مدیریت دانش وکاربرد آن در برنامه ریزی استراتژیک

Report
‫موضوع‪:‬‬
‫مدیریت دانش وکاربرد آن در برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫استاد‪ :‬جناب آقای دکترحجاریان‬
‫دانشجو‪ :‬بهنام فرهادزارع‬
‫مقدمه‬
‫سازمانها داراي منابع مختلفي هستند كه گروهي از این منابع غیرقابل تولید و منحصر به‬
‫فرد و با ارزش هستند یكي از این منابع دانش است‪.‬‬
‫تغییرسریع تقاضاها و تقلید رقبا باعث نیاز به ایجاد و مدیریت دانش گردیده است‪.‬‬
‫رشد مدیریت دانش از ‪ 2‬تغییر اساسي نشات مي گیرد‪:‬‬
‫‪ - 1‬كوچك سازي‬
‫‪ -2‬توسعه تكنولوژي‬
‫توسعه تكنولوژي از طریق ‪ 2‬منبع مهم گرایش به مدیریت دانش‬
‫را افزایش داد‪:‬‬
‫‪ -1‬رشد منابع اطالعاتي مانند اینترنت‬
‫‪-2‬توسعه تكنولوژي كه موجب گردید تهیه و توزیع اطالعات به راحتي صورت گیرد‪.‬‬
‫علل پیدایش مدیریت دانش‬
‫• در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فن آوری نگاه میشد و‬
‫آن را یک فناوری میپنداشتند‪ .‬اما به تدریج سازمانها دریافتند که‬
‫برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان‪ ،‬چیزی ماورای مدیریت‬
‫اطالعات موردنیاز است‪ .‬انسانها در مقابل بعد فناوری و‬
‫الکترونیکی‪ ،‬در مرکز توسعه‪ ،‬اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار‬
‫میگیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم‬
‫مشابهی چون مدیریت اطالعات است‬
‫علل پیدایش مدیریت دانش‬
‫•‬
‫‪- ۱‬دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایههای یک سازمان اساسا سرمایههای قابل ملس و مالی بودند(امکانات‬
‫تولید‪ ،‬ماشین‪ ،‬زمین و غیره) به سمت سازمانهایی که دارایی اصلی آنها غیرقابل ملس بوده و با دانش‪ ،‬خبرگی‪ ،‬توانایی و‬
‫مدیریت برای خالق سازی کارکنان آنها گره خوردهاست‪.‬‬
‫•‬
‫‪- ۲‬افزایش فوق العاده حجم اطالعات‪ ،‬ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترس ی به اطالعات به طور کلی ارزش دانش‬
‫را افزوده است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطالعات ارزش پیدا میکند‪ ،‬دانش همچنین ارزش باالیی پیدا‬
‫میکند‪ .‬زیرا به اقدام نزدیک تر است‪ .‬اطالعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمیکند‪ ،‬بلکه تبدیل اطالعات به دانش‬
‫مبتنی بر انسانها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام میانجامد‪.‬‬
‫•‬
‫‪- ۳‬تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگیهای جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شدهاست‪ .‬بسیاری از‬
‫سازمانها دریافتهاند که حجم زیادی از دانش مهم آنها در آستانه بازنشستگی است‪ .‬این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر‬
‫اندازه گیری و اقدام مناسب انجام نشود‪ ،‬قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج میشود‬
‫•‬
‫‪- ۴ .‬تخصص ی تر شدن فعالیتها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج‬
‫کارکنان را بهمراه داشته باشد‪.‬‬
‫مدیریت دانش‬
‫مديريت دانش سازمان دادن برای دانستن است‪ .‬کوشش ی هماهنگ برای تصرف دانش حياتی‬
‫سازمان‪ ،‬اشتراک دانش ميان يک سازمان و برجسته کردن در حافظه جمعی سازمانی برای بهبود‬
‫تصميم گیري‪ ،‬افزايش بهره وری و نوآوری است‪ .‬مديريت دانش شامل تصرف دانش‪ ،‬خرد‪،‬‬
‫تجربيات با ارزش افزوده کارکنان‪ ،‬آسان کردن بازيابی دوباره و نگهداری آن بعنوان دارايی سازماني‬
‫است‪ .‬مديريت دانش کوشش ی برای تبديل دانش کارکنان (سرمايه انسانی) به دارايی مشترک‬
‫سازمانی (سرمايه فکری ساختاری) است‬
‫هاينس ‪ ،‬مديريت دانش را فرايندی ميداند که مبتنی بر چهار رکن است ‪:‬‬
‫الف) محتوا‪ :‬که به نوع دانش (آشکار يا نهفته بودن) مربوط مي شود‪،‬‬
‫ب) مهارت‪ :‬دستيابي به مهارت هايي جهت استخراج دانش‪،‬‬
‫ج) فرهنگ‪ :‬فرهنگ سازمانها بايد مشوق توزيع دانش و اطالعات باشد‪،‬‬
‫د) سازماندهی‪ :‬سازماندهی دانش موجود‬
‫تعریف مدیریت دانش‬
‫محقق‬
‫جونز (‪)2005‬‬
‫دانرام (‪) 2005‬‬
‫اودل (‪)2000‬‬
‫اسمیت (‪)2003‬‬
‫چو (‪)2005‬‬
‫بكمن (‪)2004‬‬
‫تعريف‬
‫رویكردي یكپارچه و نظام مند در جهت تشخیص‪ ،‬مدیریت و‬
‫تسهیم كلیه دارایيهاي فكري شامل پایگاههاي داده‪ ،‬مستندات‪،‬‬
‫رویهها و سیاستها و تجارب موجود در ذهن افراد‬
‫كاربرد نظام مند و هدفمند معیارهایي جهت هدایت و كنترل‬
‫دارایيهاي دانش ملموس و ناملموس سازمان با هدف استفاده‬
‫از دانش موجود در داخل و خارج سازمان جهت خلق دانش‬
‫جدید‪ ،‬ایجاد ارزش‪ ،‬ابداع و بهبود‪.‬‬
‫مدیریت دانش رویكردي نظام مند‪ ،‬جهت یافتن‪ ،‬درك و استفاده‬
‫از دانش جهت خلق ارزش ميباشد‪.‬‬
‫ساز و كاري جهت ایجاد محیط كاري كه در آن دانش و‬
‫تخصص به آساني توزیع شود و ایجاد شرایطي كه دانش و‬
‫اطالعات بتواند در زمان مناسب در اختیار افراد قرار گیرد به‬
‫گونه اي كه آنها بتوانند بصورت موثرتر و با كارایي بیشتر‬
‫فعالیت كنند‪.‬‬
‫چارچوبي براي اعمال ساختارها و فرآیندهایي در سطوح‬
‫فردي‪ ،‬گروهي‪ ،‬سازماني در جهت اینكه سازمان بتواند از‬
‫آنچه ميداند یاد بگیرد و در صورت نیاز دانش جدید را كسب‬
‫كند تا براي مشتریان و ذينفعانش ارزش خلق كند‪ .‬چنین‬
‫چارچوب مدیریتي افراد‪ ،‬فرآیندها و فناوري را در جهت‬
‫توسعه پایدار عملكرد یكپارچه ميكند‪.‬‬
‫ساز و كاري براي دستیابي به تخصص‪ ،‬دانش و تجربه كه‬
‫قابلیتهاي جدید را فراهم ميكند‪ ،‬عملكرد بهتري را موجب‬
‫ميشود‪ ،‬نوآوري را تشویق ميكند و ارزش مطلوب ذينفعان‬
‫را افزایش ميدهد‪.‬‬
Defining Knowledge Management
Direct Observation
Tacit
Knowledge
Experiences
To: ________
From: _____
Events
Observation
from
Repository
Data
Opinion•
Opinion•
Opinion•
Processes
Data
Information
Things
The Real
World
Analysis
Intuition
Sense-making
Understanding
Capture
Computer-Assisted Correlation
and Organization
KM occurs when knowledge is proactively
collected, shared and re-used
Collaboration
KM in Perspective
KM
Best
Practices
Value
BPR
TQM
Industrial
Engineering
• Teams
• Quality
• Cross• Crossfunctional
functional
processes
processes
• Focus on efficiency
• Speed cycle time
• Reduce elapsed time
Time
• Benchmarks
• Corporate
memory
‫داده ها‬
‫«داده‌ها» رشته واقعیت های مجرد در مورد رویدادها هستند‪ .‬داده‌ها از هر نوع قضاوت‪ ،‬تفسیر‬
‫ومبنای قابل اتکا برای اقدام مناسب تهی هستند‪ .‬داده‌ها برای سازمان ها اهمیت زیادی‬
‫دارند‪ ،‬چراکه مواد اولیه‌ ضروری برای خلق دانش به شمار می‌روند‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫عالئم ‪ ،‬آمارها ‪ ،‬ارقام و‪.....‬‬
‫به ترتیب منطقی کنار هم قرار میگیرند‬
‫به تنهایی معنی دار نیستند‬
‫واقعیتی از یک موقعیت یا یک مورد از یک زمینه خاص‬
‫بدون ارتباط با دیگر چیزهاست‪.‬‬
‫داده ها مفهوم خاص ی را القا نمی کنند‬
‫اطالعات (توصیف داده ها )‬
‫اطالعات برخالف دادهها‪ ،‬معنیدار هستند‪ .‬اطالعات باید متضمن آگاهی و حاوی دادههایی تغییر دهنده‬
‫باشد‪ .‬داشتن ارتباط و هدف‪ ،‬ویژگی اطالعات است‪ .‬دادهها زمانی به اطالعات تبدیل میشوند که ارائه‬
‫دهنده آن ها‪ ،‬معنی و مفهوم خاص ی به آنها ببخشد‪ .‬با افزودن ارزش به دادهها‪ ،‬در واقع آنها را به‬
‫اطالعات تبدیل میکنیم‪.‬‬
‫• داده های مرتبط برای دستیابی به اهداف‬
‫• داده های پردازش شده اطالعات را تشکیل می دهند‬
‫• داده ها بعد از (تفکیک ‪،‬طبقه بندی ‪،‬محاسبه و اصالح بر اساس نیاز‬
‫به اطالعات تبدیل می شوند ‪.‬‬
‫دانش (تحلیل اطالعات )‬
‫دانش‪ :‬دانش از اطالعات و اطالعات از دادهها ریشه میگیرند‪ .‬دانش ترکیب سازمان یافتهای است از دادهها‬
‫که از طریق قوانین‪ ،‬فرایندها و عملکردها و تجربه حاصل آمده است‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬دانش معنا‬
‫ومفهومی است که از فکر پدید آمده است و بدون آن اطالعات و داده تلقی میشود‪ .‬تنها از طریق این‬
‫مفهوم است که اطالعات حیات یافته و به دانش تبدیل میشوند‬
‫• ترکیبی از اطالعات ‪ +‬تجربه فرد است‬
‫• اطالعات ‪ +‬ادراک‪ +‬تجربیات = دانش‬
‫• دانش موضوعی چند الیه‪،‬پیچیده ‪،‬پویا و انتزاعی که منجر به اقدام‬
‫و تصمیم گیری می شود‬
‫دانش‬
‫اطالعات‬
‫داده‬
‫ارتباط بين داده‪ ،‬اطالعات‪ ،‬دانش‬
‫ویژگی های دانش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫دانش مختص انسان است‬
‫حاصل تفکر است‬
