的过程。
避免考核指标单一,要抓住重点,抓住全局
(如根据BSC模型制定KPI指标体系,并兼顾
考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、
“搏”、“创”、“合”等各个方面。)
1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则?
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绩效概述
绩效管理
实施过程
1.2 绩效考核
1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则?
⑨ 目标承诺结果应用
考核期初双方应对绩效目标达成共识,被
考核者须对绩效目标进行承诺,考核结果
要进行相应的应用(如奖惩、晋升、降级
或辞退等),否则,难以实现通过考核取
得绩效的进步。
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绩效概述
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实施过程
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1.2 绩效考核
绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩,才能真正发挥
1.2.8 绩效结果可运用在哪些方面?
观点
会没考
主有核
动实后
自惠需
觉的要
去东在
做西奖
的员惩
。工上
是跟
不上
,
薪酬调整
作用。绩效结果的主要应用有:
奖惩或评优
培训提升(为培训提升提供
需求信息,同时也提供培训
与开发有效性的建议)
1
绩效工资或奖金
晋升、调职、降级
或淘汰(如试用期
考核)
岗位任职资格调整
(也是招聘与甄选
有效性的依据)等
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2
绩效管理
-- 什么是绩效管理
-- 绩效管理的重要性
-- 绩效管理的基本思想/理念
-- 绩效管理的组织分工
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2.1 什么是绩效管理?
所谓绩效管理,是指各级管理
者和员工为了达到组织目标共同参
与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、
绩效考核评价、绩效结果应用、绩
效目标提升的持续循环过程,绩效
管理的目的是持续提升个人、部门
和组织的绩效。
绩效考核与绩效管理的区别
绩效考核是绩效管理的一个环节,单纯地看待绩效考核,实质上反映的是过去的绩效,而
绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具,绩效管理离不开
绩效考核,绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系,将绩效考核工作纳入到绩效管理
的体系和制度中,才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。
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2.1 什么是绩效管理?
【名人谈绩效管理】
双面神——古罗马的门神,传说中长了前后两个面孔,因而既可以看到前面,也可以看到后面:既能看到过
去,也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性,如组织与个人、领导与
被领导、控制与激励。
——沃纳(美)知名绩效管理专家,《双面神——绩效管理系统》作者
绩效管理是一个持续的交流过程.该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未
来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
——罗伯特•巴克沃(美)知名绩效管理专家,《绩效管理——如何考评员工表现》作者
绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形
式,真正凭绩效说话,是企业的管理者每时每刻都要面对,却又不敢轻易下手解决的问题。
——周坤 著名实战派管理专家,《凭绩效说话》作者
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2.2 绩效管理的重要性
“组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”
绩效管理体系是组织管理中的中心环节,是推动组
织成长的“引擎”,没有建立绩效管理体系或没有完善
的绩效管理体系,就无法激发起组织员工的工作热情与
创造性,最终将使组织走向衰落,或失去成长机会。
If You Can‘t Measure it, You Can’t
Manage it !(如果你没法衡量它,你就没法管理它!)
