Balanced Scorecard - MGerhardt Consultorias

Report
Balanced Scorecard
Conceito de Estratégia
O que é Balanced Scorecard ?
Como Surgiu ?
Objetivo
Componentes
Benefícios
Como implantar?
Como acompanhar?
Resultados possíveis
Empresas que aplicam o Balanced Scorecard
Bibliografia

“É um posicionamento único e de geração de valor da empresa”. (Michael
Porter)

“É um único caminho de ação formulado para se alcançar um objetivo
específico”. (Wikipédia)
 É uma ferramenta de apoio para
acompanhar e monitorar as evoluções das
decisões da empresa, centradas em
indicadores chaves.
 OBalanced Scorecard é um sistema de gestão de desempenho, derivado da
visão e estratégia, refletindo os aspectos mais importantes do negócio.
 BSC (OBalanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa indicadores
balanceados de desempenho.
 Foi criado pelos professores de Harvard
Business Scholl, por Robert Kaplan e David
Norton em 1992 e vem sido aplicado em
Organizações
privadas, públicas e não
governamentais.
 Em 2001 no primeiro Comitê Temático do PNQ – O Prêmio Nacional de Qualidade elegeu o
Balanced Scorecard como uma das ferramentas de Gestão para a excelência empresarial.
 Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da
empresa.
 Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de
avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do
planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
 Promover o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de
desempenho, metas e plano de ação para gerenciar a estratégia de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para
estratégia.
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
 Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicos;
 Planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratégicas;
 Melhorar o feedback e o aprendizado
estratégico.
O Principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor.
Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que
nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado
com objetivo para atingir uma situação futura.
PRE REQUISITOS PARA O BSC
Missão – Por que existimos ?
Visão – O que queremos ser ?
Valores – Em que acreditamos ?

Esta metodologia pressupõe que somente os indicadores financeiros não são suficientes para
garantir que a empresa está caminhando na direção correta.

É necessário monitorar juntamente com:
Resultados econômicos financeiros;
Desempenhos de mercado junto aos clientes;
Desempenho dos processos internos e pessoas;
Inovações
Tecnologias





O somatório de pessoas, tecnologias e inovações, se bem aplicados aos processos
internos da empresa alavancam o desempenho esperado no mercado junto aos
clientes e trazem à empresa os resultados financeiros esperados.
“Criar valor com ativos intangíveis”
Levantamento de
objetivos
Mobilização
Monitoramento
da
implementação
das metas
Alinhamento das
unidades de
negócio
Comprometimento
dos funcionários
no processo

Mapa Estratégico - É composto de:
 Visão de futuro;
 Objetivos Organizacionais: Representam os desafios organizacionais que devem
ser alcançados para se atingir a visão de futuro;
 Das perspectivas financeira, de mercado, de processo, de aprendizado e
crescimento.

Indicadores Estratégicos – Métricas “Não podemos gerenciar o que não somos
capazes de medir”. (Lord Kelvin)

Metas Plurianuais - Meta que dura ou vale por vários anos.

Projetos - Sistematizar as Reuniões de Gestão da Estratégia para acompanhar cada
aditivo do mapa estratégico para verificar o alcance ou não das metas estabelecidas.

Promove o alinhamento dos indicadores chave
com os objetivos e ações concretas;

Proporciona à Empresa os objetivos estratégicos a
todos os níveis organizacionais ;

Constitui uma gestão e visão sistematizada do desempenho operacional;

Facilita a comunicação dos processo de avaliação e atualização da
estratégia;

Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua.

Definir o modelo do BSC;
Criação
de
uma
equipe
multidisciplinar, com o objetivo de ter
uma visão ampla e objetiva;


Definir os indicadores (mapa);
Definir um líder para cada indicador
estabelecido;

Definir os painéis das áreas e
estabelecer as unidades de medidas ,
permitindo
acompanhar de perto o
desempenho da equipe;

Comunicar:
A comunicação
é
fundamental para os usuários verem os
benefícios.

Meta alcançada
Faixa de tolerância
Crítico

Conheça a experiência de seis CIOs que adotaram o BSC:






Augusto Cruz (Multibrás)
Carlos Duílio Rocha Braga (Ultragaz)
Eliane Maria Aere (Ticket)
Fábio Faria (Votorantim Industrial)
Jorge Luís Moukarzel (Siemens)
Oswaldo Mamoru Nakano (Cesp)
"O projeto de implantação do Balanced Scorecard na Multibrás começou em
2004.

O principal motivador foi a necessidade de um sistema de métricas, com
indicadores capazes de apresentar uma visão mais ampla e precisa da gestão.

Durante a fase de escolher o modelo do BSC, foram identificadas as métricas
necessárias, pois a empresa já tinha as diretrizes corporativas.

