Gestión Pública del Servicio de Acueducto y Alcantarillado

Report
Gestión Pública del Servicio de
Acueducto y Alcantarillado
Gerencia Corporativa de Servicio al
Cliente
20 de Marzo de 2013
Operación del Servicio de Acueducto y Alcantarillado
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DEL
SERVICIO
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
Sistema Chingaza
CHUZA
Fuentes de
Abastecimiento
Sistema La Regadera
Cuencas Ríos Chuza-GuatiquíaTeusacá
Río Chuza
Cuenca Río Tunjuelo
CHINGAZA
SISGA
TOMINÉ
Río Guatiquía
Tunel Palacio-
TUNJOS
Río Blanco
CHISACÁ
Río Teusacá
NEUSA
Río Barandillas
REGADERA
Planta Tibitoc
Planta Wiesner
Sistema Tibitoc
Plantas El
Dorado, La
Cuenca Río Bogotá
Laguna
SISTEMA HÍDRICO DE LA
SABANA DE BOGOTÁ
Red Matriz Bogotá
3
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
Tabla Resumen
Capacidad [Millones m3]
Sistema Tibitoc: Agregado Norte
Embalse Tominé
690
Embalse Sisga
102
Embalse Neusa
102
Total
894
Capacidad [Millones m3]
Sistema Chingaza
Embalse de Chuza
257
Embalse San Rafael
75
Total
332
Capacidad [Millones m3]
Sistema La Regadera: Agregado Sur
Embalse Chisacá
6.7
Embalse La Regadera
3.3
Laguna Los Tunjos
2.4
Total
Volver Abastecimiento
12.4
Total Capacidad 1238 M m3
4
SISTEMAS DE POTABILIZACIÓN
Tabla Resumen
Capacidad [m3/s]
Sistema Tibitoc: Agregado Norte
10.5
Planta Tibitoc
Total
10.5
Capacidad [m3/s]
Sistema Chingaza
14.0
Planta Wiesner
Total
14.0
Capacidad [m3/s]
Sistema La Regadera: Agregado Sur
Planta El Dorado
1.6
Planta La Laguna
0.4
Total
2.0
Total Capacidad 26.9 m3/s
Total Consumida 15.04 m3/s
5
Kilómetros de Redes
• Redes de distribución Acueducto:
– 8.901kms
• Redes de Alcantarillado Pluvial:
– 3.152kms
• Redes de Alcantarillado Sanitario:
– 6.125Kms
Mapa de Operación
Número de Suscriptores – Área de Operación
CLASE DE USO
RESIDENCIAL
TOTAL FEBRERO % Acumulado
Estrato 6
67.544
4%
Estrato 5
80.999
8%
Estrato 4
251.517
21%
Estrato 3
625.165
54%
Estrato 2
575.384
84%
Estrato 1
119.384
90%
Total Residencial
02 Industrial
03 Comercial
04 Oficial
NO RESIDENCIAL 05 Multiusuario
06 Especial
Total No Residencial
07 Municipios
Total EAAB
1.719.993
7.528
90%
115.578
96%
3.031
97%
65.102
100%
961
100%
192.200
31
1.912.224
100%
Operación Directa de la Gestión Comercial y Operativa de Acueducto
PROCESO DE TRANSICIÓN
PRIVADO-PÚBLICO
OPERACIÓN DEL SERVICIO
• Antes del 2002
– Operación de acueducto y alcantarillado EAAB
– Procesos comerciales tercerizados
• Contratos Especiales de Gestión
– Primera Generación (2003-2007)
– Segunda Generación (2008-2012)
• Operación Directa del Servicio
– Fase de planeación y puesta en operación (2012)
– Fase transición (2013)
– Fase modelo definitivo (2014-2016)
FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO
RAZONES POLÍTICAS
• Control del servicio
público
• Programa del
Alcalde (voto
programático)
• Plan de desarrollo
Bogotá Humana
“Acuerdo Distrital
489/12”
• Eje tres: “Una
Bogotá que
defiende y fortalece
lo público”
RAZONES
EMPRESARIALES
• Ingresos
operacionales de la
EAAB dependen de
su facturación (1.3
Billones).
• Necesidad del
control estratégico
del catastro de
usuarios y redes.
• Necesidad de
modernización
tecnológica
RAZONES ECONÓMICAS
• Información
asimétrica con
relación a los costos
del los CEG
• Posibilidad de
mayores ingresos
minimizando las
perdidas técnicas y
comerciales de
agua.