‫خاستگاه و محل بکار گیری دانش در ذهن انسان است‬
‫دانش با همکاری و مشارکت انسان ها در یک گروهی می تواند تولید‬
‫شود‬
‫کاربردی و مورد استفاده در تصمیمات است‬
‫ويژگی های دانش‬
‫• اطالعات زمانی که در ذهن افراد پردازش ‪ ،‬تفسیر و بکار بسته شود به‬
‫دانش تبدیل می شود‪.‬‬
‫• دانش زمانی که به تصاویر ‪ ،‬متن و سمبولها تبدیل شود اطالعات می‬
‫شود‬
‫• تبدیل اطالعات به دانش و برعکس فرایندی دائمی است‬
‫طبقه بندی ابعاد دانش سازمانی‬
‫‪ -1‬بعد او ‌ل‪ :‬تمايز بین دانش فردي و جمعي‬
‫‪ -2‬بعد دوم‪ :‬تمايز بین دانش نهفته و دانش صريح‬
‫‪ -3‬بعد سوم‪ :‬دانش عمومي در مقابل دانش خصوص ي‬
‫‪ -1‬بعد اول‌‪ :‬تمايز بین دانش فردي و جمعي‬
‫دانش فردی‪ :‬شامل مجموعه شایستگی ها‪ ،‬اطالعات و دانش فرد می باشد‬
‫دانش جمعی‪ :‬شامل اصول سازماندهی ‪ ،‬طرح های مدیریت ارشد‪ ،‬تجربیات گذشته ‪ ،‬اهداف‪،‬‬
‫ومأموریت ها می باشد‬
‫‪ -2‬بعد دوم‪ :‬تمايز بین دانش نهفته و دانش صريح‬
‫دانش نهفته ‪ :‬از طریق تجربه یادگرفته می شود و بیان و انتقال آن بسیار مشکل است و در دو بعد‬
‫فردی ( شامل ‪ :‬برنامه های فردی‪ ،‬مهارت ها ‪ ،‬عادت ها ‪ ،‬و دانش انتزاعی ) و بعد جمعی ( شامل ‪:‬‬
‫طرح های مدیریت ارشد‪ ،‬اجماع سازمانی بر تجربیات گذشته و فرهنگ سازمانی ) است‬
‫دانش صریح ‪ :‬این دانش بر خالف دانش نهفته ‪ ،‬قابل کد گذاری بوده و می توان به طور رسمی و‬
‫سیستماتیک انتقال داده شود‪ .‬مثل قوانین و رویه های‬
‫این دانش نیز فردی ( شامل ‪ :‬مهارت ها و دانش قابل آموزش و مکتوب شدن ) و جمعی‬
‫( شامل ‪ :‬رویه های عملیاتی استاندارد‪ ،‬مستندات و سیستم های اطالعاتی ) می باشد‪.‬‬
‫دانش صریح و نهفته را به کوه یخ نیز تشبیه کرده اند که قسمت اعظم آن دانش‬
‫نهفته و در زیرآب می باشد‪.‬‬
‫رابطه دانش نهفته و دانش صریح‬
‫از‬
‫به‬
‫دانش صريح‬
‫دانش نهفته‬
‫دانش صريح‬
‫تركيب‬
‫دروني سازي‌‬
‫بروني سازي‌‬
‫دانش نهفته‬
‫انتقال دانش صریح به صریح ‪ :‬موجب ترکیب دانش ها شده که در این فرایند توسعه و گسترش‬‫متون علمی ‪ ،‬پایگاه های اطالعاتی و بانک های آماری را شاهد خواهیم بود ‪.‬‬
‫ تبدیل دانش صریح به نهفته ‪ :‬افراد با خالقیت های ذهنی خود ‪ ،‬از نظرات صریح آموخته شده‬‫‪ ،‬دانش های تازه ای ایجاد می کنند ( آگر چه قابل انتقال نیست ولی ) در عملکرد آنان منعکس می‬
‫شود ‪ .‬به این فرایند درون سازی می گویند ‪.‬‬
‫ دانش نهفته به صریح ‪ :‬اگر این انتقال رخ دهد دانش جدیدی خلق کرده ایم که به این فرایند‬‫برون سازی یا عینی ساختن می گویند‪.‬‬
‫ دانش نهفته به نهفته ‪ :‬در این صورت جامعه پذیری رخ می دهد یعنی الگوهای تفکر و اندیشه‬‫افراد با همدیگر تسهیم می شود ‪.‬‬
‫جامعه پذيري‌‬
‫آيا دانش نهفته قابل مديريت كردن است؟‬
‫تمام افراد سازمان دارای دانش می باشند که قابل انتقال ‪ ،‬نهادینه شدن است ‪.‬‬
‫فرآيند ايجاد و انتقال وحفظ دانش نهفته شامل مراحل زیر است ‪:‬‬
‫‪ -1‬ايجاد‬
‫‪ -2‬مشاوره و نظرخواهي مستقيم (مشاركت داوطلبانه و فعال كاركنان در توسعه آن‬
‫( فرایند ياد گیري شخص ي است و مستقیم مدیریت نمی شود )‬
‫نقش مهمی دارد ‪ .‬این کار مستلزم جو همكاري ‪ ،‬ایجاد تشویق و فرایند گوش دادن و نظرخواهي در‬
‫محيط كار است )‬
‫‪ -3‬كدگذاري و رسميت سازي‬
‫( که باعث توسعه رويه هاي محيطي و تسهيل اجراي‬
‫آموزش به كاركنان جديد می شود (‬
‫‪ -4‬بكار گیري‌ ( که باعث ارتقاي توانمندي و آموزش مي گردد )‬
‫فرآیند تبدیل دانش نهفته به دانش صریح‬
‫كدگذاري‌‬
‫حفظ‬
‫دانش نهفته‬
‫انتقال‬
‫دانش نهفته‬
‫مشاوره و‬
‫نظرخواهي‬
‫بكارگیري‌‬
‫ايجاد‬
‫دانش‬
‫نهفته‬
‫‪ -3‬بعد سوم‪ :‬دانش عمومي در مقابل دانش خصوص ي‬
‫دانش خصوص ی ‪ :‬منحصر به سازمان یا شرکت می باشد‪ .‬مثل فرایند ها ‪ ،‬مستندات یا فن‬
‫کار‬
‫دانش عمومی ‪ :‬در قلمرو عمومی است ‪ .‬مثل کارکردهای صنعتی از جمله ‪ :‬مدیریت کیفیت‬
‫جامع و تولید به موقع و ‪. . .‬‬
‫تمایز این دو باعث مزیت رقابتی متفاوت می شود ‪.‬‬
‫اجرای برنامه های مدیریت دانش در یک سازمان ( به خصوص در مراحل اولیه اش‬
‫) می تواند پرهزینه باشد ‪ .‬بنابر این در نظر گرفتن یک الگویی برای اطمینان از انتخاب و‬
‫اجرای یک استراتژی مناسب از طرف سازمان الزم است ‪.‬‬
‫چند رهنمود در بكارگیري استراتژی های مناسب در مديريت دانش‬
‫‪ -1‬انتخاب برنامه مناسب مديريت دانش‬
‫‪ -2‬اجرای استراتژی چگونه دانستن‬
‫‪ -3‬ایجاد محیط های حمایتی برای برنامه های‬
‫مدیریت دانش‬
‫‪ -4‬ایجاد رهبری مدیریت دانش‬
‫•گردهمايي اجتماعي كاركنان‬
‫•تخصيص محل در اداره‬
‫•اعتماد بین كاركنان‬
‫•فرهنگ و زبان متفاوت‬
‫•زمانبندي مناسب‬
‫•كنترل خطاها و يادگیري‌‬
‫•مشاركت مديران ارشد‬
‫*مهارتهاي بین فردي يا ارتباطي‬
‫*رهبري بصیر و پرشور‌‬
‫*تیزهوش با شم تجاري‌‬
‫*مهارتهاي تفكر استراتژيك‬
‫*پشتيباني تغيیر‬
‫*مهارتهاي همكاري‌‬
‫•دانش متمركز‬
‫•دانش آشكار‬
‫•جستجوگر دانش‬
‫•فرهنگ دانش‬
‫•ارزياب دانش‬
‫•الگوي دانش‬
‫‪ -1‬انتخاب برنامه مناسب مديريت دانش‬
‫بنا بر گفته هنسن ( ‪ )1999‬برای تدوین یک استراتژی مدیریت دانش در ابتدا یک موسسه‬
‫باید بازار را شناخت و به این سه سؤال مهم پاسخ داد ‪:‬‬
‫ نیاز بازار چیست؟‬‫ نیروهای اثر گذار کدامند؟‬‫‪ -‬چگونه ممکن است یک موسسه بتواند بهترین پاسخ ها را ارائه کند؟‬
‫از نظرهنسن‪ ،‬سه رویکرد برای بهبود تسهیم دانش عبارتست از ‪:‬‬
‫‪ -1‬ترساندن کارکنان‬
‫‪ -2‬توجه به نقش کارکنان و رقابتی ساختن آن‬
‫‪ -3‬دادن پاداش به کارکنان‬
‫‪ -2‬اجرای استراتژی چگونه دانستن‬
‫• بردانش متمركزشوند ‪ :‬آنچه در شغل نیاز است‬
‫• دانش مهم را آشكارکنند ‪ :‬خلق دانش درون شرکت‬
‫• همواره جستجوگر دانش باشند ‪ ،‬بیشتر از رقبا‪ ،‬مشتریان و عرضه‬
‫کنندگان‬
‫• یک فرهنگ برای ارزش گذاری به دانش بسازند‬
‫• نتایج مدیریت دانش را ارزیابی کنند‬
‫• الگوي دانش در اشتراک گذاشتن داشته های خود باشند‬
‫‪ -3‬ايجاد محيط های حمايتی برای برنامه های مديريت دانش‬
‫•گردهمايي اجتماعي كاركنان ‪ :‬تشکیل جلسات حمایت از مدیریت دانش‬
‫•تخصيص محل در اداره ‪ :‬فضایی برای مالقات غیر رسمی کارکنان جهت تبادل افکار‬
‫•ایجاد اعتماد بین كاركنان ‪ :‬باعث بهبود فرصت به اشتراک گذاری دانش می شود‬
‫•فرهنگ و زبان متفاوت ‪ :‬با پرورش نیروهای کیفی متناسب با نیاز منطقه و مشتریان‬
‫•زمانبندي مناسب ‪ :‬از حمایت آسان فعالیت های‬
‫•كنترل خطاها و يادگیري ‪ :‬با ایجاد فضایی دور از ترس و تنبیه و جریمه‬
‫•مشاركت مديران ارشد ‪ :‬که باعث تشویق و ایجاد انگیزه کارکنان می شود‬
‫ايجاد محيط های حمايتی‬
‫برای برنامه های مديريت دانش‬
‫‪ -4‬ايجاد رهبری مديريت دانش‬
‫در زمان برنامه ریزی اجرای یک برنامه مدیریت دانش الزم است سازمان به این‬
‫امر توجه کند که آیا یک رهبر برای این فرایند الزم است یا نه ؟‬
‫خصوصیات الزم برای این فرد ‪:‬‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫*‬
‫مهارتهاي بین فردي يا ارتباطي‬
‫رهبري بصیر و پرشو ‌ر‬
‫تیزهوش با شم تجاري‌‬
‫مهارتهاي تفكر استراتژيك‬
‫پشتيباني تغيیر‬
‫مهارتهاي همكاري‌‬
‫چرخه دانش (فرآيند ها)‬
‫‪Knowledge Process‬‬
‫• چرخه دانش دارای پنج مرحله می باشد که عبارتند از ‪ :‬تشخيص ‪،‬‬
‫خلق ‪ ،‬ذخیره ‪ ،‬اشتراک و کاربرد‬
‫‪ -1‬تشخیص‬
‫‪‬آغازین و حیاتی ترین مرحله مدیریت دانش است ‪.‬‬
‫‪‬چه دانش ي ضروري و مورد نياز است‬
‫‪‬دانش كليدي كه اگر با اين روش جديد بهتر مديريت شوند و يك تفاوت‬
‫بزرگ ايجاد ميكنند‪ ،‬تشخيص دهيد‬
‫‪‬در این مرحله دانش اساس ی و پايه ‪ ،‬و مورد نیاز برای ساخت هسته‬
‫اصلی شایستگی ها در سازمان تشخیص داده میشود ‪.‬‬
‫‪ -2‬خلق دانش‬
‫پر کردن خالء های دانش از طریق تبدیل و تولید دانش جدید‬
‫راههای تولید و خلق دانش جدید ‪:‬‬
‫•‬
‫سطح فردی‬
‫•‬
‫سطح گروهی‬
‫•‬
‫سطح سازمانی‬
‫‪ -2‬خلق دانش‬
‫• دانش انسانی ‪ :‬دانش نهفته در یک فرد (مهارت مذاکره )‬
‫• دانش اجتماعی یا گروهی ‪ :‬دانش نهفته یک تیم کاری (دانش یک تیم‬
‫جراحی )‬
‫• دانش سازمان یافته ‪ :‬دانش آشکار یک سازمان (شامل سیستم ها‬
‫‪،‬رونده ‪،‬نظام نامه ها و ابزار ها )‬
‫‪ -3‬ذخیره دانش‬
‫• جمع آوری و ذخیره دانش سازمان‬
‫• راههای ذخیره دانش‬
‫• سازماندهی برای بازیابی‬
‫‪ -4‬اشتراک دانش‬
‫• مبادله دانش بطور منظم و پایدار‬
‫• توسعه مستمر آموزش برای رسیدن به اهداف کاری‬
‫• اعتماد و منفعت متقابل برای توسعه فرهنگ اشتراک‬
