Introduction aux méthodes d*analyse de situations de communication

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Introduction aux méthodes
d’analyse de situations de
communication
1) PRÉSENTATION DU DISPOSITIF
1) APPORTS
THÉORIQUES POUR L’ANALYSE
SITUATIONS DE COMMUNICATION
DE
Email : [email protected]
Marie-Caroline Heïd
2010/2011
Présentation du dispositif
 Le SASCO : Séminaire d’analyse des situations de communication
 Les objectifs :
- Préparation au mémoire de M1
- Améliorer vos capacités de recueil de données : Savoir observer une
situation professionnelle
- Savoir décrire une situation
- Acquérir un bagage théorique pour l’analyse de situations de
communication
- Améliorer vos capacités d’analyse : savoir choisir la théorie la plus
pertinente en fonction de la situation
Déroulement d’une séance SASCO
Trois rôles :
 Le narrateur est celui qui a vécu la situation. Il la raconte à
l'ensemble des participants et en soulève le caractère problématique.
 2 ou 3 observateurs participent au SASCO. Ils notent toutes les
étapes, toutes les remarques qui ont lieu pendant la séance.
 Les autres membres du groupe : ils construisent et analysent la
situation de communication.
Cinq phases
- Phase 1 : Un participant volontaire raconte brièvement un événement
qui relève d'une situation de communication qu'il a connue comme
témoin direct, dans le cadre d’une situation professionnelle.
- Phase 2 : Les participants interrogent le narrateur afin d'approfondir
leur connaissance collective de la situation. L'animateur veille à ce que
les participants n'interviennent que sous la forme de questions posées
au narrateur.
- Phase 3 : Alors que le narrateur se tait obligatoirement, les
participants formulent des hypothèses sur la compréhension des
phénomènes précédemment mis en évidence. Le groupe formule
plusieurs hypothèses interprétatives en convoquant les savoirs de
référence en sciences de la communication.
Cinq phases
- Phase 4 : L'animateur redonne la parole au narrateur pour qu'il
fournisse "le mot de la fin". C'est l'occasion de vérifier si les résultats de
la séance lui semblent pertinents.
- Phase 5 : Il arrive que l'on ajoute une cinquième phase. L'animateur
peut demander aux participants de s'exprimer sur leurs manières de
faire dans la conduite. L'objectif est ici de renforcer des éléments
embryonnaires de méthode. L'animateur peut aussi tenter de faire une
synthèse des différents apports et ajouter son interprétation à celles du
groupe.
Règles pour le bon fonctionnement d’une séance
SASCO
Résumons les règles qu'il importe de garantir pour le
fonctionnement optimal du SASCO :
 L'objet du témoignage doit être une situation vécue par le narrateur.
 La situation rapportée doit être inconnue des autres participants afin
qu'ils soient incités à la découvrir en posant des questions.
 Le respect de la forme interrogative des interventions dans la deuxième
phase est particulièrement important.
 L’obligation du narrateur de se taire dans la troisième phase.
Présentation du blog de la licence
 Obligation pour le narrateur et les observateurs de poster un compte-rendu collectif
de la séance 4 jours après le SASCO
 Adresse du blog : www.univ-montp3.fr/infocom/
 Identifiant : L3com
 Lire la fiche RES – publier un article
 Signer les articles et les classer dans la bonne rubrique
Rapport de stage
 Composition du mémoire/rapport de stage : A rendre le 20 mai
au secrétariat du département
Le mémoire demandé ne doit pas dépasser une quinzaine de pages et
doit comprendre quatre parties :
• Une présentation de l'entreprise d'accueil et du contexte global (2 ou 3
pages)
• Les missions exercées et travaux réalisés par l'étudiant. (2 ou 3 pages)
• La description et l’analyse d’une situation de communication vécue
dans le stage et analysée à partir de théories SIC
(7 à 9 pages)
• Le Projet professionnel de l'étudiant et une synthèse de ce que lui a
apporté cette expérience (2 ou 3 pages)
Evaluation
- Rapport de stage individuel : sur 20
- Assiduité/participation : de -3 points à + 3 points
- Points négatifs : absences aux cours, pas de compte-rendu publié ou
publié dans la mauvaise rubrique ou non signé
- Points positifs : comportement facilitateur dans les séances,
participation sur le blog (par la biais des commentaires) et en séance.
