Læringsledelse og Coaching

Report
Læringsledelse og Coaching
90 MINUTTERS
OPLÆG OG WORKSHOP
KRISTIAN VENØ AFTC
OG
LIS HEJLESEN CARL FLOS
Læring og coaching Workshop
Program
•Indledning 10 min.
•Kristian vil indlede med Didaktisk rationalitet af Erling Lars Dale (10 min.)
•Lis vil komme med et input om Underviserens
Kompetencer. Inspirationen er hentet fra en
Projektundersøgelse fra ”Væksthuset for Ledelse”
udarbejdet i samarbejde med KL, Danske Regioner og
KTO (10 min.)
•I fællesskab vil vi koble ovenstående til coaching som
fundament for læring og udvikling - den coachende
lederstil. (10 min.)
•Fish Bowl, en praktisk øvelse, som I skal udføre ud fra
vores opdrag. (Anerkende procesøvelser af P.H.Bjerring of
A Lindèn) (40 min.)
•Sammenfatning og afslutning (10 min. til buffer og afslutning)
Indledning og baggrund for
vores input.
• Vi taler ud fra fag, som der ikke kan slås to streger under (der
er ikke et facit)
Det er fag, hvor der er mange måder, at komme til resultater
på
Vi mener:
•At undervise uden at lede, er en didaktisk ”Fiktion”
•At undervise ud fra skolastiske metoder, med manualer der foreskriver
hvordan man skal gøre, uden egen refleksion, giver ingen læring.
•At, undervise og lede undervisning ud fra didaktisk rationalitet, hvor det
er indholdet der styrer frem for struktur, og med fokus på
kompetenceudvikling - det giver mening.
Kobling af de 3 elementer:
Didaktisk rationalitet K1, K2, K3.
Underviserens kompetencer
Coaching
DIDAKTISK RATIONALITET
LEDE?
”…at undervise
uden at lede, er
en didaktisk
fiktion!....”
DIDAKTISK RATIONALITET
Erling Lars Dale’s tre kompetenceniveauer:
• At gennemføre og evaluere undervisning (K1),
• at konstruere uddannelsesdokumentation(K2),
• og at kommunikere på grundlag af og selv
udvikle didaktisk teori (K3).
Dales argumentation går på, at hvis
der etableres relation mellem disse tre
praksisniveauer, udvikles vores
enheder som professionel, pædagogisk
organisationer!
Dig som underviser ”live in action”,
balancerende på et
didaktisk fundament,
inspireret af hr. Dale…
K1
K2
K3
DIDAKTISK RATIONALITET
At konstruere
UDDDOK (K2)
At kommunikere med de andre
medlemmer af ”klubben”
på grundlag af opnåede
erfaring, og selv udvikle nye
didaktiske teorier (K3)
At gennemføre
undervisning (K1)
DIDAKTISK RATIONALITET
K3… ”what's in it for me”?:
• Diskutere visioner, værdier, pædagogik m.m.
• Forholde sig kritisk til modsigelser mellem det
man gør og det man vil.
• Undersøge eksperimenter.
• Skabe nye ”begreber at begribe” med.
… men det er ikke evaluering!
ET EKSPERIMENTARIUM
Torbjørn
• Vores ”klub”
• Underviser på VUT/ML
Ole
• Didaktiske fag på akademi niveau
• ”K3” live in action… 
Kristian
Kompetencer
1.
2.
3.
4.
5.
Relationel forståelse
Tillidsvækkende sparring
Konfronterende intervention
Insisterende delegering
Rodfæstet under pres
Baggrund for undersøgelsen
• Repræsentere kommunale ledere fra
rådhusforvaltningen til skoleområdet.
• Der er foretaget 360 gr. undersøgelse
• Efterfølgende interview
• Fundet 5 kernekompetencer
• Alle fem kompetencer har forankring i lederens
personlige egenskaber.
Relationel forståelse
Lederen læser og forstår menneskelige relationer
Lederen der udøver kernekompetencen fremragende:
•Opfanger intentioner og behov hos andre, selv om de ikke bliver
udtrykt klart og åbent
• Fornemmer stemninger mellem mennesker
• Kan rumme andres frustration og sætte sig ind i deres sted.
