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Management de la qualité
Professeur Ghizlane Benazzouz
Ingénieur Docteur
Tables des matières
1.
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14.
15.
16.
Historique de la qualité
Qualité : définitions et concepts clés
Les coûts de la non qualité
Les enjeux de la qualité
La normalisation
La certification
Le management de la qualité
La mise en place d’un système de management de la qualité
La politique qualité
Les processus
La documentation qualité
Le manuel qualité
Les procédure
L’audit qualité
L’amélioration de la qualité
Les outils de la qualité
Chapitre 16 : Les outils de la qualité
Introduction
16.1.Les sept outils de base
1. La feuille de relevés
2. Le diagramme de concentration de défauts
3. L’histogramme
4. Le diagramme de Pareto
5. Le diagramme en arête de poisson
6. La carte de contrôle
7. Le diagramme de corrélation
16.2. D’autres outils du travail de groupe
1. Le Brainstorming
2. Le diagramme des affinités
3. Le vote pondéré
4. Le diagramme forces/faiblesses
5. Le QQOQCP
16.3. Exemple de guide de choix de l’outils
16.1. Les sept outils de base


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


Selon Daniel Duret et Maurice Pillet : ‘L’emploi de ces sept outils nous vient du Japon. L’objectif principal était
de donner un nombre limité d’outils de résolution de problèmes à l’ensemble du personnel.
Ces sept outils sont à la base du travail de groupe. On les a longtemps appelés « les sept outils des cercles
de qualité ».
Il existe plusieurs variantes dans l’identification des sept outils de base, mais généralement on trouve :
 La feuille de relevés
 Le diagramme de concentration de défauts
 L’histogramme
 La diagramme de Pareto
 Le diagramme en arête de poisson
 La carte de contrôle
 Le diagramme de corrélation’ 1.
Le principe de base est simple, pour comprendre, il faut voir. C’est pour cela que tous ces outils sont des
outils graphiques.
Ces outils ont pour but de :
 Donner des moyens simples à tous les membres de l’entreprise pour résoudre les problèmes ;
 Pouvoir être utilisés par l’ensemble du personnel de l’entreprise ;
1
 Être adaptés au travail de groupe, car ils sont visuels et consensuels.’
Chaque outil a une fonction bien définie que l’on peut résumer de la façon suivante :
Source : (1) Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à six Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998, 2001
16.1.1. La feuille de relevés


La feuille de relevés est également appelée : fiche de collecte des données, fiche d'acquisition des données ou
fiche recueil des données.
A quoi sert la feuille de relevés ?
La feuille de relevés est un support d'enregistrement qui permet de recueillir facilement des données avec un
risque d'erreur réduit. Les informations sont facilement utilisable pour l'analyse qu'on souhaite réaliser.
Cet outil peut s'appliquer à plusieurs étapes de la méthode de résolution d'un problème :
- Positionnement du problème (et mesure de son évolution)
- Constatation d'écarts
- Recherche des causes (quantification de l'importance de chacune), localisation des défauts
Recherche des solutions
- Mesure et contrôle des résultats de la mise en oeuvre de solutions (suivi)


Comment utiliser la feuille de relevés ?
La feuille de relevés constitue une pratique préalable à toute analyse. L'objectif à atteindre doit être clairement
défini, afin que les informations recueillies soient exploitables et analysables.
La collecte des données consiste en plusieurs étapes :





La détermination des catégories des données à recueillir (mesures, observations, etc.)
Élaboration du formulaire d'enregistrement (feuille de relevés ). Ce formulaire se présente sous la forme d'un tableau, ou d'un
histogramme, à une ou deux entrées. Il permet l'enregistrement méthodique de ces grandeurs en fonction des critères retenus, par
une notation chiffrée ou symbolique (codage).
Détermination de la période et du lieu de collecte.
La collecte des données de façon uniforme et objective.
Exemple de feuille de relevés :
Exemple de feuille de relevés
Source : Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à six
Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998, 2001
16.1.2. Le diagramme de concentration de défauts



‘Ce diagramme joue un peu le rôle d’une feuille de relevés. Il permet de visualiser
rapidement les points faibles d’un produit.
Chaque fois qu’une défaillance apparaît sur un produit, on marque l’endroit sur un
dessin par un point.
Le schéma illustre tout de suite les points faibles du produit’1.

