اندازه سازمان

Report
‫سازمان‬
‫در عصر صنعت‪ ،‬اطالعات و دانايي‬
‫دکتر عباس منوريان‬
‫عضو هيئت علمي دانشگاه تهران‬
‫كدام رويكرد درستتر است؟‬
‫انسانها در سازمانها بسيار اهميت دارند و از اين‬
‫روست كه از آنها با عنوان «سرمايه انساني» ياد‬
‫ميشوند؛ ولي كافي نيستند‪ .‬لذا سازمانهايي موفق‬
‫خواهند بود كه بتوانند سرمايههاي انساني خود را‬
‫به شكلي منطقي سازماندهي كنند‪.‬‬
‫ً‬
‫به شكل سنتي‪ ،‬معموال طراحي سازماني معادل‬
‫ساختار سازماني تلقي ميشود‪.‬‬
‫امروزه اين رويكرد تغيير يافته و مجموعه ساختار‪،‬‬
‫فرايندهاي مديريت‪ ،‬نظامهاي اطالعاتي‪ ،‬نظامهاي‬
‫پاداشدهي‪ ،‬افراد و ديگر جنبههاي سازمان‪ ،‬به‬
‫عنوان طرح سازماني قلمداد ميشوند‪.‬‬
‫کدام بهتر است؟‬
‫سازمانهاي ماتريس ي‬
‫شركتهاي كوچك‪« :‬كوچك زيباست»‬
‫گفته ميشود كه عصر حاضر عصر كارآفرينان است و اصل صرفهجويي ناش ي از‬
‫مقياس ديگر مصداق ندارد‪ .‬برخي نيز معتقدند كه هم اصل صرفهجويي ناش ي از‬
‫ً‬
‫مقياس كاربرد دارد و هم آنكه در هر صنعتي الزاما شركتهاي كوچك موفق‬
‫نيستند‪ .‬كداميك درست ميگويند؟‬
‫تصميمگيري در مورد طرح سازماني بايد تصميمي اقتضايي باشد؛‬
‫همانطور كه مسايل پيچيدهتر ميشوند‪ ،‬تصميمگيري در مورد ساختار سازماني‬
‫نيز پيچيدهتر و بغرنجتر ميشود‪.‬‬
‫طي حدود ده سال گذشته به منظور ارائه عكس العمل مناسب به تغیيرات‪ ،‬در كنار ساير‬
‫رخدادهاي مديريتي‪ ،‬با اشكال مختلف سازمان مواجه بودهايم كه از آن جمله ميتوان به موارد‬
‫زير اشاره كرد‪:‬‬
‫سازمان مجازي )‪(Davido and Malone, 1992‬؛ سازمانهاي افقي منعطف‬
‫)‪ ،(Galbraith, 1994‬غول پيكران رقصان )‪ ،(Kanter, 1989‬سازمانهاي افقي‬
‫)‪(Ostroff and Smith , 1992‬؛ سازمانهاي غيركاغذي (يا كامپيوتري) ‪(Nonaka‬‬
‫)‪ ،and Takeuchi, 1995‬سازمانها به عنوان انواع مختلف شبكهها ( ‪Miles and‬‬
‫‪Snow, 1986, Thorelli , 1986, Nohria and Eccles, 1992,‬‬
‫‪ ،)Hakansson and Snehota, 1995‬سازمان يادگيرنده ( ‪Senge , 1990,‬‬
‫‪)،Pedler et al., 1991, Garvin, 1993, Argyris and Schon, 1996‬‬
‫شركتهاي شادي )‪ ،(Peters, 1992‬سازمانهاي شبدري (سه وجهي) ‪(Handy,‬‬
‫)‪ ،1989‬سازمان به عنوان مغز )‪ (Morgan, 1989‬و سازمانهاي خود ـ طراح‬
‫)‪.(Eccles and Crane, 1988‬‬
‫فرض بنيادين در همة اين سازمانها آن است كه براي بقا در محيطهاي‬
‫پرتالطم‪ ،‬سازمانها بايد‪:‬‬
‫تخت تر‪ ،‬منعطف تر‪ ،‬كوچك تر‪ ،‬غير متمركزتر‪ ،‬نوآورتر‪ ،‬مشتري مدارتر و‬
‫هوشمندتر باشند‪.‬‬
‫اين ارزشها با هنجارهاي متداول در عصر صنعتي‪ ،‬يعني ثبات‪ ،‬صرفه جويي‬
‫ناش ي از مقياس‪ ،‬تمركز و كارآيي تفاوت دارند‬