——哈佛大学 罗伯特.卡普兰教授
KPI与BSC
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2.3 绩效管理的基本思想/理念
绩效管理的出发点是企业的战略。
绩效管理的两大难题:①Measure the right things(选择适当的指标进行衡量);②
Measure things right(以合适的方式对选定的指标进行衡量)。
综合来讲,绩效管理基本思想或者说理念是:
1、以目标为导向,绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合;
2、不仅注重对过去的总结,更加注重对未来发展的规划;
3、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性;
4、与设定的绩效目标相比,而不是进行岗位间的横向比较;
5、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合
(BSC);
6、全程性的绩效管理。
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实施过程
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2.4 绩效管理的组织分工
 设定下属绩效目标,并使各级绩效目标同公司的发展战

编制和修订绩效考核管理制度;
总经理是员工绩效考核的最终责任者,总经理在员工
略、企业文化所倡导的目标一致;
 为各级评估者提供绩效管理培训;
绩效考核工作中扮演非常重要的角色,除了对直接下
 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题,并负责
 解释评估方案;
组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评
属进行考核之外,还赋予其他重要职责:
 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督(绩效
估;
 审批员工绩效管理制度;
诊断与辅导);

及时收集各种考评信息,并进行整理和分析;
 审批员工绩效考核标准(含业绩目标);
实施考核并审核所属员工的评估结果,并对评估的最终
结果负责;
 审批绩效考核结果运用方案;
受理并组织处理绩效考核投诉
 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意
 审核处理绩效考核二次申诉材料;
根据评估结果和公司的人事政策,向决策者提供人
见;
事决策的依据和建议;
 监督和指导HR与LM(直线经理)的绩效考核实施
。
为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进(绩
 效面谈);
负责所有绩效档案的管理。
 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事
决策(绩效结果运用建议)。
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3
实施过程
-- 制定或完善考核制度
-- 确定考核评价模型
-- 考核签字
-- 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
-- 考核结果应用
-- 考核文档管理
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绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.1 制定或完善考核制度
根据“依法实施规范操
作”的原则,考核前,应建
立详细、规范、务实、可行
的《绩效考核管理办法》
(如已有,根据具体情况进
行修订和完善)。依法考核,
避免随意更改考核方法、频
率等。
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KPI与BSC
3.2 确定考核评价模型
1
2
3
确定考核评价模型
4
确定考核指标
各指标的分值分配
确定考核标准(指标的打分标准)
确定业绩目标
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KPI与BSC
3.2 确定考核评价模型
3.2.1
确定考核指标
考核指标是对考核内容的具体表述,它告
诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效,解决考
1
定性指标
定性指标,是无法具体量化的指标,可以用文
字语言进行相关描述。
核“什么”的问题。 因此,考核指标的选择主
要取决于要考核什么内容(如德、能、勤、
绩),并根据考核内容的重要性确定考核权重。
2
考核指标包括定性指标与定量指标。
定量指标
定量指标,是指可以量化的指标,可以用数学
语言进行描述。
绩效概述
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实施过程
KPI与BSC
3.2 确定考核评价模型
考
核
指
标
的
构
建
应
本
着
以
下
原
则
进
行
系统优化原则:由总指标
具有针对性:评价指标应针
贵精不贵多,关键而不宽
分解成次级指标,次级指
对某个特定绩效目标,反映
泛;每个评价指标一定要
标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。
组成树状结构的指标体系。
内涵明确清晰:每一个绩 指标导向原则:不是单纯为
效评价指标有明确的含义, 了评出名次和优劣,重要的
避免不同评价者对评价指 是引导和鼓励朝着正确的方
标内容产生不同的理解, 向和目标发展。
减少评价误差产生。
有独立的内容,有独立的
含义和界定。
根据岗位的具体情况具体分析。
比如,是坚持结果导向还是技能
导向?(结果导向适用于:对结
果很容易测量的人员,如销售;
技能导向适应于:业绩不易衡量
或资格对专业技能有相当的要求,
如研发人员。
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绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.2 确定考核评价模型
3.2.2
各指标的分值分配
在列出考核的各项具体指标以后,考核管
理部门就根据考核的重点,对每个指标分别给
予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标
在整个考核体系中的位置与重要性。
应当指出的是,加权和赋值打分过程十分
关键,对某一因素的加权、打分不同,会导致
考核结果的完全不同。同时,它具有政策导向
的作用,还会引导被考核者的行为。
员工考核得分=
∑(各项指标得分×相应的权重)
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绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.2 确定考核评价模型
3.2.3
确定考核标准(各指标的打分标准)
孟子曰:“权然后知轻重,度然后知长短,
物皆然,心为甚。”通过量具可以衡量物品的
轻重、长短,但如果没有统一的“度量衡”,
同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。
同样,通过绩效考核标准可以衡量员工绩
效水平的高低,但如果缺乏横向统一的考核标
准,同样绩效水平的员工就会出现不同的考核
得分。
因此,考核项目分别给予赋值打分后,
要对每项目的得分给出打分依据。
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绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.2 确定考核评价模型
比如:公务员考核中的“德”总分为10分,其中 “对职业的态度和行为表现”项目为4分,具体
要求为:“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级,如下:
为打分科学、准确,还应当对得分进行更
加细致和量化的规定。如,3分的“达到敬
业精神、廉政、勤政”要有“工作很认真,
自觉加班,拒绝收礼”等具体考核标准。
非常敬业,高度廉政勤政
4分
有敬业精神、廉政、勤政
3分
基本上能做到敬业、廉政、勤政
2分
在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点
1分
这里添加说明文字
0分
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绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.2 确定考核评价模型
3.2.4
明确一定时间内的应实现的具体业绩目标(KPI),相当
确定业绩目标
于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢?
