Mejora de los Procesos Clave

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Capítulo 6
PLANIFICACIÓN DE LAS
OPERACIONES
Alineamiento de los programas de
mejora con los procesos
• Una organización debe relacionar su
estrategia con su gobierno y procesos
operativos para sustentar sus éxitos.
• Las organizaciones utilizan dos subprocesos
claves para lograr ésta vinculación: (ver fig. 6.2, pág. 194)
1. Mejora a los procesos clave.
2. Definición de prioridades para la gestión de
procesos.
Subproceso 1:
MEJORA DE LOS PROCESOS CLAVE
Mejora de los Procesos Clave
• La ejecución de la estrategia requiere el
alineamiento y ejecución tanto de las
iniciativas estratégicas como de los programas
de mejora a los procesos.
• Las organizaciones pueden utilizar los
objetivos estratégicos de sus mapas
estratégicos y BSC para optimizar y alinear sus
programas de gestión de procesos.
Mejora de los Procesos Clave
• El BSC proporciona relaciones causales explícitas,
que van de las mejoras a la calidad y los procesos
a los resultados exitosos para los clientes y los
accionistas.
• El BSC brinda la orientación que necesitan las
organizaciones para retirar los recursos escasos
de personal y fondos asignados a la mejora de los
procesos vitales que ya están operando
satisfactoriamente y reasignarlos a los que son
más críticos para implantar la estrategia.
Mejora de los Procesos Clave
• El alineamiento de la estrategia con los
programas de mejoras a la calidad y los
procesos comienza con la propuesta de valor
que es la esencia de la estrategia.
• Las empresas focalizadas en ofrecer relaciones
y soluciones integrales se dedicarán a mejorar
los procesos que seleccionan y consolidan las
relaciones con los clientes objetivo.
Mejora de los Procesos Clave
• Las empresas que siguen una estrategia
basada en la innovación obtienen el mayor
retorno sobre sus inversiones en mejoras a los
procesos cuando se focalizan en mejorar sus
procesos de innovación y desarrollo de
productos.
Identificación de los procesos
estratégicos para las mejoras
• Además de mejorar los procesos existentes,
un mapa estratégico recién creado a menudo
identifica procesos totalmente nuevos en los
cuales la empresa debe sobresalir.
• Cuantos más procesos sean eficientes, rápidos
y económicos, mejor le irá a una compañía.
• Las empresas deben hacer hincapié en
mejorar los procesos que más contribuyen al
éxito de su estrategia.
Procesos estratégicos vrs
Procesos vitales
Proceso de Clasificación
Estratégica
Evaluación
del BSC
Vital
Realizar mejoras para alcanzar
niveles de excelencia en la
calidad
Mantener los altos niveles de
calidad
Realizar mejoras hasta alcanzar
el nivel mínimo de calidad
aceptable
Potencial para recortar la
inversión actual
Necesita mejoras
Excelentes
Evaluación de la calidad
(ver fig. 6.5, pág. 202)
Subproceso 2:
DEFINICIÓN DE PRIORIDADES PARA
LA GESTIÓN DE PROCESOS
Definición de prioridades para la
gestión de procesos
• El marco del BSC presenta los procesos más
críticos para la ejecución exitosa de la estrategia.
• Para lograr que el marco entre en
funcionamiento, las empresas pueden focalizarse
en alcanzar los objetivos críticos de procesos que
indican en el mapa estratégico, así como los
objetivos de aprendizaje y crecimiento que
impulsan las mejoras a los procesos clave.
Definición de prioridades para la
gestión de procesos
¿Cómo relacionar la gestión de los procesos con los
procesos estratégicos del BSC?
(ver fig. 6.7, pág. 212)
¿Cómo relacionar el objetivo estratégico de I&D del BSC con los indicadores
y factores críticos para el éxito?
(ver fig. 6.8, pág. 213)
Uso de los cuadros de mando
• Las empresas optimizan las mejoras a sus
procesos mediante el diseño y el despliegue
de cuadros de mando operativos locales, que
son grupos de indicadores clave que brindan
retroalimentación sobre el desempeño de los
procesos locales.
• Los cuadro de mando son operativos, no
estratégicos.
Uso de los cuadros de mando
• Los cuadros de mando se focalizan en los
indicadores de los procesos que los
empleados puedan modificar con sus acciones
cotidianas.
• También se focalizan en el desempeño local de
los departamentos, las funciones y los
procesos, a diferencia de los indicadores de
resultado del BSC que involucran a múltiples
funciones y unidades de negocio.

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