‫براي رسيدن به موقعيت رقابتي‪ ،‬اغلب بر سرمايه انساني و شايستگيها و يا بر‬
‫توسعه سيستمها و امور جاري سازماني تأكيد ميشود‪.‬‬
‫بر اين اساس‪ ،‬معتقديم كه سازمانهاي آينده انسان محور‪ ،‬اطالعات محور و‬
‫ً‬
‫نهايتا دانش محور خواهند بود‪.‬‬
‫با وجود اهميت اطالعات در عصر اطالعات و‬
‫اهميت دانش در عصر دانايي‪ ،‬نظريهها و‬
‫ساختارهاي سازماني كه در عصر صنعتي پديد‬
‫آمدند‪ ،‬هنوز مورد توجه بوده و از آنها استفاده‬
‫ميشود‪.‬‬
‫به تعبير ديگر رشد سازمانهاي متناسب با عصر‬
‫اطالعات و عصر دانايي به معناي كنار گذاردن‬
‫سازمانهاي صنعتي نيست‬
‫تعريف و مفهوم سازمان‬
‫به اعتقاد اتزيوني(‪« )1964‬سازمان يك واحد اجتماعي (گروههايي از‬
‫انسانها) است كه به صورتي آگاهانه طرح ريزي ميشود و براي‬
‫دستيابي به هدفهاي ويژه تجديد ساختار ميشود»‪ .‬اسكات (‪ )1964‬با‬
‫افزودن نكاتي به اين تعريف ميگويد‪« :‬سازمانها را در قالب‬
‫فعاليتهاي گروهي تعريف كردهاند ‪ ...‬و گفتهاند كه مقصود از تشكيل‬
‫ً‬
‫آنها دستيابي به هدف هاي تقريبا خاص ي است كه به صورت مستمر‬
‫در پي كسب آنها برميآيند‪.‬‬
‫ادامه‪....‬‬
‫هيكس و گولت (منوريان ‪ )4:1378‬با تأكيد بر افراد درون و بيرون‪،‬‬
‫سازمان را چنين تعريف كردهاند‪« :‬سازمان يك فرايند ساختاري است‪،‬‬
‫كه در آن افراد براي دستيابي به اهداف خود‪ ،‬بر هم تأثير متقابل‬
‫دارند‪ .‬اين افراد بر فرايند تصميمگيري در سازمان نيز تأثير‬
‫ميگذارند»‪ .‬در اين تعريف منظور از «افراد» تنها مديران و كاركنان‬
‫نيست‪ ،‬بلكه ساير ذينفعان نيز شامل ميشوند‪.‬‬
‫دفت در تعريف خود بطور روشن چارچوب سازمان را مشخص ميسازد و ميگويد‪”:‬‬
‫سازمان يك نهاد اجتماعي است كه داراي هدف ميباشد و سيستمي است كه به سبب‬
‫داشتن يك ساختارآگاهانه‪ ،‬فعاليتهاي خاص ي را انجام ميدهد و داراي مرزهاي شناخته‬
‫شدهاست"‪.‬‬
‫اين تعريف چهار ركن اساس ي دارد‪:‬‬
‫نهادهاي اجتماعي‬
‫‪ -2‬هدفدار بودن‬
‫‪ -3‬سيستم با ساختار آگاهانه‬
‫‪-4‬مرزهاي مشخص‪.‬‬
‫َ‬
‫استيفن رابينز(‪ )1379‬به مانند دفت سازمان را يك‬
‫سيستم اجتماعي ميداند و آن را اين گونه تعريف‬
‫ميكند‪:‬‬
‫"سازمان پديدهاي اجتماعي به شمار ميآيد كه بطور‬
‫آگاهانه هماهنگ شده و داراي حدود و ثغور‬
‫نسبتاًًًًًًًً مشخص ي بوده و براي تحقق هدف‬
‫يا اهدافي‪ ،‬براساس يك سلسله مباني دائمي فعاليت‬
‫ميكند"‪.‬‬
‫ارکان سازمان‬
‫محيط‬
‫ساختار اجتماعی‬
‫اهداف‬
‫تکنولوژی‬
‫افراد و شرکت کنندگان‬
‫تعريف ومفهوم تئوري سازمان‬
‫تئوري سازمان رشتهاي است كه ساختار و طراحي سازمان را‬
‫مورد مطالعه قرار ميدهد‪ .‬تئوري سازمان به هر دو جنبه‬
‫تشريحي و تجويزي اين رشته ميپردازد‪.‬‬
‫ً‬