愿望导向:从公司的使命与战略
职责导向:从部门工作的具
愿景出发,根据公司整体发展的
体职责出发,根据专业化的
要求,制定公司阶段性战略目标,
要求,设定突出岗位及专业
并层层分解到相应的岗位。
特性的目标。
竞争导向:根据目前竞争情势分
析,采用SWOT分析方法,设定
提升竞争优势的战略目标。
顾客导向:从顾客的需求与期望
出发,设定对顾客的产品及服务
提升目标。
六个导向
问题导向:从“看得见的问
题、待发掘的问题、未来性
的问题”出发,设定解决问
题的工作目标。
成长导向:从检讨自我能力
另,我们可以采用平衡
瓶颈,思考自我生涯发展的
计分卡(BSC)的各维
角度出发,提出组织及个人
度,并结合上述的六个
的成长目标。
导向,来设定目标。
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绩效概述
绩效管理
实施过程
3.3 考核签字
KPI与BSC
绩效概述
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绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
3.4.1
考
核
前
(
绩
效
诊
断
)
意见统一
规则宣导
绩效诊断
根据“统一认识
根据“明确规则
即发现绩效差的
全员参与”的原
公开透明”的原
征兆和原因。绩
则,实施绩效考
则。考核者需要
效诊断可运用于
核前,要跟被考
向被考核者培训
绩效管理的各阶
核员工达成意见
考核制度,明确
段。绩效诊断的
的统一,考核规
指标体系、考核
主要要素就是参
则,征询员工意
标准、考核程序、
考公式P=f
见或建议。
考结果运用等。
(S.O.M.E.R)。
【警示】
绩效管理中最常见和最
糟糕的错误或许就是首
1
2
3
先从个人因素方面追究
绩效差的根由。
绩效概述
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实施过程
KPI与BSC
3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
管理者是绩效实施的主体,是绩效改善和提高的推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评
定者。因此,在实施绩效考核的过程中,要持续不断地对下属进行绩效辅导。
1、绩效辅导的定义
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果,
通过持续不断的沟通,努力发现问题、解决问
题,达到或超越已制定的绩效目标。
【观点】
“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习,而不是教育他们。”
—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
绩效概述
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KPI与BSC
3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
2、绩效辅导对管理人员和员工的作用
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
管理人员
员工
①了解下属的工作情况和进展;
②帮助下属提升能力;
③客观公正评价下属的绩效,提
高考核工作的有效性和下属的认
可度;
④建立信任,提高员工满意程度。
①及时得到自己绩效的反馈信息;
作用
②及时了解组织的重要信息;
③及时得到相应的资源和帮助;
④发现不足,确立改进点。
绩效概述
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KPI与BSC
3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
3、绩效辅导的技巧
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
① 真诚第一、技巧第二;
② 充分的准备,开放的心态;
③ 正式与非正式相结合;
④ 明确对下属的工作期望与绩效目标;
⑤ 倾听、鼓励与建设性批评;
⑥ 给予积极的反馈。
【观点】
以专注和关心的态度给以指导,从促进员工
的职业发展、帮助员工成长中获得满足。
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实施过程
KPI与BSC
3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
4、G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿)辅导模式
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
今天主要想谈些什么事?
你希望谈出什么样的结果?
我们应该如何确定目标?你怎么看?
目标是积极、有挑战性而且可达成的吗?你
会如何衡量?
你想何时达到?
你对目标的个人控制力有多大?
有什么样的里程碑?
①目标(Goal)——建立目标
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3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
4、G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿)辅导模式
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
现在情况怎样?发生了什么?
为解决问题,你采取了哪些措施?结果又怎样?
请举出例子来证明你的判断、想法。
还有谁也涉及到了?
你如何评价现状?你会给出多少分?
