5 Thesen zu den Geschäftsmodellen in der Kontraktlogistik

Report
Institut für Kontraktlogistik & Outsourcing
RheinAhrCampus Remagen / FH Koblenz
Geschäftsmodelle der Kontraktlogistik
5 Thesen
Prof. Dr. Thomas Mühlencoert
Deloitte Düsseldorf, 7.10.2010
2. Arbeitskreis Kontraktlogistik
Institut für Kontraktlogistik & Outsourcing
RheinAhrCampus Remagen / FH Koblenz
Logistikaufwendungen Deutschland 2008:
davon „outsourced“ an Log.DL:
- Konsumgüter-Kontraktlogistik:
davon „outsourced“ an Log.DL:
- Industrielle Kontraktlogistik:
davon „outsourced“ an Log.DL:
ca. € 205 Mrd.; 8,4% des BIP
ca. € 102 Mrd.
ca. € 26 Mrd.
ca. € 9,1 Mrd. = 35%
davon Top 10 Anteil:
56%
ca. € 55 Mrd.
ca. € 13,8 Mrd. = 25%
davon Top 10 Anteil:
25%
Prognose IKB: Kontraktlogistik wächst mit 5% - 7% p.a.
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These 1 Standardisierung und Skalierbarkeit müssen mit komplexen, kundenbezogenen
Lösungen erfolgreich verknüpft und innerhalb einer Organisation abgebildet werden
•
A Segmentorientierte Standardisierung und….
1. Segmente identifizieren (EBIT, Eintrittsbarrieren, CAGR)
2. Produkte und notwendige Kompetenzen identifizieren
Automotive:
Enge Verzahnung mit den Produktionsschritten beim Kunden,
Lieferantenparks managen, Ersatzteillogistik
Consumer Goods:
Kompetenz, externe Distributionszentren zu verknüpfen
Hightech-Electronics: Produktionsversorgung, Distributionslogistik und Ersatzteillogistik
…..
3. Detaillierte Prozess- und Schnittstellenbeschreibungen
4. Durchgängige Leistungsketten
• … B Kunden- und Projektspezifische Anpassung
1. Nach standardisierten Verfahren und Tools/Methoden
2. Mit den richtigen Mitarbeitern
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These 2 Durchschnittliche Wettbewerbsfähigkeit reicht nicht aus (Krüger/Homp),
Produkte
Märkte
Systeme
Mitarbeiter
Organisation
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These 3 Erfolgsfaktor Nr. 1 in den Kernprozessen Kundengewinnung,
Kundenimplementierung und Kundenbetrieb ist das Human Capital
Kennzeichen:
 Logistik = Dienstleistung = Vertrauensgut
 Schwierig auf „Wissensdatenbanken“ archivierbares Wissen
 Hoher Individualisierungsanteil verlangt (Branchen-)Erfahrung und
Methodenkompetenz
 Projektierungsprozesse müssen noch konzentrierter werden
 (verteilte Verantwortung, „durch die Organisation kämpfen“, standardisierte Methoden und
Instrumente)
Dilemma:
 Logistikbranche konkurriert mit der besser zahlenden Industrie, der
Lohnkostenvorteil als wichtigstes Outsourcing-Argument erscheint
fragwürdig
Kernpersonal:
 Verkauf, Projektmanagement, Niederlassungsleitung, „Vorarbeiter“
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These 4 Das prinzipielle Geschäftsrisiko liegt eher in der Frage der Qualität als
der Quantität der Kunden(-beziehungen) begründet
• Fragestellung in Industrie und Handel:
Werden die angebotenen Produkte auch gekauft und die Kapazitäten
ausgelastet?
• Fragestellung in der Kontraktlogistik:
Werden wir mit dem Kontrakt Geld verdienen?
- Der angebotene Kontrakt bietet welche Risiken?
- Von einem defizitären Großprojekt kann das ganze Unternehmen
betroffen werden!
-> Der Vertriebsprozess muss auf Angebotsqualität und Fit zwischen
Kontraktgeber und –nehmer ausgerichtet sein
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These 5: 3 operative Managementinstrumente sind wesentlich für die Absicherung
des Geschäftsmodells:
Instrument
Profit-Hebel
Umsetzung mittels
Vertragsmanagement
Kostendeckung
Mindestumsatzklauseln, angemessene Haftungsklauseln,
Versicherungsoptimierung, Planungsprämissen, früheste
Auftragsübermittlung sichern etc.
Tender-Management
bezogen auf
nicht abgerechnete
Leistungen und
Falschdeklarationen
Umsatzausschöpfung
Optimierung an den Schnittstellen
Vertrieb, Projektmanagement, Operative Einheit,
Recht, Finanzbuchhaltung, Controlling
Risk-Management
Gewinn- und
Existenzsicherung
- Systematische Risiko-Bewertung eines Kontraktes über
alle Phasen (Ausschreibungsanalyse,
Kalkulationsannahmen, kundenseitige
Vertragsanforderungen, laufendes Geschäft,
ggf.länderspezifische Risiken)
- Sicherheitsmaßnahmen
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