‫تئوري سازمان تشريح ميكند كه سازمانها‪ ،‬واقعا چگونه‬
‫ساختارمند ميشوند و همچنين پيشنهادهايي در مورد اين‬
‫موضوع ارائه ميدهد كه چگونه ميتوان سازمانها را طوري بنا‬
‫نمود كه اثربخش ي آنها افزايش يابد‪.‬‬
‫مقايسه تئوري سازمان و تئوري رفتار سازماني‬
‫رفتار سازماني‪ ،‬ديدگاهي خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههاي‬
‫كوچك تأكيد دارد و بر رفتار درون سازمانها‪ ،‬عملكرد افراد (كاركنان) و متغيرهاي‬
‫نگرش ي نظير بهرهوري كاركنان‪ ،‬غيبت در كار‪ ،‬جابجايي در كار ‪،‬رهبري‪ ،‬قدرت‪،‬‬
‫ارتباطات و تعارض و رضايت شغلي متمركز است‪.‬‬
‫در مقابل‪ ،‬تئوري سازمان ديدگاهي كالن نسبت به مسائل سازماني دارد‪ .‬واحد‬
‫تجزيه و تحليل آن‪ ،‬سازمان يا واحدهاي فرعي آن است‪ .‬تئوري سازمان بر رفتار‬
‫سازمانها متمركز است و تعريف كلي از اثربخش ي سازمان ارائه ميدهد‪ .‬تئوري‬
‫سازمان با عملكرد كاركنان و نگرشهاي آنها و توانائي كل سازمان براي تطبيق‬
‫خود با شرايط و تحقق اهداف آن سروكار دارد‪.‬‬
‫طبقهبندي سطوح تجزيه و تحليل‬
‫سطح روانشناس ي اجتماعي‪ :‬در اين سطح پژوهشگران مايل به‬
‫درك و ارائه توضيح در مورد رفتار افراد در درون سازمانها‬
‫هستند‪.‬‬
‫سطح ساختار‪ :‬در اين سطح تشريح ويژگيهاي ساختاري و‬
‫فرآيندهاي اجتماعي خاص سازمانها و واحدهاي متشكله آنها‬
‫موضوع اصلي است‪.‬‬
‫سطح بوم شناختي‪ :‬رابطه ميان يك سازمان يا گروهي از‬
‫سازمانها با محيط در اين سطح مورد مطالعه قرار ميگيرد‪.‬‬
‫سازمان از نگاه مورگان‬
‫سازمان به مثابه ماشين‬
‫نگاهي مکانيکي‪ .‬مورگان در ذيل تبيين استعارة سازمان به‬
‫مثابة ماشين به موضوع تفكر ماشيني و رشد سازمانهاي‬
‫بوروكراتيك اشاره ميكند‪ .‬وي تحت استعاره ماشين‪،‬‬
‫نظريههاي چون بوروكراس ي وبر‪ ،‬مديريت علمي تيلور و‬
‫اصول مديريت كالسيك فايول را طبقهبندي نموده و‬
‫معتقد است نظريه پردازان مذكور‪ ،‬از سازمان تصوري‬
‫چون ماشين داشته اند‪.‬‬
‫سازمان به مثابه ارگانيزم‬
‫اسکات(‪ )1987‬در تبيين سازمان به عنوان يک سيستم طبيعي‪،‬‬
‫آن را گروهي سرشار از تمايالت قوي براي بقا و حفظ خود به‬
‫عنوان يک ارگانيزم يا موجود زنده معرفي ميكند‪.‬‬
‫مورگان تحت اين استعاره نظرياتي چون سلسلهمراتب نيازهاي‬
‫مازلو‪ ،‬سازمان به عنوان سيستم باز‪ ،‬نظريه اقتضايي‪ ،‬ضرورت‬
‫انطباق سازمان با محيط‪ ،‬سازمانهاي مكانيكي و ارگانيك‪،‬‬
‫نظريه اكولوژي جمعيت يا انتخاب طبيعي و ‪ ...‬را طبقهبندي‬
‫ميکند‪.‬‬
‫سازمان بهمثابه مغز‪ :‬پردازشگر اطالعات و تصميمها‪.‬‬
‫در تبيين استعارة سازمان بهمثابه مغز‪ ،‬به موضوع‬
‫خودسازماندهي و سازمان يادگيرنده پرداخته‬
‫ميشود‪ .‬سازمان هولوگراف‪ ،‬سازماني است كه در‬
