Ledarskap

Report
Ledarskap
Chef – mellanchef - arbetsledare
Vad väntar dig när du tar steget upp?
- I går var du en i gänget. I dag ska du leda
och ansvara för gruppens verksamhet.
Allt är sig likt, men ändå annorlunda och
främmande. Din omgivning bemöter dig
på ett nytt sätt. Krav och försök till
påverkan strömmar emot dig.
Innan var du troligen specialist. Du var duktig och uppskattad och därför erbjöds din nya
befattning. I egna ögon är du kanske fortfarande först och främst specialist.
Chefs/arbetsledarjobbet ger dig större ansvar och befogenheter, men du ser det kanske
bara som ett tillägg till din vanliga yrkesroll.
Men att vara chef/arbetsledare är ett yrke i sig. Du kan fortfarande ha nytta av din
specialistkompetens, men nu är du först och främst chef/arbetsledare.
Ledarskap
En i gänget – men ändå inte
Chefs/arbetsledarrollen skapar viss distans mellan dig
och dina medarbetare.
De ser dig som chef/arbetsledare, en som har inflytande
över deras liv.
• Hur gärna du än vill så tillhör du inte fullt ut gruppen.
Acceptera det. Det hindrar inte att ni har en öppen och god relation.
Men det kan inte bli samma kompisförhållande som mellan två jämbördiga medarbetare.
• Vänj dig vid att bli iakttagen och bedömd.
Allt du gör kommer att granskas: Hur du leder möten. Hur du framför dina budskap.
Hur du hälsar. Hur intresserad du är av andra. Hur dags du kommer och går. Hur du
reagerar när det uppstår problem. Var dig själv. Försök inte vara någon annan, det märks.
Lev som du lär, så slipper du onödiga konflikter med dig själv och med andra.
Ledarskap
Ensam och sårbar
Att vara överordnad i en grupp påverkar oss starkt. Vi sticker ut
och det kan kännas obehagligt.
Möte med en medarbetare är mer personligt och jämlikt än
mötet mellan en yrkesutövare och dennes kund eller klient.
En ledare upplever sig ofta vara ensam. Möjligheterna att prata
av sig, skvallra och ha allmänt trevligt minskar.
En färsk ledare kan dessutom ha svårt att anpassa sig till den
nya nivåns värld. Där råder kraftfulla normer och värderingar.
Där finns förväntningar på beteendet och hållningen. Där finns
också olika grupperingar och funktioner med olika språkbruk
och kunskapsfält.
Ledaren kan få kämpa för att finna sina egna värderingar och
normer. Möjligheten att utöva makt leder till att livshållningen
och idealen ställs på prov.
Ledarskap
Vem företräder du egentligen?
Som chef/arbetsledare representerar du flera parter.
• Du representerar det företag som har utsett dig till
chef/arbetsledare. Företaget förväntar sig att du ska driva en
verksamhet mot ett mål och efter gällande riktlinjer.
• Du representerar också dina medarbetare inför din chef och
andra personer i och utanför företaget.
Balansgången kan bli svår. Du har förväntningar på dig både från dina högre chefer och
från dina medarbetare, och förväntningarna kan vara motstridiga.
Som chef ska du se till företaget som helhet, även då det drabbar dig och din avdelning.
Ledarskap
Vad behöver en chef/arbetsledare kunna?
Som chef/arbetsledare verkar du i ett komplext sammanhang, inramat av lagar, regler
och avtal och utsatt för oberäkneliga mänskliga beroenden och kraftmätningar.
Det kräver kunskap om
• reglerna och lagarna för verksamheten, till exempel arbetsrätten och arbetsmiljöarbetet,
samt om budgetarbete, ekonomistyrning, policys, befattningsbeskrivningar etc.
• verksamheten och det hantverk som ingår, så att du kan bistå dina medarbetare och
rättfärdiga ditt ledarskap.
• individerna i arbetslaget eller enheten, deras kompetens, styrkor och brister.
• dig själv dina behov, egenskaper och kroppsspråk.
• din egen chef.
• andra personer i organisationen som du ska samverka med.
• hur du knyter goda relationer till gruppen och till andra i och utanför organisationen.
Ledarskap
Vad behöver en mellanchef/arbetsledare kunna?
De områden som du bör vara mån om att utveckla för att komma vidare är:
• Erfarenheten
Den personliga erfarenheten av att leda i yrkeslivet och i
privatlivet. Erfarenheterna formar tänkandet och handlandet.