‫• استفاده از تکنولوژی برای اشتراک دانش بطور فراگیر‬
‫‪ -5‬کاربرد دانش‬
‫• بهره برداری و استفاده مجدد از دانش در سازمان‬
‫• تبدیل دانش به عمل‬
‫• هنگامیکه دانش در بهبود محصوالت و خدمات بکار میرود تنها ارزش‬
‫می افزاید‬
‫الگوی فرآيند مديريت دانش‬
‫• الگوي بوکویتز و ویلیامز فرآیندهاي مدیریت دانش را به دو بخش استراتژیکی و‬
‫تاکتیکی تقسیم بندی ميکند‪ .‬بخش تاکتیکی شامل فرآیند به دست آوردن دانش‬
‫مورد نیاز برای فعالیتها‪ ،‬به کارگیری دانش در ایجاد ارزش‪ ،‬یادگیری‪ ،‬مبادله و‬
‫تسهیم دانش موجود بین افراد است‪ .‬فرآیند استراتژیک‪ ،‬به دست آوردن ارزش از‬
‫فرآیند تاکتیکی در جایی است که استراتژی سازمان با اهداف سازماني مورد‬
‫استفاده قرار گیرد‪.‬‬
‫• عواملی که میتوانند به آن فرآیندها کمک کنند (یا مانع آن شوند)‪ ،‬تحت عنوان‬
‫توانمند سازها (محرکها) شناخته میشوند‪ .‬این توانمندسازها عبارتند از‪ :‬استراتژی‬
‫و رهبری‪،‬فرهنگ‪ ،‬اندازه گیری(معیار) و فناوری‪ .‬در جریان تحقیق از این الگو‬
‫به عنوان الگوی اصلی معرف فرآیندهای مدیریت دانش استفاده شده است‬
‫الگوی فرآيند مديريت دانش‬
‫عوامل کلیدی جهت پیاده سازی مدیریت دانش‬
‫لیبوویتز (‪ )1999‬در جهت پیاده سازی مدیریت دانش‪ ،‬شش عامل کلیدی مطرح‬
‫می کند‪ .‬عوامل کلیدی وی عبارتند از‪:‬‬
‫ نیاز به استراتژی مدیریت دانش با حمایت مدیریت ارشد سازمان‬‫ وجود مدیر ارشد دانش (‪)CKO‬‬‫ یک زیرساخت مدیریت دانش‬‫ ابزارها و سیستم های مدیریت دانش‬‫ تشویق تسهیم د انش و فرهنگ حمایتی‬‫وی بیان می کند که ایجاد مراکز حرفه ای بای حوزه های دانش به عنوان یک‬
‫استراتژی مدیریت دانش در سازمان امری مهم است‪.‬‬
‫عوامل کلیدی جهت پیاده سازی مدیریت دانش‬
‫در تحقیقی که ماتی (‪ )2004‬در آملان انجام داده است عوامل کلیدی مدیریت‬
‫دانش عبارتند از‪:‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫سازمان مبتنی بر دانش‬
‫فرهنگ‬
‫استراتژی‬
‫سیستم ها و زیر ساخت تکنولوژی اطالعات‬
‫فرآیند سیستماتیک و اثربخش‬
‫سنجه ها‪.‬‬
‫هدف کلیدی مدیریت دانش‬
‫• تبدیل دانش غیررسمی‪ ،‬ذهنی و شخص ی (ضمنی) به دانش ثبت شده‬
‫رسمی (صریح)‪ ،‬یکی از اهداف کلیدی مدیریت دانش است که باعث‬
‫کاهش ریسک از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترک همکاری‬
‫کارکنان و کاهش خطر از دست دادن حافظه شرکت به هنگام تعدیل‬
‫نیروی انسانی میشود‪.‬‬
‫ماسن و پائولین (‪ )2003‬مطالعهای در مورد درك استنباط مدیران‬
‫شركتهای نیوزیلندی از مدیریت دانش انجام دادهاند‪ .‬مدیران‬
‫مورد تحقیق باید به سؤاالت زیر پاسخ میدادند‪:‬‬
‫اصلي‌ترين هدف به‌كارگیري مديريت دانش‬
‫چيست؟‬
‫• آگاهي يافتن از اهميت دانش‬
‫• كارآمدي تكنولوژي مديريت دانش‬
‫• تهديد رقبا‬
‫بزرگترين موانع به‌كارگیري موفقيت‌آمیز مديريت دانش چيست؟‬
‫•فرهنگ سازماني (فقدان اعتماد‪ ،‬ارتباطات ‌و اشتراك دانش)‬
‫•فقدان آگاهي ‌و درك ‌و بصیرت درباره مديريت دانش‬
‫مهمترين عامل موفقيت مديريت دانش چيست؟‬
‫•‬
‫فرهنگ سازماني (افراد‪ ،‬اعتماد‪ ،‬اشتراك) است‪.‬‬
‫فوايد مديريت دانش‬
‫تشخيص كمبودها (خالها) در دانش سازمانی‬‫بهرهوري بيشتر از سرمايههای انسانی‬‫يادگیری كارامدتر و مؤثرتر كاركنان‬‫ارائه كاالها و خدمات دارای ارزش افزوده‬‫افزايش رضايتمندی مشتريان‬‫جلوگیری از تكرار اشتباهات‬‫كاهش دوبارهكاری‬‫صرفهجويی در زمان به هنگام حل مسئله‬‫برانگيختن خالقيت و نواوری‬‫‪-‬ايجاد رابطهای نزديكتر با مشتريان‬
‫ارتباط نوع مدیریت دانش و نوع دانش‬
‫پويا‬
‫سیستم محور‌‬
‫انسان محور‌‬
‫منفعل‬
‫زیاد‬
‫تمرکز برسطح غیر آشکاری‬
‫کم‬
‫زیاد‬
‫تمرکز برسطح‬
‫آشکاری‬
‫کم‬
‫روش منفعل‬
‫• سازمانهایی كه داراي روش منفعل هستند‪،‬‬
‫تمايل كمي به مدیریت دانش دارند و به صورت‬
‫يك روش سيستماتيك اداره نمي شوند‪.‬‬
‫• در اين نوع از سازمانها تعريف مناسبي از دانش‬
‫وجود ندارد‪ ،‬از اینرو اثربخش ی در سازمانهای‬
‫فوق در طول مدت زمان کاهش مییابد‪.‬‬
‫روش سيستم محور‌‬
‫• سازمان‌هایی كه از روش سيستم محور استفاده مي‌كنند‪ ،‬تأكيد بيشتري بر‬
‫كدگذاري و استفاده دوباره از دانش (آشکار) دارند و از طريق فناوری‪،‬‬
‫اطالعات تأثیر پذيري خود را افزايش مي‌دهند و در مقابل‪ ،‬پيچيدگي‌هاي‬
‫دسترس ي به اطالعات و استفاده از آن را كاهش مي‌دهند‪ .‬جواب سريع‌تر به‬
‫مشتري و هزينه اندك تبادل اطالعات در اين روش امكانپذيرت است‪ .‬در اين‬
‫روش‪ ،‬معموال دانش آشکار بهتر تقسيم مي‌شود و از استفاده مجدد اطالعات‬
‫كدگذاري شده‪ ،‬مي‌توان به سطح مناسب‌تری از دانش دست يافت‪ .‬برنامه‌هاي‬
‫آموزش ي استاندارد و گروهي اين روش‪ ،‬توانائي‌هاي سازمان‌ها را باال برده‪ ،‬نياز‬
‫به داشتن اطالعات گسترده را درميان اعضاي يك سازمان كاهش مي‌دهد‪.‬‬
‫روش انسان محور‌‬
‫• تأكيدي كه بر روش انسان محور ميشود‪ ،‬برپايه‬
‫تقسيم دانش هاي ضمنی است‪ .‬در اين روش اطالعات‬
‫از راه شبكههاي فردي غیررسمي توزيع ميشود و افراد‬
‫خود ميتوانند روشهاي مناسبتري را شناسايي كنند‪.‬‬
‫چرا كه در اين روش رابطه ميان اعضاي يك سازمان‪،‬‬
‫بسيار با ارزش در نظر گرفته شده است‪.‬‬
‫روش پویا‬
‫• سازمانهايي كه از روش ديناميك‬
‫استفاده ميكنند‪ ،‬از هر دو نوع دانش‬
‫ضمنی و آشکار بهره ميگیرند و آنها را‬
‫به بهترين نحو‪ ،‬مورد توجه و استفاده‬
‫قرار ميدهند‪.‬‬
‫نگاهی دیگر به روشها ی مدیریت دانش‬
‫• روش‌هاي مبتني بر رمزگذاري‌‪ :‬استفاده دوباره از دانش‌ها‪ ،‬تبادل‬
‫مستندات دانش بر پايه تكنولوژي‬
‫‪ ‬تمرکز بر فنآوری اطالعات و ارتباطات‬
‫• روش‌هاي مبتني بر مبناي فرد‪ :‬بر پايه كار فردي‪ -‬تبادل دانش بین‬
‫فردي ‪‬تمرکز بر مديريت منابع انساني‬
‫• روش‌هاي مبتني بر اجتماعي نمودن‪ :‬بر پايه سازمان‪ ،‬تبادل ‌و‬
‫توليد دانش از طريق ارتباطات‪ ،‬سازماندهي مجدد ‪‬تمرکز بر‬
‫ساختار‬
‫گروه‌بندی مد لها بر مبنای فرايندهاي دانش‬
‫• الف) فرایند تبدیل‪/‬تولید دانش ضمنی‪/‬آشکار‬
‫در سطوح مختلف (فرد‪ ،‬گروه و سازمان)‪.‬‬
‫• ب) فرایند مراحل انجام مدیریت دانش از قبیل‬
‫کشف‪ ،‬کسب‪ ،‬توسعه‪ ،‬تسهیم و‪...‬‬
‫مروري كلي بر مدل‌هاي اصلي‬
‫• شامل ‪ 3‬تا ‪ 8‬مرحله هستند‪.‬‬
‫• از نظر محتوایی مشابه هستند ولی دارای واژه ها ‌و فاز‬
‫هایی متفاوت هستند‬
‫• فرض می شود که فعالیت ها همزمان و پی در پی رخ‬
‫می دهد‬
‫• تا کید بر استفاده از دانش است‬
‫مروری بر مدل های اصلی مدیریت دانش‬
‫کلیات‬
‫• از آنجا که تاکنون مدل مديريت دانش ی که مورد توافق‬
‫همگان باشد وجود ندارد‪ ،‬لذا الزم است تا ضمن آشنایی با‬
‫مدل‌هاي ارايه شده در این زمینه بر حسب مورد و متناسب‬
‫با موضوع مورد نظر آنها را یکپارچه نموده و برحسب م ‌ورد‬
‫‌از آنها بهره جست‪.‬‬
‫مدل هیسیگ‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫خلق‌كن‪ :‬این امر به توانايی يادگیری و ارتباط برمیگردد‪ .‬توسعه اين قابليت‪ ،‬دانش‬
‫موجود و تجربه تسهيم دانش‪ ،‬ايجاد ارتباط بین ايدهها و ساختن ارتباطهای متقاطع با‬
‫ديگر موضوعات از اهميت كليدی برخوردار است‪.‬‬
‫ذخیره‌كن‪ :‬به عنوان دومین عنصر مورد نیاز مدیریت دانش است که از طریق آن‪،‬‬
‫قابليت ذخیره سازمان يافتهای كه امکان جستجوی سريع اطالعات‪ ،‬دسترس ی به‬
‫اطالعات برای كارمندان ديگر و تسهيم موثر دانش فراهم می شود‪ ،‬بوجود میآيد‪ .‬در‬
‫این سامانه‪ ،‬میبایست‪ ،‬دانشهای الزم به آسانی برای استفاده همه ذخیره شود‪.‬‬
‫نشر كن‪ :‬اين فرايند به توسعه يك روح جمعی‪ ،‬كه در آن افراد بعنوان همكاران در‬
‫جهت دنبال كردن اهداف مشترك‪ ،‬احساس پيوستگی به هم میدارند‪ .‬و در‬
‫فعاليتهايشان به يكديگر وابستهاند‪ ،‬کمک میکند‪.‬‬
‫بكارببر‪:‬چهارمین فرايند از اين ايده شروع میشود كه ايجاد دانش بيشتر توسط كاربرد‬
‫عينی دانش جديد ميسر است‪ .‬اين عنصر‪ ،‬دايره فرايند مركزی مديريت دانش متحد را‬
‫تكميل میكند‪.‬‬
‫مدل مارک م ‪ .‬مک الروی‬
‫• دانش تنها پس از آن که تو لید شد وجود دارد و پس از آ ن می توان آن را‬
‫مهار کرد و تسهیم نمود‬
‫• توليد دانش‪ :‬فرايند خلق دانش سازماني جديد است‪ .‬اين امر توسط‬
‫یادگیري گروهي‪ ،‬کسب دانش و اطالعات و ارزيابي دانش انجام مي‌گیرد‪ .‬اين‬
‫فرايند مترادف يادگیري سازماني است[‬
‫• پيوسته كردن دانش‪ :‬از طريق برخي فعاليت‌ها كه پخش و تسهيم دانش را‬
‫تجويز مي‌كنند انجام مي‌گیرد‪ .‬اين عمل‪ ،‬كارهايي از قبيل پخش دانش (از‬