‫آن ويژگيهاي كل در همة اجزا منعكس است‪،‬‬
‫بهطوريكه سازمان داراي توان خودسازماندهي‬
‫است و پيوسته ميتواند همانند خود را بازتوليد‬
‫كند‪.‬‬
‫سازمان بهمثابه نظام سياس ي‪ :‬با طرح اين استعارة سازمان‪،‬‬
‫به بحث دربارة رابطة منفعت‪ ،‬تعارض و قدرت در سازمان‬
‫پرداخته ميشود‪ .‬بر اين اساس‪ ،‬اين واقعيت كه سياست يكي از‬
‫جنبههاي اجتنابناپذير زندگي سازماني است‪ ،‬درك ميشود‪.‬‬
‫سياس ي کاريهاي سازماني‪ ،‬زماني رخ ميدهند كه افراد با‬
‫انديشههاي متفاوت بخواهند بهطور متفاوتي عمل کنند و‬
‫منافع خود را افزايش دهند‪ .‬اين تكثر‪ ،‬تنش هايي را بهوجود‬
‫ميآورد كه اغلب‪ ،‬با استفاده از ابزارهاي سياس ي حل ميشوند‪.‬‬
‫سازمان بهمثابه زندان روح‪ :‬استعارة زندان روح بر پاية‬
‫نظرية غار افالطوني به تبيين سازمان ميپردازد‪ .‬اين‬
‫استعاره به نوعي ريشه در استعاره فرهنگ و كيفيت‬
‫زندانگونة آن دارد‪ .‬فرهنگ جهان انسانها را شكل‬
‫ميدهد‪ ،‬اما آنها را در همان جهان زنداني ميسازد‪ .‬گويا‬
‫آدمي اسير خودساختههاي ذهني و فيزيکي است و‬
‫سازماني را ميسازد که قواعد آن را اسارت بار مييابد و‬
‫نميتواند به گريز از آن بينديشد‪.‬‬
‫سازمان بهمثابه فرهنگ‪ :‬حاصل تعامل مفروضات‪،‬‬
‫ارزشها‪ ،‬مصنوعات و نمادها‪ .‬مورگان در ذيل استعارة‬
‫فرهنگ به موضوع خلق واقعيت اجتماعي توسط‬
‫سازمان ميپردازد‪ .‬در نگاه به سازمان به مثابه فرهنگ‪،‬‬
‫سازمان حاصل تعامل مفروضات و باورها‪ ،‬ارزشها و‬
‫هنجارها‪ ،‬مصنوعات و ساختهها‪ ،‬و نمادها و سمبلها‬
‫فرض ميشود؛ تعاملي که در طول زمان استمرار دارد و‬
‫به طور پيوسته توليد و بازآفريني ميشود‪.‬‬
‫سازمان بهمثابه جريان سيال‪ :‬مورگان تحت استعارة جريان‬
‫سيال به ديدگاههايي چون نظرية آشوب و ديالكتيك اشاره‬
‫ميكند و معتقد است به كمك اين نظريهها ميتوان منطق‬
‫تحوالت سازماني را درك كرد‪ .‬سيستمهاي اجتماعي بسيار‬
‫پيچيده اند‪ ،‬از اينرو احتمال بروز آشوب در آنها زياد است و‬
‫لذا مدير بايد براي حل بسياري از مسائل به اقدامات سياس ي‪-‬‬
‫اجتماعي توجه كند و جريان خرد حاکم بر سازمان را نيز‬
‫تشخيص دهد‪ .‬بر اساس نظرية ديالکتيک‪ ،‬حل بسياري از‬
‫مسائل سازماني مستلزم مديريت مؤثر تضاد و تناقض است‪.‬‬
‫سازمان بهمثابه ابزار سلطه‪ :‬اين استعاره چهرهاي زشت‬
‫از سازمان را به نمايش ميگذارد‪ .‬مورگان در ذيل اين‬
‫استعاره به اين جمله اشاره ميكند كه "سازمانهاي ما در‬
‫حال كشتن ما هستند"‪ .‬بر اساس اين استعاره‪ ،‬تمايل به‬
‫سلطه در همة سازمانها وجود دارد‪.‬‬
‫مرور ادبيات و مبانی نظری‬
‫سازماندهی‬
‫ابعاد سازماني‬
‫ابعاد محتوايي معرف کل‬
‫سازمان ميباشند؛ مانند‬
‫محيط سازمان و اندازه‬
‫سازمان‬
