Marketing i zarz dzanie w zrwnowa

Report
Kurs-13
Marketing
i zarządzanie
w hodowli ryb
Autorzy, redaktorzy i moderatorzy:
Maciej Dymacz, Wioletta Czerantowicz
Stowarzyszenie Lacjum, Polska
Assoc.Prod. Dr. Halis Kalmış
Çanakkale Onsekiz Mart University, Turkey
Zarządzanie marketingowe
Zarządzanie marketingowe jest procesem
złożonym, który obejmuje: planowanie strategiczne i
operacyjne oraz fazę realizacji.
Planowanie strategiczne powinno obejmować cele
długoterminowe (strategiczne) oraz wytyczne,
określające sposób dotarcia do nich, lub
identyfikację strategii marketingowej. Etap ten jest
często nazywany zarządzaniem strategicznym.
Jego podstawowe elementy to określenie: misji,
wizji, celów i zadań dla przyszłych działań i
strategii. Na tym etapie istnieje możliwość wyboru
działania lub segmentów rynku.
Do podstawowych narzędzi planowania
strategicznego należą:
1. Analiza SWOT (mocne i słabe strony oraz
szanse i zagrożenia),
2. Analiza portfolio oraz analiza relacji:
produkt - rynek.
Strategia marketingowa
Pojęcie strategii marketingowej obejmuje zatem:
- Czynniki wewnętrzne: mocne i słabe strony w
gospodarstwie rybnym;
- Stan środowiska naturalnego: szanse i zagrożenia;
- Cele strategiczne;
Konkretne decyzje związane z zamierzeniami w sferze
produktów, proces ustalania cen, dystrybucji i
promocji;
Sposoby praktycznej realizacji wcześniejszych
pomysłów;
Systematyczny monitoring i analiza efektów działań
strategicznych w sferze marketingu.
Elementy strategii marketingowej:
Produkt - "odpowiedni produkt" musi być ściśle
powiązany z potrzebami klientów i ich
pragnieniami.
Cena - musi być ustalona na odpowiednim poziomie,
biorąc pod uwagę zarówno możliwości
zarobkowania klientów i ich aspiracje dotyczące
jakości i prestiżu itd.
Miejsce - produkt musi być dostarczony dokładnie
do konsumentów (rynek docelowy), aby były
dostępny i osiągalny.
Produkcja – komunikacja z konsumentami
(odbiorcami) powinna być na odpowiednim
poziomie, aby dowiedzieć się o wartości produktu,
cenie, miejscu i warunkach jego nabycia oraz
dlaczego należy kupić dokładnie ten produkt, a nie
inny.
Marketing mix
Strategia produktu są to: cechy fizyczne nazwy
marek, wizerunek produktu i firmy,
stowarzyszenia społeczne i kulturalne wraz z
produktem.
Polityka cenowa jest kolejnym ważnym elementem
marketingu mix.
Cena musi spełniać następujące wymagania:
- obejmować wszystkie koszty związane z
dostarczeniem produktu do konsumenta,
- zapewnienia zysku, przybliżeniu odzwierciedla
percepcję konsumenta do wartości produktu,
- musi mieć związek z innymi elementami marketingu mix.
Ustalenia ceny
Jedną z najtrudniejszych decyzji, jakie napotyka
dany rybak jest ustalenie ceny dla produktów
oferowanych na sprzedaż.
Przy podejmowaniu tej decyzji poniższe czynniki
powinny być brane pod uwagę:
- zakres, w którym produkt jest znany na rynku
- położenie wyrobu na rynku
- potencjał i praktyczna konkurencja dla
produktu,
- koszty produkcyjne,
- kanały dystrybucji.
Strategia cenowa
Przy ustalaniu ceny kilku czynników odgrywa ważną rolę.
Jednym z najbardziej podstawowych, jest ustalenie cen na
podstawie kosztów produkcji.
Polega on na dodaniu marginesu do kosztu produktu.
Można także ustawić cenę, biorąc pod uwagę cenę w
spółce konkurencyjnej.
Trzecie podejście to podejście cennikowe w zależności od
zapotrzebowania. Polega ona na oszacowaniu popytu na
produkt w różnych cenach i ustalając cenę do osiągnięcia
docelowego poziomu sprzedaży.