‫طريق برنامه و غیره)‪ ،‬جستجو‪ ،‬تدريس‪ ،‬تسهيم و ديگر فعاليت‌هاي اجتماعي‬
‫كه موجب برقراری ارتباط مي‌گردد‪ ،‬را شامل می شود‪.‬‬
‫همچنین مك‌الروي به دو موضوع عرضه و تقاضا توجه‬
‫دارد‬
‫• سمت عرضه‪ :‬عمل مديريت دانش ي است كه در هر صورت‬
‫براي افزايش عرضه دانش موجود به همكاران يك شركت‬
‫طراحي مي‌شود‪.‬‬
‫• سمت تقاضا‪ :‬بر روي عرضه دانش موجود به عده‌ای از‬
‫نیروي كار متمركز شده و سعي در افزايش ظرفيت آنان جهت‬
‫توليد دارد‪.‬‬
‫بسط – تسهيم‬
‫در دام انداختن‬
‫‪Contribute‬‬
‫مقيد كردن‬
‫تسهيم ايدههاي‬
‫‪Capture‬‬
‫خود براي كمك تعيين ايدههاي بهتر و مستند‬
‫به ديگران‬
‫نمودن آنان‬
‫همکاری‬
‫‪Collaborate‬‬
‫تبادل دانش در سطح عمومي‬
‫خلق ‪ -‬ايجاد‬
‫‪Create‬‬
‫ايجاد و تفاهم جديد با كار با‬
‫همكاران‬
‫مشتريان – و مؤسسات‬
‫بيروني‬
‫صرف كردن‬
‫‪Consume‬‬
‫استفاده تمامي دانش جمعي براي آنچه كه‬
‫بايد انجام دهيم‬
‫مبادله – ارتباط‬
‫‪Communicate‬‬
‫كمك به ديگران جهت توجه به دانش و‬
‫فايده دانش خارجي و بيروني كه ارزش‬
‫فراگيري دارد‬
‫فرهنگ‬
‫‪Culture‬‬
‫بسط فرهنگ تسهيم دانش در تمامي‬
‫سازمان‬
‫مدل هفت س ی‬
‫ساختار اصلي چرخه دانش‬
‫چه چیزي؟‬
‫براي چه؟‬
‫بازنگري‬
‫توليد كردن‬
‫استفاده‬
‫بروز كردن‬
‫تسهيم‬
‫تعميم دادن‬
‫عمومي نمودن‬
‫چه كس ي؟‬
‫چگونه؟‬
‫)‪( Boetz,2000‬مدل بوتز‬
‫استراتژي و رهبري‬
‫بهكارگیري‬
‫توليد‬
‫فرهنگ‬
‫انطباق‬
‫تعديل – جرح‬
‫دانش سازماني‬
‫شناسايي‬
‫جمعآوري‬
‫تسهيم‬
‫نظام مند نمودن سازماندهي‬
‫تكنولوژي‬
‫اندازهگیري‬
‫مدل بکو ویتزو ویلیامز‬
‫• اجزاي فرآيند مديريت دانش ارايه شده توسط‬
‫بكوويتزو ويليامز‪ ،‬شامل هفت عامل؛ يافتن‪،‬‬
‫بكارگیري‪ ،‬يادگیري‪ ،‬تسهيم‪ ،‬ارزيابي‪ ،‬ايجاد‪،‬‬
‫نگهداري و حذف‪ ،‬است‪ .‬این عوامل مي‌بايست‪،‬‬
‫براي ايجاد سرمايه‌ بر پايه دانش به صورت‬
‫يكپارچه مديريت شوند‪.‬‬
‫مدل ‪4‬س ي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫دانش‪ ،‬به شكلهاي پويا و نیز انباشته و ايستا قابل تصور است‪ .‬دانش از اطالعات و اطالعات از‬
‫داده‌ها ريشه مي‌گیرند‪ .‬تبديل اطالعات به دانش در عمل بر عهده خود بشر است‪ .‬اين تبديل ها از‬
‫طيف واژه هاي زير – كه در انگليس ي همگي با حروف ‪ C‬شروع مي شوند – صورت مي پذيرند‪:‬‬
‫مقايسه‪ :‬اطالعاتي كه در مورد شرايطي خاص داريم‪ ،‬چه تفاوتي با اطالعات مربوط به شرايط‬
‫ديگر دارد؟‬
‫عواقب‪ :‬از اطالعات موجود‪ ،‬چه استنباطي مي توان براي تصميم گیري و اقدام كرد ؟‬
‫ارتباطات اين بخش از دانش چه ارتباطي با ديگر بخشها دارد ؟‬
‫گفت و گو(تبادل و انتقال)‪ :‬واضح است كه اين عمليات دانش آفرين‪ ،‬بین انسانها صورت مي‬
‫گیرد‪ .‬ما معموال داده‌ها را در پرونده هاي آماري داده ها و مبادالت و اطالعات را در پيام ها مي‬
‫يابيم‪ ،‬اما دانش را از افراد يا گروه هاي آگاه و حتي از روندهاي سازماني به دست مي آوريم‪ .‬دانش‬
‫از طريق رسانه‌اي ساختمند (مثل كتاب و مدارك) و يا از شخص ي به شخص ديگر (چه بصورت‬
‫گفت‌و‌گو و چه شيوه مثال شاگردي و استادي) گسترش مي‌يابد‪.‬‬
‫مقايسه‬
‫اطالعات‬
‫دانش‬
‫تبادل و انتقال‬
‫‪/‬اتصال‬
‫اطالعات‬
‫اطالعات‬
‫ما‌حصل‪/‬نتيجه‬
‫فرآيند فرآوري دانش‬
‫پويايي از طريق توزيع وظايف عملي‬
‫سيستم اجتماعي‬
‫ايجاد‬
‫انگیزه‬
‫دانش‬
‫فعاليت‬
‫منظور‬
‫اختصاص داشتن‬
‫تفسیر كردن‬
‫ارائه‬
‫هدفها‬
‫اقدام‬
‫معني‬
‫فرموله كردن‬
‫پذيرش‬
‫شرايط‬
‫عمليات‬
‫سيگنال‬
‫مدل مديريت دانش در سا زمان )‪(Clases,2002‬‬
‫مدل سطو ح شبكه دانش‬
‫))‪Goetz, K. 2000‬‬
‫مدل نونا کا و تا کوچی‬
‫آشكار سازي‬
‫دانش پنهان‬
‫فرد‬
‫دانش آشكار‬
‫فرد‬
‫اجتماعي كردن‬
‫تبديل كردن‬
‫دانش آشكار‬
‫جمع‬
‫دانش پنهان‬
‫جمعي‬
‫دروني كردن‬
‫بیروني‬
‫گفتمان‬
‫اجتماعي‬
‫آموز‬
‫ش‪-‬‬
‫تعامل‬
‫ارتباط‬
‫دروني‬
‫اتصال‬
‫يادگيري در عمل‬
‫نمايي از فرايند تبديل دانش(افرازه‪(1381-‬‬
‫ي)‬
‫نهان به آشكار (بیروني‌ساز ‌‬
‫مثل گفتگوي درون گروه‪ ،‬پاسخ‬
‫سئواالت‬
‫نهان به نهان (اجتماعي كردن)‬
‫مثل نشستها و مباحثات يك گروه‬
‫آشكار به آشكار (تركيب)‬
‫مثل ارسال يك گزارش از طريق پست‬
‫الكترونيكي‬
‫آشكار به نهان (دروني‌سازي‌)‬
‫مثل آموختن ازخواندن‪ /‬شنيدن يك‬
‫گزارش‬
‫درونی كردن‬
‫مارپيچ‬
‫دانش‬
‫آشكار‬
‫اتصال‬
‫بعد‬
‫مكتوب‬
‫سازی‬
‫بيرونی‬
‫اجتماعی‬
‫ضمنی‬
‫بعد شناختي‪ -‬آنتولوگي‬
‫دسترسی سازمانی‬
‫سازمان‬
‫گروه‬
‫فرد‬
‫فرآيند مديريت دانش حركت حلزونی دانش )‪(Goetz,2000‬‬
‫مدل پایه‌های ساختمان دانش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اين مدل توسط پروبست‪ ،‬روب و رمهاردت(‪ )2002‬به نام مدل پایه های‬
‫(سنگ‌بناي) ساختمان مديريت دانشنامگذاری شده است‪ .‬طراحان این‬
‫مدل‪ ،‬مديريت دانش را به صورت يك سيكل ديناميكي مي‌بينند كه در‬
‫چرخش دايم است‪ .‬مراحل آن‪ ،‬شامل ‪ 8‬جزء مي‌باشد كه دو سيكل را‬
‫تشكيل مي‌دهند؛ يكي سيكل دروني و ديگري سيكل بیروني‪.‬‬
‫سيكل دروني‪ :‬توسط بلوك‌هاي ساختماني کشف(شناسايي)‪ ،‬كسب توسعه‪،‬‬
‫نگهداری از دانش ساخته مي‌شود‪.‬‬
‫‌‬
‫تسهیم‪ ،‬کاربرد(بهره‌برداري‌) و‬
‫سيكل بیروني‪ :‬شامل بلوک‌های دانش و ارزيابي اهداف دانش كه سيكل‬
‫مديريت دانش را مشخص می‌نمایند‪.‬‬
‫کامل کننده این دو سیکل بازخور است‪.‬‬
‫مدل پایه‌های‌ساختمان مديريت دانش‬
‫ارزيابي‬
‫استفاده‬
‫بازخورد‬
‫هدفهاي دانش ی‬
‫شناسايي‬
‫نگهداری‌‬
‫كسب دانش‬
‫تسهيم‬
‫توسعه‬
‫تعيین هدفهاي دانش‬
‫• هدفهاي مديريت دانش مي‌بايد ‌از هدفهاي اصلي سازمان نشئت‬
‫در د ‌و سطح استراتژيك ‌و عملياتي مشخص شوند‪.‬‬
‫گرفته باشد ‌و ‌‬
‫مديريت‬
‫‌‬
‫بر مبناي‬
‫در سطح استراتژيك تبديل ‌و نگهداري‌ سازمان ‌‬
‫• ‌‬
‫در اين زمينه انجام مي‬
‫دانش ‌و ايجاد فرهنگ ‌و سياستهاي الزم ‌‬
‫شود‪.‬‬
‫در سطح عملياتي مي بايست با توجه به هدفها ‪ :‬نحوه شناسايي ‪،‬‬
‫• ‌‬
‫استفاده ‪ ،‬توزيع‪ ،‬كاربرد ‌و نگهداري‌ دانش مشخص شود‪ .‬برنامه‌هاي‬
‫در زمان تعيین شده ريخته شده ‌و به‬
‫بر دست يابي به آنها ‌‬
‫الزم ‌‬
‫مرحله اجرا درآيد‪.‬‬
‫شناسايي دانش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫با طرح اين سؤال‬
‫آيا ميدانيم كه چه ميدانيم؟‬
‫انجام اين وظيفه مديريت دانش يعني شناسايي‬
‫دانش آغاز مي شود‪.‬‬
‫بسياري از سازمانها به خاطر عدم آشنايي با دانش‬
‫خود در تصميمگیريها و هدف گزاري ها دچار مشكل‬
‫مي گردند‪.‬‬
‫البته شناسايي منابع دانش درون و بیرون سازمان‬
‫به صورت توأم انجام ميشود‪.‬‬
‫كسب دانش‬
‫در باز ‌ار داخلي ‌و خارجي دانش بدست آورد‪‌ .‬و ‌از‬
‫• بايد دانش ها را ‌‬
‫ي ‪ ،‬توليد‪،‬‬
‫منابع شناسايي شده دانش‌هاي مربوط به مشتر ‌‬
‫نیز آنكه چه قابليت‌هاي را‬
‫همكاران ‪ ،‬رقبا و … را كسب نمود ‌و ‌‬
‫مي‌توان ‌از خارج خريداري‌ نمود‪.‬‬
‫توسعه دانش‬
‫• بايد با توجه به پايه هاي موجود دانش خود را توسعه داد كه اين‬
‫امر شامل توسعه قابليت‪ ،‬محصول‪ ،‬ايده هاي جديد‪ ،‬فرآيندها و‬
‫‌‬
‫…‪ .‬مي‌باشد‪.‬‬
‫تسهيم دانش‬
‫– مسائلي مثل چگونگي تسهيم دانش موجود و انتقال آن به‬
‫محل مناسب و مورد نياز و چگونگي انتقال دانش به گونه‌اي‬
‫كه در سازمان قابل دسترس ي و استفاده باشد‪ ،‬و همچنین‬
‫چگونگي انتقال دانش از سطح فردي به سطح دانش گروهي و‬
‫باالخره سطح دانش سازماني‪ .‬از جمله مواردي است كه در‬
‫دستور كار اين بعد از مديريت دانش قرار مي‌گیرد ‪.‬‬
‫استفاده از دانش‬
‫• اطمين ااان ب ااه اس ااتفاده مفي ااد از دان ااش در س ااازمان‪ ،‬مرب ااوط ب ااه اي اان قس اامت‬
‫اساات‪ .‬در اياان بخااش‪ ،‬مااوانعي باار ساار راه اسااتفاده مفيااد از دانااش جديااد اساات‬
‫کا ااه بايا ااد شناسا ااايي و رفا ااع شا ااوند تا ااا از آن بتا ااوان‪ ،‬با ااه طا ااور عملا ااي در ارايا ااه‬
‫خدمات و محصوالت (دانش) استفاده کرد‪.‬‬
‫نگهداري دانش‬
‫• ذخیره و حفظ و روزآمد كردن دانش به اين بخش مربوط‬
‫ميشود‪ .‬اين كار از بین رفتن دانش جلوگیري ميكند و به آن‬
‫اجازه مورد استفاده قرار گرفتن را ميدهد ‪.‬‬
‫ارزيابي دانش‬
‫• ارزيابي نحوه رسيدن به هدفهاي تعيین شده و استفاده از نيايج آن‬
‫به عنوان بازخور‪ ،‬جهت تعيین يا اصالح هدف به اين قسمت‬
‫مربوط ميشود‪ .‬بايد توجه داشت كه نتايج اين فرآيند بعضا”‬
‫كيفي بوده و بايد آنها را با توجه به نتايج كمي و هزينه هاي انجام‬
‫شده در اين ارتباط مورد نظر و ارزيابي قرار داد‪.‬‬
‫مرحله‬
‫ابزار استفاده از فرآيند دانش‬