‫ابعاد ساختاري بيان‬
‫کننده ويژگيهاي دروني‬
‫يک سازمان هستند‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫ابعاد محتوايي‬
‫فرهنگ سازمان‬
‫تکنولوژي‬
‫ابعاد محتوايي‬
‫محيط سازمان‬
‫اندازه سازمان‬
‫اهداف و‬
‫استراتژي‬
‫سازمان‬
‫‪25‬‬
‫ابعاد محتوايي‬
‫محيط سازمان‬
‫دربرگيرنده عواملي است که در خارج از سازمان قرار دارند و بر روي‬
‫سازمان تأثير گذارندو سازمان کنترل چندانی بر آنها ندارد؛‬
‫اهداف و استراتژي سازمان‬
‫شامل هدفها و شيوههاي رقابتي سازمان ميباشد که سازمان را از ساير‬
‫سازمانها متمايز ميکند‪.‬‬
‫اندازه سازمان‬
‫نشان دهنده بزرگي سازمان است که با شاخصهايي چون تعداد‬
‫کارکنان‪ ،‬ميزان کل فروش و ميزان داراييها سنجيده ميشود‪.‬‬
‫تکنولوژي سازمان‬
‫نشان دهنده نحوه انجام فرآيندها و فعاليتهاي‬
‫درون سازمان براي توليد محصول (کاال و يا‬
‫خدمات) ميباشد‪.‬‬
‫فرهنگ سازمان‬
‫نيز نشان دهنده مجموعه اي از ارزشها‪ ،‬باورها‪،‬‬
‫هنجارها و تفاهمهايي است که سازمان در آنها با‬
‫کارکنان مشترک است‪.‬‬
‫ابعاد ساختاری سازمان‬
‫تخصص ي بودن‪ :‬ميزان تقسيم کار در سازمان را نشان مي دهد‬
‫رسميت به ميزان يا حدي كه مشاغل سازماني استاندارد شده اند‪،‬‬
‫اشاره مي كند‪ .‬اگر شغلي از ميزان رسميت بااليي برخوردار باشد‬
‫متصدي آن براي انجام دادن فعاليتهاي مربوط به آن شغل و اينكه چه‬
‫موقعي انجام شود و چگونه بايد انجام گردد از حداقل آزادي عمل‬
‫برخوردار مي باشد‪.‬‬
‫استاندارد ‪:‬کارهاي مشابه به روش ي يکسان و همانند انجام مي شوند و‬
‫شيوه انجام کارها به صورت مفصل تشريح شده است‬
‫پيچيدگي‪:‬‬
‫مقصود از پيچيدگي‪ ،‬تعداد کارها يا سيستمهاي فرعي است که در‬
‫سازمان انجام ميشود يا وجود دارد‪.‬‬
‫پيچيدگي به ميزان تفكيكي كه در سازمان وجود دارد اشاره مي كند‪.‬‬
‫تفكيك افقي‪ ،‬ميزان يا حد تفكيك بين واحدها را نشان‬
‫مي دهد‪.‬‬
‫تفكيك عمودي به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد‪.‬‬
‫تفكيك جغرافيايي به ميزان پراكندگي واحدها و امكانات و نيروي‬
‫انساني از لحاظ جغرافيايي اشاره دارد‪.‬‬
‫تمرکز ‪ :‬در سازمانهاي متمرکز تصميمگيريها بيشتر در سطوح‬
‫باالي سازماني انجام ميگيرد و در مقابل اگر تصميمگيريها به‬
‫سطوح پايينتر تفويض شود‪ ،‬سازمان غيرمتمرکزتر خواهد شد‪.‬‬
‫تمركز به ميزاني كه تصميم گيري در يك نقطه واحد در سازمان‬
‫متمركز شده اشاره دارد‪ .‬تراكم قدرت در يك نقطه داللت بر‬
‫تمركز داشته و عدم تراكم يا تراكم كم نشانه عدم تمركز‬
‫است‪“ .‬تمركز به مسئله ميزان پراكندگي اخت ـ ــيارات تصميم گيري‬
‫بر مي گردد نه تفكيك جغرافيايي سازمان‪.‬‬
‫حرفه اي بودن ‪:‬‬