②现实(Reality)——了解现状
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KPI与BSC
3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
4、G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿)辅导模式
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
我们该怎么解决这个问题?
有什么选择吗?更多的选择是哪些?
你觉得别人会怎么做?
我提个建议好吗?
我以前见过别人在这种情况下……,你觉得对你
有启发吗?
还有谁能帮忙?
③选择选择(Options)——讨论
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3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
4、G.R.O.W.(目标、现实、选择、意愿)辅导模式
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
接下来你打算怎么办?
在这些方法中,你倾向于哪一种?
什么时候开始?什么时候做完?
除以你以外,还需要和谁的帮助?
你觉得可能会有什么样的困难和阻力?你打算如
何面对?
我们之间需要如何沟通跟进?
④意愿(Will)——达成意见
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3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
建议
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
 应在日常工作中根据需要提供
避免
•
等到考核时才和员工讨论业绩表现上
的问题和需要提高的方面;
绩效辅导;
 对员工的表现作记录或存档;
•
没有对员工日常表现作相应记录;
 采取角色扮演的方式准备辅导
•
在辅导中,不给员工讲话的机会;
•
对对方的情绪表达予以不恰当的评论;
•
借助公司的政策为由;
•
在与员工辅导后没有后续措施。
沟通;
 与其他管理人员分享绩效辅导
中的经验。
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3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
5、绩效辅导之后的事项
3.4.2
考
核
中
(
绩
效
辅
导
)
① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查;
② 提供给员工所需要的培训;
③ 对出色的表现进行认可或奖励,对不足之
处及时给出改进意见;
④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求;
⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展;
⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导
工作。
绩效概述
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3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
3.4.3
考
核
后
(
绩
效
面
谈
与
改
进
)
绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中,绩效
评估结果确定后,部门主管与员工针对绩效评估结
果,结合员工自身进行面对面的交流与讨论,从而
指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。
面谈是最直接的沟通方式,沟通程度较深,可
以对某些不便公开的事情进行交流,使员工容易接
受,管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和
解释,减少沟通障碍,利于员工绩效与组织绩效有
效结合。
绩效概述
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绩效管理
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3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
3.4.3
考
核
后
(
绩
效
面
谈
与
改
进
)
1. 绩效面谈的目的
使员工正确认识自己的绩效,保证绩效考核的公开公正性;
使员工明确自己的长处与不足,提高自主管理能力;
帮助员工制定改进计划,不断提升员工个人能力与绩效;
明确下一阶段的绩效目标,推动绩效管理的执行和优化;
拓展上下沟通的渠道,并使个人目标与组织目标达成一致。
绩效概述
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绩效管理
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3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
5
1 “放眼未来”原则
谁考核谁面谈
3.4.3
考
核
后
(
绩
效
面
谈
与
改
进
)
6
2“全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则
“坦诚”沟通原则
坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望,
绩效考核的主要考评人是直接上级,一般由直接
坚信每位员工都愿意改进,都有能力达成他想要的
上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。
目标。因此,沟通时,要避免算旧账,避免无关话
题和情绪化话题,要着眼于未来,让被考评者了解
自身的发展前景,共同制定新的工作目标。
如果面谈者不给下属发言的机会,将沟通变成了
面谈不是演讲,不是说教,而是沟通。因此,为
下达指示,没有给下属说话的机会,这根本就不
使双方顺利地实现交流和沟通,应营造一个融洽
是绩效面谈。因此,应注意停下来听员工说什么,
的面谈气氛,避免紧张;同时,说话不要绕弯子,
多提一些开放型的问题,例如;“你认为应当采
要对事而不对人。
取何种行动才能改善目前的这种状况呢?”
2、绩效面谈的原则
先表扬,然后提出改进建议,最后是期望。不要
即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料
考评结果及面谈记录都要面谈双方签字确认
。
只看到问题,甚至鸡蛋里挑骨头,而忽略员工身
所有谈话内容及其记录要绝对保密!