Exemple de diagramme de concentration de défauts :
Diagramme de concentration de défauts
Source : (1) Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à six Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998, 2001
 Le problème le plus critique se situe au niveau du vissage du corps où on a démontré 53 problèmes
qualité.
16.1.3. L’histogramme
L’histogramme permet de représenter les données sous forme graphique.
Chaque barre est proportionnelle à la fréquence d’apparition d’une valeur à
l’intérieur d’une classe.
Exemple :
16.1.4. Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto permet de classer les données de la plus importante à la moins importante.
Il permet de hiérarchiser les informations, afin de se consacrer à l’essentiel.
Exemple : recherche des causes d’arrêt critiques des machines
Le diagramme fait clairement
apparaître que les deux éléments sur
lesquels le groupe doit travailler en
Priorité sont les défauts sur pièces
ainsi que les défauts matières.
Source : Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à six Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998, 2001
16.1.5. Le diagramme en arête de poisson
Synonymes : le diagramme causes-effets, le diagramme d'ISHIKAWA , the Fishbone diagram.
Définition:
Le diagramme d'ISHIKAWA est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité ; il sert à
analyser le rapport existant entre un problème et ses causes.
Principe:
La construction du diagramme d'ISHIKAWA est basée sur un travail de groupe.
1 - Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au défaut de qualité. Chacun doit
émettre ses opinions librement sur les origines possibles.
2 - Classer les causes en 5 grandes familles, les " 5M " : Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'oeuvre et les
placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés comme point de départ à la réflexion, en convenant qu'ils
peuvent être remplacés et/ou complétés en fonction du problème à résoudre.
On peut y ajouter deux autres "M" pour arriver à 7M : Management et Moyens financiers.
3 - Apprécier LA ou LES causes principalement responsables.
4 - Vérifier les opinions
5 - AGIR sur LA ou LES causes pour corriger le défaut en donnant des solutions.
Conclusion:
Le diagramme d'ISHIKAWA permet :
-de classer les causes liées au problème posé
- de faire participer chaque membre à l'analyse
- d’éviter les redondances
- de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
- de fournir des éléments pour l'étude de la solution
-Exemple
-
de diagramme d’Ishikawa :
Effet : Arrêt de production
Source : Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à
six Sigma’,
Éditions d’Organisation, 1998, 2001
16.1.6. La carte de contrôle
Source : Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à six Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998, 2001
16.1.7. Le diagramme de corrélation
Le diagramme de corrélation est également appelé " Diagramme de dispersion ".
‘Le diagramme de corrélation est un outil connu mais trop peu utilisé.
Le diagramme de corrélation permet d'illustrer la relation entre deux phénomènes variables
et d'observer l'influence de l'une sur l'autre.
On représente les mesures sur un diagramme dont les axes représentent les deux variables.
Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs mesures forme un nuage de
points.
La corrélation apparaîtra si le nuage est orienté suivant une droite.
On peut classer les diagramme de corrélation en cinq types selon le nuage de points.
Les cinq types de corrélation
Source : Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de
l’ISO 9000 à six Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998, 2001
Exemple de diagramme de corrélation :
axe des abscisses : taux d’humidité x (%)
axes des ordonnées : l’élongation
Diagramme de corrélation
Source : KAORU ISHIKAWA, ‘la gestion de la qualité, outils et applications pratiques, l’Usine Nouvelle, Dunod, 2002
16.2. D’autres outils du travail de groupe
Évidemment, le travail de groupe et la résolution de problème utilisent d’autres outils que
les sept outils que nous venons de présenter. Nous développons dans ce paragraphe les
outils les plus utilisés, à savoir :






le Brainstorming (ou déballage d’idées)
le diagramme des affinités
le vote pondéré
le diagramme forces/faiblesses
le QQOQCP
…
16.2.1. Le Brainstorming

La méthode du brainstorming (ou déballage d’idées ou remue
ménage ) consiste à rassembler un groupe de personnes choisies à
qui l'on demande d'exprimer librement leurs idées, pensées et
intuitions sur un ou plusieurs thèmes. Le but est de générer un
maximum d'idées, de suggestions et de propositions sur un sujet.