‫ابزار‬
‫هدفهاي دانش‬
‫استراتژي دانشها‪ ،‬آرمانهاي دانش‪ ،‬مديريت بر مبناي هدفهاي دانش‬
‫شناسايي دانش‬
‫نقشههههاي دانهش‪(Knowledge Broker) ،‬واسهطهههاي (داللهها) انتقهال دانهش‪ ،‬آشكارسهازي‬
‫دروني دانش در سازمان‬
‫كسب دانش‬
‫ويزيتورها (واسطهها)‪ ،‬مؤسسات عرضه دانش‪ ،‬خريد مشاوره‪ ،‬استراتژي نسخهبرداري‬
‫توسعه دانش‬
‫)‪(Links‬وص ه ههل كنن ه ههدهه ه ههاي دان ه ههش‪ ،‬س ه ههناريو‪ ،‬س ه ههمتگی ه ههري ب ه ههه س ه ههوي مراك ه ههز شايس ه ههتگي‬
‫)‪(Competence center‬‬
‫تسهيم دانش‬
‫فنون حل مسئله جمعي‪ ،‬مديريت فضاسازي ‪Space management‬‬
‫استفاده از دانش‬
‫مهندسه ي و چيههنش كههاربردي اسههناد‪ ،‬آمههوزش در عمههل )‪ ،(Action Training‬مههديريت دادهههها‬
‫)‪(Data Mining‬‬
‫نگهداري دانش‬
‫يادگیري از اتفاقات )‪ ،(Lessons Learned‬حا فظه الكترونيكي‬
‫ارزيابي دانش‬
‫)‪(Balanced scorecard‬ترازنامه دارايي ناملموس‪ ،‬ارزشيابي‪ /‬اندازهگیري چند بعدي دانش‬
‫حوزه‌هاي كار و سطوح مختلف مديريت دانش‬
‫فني و ابزاري‌‬
‫مربوط به‪:‬‬
‫ساختار‬
‫شناسايي دانش‬
‫چگونه دانش‌هاي مرتبط با فرآيندهاي كاري را شناسايي كنيم؟‬
‫‪Identification‬‬
‫تولید دانش‬
‫چگونه نوآوري دانش مورد حمايت قرار مي‌گیرد؟‬
‫‪Genertion‬‬
‫اشاعه دانش‬
‫چگونه مي‌توان تبادل و تسهيم دانش را به صورت موفقيت‌آمیز‬
‫انجام داد؟‬
‫‪Diffusion‬‬
‫استقرار دانش‬
‫چگونه ميتوان دانش را در سازمان دروني و آشكار نمود؟‬
‫‪Integration‬‬
‫انتقال دانش به‬
‫كسب و كار‬
‫چگونه مي‌توان از دانش اكتسابي‪ ،‬در كار بهره جست؟‬
‫چگونه مي‌توان از آن چیزي آموخت؟‬
‫‪Action‬‬
‫انسان)‬
‫نمايش فرآيندهاي كاري ا‬
‫استراتژي‌ها‬
‫حس‌‌گرهاي بیروني و دروني‬
‫فاكتورهاي موفقيت و شايستگي‬
‫درك شايستگي‌ها‬
‫شبكه‌هاي غیررسمي‬
‫از نقش‌ها‪ ،‬وظايف محوله‬
‫استخراج اطالعات فرآيندهاي كاري مهم‬
‫ابزارهاي پويش ي‬
‫‪Scanning Tools‬‬
‫انباره‌هاي داده‬
‫‪Datawarehouse‬‬
‫سناريو‪ ،‬خبرنامه هاي الكترونيكي برای مشتريان‬
‫ساختار سازماني‬
‫كار گروهي‬
‫سازماندهي‬
‫)‪(Hypertext‬ابرمتن‌ها‬
‫ساختارهاي شبكه‌اي‬
‫اتص ا اااالت (ارجاع ا ااات) آدرس‌ده ا ااي دانشا ا ا ي‬
‫)‪(Links‬‬
‫آمادگي براي نوآوري‬
‫ابزارسازي ايده‌ها و خالقيت‬
‫استفاده از فرصت‌هاي مشاركت‬
‫حمايت كامپيوتري از سيستم‌هاي كاري‬
‫مشاركتي‬
‫‌‬
‫پالت فرمهاي مجازي براي ايده‌ها و ارتباطات‬
‫)‪(Platform‬‬
‫ساختارهاي ارتباطي‬
‫استفاده از پتانسيل‌ها كارايي‬
‫ارايه گزارش‬
‫ايجاد مكانهاي توزيع دانش‬
‫ايجاد فضاي اعتماد و فرهنگ تسهيم‬
‫)‪(Sharing cultur‬‬
‫ايجاد ابزار براي تبادل دانش‬
‫آمادگي براي انتقال دانش غیرآشكار‬
‫ساختارهاي زيربناي ارتباطات‬
‫رسانه‌‌ها و كانالها‬
‫تلفان‪ ،‬فاااكس‪ ،‬شاابكه داخلااي‪ ،‬ابازار گروهااي‪ ،‬پساات‪،‬‬
‫صدا الكترونيكي‬
‫)‪(Tel, Fax , e-mail Groupware‬‬
‫قوام نظريه‌هاي كاري مشترك‬
‫آمادگي و انعطاف‌پذيري براي چیزهاي نو‬
‫نقشه‌هاي دانش موضوعي‬
‫انتخاب‬
‫ي‬
‫ذخیره ساز ‌‬
‫به روز‌آوري‬
‫پااليش –اصالح‬
‫تهيه –ايجاد سخت‌افزار –نرم‌افزار مناسب‬
‫مديريت اسناد‬
‫ي‬
‫ذخیره ساز ‌‬
‫ذخیره نمودن مستمر و به روز‬
‫ي‬
‫شرح كار ‌‬
‫صورت‌بندي دانش فني )‪(Profile‬‬
‫مشاوره‬
‫قابليت آموزش ي بالقوه در محل كار‬
‫ايجاد حلقه مابین رفتار و نتايج آن‬
‫بازخورد‬
‫ادراك موانع فردي و ساختاري انتقال‬
‫تحمل خطا‬
‫محركهاي ايجاد و نگهداري و تبديل نوآوري ا‬
‫ايجاد حوزه‌هايي براي تحقيق در مورد كارهاي‬
‫جديد‬
‫آزمايشگاه آموزش ي‬
‫شبيه سازي‌‬
‫چرا انگیزش کارکنان ‪ ،‬جهت تحقق مشارکت در ابتکارات‬
‫مدیریت دانش الزم است؟‬
‫‪ -1‬بیشتر دانش بدست آمده در سازمان نهفته و ضمنی است و خود نوعی مالکیت و‬
‫موقعیت و منبع قدرت قدرت می باشد‪.‬‬
‫‪ -2‬روابط شغلی ‪ :‬که باعث ناسازگاری بین عالیق کارکنان و مدیریت می شود که یک‬
‫نوع تعارض بالقوه نیز می باشد‪.‬‬
‫‪ -3‬به رسمیت نشناختن مناسب و پاداش برای تالش های فردی‬
‫كاركنان دانش ی چه کسانی هستند‪:‬‬
‫كساني هستند كه كار آنها از ابتدا ماهيت خردورزانه دارد و شامل‬
‫استفاده وسيع و مداوم از دانش ايجاد شده رسمي و سامان بندي‬
‫شده است‪ .‬از اين ديدگاه كاركنان دانش ي نخبگان شغلي‬
‫هستند؛كاركناني كه پيشتازان اقتصاد دانش ي هستند و كار آنها به‬
‫طور قابل توجهي به عملكرد كارفرمايان آنها كمك مي رساند‪.‬‬
‫كاركنان دانش ي به وسيله كارفرمايان خود به عنوان‬
‫كاركناني در نظر گرفته‬
‫مي شوند كه ارزش نگهداشتن دارند‪.‬‬
‫محدوده شغل هايي كه معموال به عنوان كارهای دانش ي طبقه بندي‬
‫مي شوند ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫وكال‬
‫مشاوران‬
‫طراحان نرم افزار و فناوري اطالعات‬
‫مديران اجرايي تبليغات‬
‫حسابداران‬
‫دانشمندان و مهندسان‬
‫از ديدگاه الوسون كاركنان دانش ي آمادگي جهت سرمايه گذاري زمان‪،‬‬
‫و تالش زياد در كار خود را دارند آنها نياز به انگیزه بخشيدن دا ‌رند زيرا‬
‫‪:‬‬
‫* كاركنان دانش ي ذاتا كار خود را جالب وكامياب مي دانند‪.‬‬
‫* چنین الگوهاي كاري هنجارهايي را درون جوامع آنها ارائه مي دهند‪.‬‬
‫* كاركنان دانش ي اين كار را با احساس متقابل انجام مي دهند‪.‬‬
‫(تالش خوب در مقابل شرايط كاري مناسب و پرداختهاي خوب)‬
‫* تالش اين كاركنان احساس هويت آنها را به عنوان كارمند دانش ي تقويت مي كند‬
‫مهندس دانش کیست؟‬
‫مهندس دانش )‪ (Knowledge Engineer‬فردی است که در فرآیند‬
‫مهندس ی دانش )‪ (Knowledge Engineering‬تبحر دارد؛ وی می‬
‫تواند سه فعالیت استخراج‪ ،‬تحلیل و مدلسازی دانش را انجام دهد‪ .‬این‬
‫سه فعالیت منجر به تولید یک پایگاه دانش ساخت یافته مبتنی بر مدل‬
‫های دانش با قابلیت استفاده مجدد می شود که می تواند به عنوان‬
‫محتوای ورودی در یک سیستم مبتنی بر دانش استفاده شود‪ .‬در نگاه های‬
‫غیرحرفه ای تر مهندس دانش به عنوان نقش ی برای اجرای برخی فرآیندهای‬
‫ساده مدیریت دانش تنزل پیدا می کند‬
‫آغاز مدیریت دانش‬
‫‪ ‬آیا دانش یکی از دارایی های کلیدی شماست ‪.....‬‬
‫‪‬اگر سازمان شما به تصمیمات دانش محور نیاز دارد‬
‫‪‬اگر شرکت مشاوره‪ ،‬موسسه آموزش ی یا حرفه ای که به ایجاد و ارائه دانش‬
‫مشغول است‪ ،‬هستید‬
‫‪‬اگر نرخ جابجایی یا خروج کارکنان شما باالست‬
‫‪‬اگر تعداد زیادی از دانش عملیاتی شما در دست افراد در حال بازنشسته‬
‫شدن است‬
‫‪‬اگر درگیر کارهایی با فعالیتهای تکراری هستید که دانش گذشته عملکرد آینده‬
‫را بهبود می دهد‪.‬‬
‫‪‬اگر بخشهای مختلف کسب و کار با فرایدهای مشابه‪ ،‬نتایج متفاوت ارائه می‬
‫کنند‪.‬‬
‫آغاز مدیریت دانش‬
‫• به مدیریت دانش نیاز دارید اگر این موارد آشناست‪:‬‬
‫– چطور می توانم به این دانش دسترس ی داشته باشم؟‬
‫– مطمئنم یک نفر درباره این موضوع صحبت کرده بود‪ .‬کی بود؟‬
‫– یک نفر حتما قبال اینکار را انجام داده‪ ،‬اما کی؟‬
‫– وقتی که ‪ ....‬از اینجا رفت همه دانش را با خودش برد‪.‬‬
‫– واقعا شانس آوردم که ‪ ...‬را دیدم‪ ،‬او جواب چیزی که دنبالش بودم را‬
‫داشت‪.‬‬
‫– آن کار خیلی عالی انجام شد‪ ،‬چطور می توانیم این موفقیت راتکرار کنیم‪.‬‬
‫– ماهم همین اشتباه را در واحدمان انجام دادیم‪.‬‬
‫آغاز مدیریت دانش‬
‫• ارزش مدیریت دانش را با مصاحبه مشخص کنید‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آیا سطح فعلی دانش به شما اجازه رسیدن به اهداف کوتاه مدت شما‬
‫را می دهد؟‬
‫برای پاسخ گویی به نیازهای بلند مدت مراجعین و نوآوری به چه دانش ی‬
‫احتیاج دارید؟‬
‫آیا چالش و مساله ای وجود دارد که به دانش مربوط باشد؟‬
‫موفقیت در مدیریت دانش به چه صورت است؟‬
‫آغاز مدیریت دانش‬
‫• دانش حیاتی را شناسایی کنید‬
‫• حیاتی ترین دانش برای سازمان چیست؟‬
‫• دانش حیاتی در کجا قرار گرفته است؟‬
‫آغاز مدیریت دانش‬
‫‪‬محدوده پروژه (فرایندها‪ ،‬پروژه ها‪ ،‬وظایف یا محدوده دانش)‬
‫‪‬اهداف و معیارهای عملکردی‬
‫‪‬اطالعات کلی شرکت‬
‫‪‬شواهدی در قالب مثالها‪ ،‬اتفاقات و‪....‬‬
‫‪‬فرصتهایی برای جریان بهتر دانش شامل مزایا‬
‫‪‬مشکالتی که رفع خواهند شد‬
‫‪‬فهرست منابع مورد نیاز‬
‫‪‬ذینفعان اصلی‬
‫‪‬موانع و ریسکهای موفقیت‬
‫‪‬هزینه های تخمینی‬
‫آغاز مدیریت دانش (تیم مدیریت دانش)‬
‫آغاز مدیریت دانش (تیم مدیریت دانش)‬
‫‪‬ایجاد اهداف‬
‫‪‬راهبری استراتژی و گروه مرکزی‬
‫‪‬فراهم کردن بودجه و تایید رویکردها‬
‫‪‬شناسایی فرصتهای جدید‬
‫‪‬فراهم کردن بینش در مورد مسائل اجرایی و مورد لزوم‬