‫براي سنجش اين بعد مي توان تعداد سالهاي تحصيل‬
‫کارکنان و مدت دوره هاي آموزش ي را مالک قرار داد‪.‬‬
‫سلسله مراتب اختيارات نشان دهنده روابط عمودي در‬
‫سازمان است و طبق آن مشخص ميگردد که هر فرد به‬
‫چه کس ي بايد گزارش بدهد‪.‬‬
‫نسبتهاي پرسنلي نشان دهنده پراکندگي افراد با وظايف‬
‫مختلف در دواير گوناگون سازمان ميباشد‪.‬‬
‫متغير های محتوایی بر متغير های‬
‫ساختاری اثر میگذارند واز نحوه ترکیب‬
‫و در آمیختن انها انواع طرحهای‬
‫ساختاری به وجود می آید‬
‫متغير های محتوایی‬
‫ابعاد سازمانی‬
‫اهداف و استراتژی‬
‫محيط‬
‫تکنولوژی‬
‫اندازه‬
‫متغير های ساختاری‬
‫پيچيدگی‬
‫رسميت‬
‫تمرکز‬
‫مباني سنتي سازماندهي‬
‫دو اقدام اساس ی برای سازماندهی عبارتند از‪ :‬بخشبندی و انسجام‪-‬‬
‫بخش ی‪ .‬در مرحله بخشبندی (تفکیک) مجموعهای از مشاغل تخصص ی‬
‫تعریف شده در قالب هر واحد از سازمان قرار میگيرند‪ .‬اینکه این‬
‫دستهبندی بر پایه چه عاملی انجام شودموجب شکلگيری ساختارهای‬
‫سازمانی متفاوتی میشود‪.‬‬
‫انواع طرحهاي سازماني سنتي (عصر صنعت) كه براي گروهبندي فعاليتها در‬
‫قالب واحدهاي مختلف سازماني مورد استفاده قرار ميگرفته است‪ ،‬عبارتند‬
‫از‪:‬‬
‫‪ .1‬سازماندهي بر مبناي وظيفه؛‬
‫‪ .2‬سازماندهي بر مبناي محصول؛‬
‫‪ .3‬سازماندهي بر مبنايمشتري (ارباب رجوع)؛‬
‫‪ .4‬سازماندهي بر مبناي ناحية جغرافيايي (بازار)؛‬
‫‪ .5‬سازماندهي بر مبناي فرايند؛‬
‫‪ .6‬ساختار تركيبي (پيوندي)؛‬
‫‪ .7‬ساختار ماتريس ي (خزانهاي)؛‬
‫‪ .8‬ساختار ترکیبی‪.‬‬
‫سازماندهي بر مبناي وظيفه‬
‫این مبنای بخشبندی هنوز هم یکی از مهمترین و پرکاربردترین مبانی‬
‫سازماندهی در اغلب سازمانها بهشمار میرود‪ .‬این روش دربرگيرنده‬
‫همه فعالیتهایی است که در سازمان انجام میشود و در آن مجموعه‪-‬‬
‫ای از فعالیتهای مشابه و مرتبط با هم برعهده یک واحد از سازمان‬
‫قرار میگيرد‪ .‬بهعنوان نمونه یک موسسه در تولیدی واحدهایی مانند‬
‫"تولید"‪" ،‬فروش" و "امور مالی" طراحی میشوند و برای یک عمدهفروش ی‬
‫واحدهایی مانند "خرید"‪" ،‬فروش" و "امور مالی" مناسب خواهند بود‪ .‬در‬
‫این ساختار واحدها (دپارتمانهای) اصلی سازمان تعیين میشوند و‬
‫زیرمجموعه هر یک از آنها نيز واحدهایی فرعی قرار میگيرند که هر یک‬
‫بخش از فعالیتهای مربوط به دپارتمان اصلی را انجام میدهند‪.‬‬
‫در تهيه چنين ساختاري‪ ،‬فعاليتها پایه اشتراكاتي كه دارند و‬
‫اغلب از پائين به باال گروهبندي ميشوند‪ .‬اگر محيط سازمان‬
‫باثبات باشد‪ ،‬سازمان از نوعي تكنولوژي تکراری استفاده کند‪،‬‬
‫و برای سازمان ثبات‪ ،‬نظم‪ ،‬کارایی و قابلیت کنترل و پیشبینی‬
‫مهم باشند‪ ،‬ساختار وظيفهاي مؤثر خواهد بود‬
:1- 3
:
:
:
:
”
-1
-2
.
