Quel modèle de gouvernance pour le transport public urbain dans

Report
Quel modèle de
gouvernance pour le
transport public urbain
dans les agglomérations
marocaines ?
Abdellatif Soudou
Vice Président de la Commune Urbaine de Salé
Membre du Groupement d’Agglomération Alassima
Membre du Conseil de surveillance de STAREO
Rabat le 04 Novembre 2014
Sommaire
2
1. Perspective historique et organisation générale du secteur
2. Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du
fonctionnement du secteur
3. Les dysfonctionnements constatés
•
Qualité du service et coût pour la collectivité
•
La spirale négative du transport public urbain
4. Les pistes d’amélioration
5. Le modèle de gouvernance proposé
•
Pourquoi un nouveau modèle de gouvernance ?
•
Principes et outils
•
Le schéma institutionnel cible
•
Mise en œuvre : Le cas de l’Agglomération de Rabat – Salé - Temara
Perspective historique et organisation générale du secteur (1)
3

Dès 1964 les collectivités locales ont commencé à récupérer les services de
transport urbain concédés dans les grandes villes et à adopter la gestion en
mode régie.

Devant la performance insuffisante des régies, depuis 1985, il y a eu
progressivement un retour à la concession de réseaux parfois en coexistence
avec les régies : Casablanca, Rabat-Salé, Tanger, Marrakech.

Les régies ont progressivement disparu sauf à Fès et Safi. Le passif a été pris en
charge dans le cadre de protocoles conservant les droits des créanciers et des
agents.

La gestion sous forme de concession de lignes est en vigueur dans 30 villes
avec 43 contrats de concession.

Une politique d’externalisation s’est développée progressivement depuis 1985 avec
des principes fermes (contrats aux risques et périls, péréquation entre tarif plein et
tarifs privilégiés, durée relativement longue des contrats, etc)
Perspective historique et organisation générale du secteur (2)
4

Mise en place, depuis 2007, d’un Fonds de soutien pour la réforme du
secteur du transport public urbain par bus en contrepartie des
prestations du transport scolaire et universitaire de 200 MDH annuel
(environ 25 million US$)

Loi sur la gestion déléguée des services publics (promulguée en 2005)