‫‪‬فراهم کردن پشتیبانی برای تغییر فرهنگ‬
‫‪‬مدل بودن برای به اشتراک گذاری دانش‬
‫‪‬تشویق افرا موفق‬
‫آغاز مدیریت دانش (تیم مدیریت دانش)‬
‫‪ ‬اجرایی کردن رویکردها‬
‫‪ ‬مدیریت پروژه‬
‫‪ ‬برآورد بودجه و منابع مورد نیاز‬
‫‪ ‬ایجاد طرح توجیهی مطابق با نیازهای سازمان‬
‫‪ ‬ایجاد تعاریف مشترک‬
‫‪ ‬ایجاد فرایندهایی برای مستندسازی‪ ،‬دسته بندی و دسترس ی به دانش‬
‫‪ ‬هماهنگی و پشتیبانی ‪IT‬‬
‫‪ ‬پیشنهاد آموزش‪ ،‬پاداش و سایر موارد برای پذیرش فرهنگی‬
‫‪ ‬فراهم کردن روش ارزیابی و گزارش دهی‬
‫‪ ‬ایجاد محیطی برای دریافت نظرات‪ ،‬پیشنهادات و مشکالت‬
‫آغاز مدیریت دانش (تیم مدیریت دانش)‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مهارتهای مربی گری و آموزش‬
‫مهارتهای خبرنگاری‬
‫مهارتهای تسهیلگری و متقاعد سازی‬
‫مهارتهای ارتباطی و بازاریابی‬
‫مهارتهای فنی‬
‫• مهارتهای مدیریت دانش‬
‫آغاز مدیریت دانش (تیم مدیریت دانش)‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫رهبر‬
‫سخنگو‬
‫مدیر پروژه‬
‫مدیر دانش پروژه‬
‫متخصص فناوری اطالعات‬
‫متخصص فرایندهای سازمانی‬
‫متخصص مدیریت دانش‬
‫آغاز مدیریت دانش (تیم مدیریت دانش)‬
‫‪‬ایجاد چشم انداز‬
‫‪‬دلیل مشخص برای رسیدن به چشم انداز‬
‫‪‬تمرکز بر انجام کارهای درست‬
‫‪‬تاثیرگذاری بر رفتار افراد برای همراستا کردن آنها با اهداف‬
‫‪‬ایجاد اعتماد در تیم‬
‫‪‬تاثیر گذاری بر تمامی توانمندسازها (پشتیبانی باال‪ ،‬فرهنگ)‬
‫‪‬ایجاد شفافیت‬
‫‪‬تعریف نقشها و فرایندها‬
‫آغاز مدیریت دانش (تیم مدیریت دانش)‬
‫• مشخص کردن انتظارات‬
‫• ایجاد اعتماد (قابلیت پیش بینی)‬
‫• مدیریت خروجی ها‬
‫الزامات و پيش نيازهاي استقرار نظام مديريت‬
‫دانشجانبه تمامي مديران عالي‪ ،‬مياني ‌و‬
‫‪‬حمايت ‌و مشاركت فعاالنه ‌و همه‬
‫عملياتي به منظو ‌ر‬
‫استقرار اثربخش نظام مديريت دانش‬
‫‌‬
‫در فرايندهاي اجرايي نظام‬
‫‪ ‬همكاري‌ ‌و همدلي تمامي كاركنان ‌و مديران ‌‬
‫در فرايند هاي اجرايي نظام‬
‫‪ ‬تخصيص منابع مالي ‌و فیزيكي مناسب ‌‬
‫در بین مديران ‌و كاركنان به منظور‌ ارائه ‌و تبادل تجارب‬
‫‪ ‬اعتماد الزم ‌‬
‫در خصوص نظام مديريت دانش با كمك‬
‫نياز ‌‬
‫‪ ‬برگزاري‌ آموزش هاي مورد ‌‬
‫اداره آموزش‬
‫‪ ‬تشويق ‌و ارائه پاداش به تجارب برتر‬
‫چگونه مديريت دانش را اجرا كنيم؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫حوزه هاي دانش كليدي كه اگر با اين روش جديد بهتر مديريت شوند و‬
‫يك تفاوت بزرگ ايجاد ميكنند‪ ،‬شناسايي كنيد‪.‬‬
‫حول محور اين دانش كليدي شبكههاي دانش ي از افراد ايجاد كنيد‪.‬‬
‫در زمينه اين دانش كليدي‪ ،‬پايگاههاي دانش ايجاد كنيد‪.‬‬
‫افراد را براي اجراي فرايندهاي دانش ي جديد آموزش دهيد‪.‬‬
‫افراد را براي استفاده از ابزارهاي دانش ي جديد آموزش دهيد‪.‬‬
‫نتايج را اندازهگیري كنيد‪.‬‬
‫چگونه مديريت دانش را اجرا كنيم؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫با يك گروه آزمايش ي كوچك شروع كنيد‪.‬‬
‫كار دانش ي را قبل از اجراي آزمايش ي‪ ،‬اندازهگیري كنيد‪.‬‬
‫اجراي آزمايش ي را براي ‪ 6‬ماه انجام دهيد‪.‬‬
‫روشهاي بهتر كار كردن را معرفي كنيد‪.‬‬
‫كار دانش را بعد از اجراي آزمايش ي اندازهگیري كنيد‪.‬‬
‫رويكرد اجراي مديريت دانش‬
‫راهبردهای مدیریت دانش‬
‫• ‪ -۱‬راهبرد دانش بعنوان راهبرد کسب وکار که روش ی جامع و با وسعت‬
‫سازمانی برای مدیریت دانش است‪ ،‬که بیشتر بعنوان یک محصول در‬
‫نظر گرفته میشود‪.‬‬
‫• ‪ -۲‬راهبرد مدیریت سرمایههای فکری که بر بکارگیری و ارتقای‬
‫سرمایههایی که از قبل در سازمان وجود دارند‪ ،‬تاکید دارد‪.‬‬
‫• ‪ -۳‬راهبرد مسئولیت برای سرمایه دانش فردی که از کارکنان حمایت و‬
‫آنها را ترغیب میکند تا مهارتها و دانش خود را توسعه دهند و دانش‬
‫خود را با یکدیگر درمیان گذارند‪.‬‬
‫راهبردهای مدیریت دانش‬
‫• ‪ -۴‬راهبرد خلق دانش که بر نوآوری و آفرینش دانش جدید از طریق‬
‫واحدهای تحقیق و توسعه تاکید میکند‪.‬‬
‫• ‪ -۵‬راهبرد انتقال دانش که بعنوان بهترین فعالیت در بهبود کیفیت امور‬
‫و کارایی سازمان مورد توجه قرار گرفتهاست‪.‬‬
‫• ‪ -۶‬راهبرد دانش مشتری‪ -‬محور که با هدف درک ارباب رجوع و نیازهای‬
‫آنها بکار گرفته میشود تا خواسته آنها به دقت فراهم شود‪.‬‬
‫چالش های فرا روی مدیریت دانش‬
‫اغلب مدیران در فهم جنبه های عملی مدیریت دانش با چالش های مختلفی روبرو هستند ‪ .‬این‬
‫چالش ها از آن جهت به وقوع پیوسته که مدیران سنتی در گذشته دائما با منابع فیزیکی و‬
‫ملموس سرو کار داشته اند و از سایر موارد غافل شده اند در زیر به مهمترین این چالش ها‬
‫اشاره شده است‪:‬‬
‫•چالش راهبرد تجارت و تکنولوژی‬
‫•چالش کنترل سازمانی‬
‫•چالش فرهنگ سازمانی‬
‫•چالش ساختار سازمانی‬
‫•ابهام در سیستم های انگیزش ی‬
‫نتیجه‬
‫نكته اساس ی پشت پرده مديريت دانش اين است كه بهبود تمام عوامل‬
‫منجر به موفقيت يك سازمان‪ ،‬مثل خالقيت سازمانی‪ ،‬كيفيت محص ‌والت و‬
‫بهتر است‪.‬‬
‫ی و استفاده كارامد از دانش برتر و ‌‬
‫‌پذير ‌‬
‫خدمات‪ ،‬در گرو دسترس ‌‬
‫ً‬
‫مسلما تا چند سال آتی‪ ،‬مقوله دانش به عنوان جزء جدايي‌ناپذير تمامی‬
‫مجموعه‌های سازمانی خواهد شد و سازمان‌هایی در اين زمينه موفق‬
‫‌سازی‌ آن را فراهم كرده ‌و‬
‫خواهند بود كه زيرساخت‌های الزم برای پياده ‌‬
‫چارچوب مناسب آن را طراحی كنند‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫براي كمك به سازمانها‪ ،‬براي تدوين يك چشم انداز و تعيین جايگاه خود و‬
‫مسیر حركت درآينده‪ ،‬تدوين برنامه استراتژيك الزم است‪ .‬فرآيند برنامه‬
‫ريزي استراتژيك يك پيام مهم و‬
‫اثرگذار دارد و آن اين است‪:‬‬
‫”تنها چیزي كه براي شروع نياز داريم يك روياست‪ ،‬رويايي كه بتواند ما را‬
‫در بهتر از گذشته بودن ياري دهد‪ .‬تنها چیزي كه بايد در وجودمان داشته‬
‫باشيم باور است‪ ،‬باوري كه تضمین كند رويايمان به واقعيت خواهد‬
‫رسيد‪ .‬تنها چیزي كه بايد انجام دهيم عمل است و زمان همین حال است‪“.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫تعريف استراتژي‌‪) Strategy ( :‬‬
‫استراتژی مفهومی نظامی دارد و ”نقشه یا طرحی برای عمل“ ترجمه شده است‪ .‬بنا به تعریف استراتژی‬
‫برنامه‪ ،‬الگوي رفتاري‪ ،‬سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان‬
‫مي دهد و به معني راهبرد مي باشد‪.‬‬
‫تعريف برنامه ريزي‌ استراتژيك‪(Strategic Planning ) :‬‬
‫فرآيند برنامه ريزي استراتژيك گونه اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف‪ ،‬تعريف و تدوين‬
‫استراتژي مطرح است‪.‬‬
‫داليل بكارگیري‌ برنامه ريزي‌ استراتژيك‪:‬‬
‫‪ -1‬برنامه ريزي استراتژيك براي محيط هاي به شدت پيچيده و متغيیر طراحي شده است‪.‬‬
‫‪ -2‬برنامه ريزي استراتژيك براي كسب نتيجه است و بخش ي از مديريت نتيجه گرا را تشكيل مي دهد‪.‬‬
‫‪ -3‬يك ابزار اساس ي براي اعمال مديريت است‪.‬‬
‫‪ -4‬برنامه ريزي استراتژيك خود را تطبيق مي دهد‪.‬‬
‫‪ -5‬براي پشتيباني مشتريان الزم است‪.‬‬
‫‪ -6‬برنامه ريزي استراتژيك ارتباطات را گسترش مي دهد‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫اجزاي تشكيل دهنده ‌و يا عوامل اجرا كننده فرآيند برنامه ريزي‌ استراتژيك‪:‬‬
‫‪ -1‬كميته راهبري‌‪:‬‬
‫متشكل از مديران سطوح عالي سازمان مي باشد و تدوين و بازنگري چشم انداز مطلوب سازمان‬
‫)‪ ،)vision‬ماموريت سازمان‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬اهداف كالن و تصويب برنامه ها بر عهده اين كميته‬
‫مي باشد‪.‬‬
‫‪ -2‬كميته برنامه ريزي‌ استراتژيك‪:‬‬
‫شامل تيم اجرائي است كه مجموع دانش آنها درباره محصوالت‪ ،‬خدمات‪ ،‬فرآيندها و سيستم هاي كاري‬
‫مي تواند در تعيین يا بازنگري چشم انداز و در تعيین اهداف و پيشرفت كار و نتايج‪ ،‬موثر واقع شود شامل‬
‫مديران سازمان مي باشد كه هر كدام در جايگاه خود به پياده سازي برنامه ها مي پردازند‪ .‬در اين كميته‬
‫مدير مالي‪ ،‬مدير فني‪ ،‬مدير كيفيت و كنترل كاال‪ ،‬مدير منابع انساني‪ ،‬مدير ‪ IT‬و بقيه مديران مياني‬
‫سازمان حضور دارند‪.‬‬
‫ي استراتژيك‪:‬‬
‫‪ -3‬مديريت برنامه ريز ‌‬
‫اين كميته جهت مديريت كل فرآيند تشكيل مي گردد و مواردي مانند پشتيباني الزم در جهت نيل به‬
‫اهداف‪ ،‬هماهنگي در جهت پياده سازي برنامه ها‪ ،‬تهيه جداول زماني و ابزارهاي الزم براي به حركت در‬