Strategia promocji
Istnieje wiele sposobów promocji.
Najważniejsze z nich to:
 indywidualna sprzedaż;
 reklama;
 rozgłos;
 tworzenie korzystnego wizerunku
gospodarstwa rybnego (public relations).
Narzędzia promocyjne w hodowli ryb
Przez wiele lat były różne sposoby pozyskiwania
klientów i wzmocnienie więzi z nimi.
Niektóre z nich to:
- reklama,
- marketing i public relations,
- merchandising,
- targi i wystawy,
- telemarketing,
- sprzedaż osobista,
- materiały promocyjne.
Biznes plan jest niezbędny do:
1. Określenia, czy projekt jest wart
poświecenia cennego czasu, pracy i
kapitału.
2. Sprawdzenia możliwości podjęcia
projektu.
3. Oszacowania, niezbędnych zasobów i
środków oraz sposobów ich pozyskania.
4. Zbadania korzyści i możliwości zagrożeń
dla projektu.
5. Opracowania strategii jej realizacji.
6. Wskazania zadań dla uczestników
projektu.
Struktura biznes planu
Przygotowanie biznes planu wymaga:
zdefiniowania zadań i odbiorców,
przygotowanie wstępnego planu,
przygotowanie kolejnej części planu, w tym:
- cel realizacji planu,
- profil gospodarstwa i jego właściwości,
- analiza rynku,
- strategia marketingowa,
- kwalifikacja personelu oraz sytuacji
Podstawowy układ treści może wyglądać
tak:
 przednia strona biznes planu powinna
zawierać: nazwę firmy, adres, logo, nazwę
właściciela, adres i numer telefonu, datę
sporządzenia planu, imię (imiona), firma,
 streszczenie planu, od którego zazwyczaj
zaczyna się przedstawienie planu, wstępna
ocena wykonalności planów i korzyści z
uczestnictwa.
 cechy produktu (produktów)
 Charakterystyka klienta i analiza rynku - wielkość
rynku, trendów i rozwoju - potencjał wzrostu rynku
(zaleca się, aby biznes plan zawiera analizę ostatnich
trzech lat oraz prognozy na następne 5 lat), pozycja
firmy w rynku,
 Sprzedaż i dystrybucja - rodzaj sprzedaży (sprzedaż
bezpośrednia, poprzez agentów, inne rozwiązania),
klucze klientów i odsetek na zakup produktów.
 promocyjne - metody i instrumenty promocji oraz
reklamę, rocznych wydatków na promocję,
sezonowości sprzedaży i produkcji,
 cena – polityka cenowa dla wszystkich grup
produktów, wrażliwość cen na zmiany kosztów,
koszty sprzedaży jako procent dochodu i ich
zmienność w zależności od wielkości sprzedaży,
 konkurencja (jak firma będzie konkurować z
innymi) – najważniejsi zawodnicy na rynku: imię i
nazwisko, adres, wielkość ich sprzedaży, udział w
rynku, silnych i słabych stron konkurencji, rodzaj
konkurencji: obraz, miejsce, produkt, usługi, ceny,
reklamy, metody sprzedaży,
 lokalizacja projektu – miejsce produkcji oraz
lokalizacja bazy gospodarczej w tej dziedzinie
ważna jest również odległość na rynku,
 umiejętności
zarządzania
wiek
i
wykształcenie właściciela (-ów), status
finansowy
właściciela
(właścicieli),
doświadczenia
zawodowe,
struktury
zarządzania
i
podziału
kompetencji,
korzystanie z doradztwa i konsultacji,
 kwalifikacje
pracowników,
umiejętności,
wynagrodzenia,
 inwestycje i pożyczki - plan niezbędnych
inwestycji, czas ich realizacji oraz ich
kosztów, projekt pożyczek potrzebnych do
wykonania planowanych inwestycji,
 harmonogram realizacji projektu - lista
celów znajduje się na pierwszym planie,
krótkoterminowe i długoterminowe strategie,
rynek docelowy, cechy produktu, cena,
promocja, dystrybucja i niezbędne zasoby i
odpowiednie czynniki wpływające na sukces,
 Plan finansowy jest najtrudniejszy, ale
również najważniejszym etapem procesu
planowania. Zwykle jest sporządzony na
następne 5 lat. Pierwszym krokiem powinno
być miesięczne lub kwartalne analizy.