• Kunskapen
Kunskap om yrket och om världen samt de kunskaper som
redan har nämnts.
• Personligheten
Den du är och de drag och beteenden som kännetecknar dig.
Din kompetens består alltså av vad du har varit med om, vad
du kan och vem du är.
Dessa tre områden är oskiljbart sammanvävda och utvecklingen av ett påverkar de andra.
Ledarskap
Vad påverkar ledarstilen?
• Du själv - Personliga egenskaper, uppväxt, uppfostran, utbildning, intressen etc.
• Omgivningen - Medarbetarna, den ekonomiska situationen etc.
• Branschen - Förändringstakt, konkurrens, lagars och förordningars betydelse.
• Arbetsformerna - Snabbrörliga projekt eller fasta enheter, hög eller låg grad av delegering?
• Företagskulturen - Normer, värderingar, förväntningar på cheferna, ledningens agerande.
Många chefer gör misstaget att glömma bort den egna utvecklingen.
Ledarskap
Att arbeta med individer
För att arbeta med dina enskilda medarbetare
behöver du förstå dem och hur vuxna individer
utvecklas. Det du framför allt bör tänka på kan
sammanfattas i följande punkter:
• Människor är förändringsbenägna, men tröga. Därför måste du ibland provocera dem till
att utvecklas.
• Vi är i hög grad omedvetna om hur vi påverkar andra.
• Den vuxna individens utveckling och mognad är en lång process.
• Du måste ta ställning till om du ska arbeta med individen
- utifrån med styrning eller
- inifrån via dialog och frivillighet.
• Ditt arbete med individen ska röra det som sker på arbetsplatsen. Du bör inte engagera
dig i privata eller mer personliga skeenden.
Ledarskap
Att arbeta med grupper
En grupp behöver nästan alltid någon form av yttre kontroll för att fungera väl inom
organisationens ram.
Gruppen och dess medlemmar pendlar ofta mellan
• behovet av att ha en fast struktur för arbetet och
• behovet av att arbeta mer självständigt.
Därför behöver du ibland arbeta med
att skapa struktur, koder och normer och ibland
ge gruppen och medlemmarna kontrollen.
Ledarskap
Att arbeta i en organisation
När du verkar i större organisationer bör du som mellanchef/arbetsledare förstå hur den
fungerar.
På lägre nivåer förekommer ofta andra regler, koder och
normer än de uppifrån önskade. På dessa nivåer förstår
man kanske inte heller den dynamik och det maktspel
som råder högre upp.
De skilda upplevelserna av verkligheten kan skapa
spänning och konflikter mellan dem därnere och dem
däruppe. När det sker har de som sitter högst upp störst
möjlighet att diktera villkoren.
Också relationen mellan chef/arbetsledare och medarbetare skiljer sig åt på olika
nivåer.
En chef/arbetsledare förväntas hantera alla medarbetare lika och inte skapa allianser
med några av dem.
På högre nivå accepteras allianser i högre grad och utnämningar blir ofta politiska.
Ledarskap
Exempel på situationer som du kan hamna i
Här följer ett antal typiska situationer som du som mellanchef/arbetsledare kan hamna i.
Hur hanterar du de situationerna?
• Oklara förväntningar. En medarbetare har åtagit sig ett uppdrag. Med tiden visar det sig
att han/hon inte sköter uppdraget så som du hade föreställt dig. Du vet inte hur du ska ta
upp frågan, blir allt mer irriterad och tar till slut själv hand om jobbet.
Problemet bottnar i att ni inte har varit öppna och tydliga nog om förväntningarna på
uppdraget och på hur det ska utföras. Då hade det blivit mycket enklare att komma till rätta
med situationen.
• Att leda professionella. Medarbetarna kan ha en tydlig professionell identitet eller
yrkesidentitet. Därmed har de också en hög status, stor makt och en stark yrkeskodex. Ditt
utrymme för att leda genom att styra blir starkt begränsat.
Situationen kräver att du leder mer genom att förhandla och mindre genom att styra. Du
måste bekräfta medarbetarnas status och yrkesidentitet samtidigt som du leder.
Medbestämmande blir särskilt viktigt.
Ledarskap
Exempel på situationer som du kan hamna i
• Krav på tydlig styrning. En medarbetare fungerar dåligt, slarvar och gör som hon/han vill.