Planning – Montpellier
 03/02 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (CM1): apports théoriques (MCH)
 10/02 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (CM2): la notion de situation (JB)
 17/02 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (CM3): apports théoriques (MCH)
 10/03 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G1) : organisation à définir (MCH)
 17/03 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G2) : organisation à définir (MCH)
 24/03 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G1) : organisation à définir (MCH)
 31/03 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G2) : organisation à définir (MCH)
 07/04 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G1) : organisation à définir (MCH)
 Stage du 11/04 au 09/05
 12/05 : 9h15 à 12h15 et 13h15 à 16h15 (G2) : organisation à définir (MCH)
 19/05 : 9h15 à 12h15 (G1) et 13h15 à 16h15 (G2) : obligatoire pour tous
(MCH)
Planning – Béziers
 04/02 : 13h à 16h (et non 17h) (CM1): apports théoriques (MCH)
 11/02 : 14h à 17h (CM2) : apports théoriques (MCH)
 23/02 : 10h à 13h et 14h à 17h (CM3): apports théoriques (MCH)
 09/03 : 10h à 13h et 14h à 17h (CM4): la notion de situation (JB)
 16/03 : 10h à 13h et 14h à 17h (G1): organisation à définir (JB)
 23/03 : 10h à 13h et 14h à 17h (G2): organisation à définir (JB)
 30/03 : 10h à 13h et 14h à 17h (G1): organisation à définir (JB)
 06/04 : 10h à 13h et 14h à 17h (G2): organisation à définir (JB)
 Stage du 11/04 au 09/05
 11/05 : 10h à 13h et 14h à 17h (G1) : organisation à définir (JB)
 18/05 : 10h à 13h et 14h à 17h (G2) : organisation à définir (JB)
 25/05 : 10h à 13h (G1) et 14h à 17h (G2): séance obligatoire (JB)
Apports théoriques
Première partie du Cours :
 Approche du leadership
 Approche du contexte organisationnel Mintzberg
 Analyse stratégique
 Analyse systémique
Bibliographie
 BERNOUX (Philippe). - Sociologie du changement dans les entreprises et les







organisations. Paris : Seuil, 2004.
CROZIER (Michel), FRIEDBERG (Erhard) - L’acteur et le système. - Paris :
Seuil, 1977.
CROZIER (Michel) - Le phénomène bureaucratique. - Paris : Seuil, 1963.
MINTZBERG (Henri) - Le pouvoir dans les organisations - Paris : Les Éditions
d’organisation, 1986.
MINTZBERG (Henri) - Structure et dynamique des organisations - Paris : Les
Éditions d’organisation, 1994.
WATZLAWICK et al. – Une logique de la communication – New York : Seuil,
1972.
MUCCHIELLI (Alex)- Etude des communications : Approches constructivistes.
Paris : Armand Colin, 2005
MUCCHIELLI, A. - Manuel pour le diagnostic systémique des relations
humaines. Numilog.com (en ligne sur), 2008
Les approches du leader et du leadership
1.1. Le leadership
 Leadership: Le leadership définit la capacité d'un
individu à mener ou conduire d'autres individus ou
organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.
 On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de
guider, d'influencer et d'inspirer
Les approches du leader et du leadership
1.2. Les théories qui se sont intéressées au leadership
- l’approche par les traits de caractère : Le caractère du leader
- l'approche de la contingence : Les attentes du groupe
- l’approche situationnelle : La situation
Les approches du leader et du leadership
1.3. L’entreprise face au phénomène du leadership
 Leaders formels vs leaders informels
 Canaliser la participation des leaders informels pour accroître la
cohésion, l’efficacité des groupes de travail
Les approches du leader et du leadership
1.4 - Quelques exemples d’approches qui se sont intéressées au
leadership
Styles de leadership
« Climat »
Productivité
Autoritaire
Tendu et individualiste avec
alternance d’apathie et
d’agressivité
Elevée quantitativement mais
uniforme, banale et dépendante
du leader
Positif et cohésif, coopération
interne, coopérationcompétition externe
Elevée qualitativement mais
hétérogène, originale et peu
dépendante du leader
Agité, peu cohésif, facilement
agressif en externe comme en
interne
Mauvaise et irrégulière en
quantité et qualité
(directif)
Démocratique
(semi-directif)
Laisser-faire
(non-directif)
Les approches du leader et du leadership
7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise.
Tannenbaum et Schmidt
2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg
 2.1. Division et coordination du travail
2.1.1. Division des tâches
La dimension horizontale On parlera de division horizontale forte
lorsque les opérateurs effectuent un nombre limité de tâches
répétitives, ou de division horizontale faible s’ils réalisent beaucoup de
tâches très diversifiées.