En 2004, le premier contrat de gestion déléguée attribué par les villes de
l’agglomération de Casablanca à un groupement composé de sociétés
marocaines et d’un opérateur de référence français (RATP). La gestion
déléguée s’est étendue à Rabat-Salé, Agadir et d’autres villes dont les
contrats sont en cours de finalisation.
Les principales leçons de l’expérience et
les faiblesses du fonctionnement du secteur (1)
5
• L’expérience avec les concessionnaires a été globalement
positive.
• L’expérience avec les nouvelles délégations de service public a
été difficile (voir ci-dessous).
• Les opérateurs informels (principalement les taxis collectifs) se
sont maintenus et ont fortement concurrencé les opérateurs de
bus. **
Les principales leçons de l’expérience et
les faiblesses du fonctionnement du secteur (2)
6
• Il a été difficile d’améliorer la supervision des opérateurs et la
définition du service de transport public à cause principalement
des faiblesses institutionnelles et des pénuries de ressources
humaines.
• Le contexte sectoriel n’a aussi pas été satisfaisant avec absence
de planification multimodale et faiblesses dans la gestion de la
circulation et du stationnement.
• La congestion grandissante dans les villes principales affecte
sérieusement la fiabilité et le coût opérationnel des services de
bus.
• Les décideurs politiques n’ont souvent pas été en mesure
d’apprécier la problématique du transport urbain. **
Les principales leçons de l’expérience et
les faiblesses du fonctionnement du secteur (3)
7
L’exploitation a été difficile du point de vue financier:
•Le tarif est la seule ressource en l’absence de subvention
•Les révisions de tarifs sont appliquées de façon partielle La continuité du service
public prime sur les objectifs de rentabilité et d’efficacité économique
•Le transport scolaire et universitaire représente plus de 44% des volumes de
déplacements, et seulement 11% dans les recettes.
Les principales leçons de l’expérience et
les faiblesses du fonctionnement du secteur (4)
8
La gestion déléguée à Casablanca
•
Exploitation du réseau depuis le démarrage en novembre 2004,
conjointement avec des concessionnaires sur les lignes les plus
importantes
•
Difficulté de gestion d’un personnel régi par des statuts différents
•
Concentration de la totalité du parc des concessionnaires sur les
lignes rentables et non respect du principe contractuel «parc
minimum » par ligne
•
Volumes réalisés inférieurs aux volumes des projections
•
Retard dans la mise en circulation de la totalité du parc prévu au
contrat
•
Parc repris de la RATC défectueux
•
Dépenses imprévues concernant les installations remises par
l’autorité délégante
Les principales leçons de l’expérience et
les faiblesses du fonctionnement du secteur (5)
9
La gestion déléguée à Rabat-Salé
•
•
•
•
•
•
Pression du personnel des anciens exploitants et octroi d’une
indemnité forfaitaire aux agents non intégrés
Vétusté du parc repris qui ne pouvait être mis en circulation par le
délégataire. D’où, insuffisance du parc total par rapport à la
demande
Un plan de transition qui consiste en l’importation en admission
temporaire pour 18 mois de bus usagés pour assurer la soudure
jusqu’à la réception de bus neufs à partir de mars 2010
Développement rapide du transport clandestin
Tarif très bas et volume transporté très en dessous des
projections
Recours au redressement judiciaire de la société délégataire
Les dysfonctionnements constatés
Qualité du service et coût pour la collectivité
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Exigences des citoyens non
satisfaites
Coût important pour la
Collectivité nationale
• Faible qualité du transport public urbain :
faible accessibilité, manque de régularité,
faible fréquence et allongement des temps de
trajets.
•Coût du rattrapage du retard accumulé en
infrastructure de transport public urbain: voirie
urbaine, carrefours, aires de stationnement, etc.
• Dégradation de l’environnement et de la
qualité de vie : pollution, congestionnements,
etc.
• Prolifération des quartiers périphériques,
villes dortoirs et délinquance urbaine.
•Coût élevé de “sauvetage” des opérateurs en
difficulté financière en raison du déficit
structurel du secteur
•Coût de l’étalement urbain en raison de
l’absence d’une planification conjointe du
transport et de l’aménagement du territoire (en
particulier l’urbanisme)
•Impact négatif sur l’attractivité et la
compétitivité de nos villes
Les dysfonctionnements constatés
La spirale négative du transport public urbain
11
Déficit en
investissement
(v oirie, matériel
roulant, etc.)
Baisse des
recettes
tarifaires et
déficit
d’exploitation
Faible qualité
du transport
public urbain
L’immobilisme accentue la
dégradation du transpor t
public urbain
Recours accru à
la voiture, aux
taxis et à
l’informel
Congestions et
baisse de la
vitesse
commerciale
 Les pouvoirs publics doivent
agir pour redresser la situation.
Les pistes d’amélioration
12
Renforcer la
planification
Mobiliser des
financements
Améliorer la
gouvernance
Les pistes d’amélioration
13
Renforcer la
planification
Mobiliser des
financements
Améliorer la
gouvernance
Le modèle de gouvernance proposé
Pourquoi un nouveau modèle de gouvernance ?
14


Dans le cas des grandes agglomérations, le cadre institutionnel actuel n’est
plus approprié pour la gestion de la mobilité urbaine. En effet, si la
compétence en la matière a été confiée aux communes, le caractère de
plus en plus supra-communal de la mobilité urbaine dans les grandes
agglomérations appelle à repenser le mode de gouvernance actuel.
Les opérateurs de transport public urbain pâtissent du manque de
clarification des responsabilités et sont souvent amenés à supporter à la
fois le risque industriel et le risque commercial.
Le modèle de gouvernance proposé
Principes et outils
15

Les principes du nouveau modèle de
gouvernance pour le secteur du
transport public urbain :
1. Adopter le périmètre approprié
pour penser la problématique de
la mobilité urbaine
2. Séparer les activités
d’investissement et les activités
d’exploitation
 Préserver les opérateurs du
risque commercial