Då måste du ta kontroll över situationen och diktera villkoren. Du kan bli tvungen att göra en
skriftlig överenskommelse om vad som förväntas, hur det ska göras och vilka tidsramar som
gäller. Du måste påtala när det inte fungerar och visa på konsekvenserna.
• Att lägga sig i. En medarbetares personliga egenskaper bidrar till problem på
arbetsplatsen. Det kan handla om beteendet, utseendet, kläderna eller hygienen.
Som chef måste du då ha modet att lägga dig i och tala om för medarbetaren hur det
upplevs.
• Medarbetarens problem påverkar gruppen. En medarbetare kan till exempel ha
alkoholproblem eller en psykisk sjukdom som påverkar arbetet i arbetsgruppen.
Då måste du som chef/arbetsledare agera. Håll enskilda samtal med medarbetaren där du
gör klart vad som går an och inte går an och förändra eventuellt arbetsuppgifterna.
Resultatet är svårt att förutsäga, effekten beror på vad som ligger bakom beteendet. Det kan
till exempel vara svårt att bryta ett beroende.
Ledarskap
Om konsten att delegera
Ordet delegera kommer från latinets
‘delegare’ som betyder ”skicka bort” eller
”hänskjuta”.
• Det innebär att en underställd får handlägga
och fatta beslut i ett ärende med samma
befogenhet som sin chef.
• Som chef har du dock kvar det yttersta ansvaret för resultatet.
• Genom att delegera får du mer tid för att utöva ditt chefsyrke.
• Samtidigt ökar medarbetarnas kompetens, vilket leder till att motivationen och
självförtroendet ökar. De kommer också att arbeta intensivare och mer kreativt när de själva
får fatta beslut och ta ansvar för en uppgift.
• En förutsättning för att du ska våga delegera är att du har en människosyn som innebär att
också andra än du har intresse av att göra sitt bästa på arbetet.
Ledarskap
Hur du coachar dina medarbetare
Som chef/arbetsledare har du också rollen
som coach. Att coacha är ett sätt att bidra till
medarbetarnas utveckling.
Det går ut på att hjälpa dem finna egna lösningar på
sina problem. Problemet kan röra en arbetsuppgift,
relationen till en kollega eller kund eller privatlivet.
Din uppgift som coach är att vara ett stöd i den situationen. Du ska inte lösa problemet.
Problemet är medarbetarens och han eller hon kan ofta själv lösa det. Din uppgift är att
fråga och lyssna. Du ska försöka bortse från dina egna tankar, känslor och erfarenheter och
respektera att den du coachar har sina tankar, känslor och skäl att handla.
Genom att ställa frågor med olika infallsvinklar hjälper du medarbetaren att se klarare på sitt
problem.
Fall inte i fällan att känna att du måste lösa medarbetarnas problem och sitta inne med alla
svar.
Ledarskap
Den svåra konsten att kommunicera
Förmågan att kommunicera har alltid varit viktig för en ledare.
Den har blivit än viktigare under det moderna ledarskapets svåra
balansakt där ledaren samtidigt ska både ha kontroll och släppa
den.
En ömsesidig, jämlik kommunikation mellan självständiga individer skapar energi.
Det gäller också kommunikationen mellan chef/arbetsledare och medarbetare.
Maktberoendeförhållandet i den relationen minskar visserligen jämlikheten.
Men en ensidig kommunikation är varken möjlig eller önskvärd.
När vi kommunicerar kan vi inte förutsäga effekten. Varje människa bearbetar det hon ser
och hör på sitt eget unika sätt. Du kan inte vara säker på hur någon uppfattar och hanterar
det du kommunicerar även om du tycker att du uttrycker dig klart och strukturerat.
Ledarskap
Den svåra konsten att kommunicera
Hur ledaren påverkar omgivningen
Som ledare påverkar du inte bara med dina beslut och
uttalade budskap utan också med din person och ditt
personliga sätt.
Det kan vara den energi du utstrålar, om du får personalen att
känna sig respekterad, hur du möter andra med blicken eller
din auktoritet. Det sker ofta utan att du är medveten om det,
du måste fråga och vara lyhörd för att bli medveten om hur andra reagerar på dig. Den
personliga mognaden har stor betydelse. Den som är mogen har vuxit ifrån sin
självupptagenhet och lärt sig förstå att andras världar ser annorlunda ut än den egna.