Ocena efektywności inwestycji
W ramach oceny efektywności inwestycji wykorzystane
mogą być między innymi następujące podejścia:
• metoda bieżącej wartości netto (net present value) NPV,
• wskaźnik zdyskontowanej stopy zysku – NPVR
• metoda wewnętrznej stopy zwrotu (internal rate of
return) - IRR
• metoda zmodyfikowanej wewnętrznej stopy zwrotu MIRR
• metoda okresu zwrotu (payback) – T
• metoda współczynnika dochodów i wydatków (benefit
cost ratio) - B/C,
• metoda współczynnika zyskowności (profitability ratio) PI
Wartość bieżąca netto
• NPV – wartość bieżąca netto inwestycji,
• CFt- przepływy pieniężne w okresie t, t = 0, 1, 2, ..., n
(w tym nakłady i wartość rezydualna),
• r - stopa dyskontowa
Projekty inwestycyjne, które kwalifikują się do
realizacji powinny charakteryzować się dodatnią
wartością NPV.
Wady:
• zakłada stopę reinwestycji przepływów dodatnich
równą stopie dyskontowej,
• nie zawiera informacji o marginesie ryzyka.
Wskaźnik IRR
• Metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR)
stosowana
jest
w
celu
wyznaczenia
rzeczywistej
stopy
zwrotu
z
kapitału
zaangażowanego w projekt inwestycyjny.
Wewnętrzna stopa zwrotu określa stopę
dyskontową, przy której równoważą się bieżące
wartości nakładów i efektów realizowanego
przedsięwzięcia (wartość NPV = 0).
gdzie:
• NPV – wartość bieżąca netto
inwestycji,
• CFt- przepływy pieniężne w okresie t, t = 1, 2,
..., n
• IRR - wewnętrzna stopa zwrotu.
W przypadku, gdy wewnętrzna stopa zwrotu jest
wyższa niż stopa zwrotu uzyskiwana z
alternatywnych inwestycji (oczekiwanej stopy
zwrotu, kosztu kapitału, aktualnej stopy zwrotu
z kapitału posiadanego przez
przedsiębiorstwo), projekt inwestycyjny może
być realizowany.
Wady:
• nie umożliwia porównywania projektów o
różnych poziomach ryzyka (zakłada stopę
reinwestycji dodatnich przepływów oraz stopę
dyskontową równą IRR),
• nie nadaje się do oceny projektów nietypowych
(gdy znaki przepływów zmieniają się co
najmniej
dwukrotnie),
dla
projektów
nietypowych mogą wystąpić co najmniej dwie
wartości IRR,
• nie umożliwia porównywania projektów o
różnych wartościach nakładów inwestycyjnych.
Sprawozdawczość finansowa w hodowli ryb
Celem sprawozdawczości finansowej jest dostarczenie informacji na
temat sytuacji finansowej, efektywności finansowej i przepływów
pieniężnych jednostki, które są użyteczne dla szerokiego kręgu
użytkowników przy podejmowaniu przez nich decyzji gospodarczych.
Sprawozdawczość finansowa jest wykonywana przez sprawozdań
finansowych. Sprawozdanie finansowe stanowi uporządkowane
przedstawienie sytuacji finansowej i efektywności finansowej jednostki.
Pełne sprawozdanie finansowe zawiera:
(a) sprawozdanie z sytuacji finansowej na koniec okresu;
(b) sprawozdanie z całkowitych dochodów za okres;
(c) zestawienie zmian w kapitale własnym za okres;
(d) sprawozdanie z przepływów pieniężnych za okres;
Przy sporządzaniu sprawozdania finansowego kierownictwo
jednostki
dokonuje
oceny
zdolności
jednostki
do
kontynuowania działalności. Jednostka sporządza swoje
sprawozdania finansowe, z wyjątkiem rachunku przepływów
pieniężnych, zgodnie z zasadą memoriału. Gdy stosuje
memoriał jednostka ujmuje pozycje jako aktywa, zobowiązania,
kapitał
własny,
dochody.