DETERMINANTES DE LA POLITICA EN
DESARROLLO
– Prioridad: “garantía de prestación del servicio a la
ciudadanía y asegurar los ingresos
operacionales”.
– Control de la prestación del servicio
– Utilizar el mismo modelo de operación y control
realizado por los gestores.
– Vinculación de la mayor cantidad de personal con
experiencia de los gestores.
– Costos equilibrados en la operación.
IMPACTOS EN LA EMPRESA
• La Empresa desde hace 10 años no realizaba operaciones
comerciales en ninguna zona y más de 15 años sin haber
realizado lecturas y mediciones.
• Entramos en el año de transición de aprendizaje,
transferencia del saber hacer y ajustes institucionales.
• 16 Macro procesos comerciales y operativos nuevos.
• 150 Interrelaciones de los procesos de la gestión comercial
y operativa de acueducto con los demás procesos de la
Empresa.
Operación Directa de la Gestión Comercial y Operativa de Acueducto
EL RETO
MACROPROCESOS
EVALUACIÓN
MACROPROCESOS
FACILITADORES
MACROPROCESOS
MISIONALES
MACROPROCESOS
ESTRATÉGICOS
Complejidad e Impacto en procesos de la Empresa
Gestión
Ambiental
EA
CONSERVACIÓN DEL
RECURSO HÍDRICO
SERVICIO
ACUEDUCTO
Gestión para la
Adquisición de
Bienes y Servicios
Gestión
FBdel Diseño
Gestión del
Talento Humano
FH
Gestión de la
Información y el
Conocimiento
Gestión del FI
Documento /
Gestión y Asignación
de Recursos
ER
SERVICIO
ALCANTARILLADO
Distribución
MAAgua Tratada
en Redes Locales
MH
Gestión
Predial
FP
Gestión de la
Estrategia
EE
Gestión Legal
FL
GESTIÓN
COMERCIAL
ML
MU
Operación Comercial,
Atención al Cliente,Gsocial Zonal,
Activación de usuarios
Gestión
Financiera
Cuentas
x Cobrar
FF
Gestión
Administrativa
FA
Gestión
Técnica y
Tecnológica FT
Gestión de la Información
Técnica
Evaluación, Mejoramiento y Prevención
CE
Gestión de
Comunicaciones
FC
Procesos de
planeación
Procesos de Gestión Comercial
Catastro de Usuarios
Calendario de Facturación
Procesos del Hacer
Urb &
Construc.
• Disponibilidad
de Servicio
• Interventoria
de
Urbanizadores
• Temporales de
Obra y
Definitivas
Operación
Comercial
•Conexiòn al
Servicio:
Acometidas
dispersas y
masivas,
Domiciliarias
•Cambio de
Medidores
•Gestión
Operativa de
Cartera (cortes,
suspensiones),
Reconexiones
•Gestión de
otras
solicitudes(cam
bio diámetro,
taladro, cajilla)
Facturació
n
•Preselección
•Selección
•Lectura
•Calculo
•Facturación
•Impresión
•Reparto
Atención al
Cliente
•Atención y
trámites de
PQR
•Solicitudes de
instancia
adicional
Cuentas
por cobrar
•Gestión
Administrativa
de Cartera
•Depuración de
Cartera
Gestión de
Perdidas
Comerciales
•Defraudación
de Fluidos
•Clandestinas
dispersas
Seguimiento y Control de cada proceso / Gestión Documental
Gestión Social Zonal
Procesos de
planeación
Procesos de Gestión Operativa
Catastro de redes
del Hacer
Procesos
Procedimientos
Gestion de la
Información Operativa
• Cálculo del Índice de
Continuidad por Zona de
Distribución
• Cálculo de los Indicadores
Generados en las Actividades
Preventivas y Correctivas en las
Zonas
• Simulación Hidráulica de Redes
de Acueducto Locales
Mantenimiento
preventivo
• Mantenimiento de válvulas
reguladoras de presión
• Instalación, Recuperación y
Mantenimiento de Pilas de
Muestreo y Calidad del Agua
Mantenimiento
Correctivo
• Reparación de daños, escapes
o fugas de redes, acometidas o
accesorios.