Dificuldades: A empresa enfrentou desafios para a adequação à realidade das
unidades no Brasil, que, diferentemente da matriz, nos Estados Unidos, são
menores e multifuncionais. Enquanto lá as divisões entre as áreas são bem claras,
por aqui é comum departamentos estarem subordinados a uma mesma gerência.

Lições aprendidas: “Se tivéssemos de recomeçar, buscaríamos insistir ainda mais
na simplicidade, pois quanto mais níveis de medição, mais complexo e
burocratizado o gerenciamento e a manutenção."

A Ultragaz iniciou a implantação em 2003, com acessoria da Symnetics.

Motivação: Entre 1997 e 2002, a Ultragaz obteve resultados crescentes e a
visão, de tornar a empresa padrão nacional em GLP, já tinha sido atingida.
"Para crescer ainda mais, surgiu o desafio de alcançar o padrão mundial. “


Dificuldades: Complexidade. O primeiro mapa tinha 96 indicadores, um número
exagerado e difícil de gerenciar. Após um trabalho de depuração, chegou-se a 38
indicadores.
Foram convocados os líderes de cada área para definir os indicadores.
Essa foi uma etapa crítica, pois cada um queria impor a sua visão.

Solução: Contato com empresas que implantaram o BSC, com o objetivo de lições
aprendidas e equipe multidisciplinar para obter visão ampla e objetiva.

A Implantação bem sucedida pois foi alcançado o objetivo.

O processo de implementação do BSC na Ticket teve início em 2002, logo após a revisão da
estratégia organizacional.

Motivo: Necessidade de ter uma visão mais ampla da gestão.

Ponto de atenção: Na implantação observou-se que primeiro é preciso ter uma base de
dados sólida para poder extrair as informações.

Foram realizados diversos workshops para a definição do painel da empresa.

Para cada indicador estabelecido, definiu-se um líder.

A segunda etapa foi definir os painéis das áreas e estabelecer as unidades de medidas.


A comunicação foi fundamental para os usuários verem os benefícios.
Na TI, foi montado um mapa estratégico com quatro perspectivas e 13 indicadores de
desempenho: para proteger o ativo (seis indicadores), prover a operação (três
indicadores), prover tecnologia (dois indicadores) e criar valor (dois indicadores).
Votorantim Celulose e Papel (VCP), utilizando uma solução da SAP – Implantou o BSC em
2007. Ao restante da corporação Grupo Votorantim ainda será implantada após a implementação
do ERP SAP.

Lições aprendidas: É importante ter processos consistentes e uma base de dados integrada e
confiável, do contrário o BSC se torna inútil.


Com essa experiência numa empresa do grupo, o processo de implementação em outras
unidades se tornará mais simples, permitindo melhorias e foco na simplicidade e na eficiência.
Ponto crítico: Entre os pontos críticos da implementação de BSC, estão o entendimento e o
dimensionamento dos indicadores, para que possam traduzir com precisão a performance de toda
a corporação.


Outro fator crucial é que as pessoas entendam a importância e o correto uso da
solução, identificando oportunidades nos negócios/processos e capturando vantagens com
maior agilidade e assertividade.

Siemens: Implantou o BSC em 2005.

A Siemens optou pelo módulo de BSC da SAP, que é a plataforma de ERP que eles usavam.

Lições aprendidas: A implementação ocorreu de forma tranqüila.
O maior desafio foi o gerenciamento de mudança, um trabalho que englobou desde a realização de
treinamentos sobre como usar o sistema e visualizar os indicadores até o comprometimento da
organização em explorar as potencialidades do BSC.

Benefícios: Trouxe uma visão mais ampla, tirando o foco exclusivamente da questão financeira e
forçando a considerar as outras perspectivas, como o mercado, os processos e as pessoas, com
métricas concretas.

Agora, ao estabelecer metas e planos de ação, os usuários conseguem ter uma visão mais ampla,
acompanhando indicadores baseados em métricas e mapas estratégicos, com bandeiras sinalizadoras
nas cores vermelho, amarelo e verde.


CESP: Começaram a discutir o uso de um sistema de Balanced Scorecard em 2000.

Motivo: Necessidade de aprimorar a metodologia de planejamento e gestão.
O BSC está em operação desde 2001, alimentado por um sistema de gestão desenvolvido
internamente.

A determinação de usar uma solução de BSC veio diretamente da presidência
companhia, que acompanhou de perto o projeto.


Não houve resistências internas e a implementação foi tranqüila e bem sucedida.
da
TAM
Best Buy
Receita Federal
Bearing Point
Multibras
Ultragaz
Ticket
Votorantim Industrial
Siemens
Cesp
Oxiteno


You Tube - O Balanced Scorecard segundo Kaplan & Norton – MasterQual
Wikipédia - Balanced scorecard
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Ulisses Santos
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Priscila Cordeiro
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Simone Vassallo

Reginaldo Figueredo
Obrigado !!!

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