.3
.4
.5
.
.
”
.
”
.
.
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
‫سازماندهي بر مبناي محصول‬
‫گروه بندی فعالیتها بر پایه محصول یا خط محصول در موسسات بزرگ و‬
‫چندمحصولی کاربرد زیادی دارد‪ .‬با توسعه سازمانها از راهبرد تکمحصولی به‬
‫چندمحصولی استفاده از این ساختار ضرورت مییابد‪ .‬هنگامی که تعداد‬
‫محصوالت یا خطوط محصول سازمان افزایش مییابند‪ ،‬مشکالت ساختار‬
‫وظیفهای نيز زیاد میشود و گرایش به توسعه ساختاری بهسوی ساختار مبتنی بر‬
‫محصول شکل میگيرد‪ .‬این ساختار از مجموعهای از واحدهای بهنسبت مستقل‬
‫تشکیل شده که هر واحد همه وظایف مربوط به تولید و عرضه یک محصول‬
‫خاص را برعهده دارد‪ .‬بدیهی است برای انجام چنين کاری الزم است در هر واحد‬
‫تولید و عرضه محصولی خاص‪ ،‬ساختاری مبتنی بر وظیفه ایجاد شود (رابینز‪،‬‬
‫‪1978‬؛ کونتز‪ .)1980 ،‬بهعنوان مثال در هر یک از شعب بانک از سازماندهی بر‬
‫مبنای محصول بهصورت "واحد خدمات ریالی" و "واحد خدمات ارزی" استفاده‬
‫شده است‪.‬‬
‫این ساختار از مجموعهای از واحدهای بهنسبت مستقل تشکیل شده که هر‬
‫واحد همه وظایف مربوط به تولید و عرضه یک محصول خاص را برعهده دارد‪.‬‬
‫بدیهی است برای انجام چنين کاری الزم است در هر واحد تولید و عرضه‬
‫محصولی خاص‪ ،‬ساختاری مبتنی بر وظیفه ایجاد شود‬
‫بهعنوان مثال در هر یک از شعب بانک از سازماندهی بر مبنای محصول بهصورت‬
‫"واحد خدمات ریالی" و "واحد خدمات ارزی" استفاده شده است‪.‬‬
‫جدول ‪ :2-3‬ويژگيهاي ساختار سازماني مبتني بر محصول‬
‫محتوا‬
‫محيط ‪ :‬بسيار نامطمئن‪ ،‬درحال تغيير‬
‫تكنولوژي ‪ :‬پيچيده و قابل تقسيم‬
‫اندازه سازمان‪ :‬بسيار بزرگ‬
‫راهبرد ‪ :‬رضايت مشتري‪ ،‬سازش با محيط‪ ،‬تنوع در محصول‬
‫نقاط قوت‬
‫‪ .1‬امکان ارزيابی عملکرد هر واحد به صورت مستقل؛‬
‫‪ .2‬حفظ استقالل و مسئوليت مدير هر واحد؛‬
‫‪ .3‬تالش مديران واحدها برای سودآوری واحد خود؛‬
‫‪ .4‬بهبود همکاری و هماهنگی ميان واحدهای تخصصی‪.‬‬
‫‪ .5‬امکان پاسخگويی موثرتر به نيازهای مشتری‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪ .1‬افزايش تعداد مديران کل و سرپرستان مورد نياز؛‬
‫‪ .2‬کاهش امکان ارائه خدمات تخصصی به صورت متمرکز و بهصرفه؛‬
‫‪ .3‬دشواری ايجاد هماهنگی ميان فعاليتهای واحدهای سازمانی درکل سازمان؛‬