‫آوردن موتور سازمان بر عهده اين افراد مي باشد‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫روش هاي اجرائي برنامه ريزي‌ استراتژيك‪:‬‬
‫‪ -1‬تدوين چشم انداز‪:‬‬
‫چشم انداز سازمان بايد خالصه‪ ،‬بياد ماندني‪ ،‬مطلوب و ايده آل مناسب را به تصوير‬
‫بكشد و همه سطوح را در نظر بگیرد‪.‬‬
‫‪ -2‬تدوين ماموريت‪:‬‬
‫ دليل وجودي سازمان‬‫ جايگاه مشتريان(ارباب رجوع) و ذينفعان‬‫ نيازها يا مشكالت بارز فعلي‬‫ بازبيني ماموريت فعلي سازمان‬‫‪ -3‬ارزش ها ‌و اصو ‌ل رفتاري‌‪:‬‬
‫ارزش ها مالك تصميم گیري مشترك در كليه شغلها و موقعيت هاست و باورهاي مشترك‬
‫كاركنان هر سازمان است‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫‪ -4‬ارزيابي محیط دروني ‌و بیروني‪:‬‬
‫ارزيابي محیط دروني نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص مي سازد و ارزيابي محیط بیروني فرصت‬
‫ها و تهديدها را تعيین مي كند‪.‬‬
‫ی های اصلی)‪:‬‬
‫ي هاي سازمان ‌و موضوعات استراتژيك (استراتژ ‌‬
‫‪ -5‬استراتژ ‌‬
‫قسمتي از ماموريت وجودي سازمان را به صورت خواسته هاي بلند مدت بيان مي كند و حالت كلي‪،‬‬
‫چند جانبه و وسيع دارد و در درون خود يك ايده و روش را معین مي كند‪.‬‬
‫‪ -6‬اهداف كالن(بلند مدت)‪:‬‬
‫ تعيین هدف‪ ،‬يك تالش جمعي و تيمي است‪.‬‬‫ داشتن ديد سيستمي و يكپارچه ضروري است‪.‬‬‫ براي اهداف پيشنهادي‪ ،‬علت ها و معلول ها مشخص شود‪.‬‬‫‪ -7‬سنجش ‌و ارزيابي عملكرد‪:‬‬
‫هدف از سنجش و ارزيابي عملكرد‪ ،‬اندازه گیري دقيق آن میزان اطالعاتی است که در صورت استفاده‬
‫درست‪ ،‬موفقيت سازمان در استراتژي ها و اهداف را تضمین مي كند‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫‪ -8‬تحليل فاصله‪:‬‬
‫ابزاري براي بكارگیري مقايسه سيستماتيك بین وضع موجود و وضع مطلوب است‪.‬‬
‫‪ -9‬اهداف خرد (اهداف سالیانه)‪:‬‬
‫هدف های سالیانه آرمانهای بلند مدت را به بودجه های ساالنه تبدیل می کند‪ .‬این اهداف‬
‫مبنای مشخص ی برای نظارت و کنترل بر عملکرد سازمان ارایه‬
‫می دهد‪.‬‬
‫اهداف خرد (سالیانه) داراي ويژگي هاي زير مي باشد‪:‬‬
‫ خاص و قابل صراحت‬‫ قابل اندازه گیري‬‫ قابل دستيابي‬‫ نتيجه گرا‬‫‪ -‬كوتاه مدت‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫‪ -10‬استراتژي‌ هاي عملياتي(وظیفه ای)‪:‬‬
‫استراتژی وظیفه ای فکر یا ایده استراتژی اصلی را به فعالیت های طراحی شده برای‬
‫دستیابی به اهداف سالیانه مشخص می کند‪.‬‬
‫تفاوت استراتژی وظیفه ای و اصلی‪:‬‬
‫الف) افق زمانی‬
‫ب) مشخص بودن‬
‫ج) مشارکت کنندگان‬
‫‪ -11‬خط مش ی‪:‬‬
‫خط مش ی ها چارچوب هایی برای راهنمایی تفکر‪ ،‬تصمیم گیری و اقدام مدیران و‬
‫زیردستان آنها در اجرای استراتژی سازمان است‪ .‬خط مش ی ها که غالبا ”دستور‬
‫عمل های عملیاتی“ نیز نامیده می شوند‪ ،‬جهت استاندارد کردن بسیاری از تصمیمات‬
‫تکراری و کنترل سلیقه و اعمال نظر مدیران و زیردستان در اجرای استراتژی های عملیاتی‬
‫می تواند مفید باشند‪ .‬در حقیقت خط مش ی ها باید از استراتژی های وظیفه ای نشات‬
‫گرفته و قصد آنها کمک به اجرای استراتژی باشد‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫ویژگی های خط مش ی‪:‬‬
‫الف) خط مش ی ها کنترل غیر مستقیمی بر فعالیت های مستقل پدید می آورد‪.‬‬
‫ب) خط مش ی ها برای فعالیت های مشابه راه حل های یکسانی ترویج‬
‫می نماید‪.‬‬
‫د) خط مش ی ها تصمیم گیری را سریع تر می کند‪.‬‬
‫ه) خط مش ی ها پاسخ از پیش تعیین شده ای را به مسایل تکراری می دهند‪.‬‬
‫و) خط مش ی ها عدم قطعیت در تصمیم گیری های روزانه را کاهش می دهد‪.‬‬
‫‪ -12‬برنامه هاي اجرايي‪:‬‬
‫پاسخ به اينكه چه كارهايي بايد انجام شود‪.‬‬
‫‪ -13‬ارزيابي فرآيند برنامه ريزي‌ استراتژيك‪:‬‬
‫در نهايت با ارزيابي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك مي توان پي به موقعيت سازمان برد‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫ويژگيهاي يك برنامه ريزي‌ استراتژيك موفق‪:‬‬
‫‪ -1‬از پشتيباني راهبران و مديريت ارشد برخوردار است‪.‬‬
‫‪ -2‬يك فعاليت مشاركتي است و فقط به گروهي به نام برنامه ريزان محدود‬
‫نمي شود‪.‬‬
‫‪ -3‬انعطاف پذير و متناسب با ويژگي هاي سازمان طراحي مي گردد‪.‬‬
‫‪ -4‬مسئوليت ها و زمانبندي فعاليت ها را به روشني بيان مي كند و قابل اعتماد‬
‫بودن نتايج را تضمین مي كند‪.‬‬
‫‪ -5‬مشاركت همگاني و تفاهم را ايجاد مي كند و گسترش مي دهد‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫‪ -6‬نسبت به محيط آگاه است و موضوعات محيطي را با حساسيت پيگیري مي‬
‫كند‪.‬‬
‫‪ -7‬درباره اهداف‪ ،‬اقدامات‪ ،‬نتايج و پيامدها واقع نگر است و موضوعات را به‬
‫طور جامع و يكپارچه مورد بررس ي قرار مي دهد‪.‬‬
‫‪ -8‬شواهد انگیزه بخش براي توصيه هاي خود ارائه مي دهد‪.‬‬
‫‪ -9‬براي رفع اختالف نظرها روش مناسبي ارائه مي دهد‪.‬‬
‫‪ -10‬پويا و جاري است و نه ايستا و راكد‪.‬‬
‫‪ -11‬فرآيند برنامه ريزي و برنامه ها به طور منظم و مستمر بازنگري‬
‫مي شود و بهبود مي يابد‪.‬‬
WHAT IS STRATEGIC PLANNING ?
Plan of results
Plan of changes
What Is
Strategic
Planning?
Means of quality management
Realist
Responsibility of
rendering account
Participatory approach
Company Name
2009-2013 STRATEGIC PLAN
INCREASING VOLUNTARY COMPLIANCE
IMPROVING, COMPREHENDING AND MONITORING
ALL KINDS OF ECONOMIC ACTIVITY
GOALS
BECOMING A GLOBALLY ACTIVE AND
PRODUCTIVE ORGANIZATION
Company Name
‫مدل برنامه‌ريزي استراتژيك‬
‫منطق مدل‬
A
Awareness
‫آگاهي‬
B
Baseline
‫وضعيت‌پايه‬
‫بهبود‬
G
Get Better
C
Clear…
Vision
Mission
Goals
...
‫شفاف‬
‫اقدام‬
D
Down to
Action
E
Evaluation
‫ارزيابي‬
F
‫بازخورد‬
Feedback (continuous)
‫مدل برنامه‌ريزي استراتژيك‬
‫تحليل‬
‫فاصله‬
‫برنامه‬
‫پياده‌سازي‌‬
‫آموزش‬
‫استراتژي‬
‫درگیري‌‬
‫تعهد رهبري‌‬
‫اسناد و قوانین‬
‫محدودكننده‬
‫نيمرخ‬
‫سازماني‬
‫نيازها‪/‬‬
‫انتظارات ذینفعان‬
‫اهداف‪/‬‬
‫استراتژي‌ها‬
‫تدوين‬
‫برنامه‬
‫اقدامات‬
‫ارزشها‪/‬‬
‫اصول‬
‫راهنما‬
‫اهداف خرد و‬
‫اقدامات‬
‫استراتژيك‬
‫‪BSC‬‬
‫ماموريت‬
‫منطق مدل‬
‫برنامهريزي‬
‫براي برنامه‬
‫مجدوديتها‪/‬‬
‫خطوط راهنماي‬
‫برنامه‬
‫چشم‌انداز‬
‫‪A‬‬
‫‪Awareness‬‬
‫‪B‬‬
‫‪Baseline‬‬
‫‪C‬‬
‫…‪Clear‬‬
‫اهداف كالن و‬
‫معيارها‬
‫‪D‬‬
‫‪Down to‬‬
‫‪Action‬‬
‫‪E‬‬
‫‪Evaluation‬‬
‫‪F‬‬
‫)‪Feedback (continuous‬‬
‫‪G‬‬
‫‪Get‬‬
‫‪Better‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش‬
‫‪‬‬
‫فرآيند ايجاد و توليد چشم‌انداز دانش سازماني‪ ،‬طراحي مديريت دانش مناسب‬
‫و سازماندهي يک سري از فعاليت‌ها و منابع جهت اجراي آن‬
‫برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش‬
‫‪‬‬
‫نمونه ای از مدل های برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫مدل فرآیند گرای ‪p2KSP‬‬
‫برنامه ریزی اجرای مدیریت دانش به عنوان یکی از گام های اصلی‬
‫برنامه ریزی‬
‫اجرای‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫طراحی شکل‬
‫بنای مدیریت‬
‫دانش‬
‫برقراری‬
‫استراتژی‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫تحلیل‬
‫نیازمندی به‬
‫‪a‬دانش‬
‫تحلیل‬
‫محیط‬
‫تجاری‬
‫نقش برنامه ریزی استراتژیک‬
‫•خطررفتن به سمت سیستم مدیریت دانش بدون استراتژی‌‬
‫برای توسعه دانش باید موارد زیر را در نظر بگیرند‪:‬‬
‫‪ ( Vision ‬چشم انداز)‬
‫‪ ( Resources ‬منابع )‬
‫‪ ( Culture ‬فرهنگ )‬
‫نقش برنامه ریزی استراتژیک‬
‫نقش برنامه ریزی استراتژیک نمی تواند تضعیف‬
‫شود‪.‬توسعه دانش باید قادر به پیش بینی آنچه را که‬
‫کسب و کار تالش برای دستیابی به آن می کند‪،‬‬
‫چگونه آن انجام خواهد شد‪ ،‬و چگونه سیستم جدید‬
‫می تواند به اهداف دست یابد باشد‪ .‬او باید منابع و‬
‫فرهنگ شرکت را به شیوه ای که می تواند سیستم‬
‫مدیریت دانشبه طور موثر از این منابع برای رسیدن‬
‫به منافع خود استفاده کند مطالعه نماید‪.‬‬
‫‪vision‬‬
‫کار برای‬
‫پیش بینی کند آنچه را که کسب و ‌‬
‫دستیابی به آن تالش می کند‪ ،‬چگونه آن‬
‫انجام خواهد شد‪ ،‬و چگونه سیستم جدید‬
‫می تواند به اهداف دست یابد‬
‫‪Resources‬‬
‫بررس ی کردن در استطاعت از کسب و‬
‫کار به منظور سرمایه گذاری در یک‬
‫سیستم جدید مدیریت دانش‬
‫‪Culture‬‬
‫آیا محیط سیاس ی و اجتماعی‬
‫شرکت باز و پاسخگو به اتخاذ یک‬
‫سیستم جدید مدیریت دانش‬
‫است؟‬
Strategic Planning