来进行,例如包括:缺勤、迟到、定货处理、费
上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有
用、任务和计划的达成情况,客服投诉,退货、
惰性和依赖性,也都有上进心和责任感。
订货处理时间、库存水平、工作报告等等。
7
3
“签字确认”原则
“汉堡包”原则
8
4
“绝对保密”原则
“客观具体”原则
绩效概述
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绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
3、绩效面谈的内容
3.4.3
考
核
后
(
绩
效
面
谈
与
改
进
)
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展,
一般包括四个方面的内容。
通过对绩效结果的反馈,
绩效管理的最终目的是改善
总结绩效达成的经验,
绩效。在面谈过程中,针对
找出绩效未能有效达成
下属未能有效完成的绩效计
的原因,为以后更好地
划,主管应该和下属一起分
完成工作打下基础。
析绩效不佳的原因,并设法
帮助下属提出具体的绩效改
进措施。
行为表现,比如工作态度、
结合上一绩效周期的绩效计
工作能力等,对工作态度
划完成情况,并结合下属新
和工作能力的关注可以帮
的工作任务,和下属一起提
助下属更好地完善自己,
出下一绩效周期中的新的工
并提高员工的技能,也有
作目标和工作标准,这实际
助于帮助员工进行职业生
上是帮助下属一起制定新的
涯规划。
绩效计划。
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绩效概述
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3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
4、绩效面谈的步骤
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
面谈前的准备
开场——营造融
员工自评
上级评价
洽的面谈氛围
管理者应做的准备:
a.确定谈话时间,提前通知;
b.选择不受干扰的谈话地点;
c.收集绩效资料,准备提纲;
面谈者需要创造和寻
求舒适的、开放的气
氛,使被面谈者心情
放松,保障自由轻松
员工应做的准备:
的交流。双方最好呈
a.回顾及自我评估;
90度直角,距离不要
b.准备问题(困难或支持)。
太远。
简要汇报评估周期的
包括业绩评价和能力
工作完成情况和能力
评价。注意:根据事
素质提高情况,并对
先设定的目标衡量标
自己评估的分数和依
准进行评价;成绩和
据进行说明。注意:
不足方面要呈现事实
上级要注意倾听,对
依据;先肯定成绩再
不清楚之处及时发问,
说不足。
但不做任何评价。
LOGO
绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.4 绩效沟通(绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进)
4、绩效面谈的步骤
步骤五
步骤六
讨论绩效表现
制定改进计划
探讨问题产生的原因;
帮助下属提出具体的
记录员工不同意见并
及时反馈。注意:从
有共识的地方开始谈
起,注意不要形成对
峙的局面;关注绩效
标准及相关绩效事实。
步骤七
步骤八
重申下阶段考
评内容和目标
讨论需要的
支持和资源
评估结果及谈话
记录签字确认
员工谈自己的职业规
整理考核评估表、面
划或培训需求,管理
谈记录并后双方签字
者给予建议;注意:
确认。结束时,给员
不要给予不切实际的
工鼓励并表达谢意。
绩效改进措施,并形
确认下阶段的工作目
成绩效改进计划表。
标,阶段成果,目标
达成时限。注意:注
意目标的可衡量性和
可行性。
承诺;承诺的事情事
后一定要兑现。
步骤九
LOGO
绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.5 考核结果应用
根据“目标承诺结果应用”的
原则,考核结果出来后,根据考核
的结果,按原定标准,进行相应的
应用(如奖惩、晋升、降级或辞退
等)。
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绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
3.6 考核文档管理
 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。
 考核文档统一由人力资源部进行保管,考核结果交公司人力资源处备案。
 人力资源部根据公司档案管理方案,对考核文档进行归类和标识以方便查阅,妥善保存考核文档。
 考核文档是重要的人事档案,人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。
LOGO
绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
绩效管理要素1:绩效评价内容
每个海尔员工都通过PBC的形式做出对海尔集团的业绩承诺。
包含:①业务目标;②员工管理目标;③个人发展目标。
绩效管理要素2:绩效评价指标
①定量指标:将绩效结果同事先设定的目标值进行比较,通
常是达成率。如销售额;②定性指标:将绩效结果同事先设
定的工作标准(定性描述)进行比较,通常是结果或事实与
预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。
绩效管理要素3:绩效评价周期
①定期的辅导沟通:对新员工、PBC结果为C与D级的员工、
业绩下滑的员工每月至少进行1次辅导面谈;②季度绩效考核
(1、4、7、10月);③年度绩效考核(1月):评估本年度
业务目标、(员工管理目标)、个人发展目标完成情况。
【尔集团绩效管理】
海尔集团建立以个人事业承诺
(PBC,Personal Business
Commitment)为核心的绩效管
理,其特点是:战略导向、持
续改进、均衡发展、全员参与!