Du påverkar också genom den betydelse dina medarbetare ger dig. De kan ha olika syn på
auktoriteter och på den relation med dig som de önskar eller förväntar sig.
Till detta kommer att du ska kunna kommunicera och arbeta strategiskt.
Ledarskap
Den svåra konsten att kommunicera
Lyssna aktivt
När du lyssnar på andra, var närvarande med hela din uppmärksamhet.
Visa ditt intresse med ord eller kroppsspråk. Det betyder inte att du
behöver hålla med om det som sägs. Särskilt vid svåra samtal är det
viktigt att visa att du vill lyssna och förstå problemet. Om du inte hinner eller orkar
lyssna uppmärksamt på en annans problem, skjut upp samtalet till ett senare tillfälle.
Varför samtal misslyckas
• Du visar för lite intresse.
• Du tar ansvaret för medarbetarens problem.
• Du ger råd som den andre inte vill eller kan använda.
• Du talar inte om varför ni har samtalet.
• Du generaliserar och är opersonlig.
• Du vill vara hänsynsfull.
• Du uppehåller dig vid det förflutna.
• Det sociala eller känslomässiga avståndet känns för stort.
Kommunikation är ledarskapets centrala kompetens.
Ledarskap
Den svåra konsten att kommunicera
Kan du ge och ta kritik på rätt sätt?
När du kritiserar det någon har gjort, beskriv så exakt du kan
vad som har hänt, utan att värdera eller döma. Uttryck sedan
vad du känner och vilken effekt handlingen har på dig eller på
omgivningen om den upprepas. Tala till sist om vad du vill
eller önskar ska hända.
Framför kritiken i enrum. Be inte om ursäkt för att du kritiserar. Förmedla vad du känner och
stå för det. Låt medarbetaren uttrycka sina känslor. Diskutera sedan konstruktivt hur
problemet ska lösas, låt medarbetaren själv komma med förslag. Följ upp och bekräfta när
problemet är ur världen.
Glöm inte att berömma dina medarbetare när de förtjänar det. Många chefer glömmer det
därför att de själva inte får beröm. Beröm ärligt och sakligt, så snart som möjligt efter den
berömvärda prestationen. Tala om vad som är bra.
När du själv tar emot kritik, lyssna. Ställ frågor om något är otydligt och be om konkreta
exempel. Bekräfta sedan att du har förstått och tar kritiken på allvar. Om den känns
rättmätig, säg det; det väcker respekt. Om inte, ge din syn på saken. När du får beröm, tacka
och njut.
Ledarskap
Den svåra konsten att kommunicera
Lär dig hantera konflikter
Du ska inte undvika eller undertrycka
konflikter, de är ofta utvecklande. Men
du måste kunna hantera dem på ett
konstruktivt sätt.
Det innebär inte att du själv ska lösa dem. Ta snabbt tag i problemet. Rädsla eller missriktad
hänsyn kan snart förvärra situationen. Förbered dig väl. Se till att ni är ostörda och har
tillräckligt med tid. Förklara syftet med samtalet och hur det som sägs ska behandlas. Var
beredd på känsloutbrott. Acceptera dem, lyssna och ställ frågor.
Försök tillsammans komma fram till en handlingsplan. Lova inget som du inte kan hålla. Boka
tid för uppföljning.
När du själv inte är part i en konflikt, kan du ändå behöva gripa in för att medla. Då gäller det
att inte ta ställning, släta över eller sälja in en lösning. Tala i stället om varför du griper in,
beskriv din roll och ge i första hand parterna en chans att själva klara av situationen.
Ledarskap
Den svåra konsten att kommunicera
Bli bättre på att presentera
Förbered varje framförande, även när det är kort.
Ta reda på det du kan om din publik. Sätt ett mål för
presentationen, till exempel att åhörarna ska köpa
din idé eller känna till något. Låt därefter tankarna
flöda fritt och skriv ner dina infall. Fundera på vilka
källor du kan använda, samla material och fördjupa
dig i det. Sovra, strukturera och formulera; ägna dig
särskilt åt inledningen och avslutningen.
Träna sedan på framförandet, i enrum eller inför en kollega. Kontrollera hur lång tid det tar.