Rachunek zysków i strat (ang. income statement) zwany
wcześniej rachunkiem wyników − jeden z podstawowych i
obligatoryjnych elementów sprawdzania finansowego jednostki.
Informuje jaka jest efektywność poszczególnych rodzajów
działalności oraz jaki jest ogólny wynik finansowy
przedsiębiorstwa.
Rachunek zysków i strat ukazuje zdolność firmy do
generowania zysków i samofinansowania, prezentuje strumienie
pieniężne. Sprawozdanie to polega na zestawieniu strumieni
przychodów uzyskanych w jednostce ze sprzedaży wyrobów i
usług bądź towarów w ramach prowadzonej działalności
handlowej oraz przychodów uzyskanych z przeprowadzenia
operacji finansowych i kosztów tej działalności. W krajach
należących do Unii Europejskiej o treści i układzie tego
sprawozdania przesądza zasadniczo IV Dyrektywa EWG, która
zawiera 4 wzory rachunku zysków i strat (kolejno art. 23 - 26 IV
Dyrektywa Rady z dnia 25.07.1978 r. Biuletyn KRDBK SKWP nr
2/1990).
Koszty obejmują niezbędne (gospodarczo i
społecznie uzasadnione) zużycie środków
rzeczowych oraz usług obcych, wyrażone w
cenach nabycia, a także niezbędne
wykorzystanie pracy żywej, wyrażone w
płacach, związane z efektem użytecznym,
powstałym w danym okresie na jakimkolwiek
odcinku
działalności
przedsiębiorstwa.
Koszty i ich kwalifikacja kosztów:
1. według rodzajów kosztów:
• amortyzacja,
• zużycie materiałów i energii,
• usługi obce,
• podatki i opłaty,
• wynagrodzenia,
• ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia,
• pozostałe koszty rodzajowe.
2. według rodzajów działalności:
• koszty działalności produkcyjnej (wytwórczej),
• koszty działalności usługowej,
• koszty działalności handlowej,
3. według struktury wewnętrznej kosztów:
• koszty proste,
• koszty złożone.
Koszty i ich kwalifikacja kosztów c.d.
4. według miejsc powstania kosztów:
• koszty wydziałów podstawowych,
• koszty wydziałów pomocniczych,
• koszty zakupu,
• koszty sprzedaży,
• koszty zarządu,
5. według związku kosztów z procesem
produkcji:
• koszty podstawowe,
• koszty ogólne,
6. według związku kosztów z przedmiotem
odniesienia.
Analiza kosztów i zysków dla hodowców ryb
Koszty produkcji można ograniczyć, produkując ryby w pełnym
cyklu – począwszy od pozyskania ikry od własnych tarlaków,
poprzez podchów narybku, aż do uzyskania ryby towarowej.
Sposób na zwiększenie przychodów poprzez uzyskanie wyższej
ceny z kilograma ryby to zróżnicowanie rynków zbytu (sprzedaż
do mniejszych sklepów, restauracji czy dla klientów
indywidualnych). Można świadczyć również i inne usługi, takie
jak na przykład agroturystyka czy też udostępniać łowiska
specjalne. Poprawę rentowności przedsięwzięcia można
osiągnąć także poprzez „uszlachetnianie” produktu, na przykład
przez wstępną obróbkę, jaką jest patroszenie czy filetowanie.
Należy również dążyć do ograniczania roli pośredników.
Mimo wzrastających kosztów produkcji wciąż powstają nowe ośrodki zarówno
pstrągowe, jak i karpiowe. Hodowcy liczą na to, że spożycie ryb w kraju wzrośnie
(do średniej europejskiej wciąż brakuje wielu kilogramów), a i rynki zbytu w Europie
otworzą się jeszcze bardziej. W przypadku karpia (mającego na zachodzie Europy
mały udział wśród ryb konsumpcyjnych) problem w zbycie może stanowić silna
konkurencja ze strony takich państw, jak Czechy i Węgry, w których klimat
(cieplejszy) jest korzystniejszy dla hodowli tego gatunku.