La dimension verticale
La division verticale sera forte si il existe une séparation claire entre la
conception des tâches à réaliser et leur exécution ; faible si les
opérateurs qui réalisent le travail sont aussi ceux qui le conçoivent.
2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg
2.1.2. Coordination des tâches
 L’ajustement mutuel
 La supervision directe
 La standardisation des procédés
 La standardisation des résultats
 La standardisation des qualifications
 La standardisation des normes
2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg
2.2. Les buts
Les buts de mission se rapportent aux produits,
aux services ou encore aux clients de l’organisation.
Les buts de système se rapportent aux
caractéristiques de l’organisation ou de ses membres,
indépendamment des biens ou services qu’elle
produit.
2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg
2.3. Les cinq composantes de l’organisation
Le centre opérationnel : il est composé de membres de l’organisation, les
opérateurs, dont le travail est directement lié à la production des biens et des
services.
Le sommet hiérarchique : Au somment stratégique de l’organisation, on
trouve ceux qui sont chargés des responsabilités les plus larges
La ligne hiérarchique : le sommet stratégique est joint au centre opérationnel
par la ligne hiérarchique
La technostructure : On trouve des analystes qui servent l’organisation en
agissant sur le travail des autres.
Les fonctionnels de support logistique : On constate l’existence d’un grand
nombre d’unités spécialisées qui en dehors du flux de travail ont une fonction
de support.
2) L’approche du contexte organisationnel de Mintzberg
2) L’approche du contexte organisationnel de
Mintzberg
2) Les cinq configurations organisationnelles
- La structure simple
- La bureaucratie industrielle
- La bureaucratie professionnelle
- La structure divisionnalisée
- L’adhocratie
La structure simple
Sommet
stratégique
Centre opérationnel
Dans ce genre de structure, le travail du centre
opérationnel a tendance a être flexible
et les membres interchangeables et peu
spécialisés. Le sommet stratégique a une large
surface de contrôle.
La structure simple évolue dans un
environnement simple et dynamique
Bureaucratie industrielle
Sommet
stratégique
Technostructure
Cadres
intermédiaires
Personnel
de
soutien
Centre opérationnel
Le centre opérationnel effectue des taches
simples qui ne nécessitent pas un grand
niveau de qualification.
Les postes de travail sont très spécialisés à
la fois verticalement et horizontalement.
On a une ligne hiérarchique importante.
La technostructure émerge comme
une partie essentielle de l’organisation
Bureaucratie professionnelle
Sommet stratégique
Cadres
Techno- intermédiaires
structure
Centre opérationnel
Elle apparaît partout où le centre opérationnel
d’une organisation est dominé par des
opérateurs qualifiés, des professionnels
qui utilisent des procédures qui sont difficiles
à apprendre mais qui sont pourtant bien définies.
Ceci correspond à un environnement
qui est à la fois complexe et stable
Personnel
de soutien
Il ne s’agit pas d’une structure complète
qui va du sommet hiérarchique
au centre opérationnel,
mais plutôt d’une structure qui
chapeaute d’autres structures.
Il s’agit d’unités de l’organisation appelées
divisions, la structure centrale est le siège.
Structure en divisions
Sommet
stratégique
Technostructure
Division
Cadres
intermédiaires
Division
Personnel
de soutien
Division
Adhocratie
Sommet
stratégique
Personnel
de soutien
Centre opérationnel
Les innovations sophistiquées sont faites
dans des environnements difficiles à
comprendre et instables.
L’adhocratie doit recruter des experts, des
professionnels dont les connaissances et
les aptitudes ont été développées dans des
programmes de formation et leur donner du
pouvoir.
2) Les treize jeux de pouvoir selon Mintzberg
Nature du jeu
Forme du jeu
Jeux pour contrer l’autorité
Jeux de l’insoumission
Jeux pour contrer l’opposition à l’autorité
Jeux pour combattre l’insoumission
Jeux pour construire les assises du pouvoir
Le jeu du parrainage
Le jeu de la construction d’alliances
Le jeu de la construction d’empires
Le jeu de la budgétisation
Le jeu des compétences spécialisées
Le jeu de l’autoritarisme
Jeux pour vaincre les rivaux
Le jeu de bataille entre les directeurs de la ligne
hiérarchique et de ceux des fonctions de support ou de la
technostructure
Le jeu de la rivalité entre deux camps
Jeux pour mettre en place des changements
organisationnels
Le jeu des candidats à un poste stratégique
Le jeu du coup de sifflet
Les jeux des jeunes Turcs.

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