LOGO
4
KPI与BSC
-- 关键绩效指标(KPI)
-- 平衡计分卡(BSC)
过渡页
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绩效管理
实施过程
KPI与BSC
4.1 关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标(Key Performance Indicator or Key Performance Index,简称KPI)是指把绩效的评
估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估
方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律(或称二八定律)的有效结合。
绩效概述
LOGO
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
4.1 关键绩效指标(KPI)
1
效益类KPI(权重50%)
是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资
[KPI
2
营运类KPI(权重30%)
为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。
1]
举
例
资本回报率、息税前利润等。
如行政管理费用、大客户投诉次数等。
3
组织类KPI(权重20%)
用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳
定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
绩效概述
LOGO
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
4.1 关键绩效指标(KPI)
华为的KPI来源于关键成功因素(Key Success Factors,KSF),是企业实现战略目标的关键领域。
华为的KSF是:
 产品稳定性:客户愿购买高质量、可靠稳定的产品;
 技术领先满足需求;
KPI
 具有竞争力的成本:客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品;
举
例
 客户投资保护:产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展;
 及时有效的售后服务:客户需要及时、有效和高质量的售后服务。
2
【
KPI
:
华
为
的
】
华为KPI体系的建立原则:
 体现公司中短期的发展战略,以增强核心竞争力为最终目的;
 简化、突出重点,明确主线,抓住主要矛盾;
 强调市场标准和最终成果责任。
 强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限。
 综合性、可度量、定量化,指标间相互制约,激励与压力并存。
LOGO
绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
4.2 平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿
两位教授提出的,最初是针对传统业绩评价方法(主要是财
务评价方法)的弊端而设计的。平衡计分卡强调,传统的财
务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),
但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。
因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观
点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别
是:财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程
(Internal Business Processes)、学习与成长
(Learning and Growth)。
绩效概述
LOGO
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
4.2 平衡计分卡(BSC)
股东的要求是什么
客户的要求是什么?
财务
客户
平衡记分卡不仅是一
宗旨、愿景
种绩效管理工具,更是一
种新型的战略管理方法,
它提供了一套在公司各个
层面作出快速、精确和协
作的决策方法。把公司战
略一步步、各侧面地分解
到个人。
如何调整和加强我们的能力
学习与发展
我们靠什么能够满足要求
内部流程
LOGO
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实施过程
KPI与BSC
4.2 平衡计分卡(BSC)
财务维度
参考权重 22%
客户维度
战略目标
参考权重 22%
内部流程维度
参考权重 34%
学习与发展
参考权重 22%
■ 投资回报率
■ 资产回报率
■ 资本报酬率
■ 增收
■ 节支
■ 创利能力
■ 现金流
■ 项目盈利性
■ 市场占有率
■ 客户保有率
■ 客户满意度
■ 价格指数
■ 顾客排名调查
■ 客户创利能力
■ 生产率
■ 质量提高能力
■ 流程改善能力
■ 市场响应速度
■ 供应链存货周转率
■ 安全事件指数
■ 员工满意度
■ 技术创新能力
■ 雇员建议数
■ 雇员人均收益
■ 员工年培训天数
■ 新产品收入所占比例
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4.2 平衡计分卡(BSC)
【平衡记分卡的特征】
①财务与非财务指标之间的平衡;
②结果与驱动力之间的平衡;
③客观评价与主观评价平衡;
④不同利益相关者之间的平衡。
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我的黄金十年
一位平凡80后的职场与情感历程
我将毕业后的第一个十年称之为“黄金十年”,第二个
十年称之为“白金十年”,第三个十年称之为“钻石十年”,
以此来形容人生当中最青春蓬勃、年富力强和激情满怀的宝
贵三十年。
“我的黄金十年”写的就是毕业后,第一个十年所发生
的职场与情感的那些事儿……
http://www.tianya.cn/publicforum/content/no20/1/317960.shtml
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