‫همسوسازی مدیریت دانش با راهبردهای سازمان‬
‫ا‬
‫• بايد توجه داشت كه اصوال مديريت چیزي ناملموس و ذهني نظیر دانش‪ ،‬امكانپذير‬
‫نيست‪ .‬آنچه مديريت ميشود‪ ،‬منابع دانش‪ -‬تكنولوژيهاي مربوط به آنها‪ -‬فرايندها و‬
‫تكنيكها و از همه مهمتر‪ ،‬عنصر انساني است كه منبع تمامي دانشهاست‪ .‬سازمان يا‬
‫شركتي كه در كاركنان خود انگیزه الزم براي اشتراك دانش ايجاد نكرده باشد‪ ،‬حجم‬
‫بسيار چشمگیري از دانش خود را از دست خواهد داد‪.‬‬
‫• نكته اساس ي پشت پرده مديريت دانش اين است كه بهبود تمام عوامل منجر به‬
‫موفقيت يك سازمان‪ ،‬مثل خالقيت سازماني‪ ،‬كيفيت محصوالت و خدمات‪ ،‬در گرو‬
‫دسترسپذيري و استفاده كارامد از دانش برتر و بهتر است‪.‬‬
‫تاثیر مدي ‌ريت دانش بر حوزه هاي کليدي سازمان‬
‫استراتژي سازمان‬
‫ابزار و تكنولوژي‬
‫مديريت دانش‬
‫ساختار سازماني‬
‫سيستمهاي اطالعاتي‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫تاثیر مدي ‌ريت دانش بر حوزه هاي کليدي سازمان‬
‫• استراتژي‌ سازمان‪ :‬استراتژي سازماني بر پايه اطالعات دقيق ‪،‬قابل اطمينان و پويا براي‬
‫تصميم گیري استوار بوده و نيازمند معرفي شاخصهاي جديد موفقيت بوده تا ارزش واقعي‬
‫دانش را كامل تر از آن چیزي كه در صفحات ترازنامه مي آيد‪ ،‬نشان دهد‪.‬اين نگرش جديد‬
‫به استراتژي سازماني‪،‬راههاي نوآورانه تفكر راجع به سرمايه هاي فكري را پديد آورده است‪.‬‬
‫• فرهنگ سازماني‪ :‬مديريت دانش با فرهنگ سازماني مرتبط است‪.‬مهمترين چالش سازمان‬
‫خلق استراتژي هاي مديريت دانش ي است كه برروي توسعه سيستمهاي تسهيم دانش تمركز‬
‫دارد‪.‬‬
‫• سيستمها‪ :‬از آنجائيکه دانش يک منبع کليدي براي توسعه شرکت هاي کوچک و متوسط‬
‫است ‪،‬الزم است که سيستمهاي مورد نياز کاربر در سطوح مختلف مديريت را برآورده کند‪.‬‬
‫تاثیر مديريت دانش بر حوزه هاي کليدي سازمان‬
‫• تكنولوژي ‪ :‬سازمان ها نيازمند درك چگونگي بهبود فناوري اطالعات خود ‪ ،‬به روش ي‬
‫كه دانش به آساني شناسائي شده (فناوري اطالعات به عنوان ابزار جستجو ) ‪،‬‬
‫تخصيص داده شده و براي توليد دانش جديد تركيب شوند ‪ ،‬هستند ‪.‬‬
‫• افراد ‪ :‬سازمان ها نياز به آمورش جديد ‪ ،‬انتخاب و استخدام نیروهاي تازه دارند ‪.‬‬
‫سياست هاي نیروهاي انساني بايد بر مبناي آموزش درازمدت آنها باشد و سازمان ها‬
‫بايد به فکر جذابيت شغل و محيط كار باشند ‪ .‬در اين تالش ‪ ،‬سازمان نياز به يافتن‬
‫تركيبي متناسب ميان عناصر فرايند خلق دانش دارد ‪.‬‬
‫• عوامل درون سازماني ‪ :‬اگر بخواهيم شغل ها پشتيبان قابليت هاي نواوري سازمان‬
‫باشند ‪ ،‬بايدبه گونه اي طراحي شوند كه روح رقابت و شايسته ساالري در آنها وجود‬
‫داشته باشد ‪.‬‬
‫• عوامل خارج سازماني ‪ :‬ارتباط با مشتريان و تأمین كنندگان يك سازمان الزم است ‪.‬‬
‫سازمانها بايد براي دست يابي به نيازهاي مشتريان و تأمین كنندگان با فكر باز عمل‬
‫کنند‪ .‬اين مشكالت و نيازها اساس توليدات و خدمات جديد است ‪.‬‬
‫‌ويژگي سازمانهاي دانش بنيان‬
‫• در اقتصاد دانش بنيان و عصر سرعت تغيیرات در حوزه هايي چون فناوري‪ ،‬دانش‪،‬‬
‫روشها و شبكه اي شدن بازارها و همينطور شبكه اي شدن سازمانهاي كارآفريني كه در‬
‫اصطالح فارس ي آنرا " خوشه هاي توليدارزش ناب " ( ‪ ) Lean value clusters‬مي‬
‫نامند‪ ،‬تنها راه نجات سازمانهاي كارآفريني انعطاف پذيري آن نه تنها در مشاهده تغيیرات‬
‫بلكه استفاده كننده ازتغيیرات به منظور ايجاد تعامل با تغيیرات در چهار حوزه دانش‬
‫و فناوري‪ ،‬بازارهاي جديد و بكر روشها و فرآيندهاي نوين و وضعيت رقابت و رقباء مي‬
‫باشد‪.‬‬
‫به‬
‫بنوعي يك سیر رشد طبيعي وجود دارد كه با توجه ا‬
‫• در مرحله اول بلوغ در سازمانها ا‬
‫تغيیرات در حوزه هاي كه طبيعتا خارج از حيطه قدرت كارآفرينان امي باشد‪ ،‬نتيجتا‬
‫سازمان را وادار به ايجاد تغيیرات اساس ي در پايه ريزي اساس ي و كامال متفاوت بارشد‬
‫درمرحله اول سازماني مي نمايد‪.‬‬
‫• فاز دوم ( مرحله دوم ) از بلوغ سازمانها را بايد فرآيند تصنعي و مشتمل بر‪٩‬دانايي و‬
‫بكارگیري فناوريهاي پيشرفته و مهمتر از همه بكارگیري قابليتهاي جديدي از كارآفرينان‬
‫دانست ‪.‬‬
‫• ( ‪ ) institutional Growth phase‬اين مرحله را مرحله رشد بنيادي مي نامند‪.‬‬
‫‌ويژگي سازمانهاي دانش بنيان‬
‫در بكارگیري‌ استراتژي‌ دانايي مدا ‌ر ‌و‬
‫• دوباره مهندس ي كردن ساختار؛ اولین گام ‌‬
‫ورودسازمانهاي كارآفريني به مرحله دوم رشد‬
‫• ( ‪ )Knowledge-bused Entrepreneurs‬مهمترين و يا متمايزترين تفاوت بین‬
‫كارآفرينان دانش مدارباساير كارآفرينان ديگر را ميتوان‪ ،‬در بكارگیري فرآيندهاي تغيیر و‬
‫نهادينه كردن آنها در رسيدن به رشد شتابان متذكر شد‪.‬‬
‫• در برگیرنده تغيیرات بنيادي در تمامي فعاليتهاي كه با همديگردر تعامل ايجاد زنجیره‬
‫ارزش و دسترس ي به باالترين سطح از رضايتمندي مشتريان مي باشند را در برمي گیرد‪.‬‬
‫‌ويژگي سازمانهاي دانش بنيان‬
‫زنجیره ارزش؛ مولفه اصلي در اقتصاد دانايي محور‌‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫فاكتورهاي اساس ي در زنجیره ارزش ي را به شرح زيراست‪:‬‬
‫انتشار دانش انحصاري‬
‫انباشت تجربه و مهارت‬
‫گسترش يا كاهش بزرگي حرفه ساخت‬
‫تغيیر در هزينه درون داده ها و هزينه هاي پولي‬
‫نوآوري در بازرايابي‬
‫نوآوري در فرآيند‬
‫تغيیر ساختاري در ريز – فرآيندها ( نظیر ارتباط با مشتري‪ ،‬زنجیره تامین و ‪)....‬‬
‫تعيین اندازه و سطح حجم توليد كاال و زمان ورود به بازار و كنار كشيدن از بازار‬
‫استراتژي مبتني بر دانايي و نقش مديريت دانش در ‪SMEs‬‬
‫• عناصر اصلي زنجیره ارزش نشاندهنده تغيیرات وسيع وگسترده اي كه بايد در فعاليت هاي‬
‫جديد شركتهاي كوچك و متوسط بكارگرفته شود تا بتواند در استراتژي مبتني بر دانايي‬
‫آمادگي الزم را براي حضور دربازارهاي رقابتي و مبتني بر دانايي داشته باشد‪.‬‬
‫• در حقيقت عملكرد حوزه مديريت كارآفرينان بايد براساس بكارگیري عوامل تاثیرگذار در‬
‫حوزه افزايش دانايي در چهار حوزه اصلي يعني سرمايه هاي انساني‪ ،‬فناوري تكنولوژي و‬
‫نوآوري و حوزه مالي و فروش مورد توجه قرار گیرد‪.‬‬
‫در‬
‫استراتژي مبتني بر دانايي و نقش مديريت دانش ‌‬
‫‪SMEs‬‬
‫خالءهاي موجود در شركتهاي كوچك و متوسط را در اقتصاد مبتني بر دانايي را ميتوان‬
‫بشرح زير دانست‪:‬‬
‫• فقدان زيرساختارهاي الزم براي شروع تغيیرات‬
‫• عدم ارتباط كامل و كافي كاآفرينان با محيط خارجي و عناصر تغيیر دهند‪.‬‬
‫• عدم توجه و آگاهي به نقش نوآوري در تداوم حيات شركتها‬
‫• عدم شناخت معماري جديد بازارها و عدم اطالع از بازارهاي بكر‬
‫• كمبود سطح دانش و قدرت تحليلي كارآفرينان در اجراء تغيیرات اساس ي در شركتهاي‬
‫كوچك ومتوسط‬
‫استراتژي مبتني بر دانايي و نقش مديريت دانش‬
‫• بحران عدم آمادگي الزم و تهديدات جدي كه حيات اقتصادي و وضعيت درآمدها در‬
‫شركتهاي كوچك و متوسط بطور جدي در بر گرفت باعث گرايش كارآفرينان شركتهاي‬
‫كوچك و متوسط ازبازاراستراتژي مبتني بر حفظ حيات اقتصادي به استراتژي مبتني بر‬
‫راهبر شد ‪.‬‬
‫• تفاوتهاي اساس ي بین اين دو استراتژي باعث گرديد تا تغيیرات در سه مرحله ‪:‬‬
‫الف) تغيیر ساختارها و مهندس ي مجدد كسب و كار‬
‫ب) تغيیرات در حوزه كسب مهارت و تخصص با رويكرد دانش ( بكارگیري مديريت دانش )‬
‫به نوآوري‬
‫ج) تغيیر در بكارگیري عميق نوآوري و خارج كردن آن از حالت مقطعي و سطحي ‪،‬انجام‬
‫گیرد‪.‬‬
‫استراتژي مبتني بر دانايي و نقش مديريت دانش‬
‫• آنچه موفقيت شركتهاي كوچك و متوسط را در به اجراء درآوردن استراتژي مبتني بر‬
‫نوآوري تا حدود زيادي تضمین مي كند‪،‬تغيیرات وسيع ( بهبود چشمگیر ) در چهار حوزه‬
‫فناوري و تكنولوژي‪ ،‬سرمايه منابع انساني ‪،‬نوآوري و فناوري اطالعات مي باشد‪.‬‬
‫• اين چهار حوزه از اصلي ترين حوزه ها مي باشند كه تغيیرات در آنها بصورت‬
‫نامحسوس ي ولي سريع الوصول مي باشد ‪ .‬بنابراين از آنجائيكه حوزه هاي محسوس (‬
‫شامل بازار ‪،‬مشتريان‪ ،‬كيفيت‪ ،‬تنوع و هزينه ) و غیر محسوس بايد در يك حالت تعادل‬
‫و تعامل قرار گیرند‪ ،‬تنها مديريت دانش است كه مي تواند اين تعامل و تعادل را ايجاد‬
‫نمايد ‪.‬‬
‫• آنچه باعث مي شود تا استراتژي مبتني برنوآوري قدرت رقابت و حضور در اقتصاد‬
‫مبتني بر دانايي قابليت شكل گیري و اجرايي شود‪ ،‬افزايش سطح دانش و تغيیر وزن‬
‫دانش و دانايي در دو دسته حوزه هاي محسوس و غیرمحسوس مي باشد‪.‬‬
‫باتشکرازتوجه شما‬

similar documents