Un animateur gère la discussion et prend note des idées émises, qui
seront par la suite analysées, classées et éventuellement
approfondies.

La méthode repose sur la mise en place d'une bonne dynamique
de groupe qui contribue à lever les inhibitions, chacun étant alors
encouragé à rebondir sur les idées émises par les autres
participants.
16.2.2. le diagramme des affinités
Objectif :



Mettre de l'ordre dans un grand nombre d'idées verbales fondé sur des affinités- similitudes – points communs analogies.
Cette opération peut faire suite à une session de brainstorming.
L'objectif est de créer entre 5 et 10 catégories regroupant toutes les idées sous des thèmes (affinités).
Utilité :


organiser les idées en vue de la prise de décisions
élaborer des solutions aux problèmes
Méthode
1. Choisir le sujet/ problème à traiter.
2. Faire la collecte des faits /idées/ opinions se rapportant au sujet.
Suggestion : employer du papier autocollant pour inscrire chacune des idées.
3. Relire les idées et essayer de découvrir celles qui ont des points communs.
4. Regrouper les idées qui présentent des similitudes. Clarifier le contenu de chaque idée si nécessaire.
5. Identifier chaque catégorie avec une description sommaire des idées.
6. Répéter les étapes 3 à 5 jusqu'à convergence et l'obtention d'un consensus des participants. Il est possible que
certaines idées ne puissent pas être regroupées avec d'autres. Ces idées isolées seront mises de côté.
7. Tracer le diagramme final.
Exemple de diagramme des affinités pour résoudre un problème de facette en rectification
Source : Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à six Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998, 2001
16.2.3. Le vote pondéré
Le vote pondéré simple :
C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique. Il est souvent suffisant si le problème étudié n'est
pas complexe.
Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes à ses yeux et les
classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît la plus
importante, le poids 2 pour la suivante…).
On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus haut ou
bas selon le choix.
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont décidé de travailler
sur les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :
Dans ce cas, l'équipe de direction choisira la solution de remplacement des fenêtres et portes de
l'entreprise (10 points).
Exemple de vote pondéré simple
Source : QLYON 1 : Qualité Sécurité Environnement
16.2.3. Le vote pondéré
Le vote pondéré multicritère :
Chacune des causes est pondérée en fonction de
critères (urgence, fréquence, risque de non détection,
gravité des effets ou sur le coût de non-conformité…).
Le groupe se met d'abord d'accord sur les critères à
retenir.
Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes
ou solutions) et ligne (les critères).
Calcul du poids relatif de chaque cause, par la
multiplication des poids attribués par chacun des
critères. Le groupe est alors en mesure de décider des
causes qui seront en priorité retenues pour analyse.
Pour les coûts :
Pierre :
2 pour la solution 1
3 pour la solution 2
4 pour la solution 3
1 pour la solution 4
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges
de l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur les coûts
engendrés par le chauffage de l'entreprise. Leurs critères
de sélection se sont portés sur les coûts et les délais de
mise en place des solutions. Ils ont fait le vote suivant :
Dans ce cas, l'équipe de direction choisira également la
solution de remplacement des fenêtres et portes de l'entreprise
(99 points).
Exemple de vote pondéré multicritère
Source Internet : QLYON 1 : Qualité Sécurité Environnement
16.2.4. Le diagramme forces/faiblesses
Exemple de diagramme des forces/faiblesses
Source : Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à six Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998,
2001
16.2.5. Le QQOQCP
Synonymes
Méthode des 5W2H (Why? What? Whose? When? Who? How? How much?).
Exemple de QQOQCP
Source : Daniel Duret et Maurice Pilllet, ‘Qualité en production de l’ISO 9000 à six Sigma’, Éditions d’Organisation, 1998,
2001
16.3. Exemple de guide de choix de l’outils
Source : Stéphanie Richard
Voirin Consultants

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