Les outils mis en place par le dernier
amendement de la Charte communale
(2008):
Le Groupement
d’Agglomération
(GA)
La société de
développement local
(SDL)
Le modèle de gouvernance proposé
Le schéma institutionnel cible
16
Groupement
d’agglomérations
Autres actionnaires
potentiels
ETAT
INVESTISSEMENT
Société de Patrimoine
Prestation d’exploitation
(AFFERMAGE)
Recettes
de la
billettique
Sté d’exploitation de
bus
Financement
Rémunération forfaitaire
contractuelle
Intégration réseau
Intégration tarifaire
Sté d’exploitation de
Tramway
Service public de
Transpor t urbain
•Matériel roulant (acquisition
et annuités) : tramway, BHNS
et éventuellement bus, etc.
•Infrastructures : sites propres,
voies réservées,
abribus, etc.
Mise à la disposition
Le modèle de gouvernance proposé
Mise en œuvre
17


Casablanca : Création de la SDL Casa Transports qui joue le rôle
d’une société de patrimoine pour le transport par tramway et
exemple de séparation des activités d’investissement et
d’exploitation
Rabat Salé Temara : Aujourd’hui, le contexte transitoire que vit
l’agglomération de Rabat Sal é Temara en fait un excellent candidat
pour servir de modèle de réforme pour le reste des
agglomérations.
Le modèle de gouvernance proposé
Mise en œuvre : Le cas de l’agglomération de Rabat
18

En effet, les autorités ont su profiter du dépôt de bilan de la société Stareo et
transformer l’accident en opportunité pour enclencher la mise en place du modèle :
1.
Le Groupement d’agglomération Al Assima a été créé en 2011, avec
l’adhésion de 13 communes.
2.
La société Stareo, précédemment détenue par Véolia, a subi une procédure
de redressement judiciaire en 2011 avec l’entrée du
groupement
d’agglomération dans le capital de la société. Ceci permettra de mettre fin à
l’ancien contrat et de passer à un affermage.
3.
La STRS (Société du Tramway de Rabat-Salé) est en cours de transformation
institutionnelle pour devenir une société de patrimoine chargée du transport
urbain dans sa globalité. A cet effet, un protocole d’accord a été finalisé par
l’ensemble des parties prenantes et prévoit la sortie de l’AAVB du capital de la
STRS et son remplacement par le Groupement d’Agglomération Al Assima et
l’Etat (Ministère des Finances).
Le modèle de gouvernance proposé
Mise en œuvre : Le cas de l’agglomération de Rabat
19
Groupement
d’agglomérations
Autres actionnaires
potentiels
ETAT
CONTRIBUTIONS A AFFINER
INVESTISSEMENT
Société de Patrimoine
STRS (Société de Transport de Rabat-Salé)
Prestation d’exploitation
(AFFERMAGE)
Recettes
de la
billettique
Financement
Rémunération forfaitaire
contractuelle
STAREO
Intégration réseau
TRANSDEV
(Sté d’exploitation de bus)
Intégration tarifaire
(Sté d’exploitation de
Tramway)
•Matériel roulant (acquisition
et annuités) : tramway, BHNS
et éventuellement bus, etc.
•Infrastructures : sites propres,
voies réservées,
abribus, etc.
Mise à la disposition
Service public de
Transpor t urbain
 Nécessité de mettre en place un
mécanisme pérenne de financement
CoMun
Coopération des villes
et des Municipalités
Moroccan National Network - Public Transport
REMA-TP
Tanger
Tétouan
Population
Rabat Salé Temara
Fès
4 Millions
Casablanca
Marrakech
1 Million
Agadir
REMATP : 9 villes et différentes
expériences
Agglomeration of Rabat, Salé et Temara
: History
TRAMWAY
of Rabat Salé
2 lignes de 11,7 Km et 7,8 Km
dont 2,9 km tronçon commun
22 stations pour la ligne 1
14 stations pour la ligne 2
180.000 voyageur / jour
TRAMWAY of Rabat Salé
Network
BRT of AGADIR
Grand Port
d’Agadir
16 Km
Tikiouine
1er BRT (Project)
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Quel modèle de
gouvernance pour le
transport public urbain dans
les agglomérations
marocaines ?
Rabat le 04 Novembre 2014
Abdellatif
Soudou
Vice Président de la Commune Urbaine de Salé chargé de la Gestion Déléguée
Membre du Groupement d’Agglomération Alassima
Membre du Conseil de surveillance de STAREO

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