• Fallas de servicios
• Cierre de Registro de
Acometidas y Totalizadoras
• Cierre y restablecida del
servicio
• Servicio de Carrotanques
• Verificación de reclamos
• Cobro de daños ocasionados
por terceros
Seguimiento y Control de cada proceso
Gestión Documental
Operación Directa de la Gestión Comercial y Operativa de Acueducto
ANOTACIONES MODELO PRIVADO DE
GESTIÓN COMERCIAL Y OPERATIVA DE
ACUEDUCTO 2002-2012
ANTECEDENTES ESTRUCTURALES
Sobre el tema de los gestores desde su concepción y
desarrollo se han realizado varias consultorías de
evaluación. En síntesis se encuentra:
1. Algunos supuestos que consideró la Banca de
Inversión para la estructuración de los Contratos
Especiales de Gestión (CEG) no se cumplieron, tales
como:
– No se contempló el pago de IVA.
– Los índices de remuneración resultaron superiores a los
proyectados.
– No se dimensionó correctamente el costo de
interventoría.
ANTECEDENTES ESTRUCTURALES
2. Consultorías posteriores de evaluación de costos:
– La 1ra consultoría (Interproyectos Ltda. - 2004)
concluyó que el esquema con gestores resultó más
costoso que el anteriormente empleado.
– Luego la Consultoría de I.E. Consultores (2007)
encontró un ahorro en el esquema gestores frente al
esquema anterior.
– CEFINCO SA (2012) - Costos totales que han generado
los CEG son mayores a los costos de la gestión que
efectuó la empresa en el periodo de 1998 a 2002.
CONSULTORÍA EVALUACIÓN DEL
SERVICIO DE GESTORES
Evaluación de los componentes
operativos técnicos y comerciales antes
y durante la ejecución de los contratos
especiales de gestión 2003-2012
• Fuente: Consultores Económicos y
Financieros de Colombia S.A
.
CONCLUSIONES SOBRE EL MODELO
- Avances significativos en indicadores de atención a los
usuarios, gestión comercial y atención de daños de redes.
- Los CEG coincidieron con la etapa de modernización
tecnológica y logística de la EAAB que fueron determinantes
para la operación de los gestores:
-
Software de SAP/R3
Sistema de información Geográfica – SIG
Call center y red de telecomunicaciones
Incremento de puntos de atención a los usuarios y número de
CADEs.
- Costos totales que han generado los CEG son mayores a los
costos de la gestión que efectuó la empresa en el periodo de
1998 a 2002.
CONCLUSIONES SOBRE EL MODELO
- Avances significativos en indicadores de atención a los
usuarios, gestión comercial y atención de daños de redes.
- Los CEG coincidieron con la etapa de modernización
tecnológica y logística de la EAAB que fueron determinantes
para la operación de los gestores:
-
Software de SAP/R3
Sistema de información Geográfica – SIG
Call center y red de telecomunicaciones
Incremento de puntos de atención a los usuarios y número de
CADEs.
- Costos totales que han generado los CEG son mayores a los
costos de la gestión que efectuó la empresa en el periodo de
1998 a 2002.
Grafica Crecimiento de Costos
COSTOS PROYECTADOS GESTORES 2013
•
$ 120.100 millones (Proyección de causación de costos para 2013)
– Gestión Comercial
– Gestión Operativa
– Actividades Directas: (Acometidas, Medidores, Urbanizadores y Constructores, Gestión
cartera)
•
Basados en…
–
–
–
–
Tarifa contractual que se le pago a los gestor indexada al 2013. (IPC 3%)
Proyección de Mts3 a facturar de acuerdo a la proyección de ingresos directos para 2013
Proyección de usuarios facturables de acuerdo a la proyección de ingresos directos para 2013
Proyección de actividades directas de acuerdo a la ejecución de 2012 e incrementado de
acuerdo a la proyección de incorporación de usuarios para 2013
– De acuerdo a las tarifas para las actividades directas que se encuentran en la resolución de
costos de conexión incrementada de acuerdo a el IPC proyectado y al incremento del SMMLV.
•
No esta incluido
– Controversias y demandas judiciales
•
•
•
•
•
5 tribunales de arbitramento
Pretensiones por $71.340 Millones.
2 casos cerrados con laudo favorables a la Empresa
Se han pagado $3.791 Millones.