Räkna med att du får rampfeber. Det får de flesta men det märks sällan. Koncentrera dig på
publiken och se för din inre syn hur du får en fin kontakt. Säg bara det du tror på,
kroppsspråket visar om du inte gör det. Det visar också om du är entusiastisk eller
oengagerad, energisk eller trött. Se till att röst och gester stämmer med budskapet.
Skickliga talare är skickliga därför att de förbereder sig och tränar.
Ledarskap
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Din arbetsgrupp är ditt arbetsinstrument
Med dess hjälp ska du nå de mål du förväntas
nå. Det ska ske på ett sätt som är effektivt och
lönsamt och samtidigt utvecklande och
stimulerande.
• Din uppgift som chef och ledare är att få varje gruppmedlem att göra sitt bästa.
• Du ska skapa förutsättningarna och du ska uppträda som förebild.
• Ditt beteende bidrar till att forma gruppens kultur och därmed dess sätt att lösa sina
uppgifter.
• Du ska uppmuntra gruppen och ge medlemmarna möjlighet att utvecklas och att
samarbeta så att de får en vi-känsla och känner sig trygga.
• Samtidigt får gruppen inte bli så stark och självständig att den sätter sina egna mål, det är
du som har det yttersta ansvaret för gruppens beslut och som ska styra den mot målet.
Ha tålamod med konflikter, de står ofta för utveckling, energitillförsel och kompetenshöjning.
Ledarskap
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Kännetecken på en effektiv grupp
• Atmosfären är avspänd, trygg, informell.
• Kommunikationen är rak, alla är öppna och aktiva, tomprat undviks.
• Mål och uppgifter är klara och accepterade.
• Åsikter och värderingar prövas allsidigt och diskuteras med respekt, även om de är udda.
• Beslut tas i samförstånd, avvikande meningar behandlas, ytliga kompromisser undviks.
• Återkopplingen är regelbunden, ömsesidig, öppen och konstruktiv.
• Känslor anses viktiga och kan uttryckas fritt och öppet.
• Arbetsfördelningen är behovsprövad och flexibel, resurserna utnyttjas optimalt och
arbetsdisciplinen är god.
• Ledarskapet växlar, hänsyn tas till specialkunskaper, ingen dominerar i de flesta frågor.
• Ansvar för arbetet tas naturligt av alla, men chefen har det slutliga ansvaret. Maktkamp
eller maktspråk förekommer inte.
• Arbetssättet analyseras kontinuerligt.
• Konflikter tas fram i ljuset och diskuteras öppet och systematiskt.
Ledarskap
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Hur grupper utvecklas
En grupp är sällan effektiv redan från början.
Innan den blir effektiv brukar den genomgå flera faser.
När gruppen bildas
känner medlemmarna förväntan, nyfikenhet och osäkerhet. Vad är syftet? Vilka är de andra?
Vilken roll ska jag ha? Blir jag accepterad? Medlemmarna är artiga mot varandra och visar en
trevlig fasad.
Några börjar ta initiativ.
Det uppstår konkurrens om ledarskapet. Arbetsprocessen diskuteras. Det kan uppstå
konflikter som slätas över eller bagatelliseras. Gruppen använder inte sin totala kapacitet.
Samarbetet börjar stabiliseras.
Medlemmarna känner varandra lite bättre och är positiva till varandra. Det finns normer för
samarbetet och uppförandet. Medlemmarna har fått sina roller, kopplade till
arbetsuppgifterna. Men gruppen har ännu inte stött på några stora problem som sätter
medlemmarnas åsikter och lojalitet på prov.
Ledarskap
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Hur grupper utvecklas
Samarbetet löper smidigt.
Medlemmarna har funnit sig tillrätta i sina roller och
arbetar flitigt. Normerna för arbetssätt och uppförande
kan dock vara hämmande och den saknar den rutin som
krävs för att bli riktigt effektiv. Gruppen visar utåt en bild
av en lycklig familj men under ytan kan finnas undertryckta känslor. Den sluter gränserna mot
omvärlden och andra grupper. Nya medlemmar eller arbetsuppgifter kan få den att gå
tillbaka till första fasen.
Effektivitetsökningen planar ut, utvecklingen avstannar. Familjekänslan falnar. Det kan
förekomma klickar, undergrupper och isolerade medlemmar. Arbetet blir mer rutinmässig
och gruppens kapacitet minskar.