Ile to kosztuje
Inwestycja w średniej wielkości ośrodek, produkujący kilkadziesiąt ton ryb, mimo
różnic w sposobie produkcji obu gatunków, to wydatek kilkuset tysięcy złotych. W
przypadku stawów karpiowych koszt usypania (stawy karpiowe się usypuje, nie
kopie) jednego hektara powierzchni produkcyjnej wynosi obecnie średnio około 10
tys. złotych (za wynajęcie na 1 godzinę odpowiedniego sprzętu, np. ciężkiego
spychacza, trzeba zapłacić ok. 200 zł). Trzeba pamiętać również, że bardzo istotną
kwestią, którą trzeba brać pod uwagę przy rozpoczynaniu produkcji, są wysokie
koszty zakupu środków obrotowych. Są nimi głównie pasze oraz materiał
zarybieniowy.
LINKI dla kursu nr 13
http://www.biznextdoor.com/the-advantages-of-marketingstrategy-for-your-business/#more-147(The Advantages of
Marketing Strategy for Your Business - article Buisness next door).
http://www.farmfreshsalmon.org/world-salmon-supply-demand(positive
aquaculture awareness)
http://ryby.rsi.org.pl/index.php/pl/Marketing/13 (articles in Marketing)
http://herahub.com/blog/2013/07/03/marketing/ (article - Full-time
Marketing Coordinator Position)
LINKi dla kursu-13
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Berliner, C., and Brimson, J.A., (1988), Cost Management for Today’s Advanced Manufacturing (The CAM-I
Conceptual desing), Boston: Waren, Gorham and Lamont.
Groth, K., (1994), Cost Management and Value Creation, Management Decision, Vol. 4., No. 4, pp. 1-6.
Guziur, S.,1997. “Chów ryb w małych stawach” Wyd. Oficyna Wydawnicza HOŻA; Warszawa
İnternational accountanting Satandards 1, IAS 7,
Johnson, H.T.,(1990), The Decline of Cost Management: A Rrinterpretation of 20ᵗͭʰ Century Cost
Management History, Emerging Practices in Cost Management, Ed.: Ed.: B.J. Brinker, Boston: Waren,
Gorham and Lamont, pp. 137-144.
http://www.biznextdoor.com/the-advantages-of-marketing-strategy-for-your-business/#more-147(The
Advantages of Marketing Strategy for Your Business - article Buisness next door).
http://www.farmfreshsalmon.org/world-salmon-supply-demand(positive aquaculture
awareness)
http://ryby.rsi.org.pl/index.php/pl/Marketing/13 (articles in Marketing)
http://herahub.com/blog/2013/07/03/marketing/ (article - Full-time Marketing Coordinator Position)
Kalmış, H., (2003), Cost Management as a Decision-Making Tool for Managers in the Global Competitive
Environment, Journal of Naval Science and Engineering, July, pp. 115-122.
Lewandowski, K.D., 1992. “Krainy jezior w Polsce” Wyd. Państwowe Wydawnictwo Rolnicze i Leśne;
Warszawa.
Napitupulu, Ilham Hidayah and Widyo Nugroho, Cost of Production at Business Unit in Aquaculture
Industry: Study at Aquafarm Nusantara Company, Journal of Modern Accounting and Auditing, ISSN 15486583, May 2012, Vol. 8, No. 5, 671-678.
Oliver, L., (2000), The Cost Management Toolbox, New York: Amacom.
Player, S., (1996), Insight in Cost Management, Controller Magazine, August, pp. 55-56.
Shim, J.K., and Siegel, J.G., Modern Cost Management & Analysis, New York: Barron’s Business Library.
Stópkiewicz, S., 2009. “Ryby nasze” Wyd. Klub dla ciebie; Warszawa.
Weil, R. L., and Maher M.W., (2005), Handbook of Cost Management, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Dziękujemy za udział w Kursie nr 13
Projekt fishfarm został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji
Europejskiej. Dokument ten odzwierciedla jedynie stanowisko jej autora,
a Komisja nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek wykorzystanie,
które mogą być wykonane z informacji w nim zawartych "

similar documents