• Har en veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder
med sans for små, men vigtige detaljer hos andre
•Afværger optræk til uhensigtsmæssige konflikter mellem andre
Lederen der udøver kernekompetencen med besvær:
• Opdager ikke eller misforstår andres signaler
• Har vanskeligt ved at håndtere følelsesmæssige frustrationer og
udladninger
Tillidsvækkende sparring
Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring
Lederen der udøver kernekompetencen fremragende:
• Prioriterer henvendelser om sparring højt og udviser interesse og
fortrolighed, når det gælder andres problemer.
• Hjælper med at nedbryde et problem eller en opgave til forståelige
dele.
•Lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves som
befordrende og hjælpsomme. (den coachende leder)
•Giver gode råd og konkrete forslag til løsninger på dagligdags
problemer.
•Interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang med
nye projekter eller egen udvikling.
Lederen der udøver kernekompetencen med besvær:
• Er sjældent til stede, opleves af medarbejderne som vanskelig at
træffe, utilnærmelig eller fortravlet.
• Følger ikke op på sparringssamtaler og glemmer at spørge
opfølgende til medarbejdernes aktiviteter.
Konfronterende intervention
Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben
Lederen der udøver kernekompetencen fremragende:
• Udfordre fordomme og fastlåste positioner hos andre. (coachende)
• Konfronterer kolleger og medarbejder med uhensigtsmæssige
handlemønstre
• Kommunikerer krav og forventninger klart og giver spontane og fair
tilbagemeldinger på den enkeltes præstationer. (K3)
• Aktivt opsøger uløste problemer og medvirker til hurtig afklaring.
• Gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner
forhindringer.
Lederen der udøver kernekompetencen med besvær:
• Usætter eller undgår kritiske samtaler. Siger nødigt noget
modtageren ikke bliver glad for at høre.
•Irriteres over uhensigtsmæssig adfærd, men følger kun sporadisk op
på det.
Insisterende delegering
Lederen er vedholdende med at delegere ansvar og opgaver
Lederen der udøver kernekompetencen fremragende:
• Holder andre ansvarlige på en konstruktiv og udfordrende måde.
•Udfordrer defensive arbejdskulturer ved at insistere på at
medarbejderne tager ansvar.
• Overtager ikke ansvar og opgaver, der er overdraget til
medarbejdere eller andre.
•Ændrer ansvarsfordelingen, hvis situationen gør det nødvendigt eller
hensigtsmæssigt.
Lederen der udøver kernekompetencen med besvær:
•Opgiver delvis delegeringen og påtager sig selv for mange opgaver.
• Resignerer over for medarbejdernes modvilje mod at påtage sig
opgaver eller ansvar.
Rodfæstet under pres
Lederen holder fast i sine grundværdier, også når de udfordres
Lederen der udøver kernekompetencen fremragende:
• Tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning,
som de anser for rigtig eller principiel.
•Udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer.
•Skaber sig nødvendig tid og plads til at håndtere konflikter.
•Søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske
initiativer selv.
•Reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil. (K3)
Lederen der udøver kernekompetencen med besvær:
• Kritiserer uden at handle eller tage konsekvensen af egen
utilfredshed.
•Reagerer uforudsigeligt under pres. Bryder fortrolighed og aftaler,
hvis en situation spidser til.
Coaching
• Aktiv lytning (Carl Rogers)
•Åben og anerkendende nysgerrighed.
•Ingen negative vurderinger.
•Afsæt i systemisk teori.
Fishbowl
Formål: At skabe refleksion
over, hvordan I bliver bedre
ledere i jeres eget
undervisningsrum.
Mål: At skabe gensidig
inspiration til at løse den
kommende opgave.
Samtaleregler
Tid: 10 – 10 – 10 min.
Diskuter jeres ”drømme” om,
hvordan én eller flere af disse
kompetencer kunne gøre jeres
hverdag mere nærværende.
Lad kreativiteten sprudle – undgå begrænsninger.
Lyt til hinanden.
Byg videre på hinandens ideer.
Afbrydelser er forbudt.
Negativ kritik eller ulemper ved en idé, er IKKE
tilladt.
Afslutning 10 min.
• Alle deltagere parvis, fortæller kort,
hvad de har været inspireret mest af,
hvilken kompetence de kunne tænke
sig at arbejde videre med hjemme.
• Imens den ene fortæller, har den
anden af parret skrevet den eller de
to aktuelle kompetencer på et stort
brevkort.
• Alle forholder sig til hinandens ideer.

similar documents