Konflikter uppstår. Om gruppen accepterar det och tar itu med konflikterna på ett moget,
konstruktivt sätt så svetsas den samma och blir starkare. Här har du som chef en stor
möjlighet att påverka gruppens utveckling genom att reagera så att medlemmarna vågar
erkänna och hantera konflikten på ett fruktbart sätt.
Ledarskap
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Hur grupper utvecklas
Gruppen är öppen och har funnit ett effektivt
arbetssätt. Den vet hur den ska hantera de nya
konflikter som uppstår. Olikheterna ses som en
resurs. Gruppen har blivit effektiv.
En grupp behöver inte genomgå alla faserna i denna ordning. Den kan hoppa över ett steg
eller tillfälligt gå tillbaka ett eller flera steg. Fördelarna med att känna till faserna är att du
förstår varför gruppen inte är effektiv redan från början och att du kan hjälpa den att
snabbare bli effektiv, genom att till exempel förmedla klara förväntningar, främja ett öppet
klimat och bistå med konflikthantering.
Ledarskap
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Kommer ni ihåg Thomas Liljegren ….
FIRO-modellen
Vart i båten ska jag sitta?
Gemyt
Kontroll/
rollsökning
Tillhöra
Ska/får jag åka
med i båten?
Idyll
Samhörighet
Vi ror alla mot samma mål
och jag har min självklara
plats i laget
Ledarskap
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Hur ska en grupp vara sammansatt?
En grupp sammansatt av personer med olika
personlighet, bakgrund och kompetens når
nästan alltid bättre resultat än en grupp där
medlemmarna är lika varandra.
Ändå gör många organisationer misstaget att
bilda homogena grupper, i tron att det skapar samförstånd och effektivitet. Det gäller inte
minst ledningsgrupper.
Forskning visar att om en grupp ska fungera optimalt så ska medlemmarna ha roller som
kompletterar varandra. Exempel på sådana roller är den koordinerande ordföranden, den
analytiske kritikern, idésprutan, diplomaten och slutföraren. Några av dessa roller passar en
person bättre, andra sämre. Låt dina medarbetare fundera på vilka roller de själva och andra
i gruppen spontant använder.
Betona också att alla roller behövs, ingen är bättre eller sämre än en annan. Som chef bär
du huvudansvaret för att skapa de förutsättningar och den miljö som gör att gruppen kan
arbeta kreativt. Det gör du framför allt genom att vara ett föredöme för de övriga.
För effektiva grupper gäller att olika barn leka bäst.
Ledarskap
Hur du skapar en effektiv arbetsgrupp
Kommer ni ihåg….
IDI-modellen (beteendeprofil)
Samarbetare (Relator)
Entusiast (Motivator)
Känsliga, kittar ihop folk, kokar kaffe,
social, trivs när andra trivs, gruppens
kurator, vill vara vän med alla
Relation- och resultatorienterad,
intensiva, tröttnar fort, lite slarviga, hörs
och syns mycket, går på känsla, kan bli
rätt jobbiga
Analytiker (Processor)
Producent (Producer)
Noggranna, gillar detaljer, vill ha
tänketid, har svårt att fatta beslut,
känner sig stressade om de inte får tid,
ser mycket i svart/vitt
Drivig, det är resultatet som räknar,
målet är viktigast, starka, uthålliga,
tröttnar aldrig, tycker om att jobba på,
tid är dyrbart, har förmågan att dra en
hel grupp med sig, har höga krav, gillar
inte flum
Det finns en inbyggd konflikt mellan Relator  Producer och mellan Processor  Motivator. De gillar oftast inte varandra.
Ledarskap
Lär känna de verktyg du har för att påverka
Som chef/arbetsledare kan du påverka på olika sätt:
• Dialogen ger störst möjlighet att få acceptans och påverka utan att det uppstår missförstånd.
• Envägskommunikationen, som information eller ordergivning, är sannolikt vanligast. Den sker
i form av möten, e-brev etc.
• Strukturpåverkan innebär att du dikterar villkoren så att de gynnar dina syften. Det kan vara
att bestämma en viss dagordning, avsätta en viss tid, organisera verksamheten, sätta löner etc
Målen för din påverkan kan delas upp i:
• Utveckling kräver att de berörda vill vara med och aktivt delta i processen. Dialogen blir det
huvudsakliga arbetsinstrumentet, men även en strukturförändring kan ge önskat resultat.
• Förändring är en mellanform mellan att styra och att utveckla. Förändringen kan innebära att
man inför nya mål och policies, nya arbetsmetoder, ny teknik etc. Räkna med att stöta på
motstånd.