2 casos en etapa probatoria por $48.420 Millones
– Costos procesales
EXPERIENCIAS DEL PROCESO DE
TRANSICIÓN
Cuadro Resumen
Costos Proyectados Gestión (en millones)
Personal Comerical y Operativo
Cobertura Operación
GESTORES TRANSICIÓN
$ 120.100 $ 118.308
1557
1429
100%
100%
RECURSOS 2013 - RETOMA
PRESUPUESTO FUNCIONAMIENTO Y OPERACIÓN 2013
*PRESUPUESTO DE INVERSIÓN 2013
$
$
TOTAL
98.308
$ 118.308
20.000
PROYECCIÓN 2013 CAUSACIÓN DE COSTOS GESTORES
$
120.100 $ 120.100
En millones
COSTOS ANUALES 2013 DE LOS CARGOS A CREAR
FORMATO DIRECCION DE PRESUPUESTO DISTRITAL
Nomenclatura
Administrativa de
Cargos
Nivel
NIVEL EJECUTIVO
Profesional Especializado
20
NIVEL PROFESIONAL
Total
Cargos
Valor Anual
1
98.804.628
1
98.804.628
98
6.627.114.024
Total
Profesional Especializado
21
18
1.393.363.944
Profesional Especializado
22
80
5.233.750.080
358
15.727.343.928
NIVEL TÉCNOLOGO
Tecnólogo
30
54
3.209.066.424
Tecnólogo
31
94
4.233.951.384
Tecnólogo
32
210
8.284.326.120
728
18.610.548.000
NIVEL TÉCNICO
Técnico
40
85
2.696.674.980
Técnico
41
48
1.348.908.480
Técnico
42
595
14.564.964.540
78
1.259.767.512
NIVEL OPERTATIVO
Secretario Ejecutivo
50
15
301.970.700
Auxiliar Administrativo
52
63
957.796.812
1.263
42.323.578.092
TOTAL
TRANSPORTE: $ 2.185.495.200
CASINO:
$ 3.507.719.796
TIPO Y CONCEPTOS QUE HACEN
PARTE DE LA CONTRATACIÓN
•
•
•
•
•
PLANTA: Transitoria
TIPO DE CONTRATO: Termino Fijo. (Periodo de prueba 2 meses)
TIEMPO DEL CONTRATO: 6 meses prorrogables hasta 1 año
FACTOR PRESTACIONAL: 1.84 igual a tercera generación
CONCEPTOS QUE HACEN PARTE DEL FACTOR PRESTACIONAL:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Salario Básico.
Cesantías (30 días )
Intereses de Cesantías
Prima Semestral. (28 días)
Prima de Navidad. (31 días)
Prima de vacaciones. (28 días)
Vacaciones. (15 días)
Subsidió de trasporte.
Subsidió de Alimentación.
Parafiscales. (9%)
Pensión. (12.5% )
Salud. (8% )
Operación Actual
PROCESO DE CONTRATACIÓN 11 DE MARZO DE 2013
Cargos Personal
Creados Contratado Total
PROCESOS
ACUEDUCTO
223
177
79%
ATENCIÓN AL CLIENTE
278
269
97%
OPERACIÓN COMERCIAL
230
214
93%
FACTURACIÓN
387
360
93%
GESTIÓN DOCUMENTAL
20
20
100%
ALMACÉN
7
8
114%
URB&CONSTR
72
61
85%
GESTIÓN SOCIAL
10
7
70%
CATASTRO
21
19
90%
COBRO PREJURIDICO
15
15
100%
TOTAL
1263
1150
91%
Con
Exp
Sin
Exp
76%
70%
75%
83%
65%
0%
75%
14%
89%
27%
24%
30%
25%
18%
35%
100%
17%
86%
11%
73%
75%
25%
Personal
EAAB TOTAL
30
207
363
94
214
19
379
20
8
8
69
15
22
19
15
166
1316
Logros Reconocidos por la
Universidad Nacional
Alertas avance proceso transición
Gestión Directa Operación Comercial y Operativa de Acueducto
DESAFÍOS
• Económicos
– Calidad en la prestación del servicio para garantizar los ingresos
– Lograr que el modelo definitivo este dentro de los márgenes de
la relación costo / beneficio
• Organizacionales
– Lograr insertar el servicio dentro de la actual estructura orgánica
– La re-conceptualización del modelo organizativo empresarial, el
plan estratégico y análisis de prospectiva con el modelo de la
gestión comercial.
• Culturales
– Integración del personal migrado de los gestores con el personal
de la EAAB-ESP debido a transferencia de conocimiento y
régimen prestaciones diferente.
– Gestión del Conocimiento.
• Técnicos
– Definir modalidad de operación tecnológica de la gestión
comercial
– Integración de procesos de facturación.
“LO PÚBLICO LO DEFIENDE EL
USUARIO FINAL”
GRACIAS!!!

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