• Styrning kan vara nödvändig när du ska se till att lagar, avtal och regler följs eller när du vill
driva igenom en åtgärd.
Ledarskap
Lär känna de verktyg du har för att påverka
Din verktygslåda
Många av de verktyg du har för att påverka går att använda till alla de tre målen, att
utveckla, att förändra och att styra. Men vissa är ofta mer relevanta än andra. Du kan
knappast utveckla bara med hjälp av strukturpåverkan eller styra enbart med dialog. Som
chef bör du utveckla din förmåga att hantera följande verktyg:
• Din personlighet, kompetens och mognad betyder mycket
för hur din personal uppfattar dig och reagerar på dig.
Reflektera därför över hur du påverkar omgivningen. Fråga
hur du uppfattas: Vad kännetecknar din ledarstil? Vad bidrar
positivt till arbetsklimatet? Vad kan du utveckla vidare?
• Att coacha är en del av den dagliga kontakten med medarbetarna.
Det sker i en dialog där båda parter utvecklas och påverkas. För att
kunna coacha måste du kunna skapa en avspänd relation och vara
nyfiken på den andras värld. Ställ frågor om hur den andra uppfattar
situationen innan du bidrar med idéer, synpunkter, kunskaper eller
ett nytt perspektiv.
Ledarskap
Lär känna de verktyg du har för att påverka
Din verktygslåda
• Utvecklingssamtalet eller medarbetarsamtalet är ett
mer formellt verktyg. Det kräver planering och en
ganska fast struktur. Samtalet bör ske under avspända
former och inte omfatta mer än tre huvudteman, till
exempel hur medarbetaren trivs, vilken utveckling han
eller hon önskar sig och hur ni ser på varandra. Allvarlig
kritik bör inte tas upp vid detta tillfälle.
Utvecklingssamtal mellan dig och dina direkt underställda medarbetare ska vara ett naturligt
inslag i arbetsledningen. De får dock inte ersätta de dagliga kontakterna och tillfällena att
berömma och kritisera. De får inte heller kombineras med löneförhandlingar.
De ger dig också möjligheter att lära känna medarbetarna och finna deras utvecklingsbehov.
Både du och medarbetaren ska förbereda er inför samtalet. Innehållet bör framför allt röra sig
om arbetsmålen för det gångna och det kommande året, medarbetarens personliga
utveckling och dennas relationer med dig, kollegor och externa kontakter. Följ upp det ni
kommer överens om. Och håll givna löften.
Ledarskap
Lär känna de verktyg du har för att påverka
Din verktygslåda
• Genomgång eller uppföljning av ärenden ger goda tillfällen till påverkan. Då är det lätt att
starta en diskussion om arbetets utförande, tala om brister och föreslå utvecklingsområden.
• Svåra samtal är situationer då du ska framföra kritik och som
känns besvärliga. Det som gör dem besvärliga är vår motvilja mot
att lägga oss i. Vi pratar hellre om någon som har ett problem än
med personen. Ingenting görs åt saken förrän den har gått alldeles
för långt. Men den ringa energi som krävs för att tidigt ge en medarbetare konstruktiv kritik kan organisationen senare få tusenfalt
igen. Några råd: Var tydlig – linda inte in budskapet. Börja med att
ange syftet. Se till att du har förstahandsinformation om sakfrågan.
Fråga hur den andre ser på situationen. Dokumentera.
• Avslutningssamtal kan ge tillgång till information som annars kan vara svår att få,
exempelvis om varför personalomsättningen är hög.
• Lönesamtal kan bli väldigt känsliga. Var noga med att förklara kriterierna tydligt och tala
om vad medarbetaren behöver göra för att öka sin lön framöver.
Ledarskap
Lär känna de verktyg du har för att påverka
Din verktygslåda
• Gruppmöten är återkommande möten om dagliga
frågor som planering av arbetet. Du bör se till att de
inte fastnar i inskränkande rutiner.
• Arbetsplatsträffar är mindre informella möten med
arbetsgruppen för att diskutera verksamhetens mål
med mera. De kan användas för att skapa en kultur
med större delaktighet.
• Ledningsgruppsmöten ger dig möjlighet att förankra och driva dina idéer.
Räkna med att styrkan i de signaler du sänder tiofaldigas när du är i en ledande position.

similar documents