‫‪ .4‬تضعيف گروههای تخصصی به دليل پراکندهشدن نيروهای متخصص در واحدهای‬
‫سازمانی‬
‫سازماندهي بر مبناي مشتري نوعی ساختار سازماني بر مبناي نــيازهاي‬
‫مشتـريان است‪ .‬وقتي كه هر دسته از مشتريان يا مراجعان براي خريد‬
‫كاالها يا خدمات مورد نظر خود به واحدي ویژه مراجعه ميكنند كه‬
‫زير نظر يك مدير قرار دارد‪ ،‬تقسيم كار برپایه مشتري انجام گرفته‬
‫است‪ .‬در ايــن نــوع سازماندهــي‪ ،‬بخشها به منظور خدمت به مشتريان‬
‫خاص ي سازماندهي ميشوند‪ .‬و هدف آن خدمترسانی بهتر و موثرتر به‬
‫هر گروه از مشتریان دارای نیازهای خاص است‪.‬‬
‫بهعنوان مثال برخی بانکها در استفاده از این ساختار‬
‫ُ‬
‫اقدام به راهاندازی بانکداری خرد‪ ،‬بانکداری شرکتی و‬
‫بانکداری اختصاص ی نمودهاند‪ .‬در واقع هر یک از این سه‬
‫بخش نمایانگر گروه خاص ی از مشتریان بانکاند‪.‬‬
‫چنين ساختاری این بانکها را توانا میسازد تا با تامين‬
‫نیازهای هر گروه از این مشتریان کیفیت خدمترسانی و‬
‫سودآوری خود را به ميزان قابل توجهی رشد دهند‪.‬‬
‫بانک آلفا‬
‫معاونت بانکداری خرد‬
‫معاونت بانکداری شرکتی‬
‫معاونت بانکداری‬
‫اختصاص ی‬
‫رییس اداره محصوالت و‬
‫خدمات مشاورهای‬
‫مدیر امور اعتباری‬
‫بانکداری شرکتی‬
‫مدیر امور دفاتر بانکداری‬
‫شرکتی وبازاریابی‬
‫دفاتر بانکداری شرکتی‬
‫نمودار ‪ :3-3‬نمونه ای از ساختار مبتنی بر نوع مشتری‬
‫محتوا‬
‫محيط ‪ :‬بسيار نامطمئن‪ ،‬درحال تغيير‬
‫تكنولوژي ‪ :‬پيچيده‬
‫اندازه سازمان‪ :‬بسيار بزرگ‬
‫راهبرد ‪ :‬رضايت مشتري‪ ،‬سازش با محيط‪ ،‬مشتریمداری‬
‫نقاط قوت‬
‫‪ . .1‬توجه به نيازهای ويژة مشتريان مختلف؛‬
‫‪ .2‬رضايت بيشتر مشتريان در نتيجة توجه به نيازهای آنان؛‬
‫‪ .3‬افزايش مهارت کارکنان در برخورد موثر با مشتريان‪.‬‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪ .1‬دشواری عمليات پاسخگوئی به نيازهای متنوع مشتريان؛‬
‫‪ .2‬افزايش نياز به مديران و کارکنان ماهر برای برخورد موثر با مشتريان؛‬
‫‪ .3‬دشواری تمايز ميان گروههای مختلف مشتريان‪.‬‬
‫سازماندهي بر مبناي ناحيه جغرافيايي‬
‫در این مبنای سازماندهي واحدهای سازمانی مجزایی در نواحي مختلف‬
‫جغرافيايي ایجاد میشوند‪ .‬هدف اصلی از ایجاد چنين ساختاری بهره‪-‬‬
‫گيری از فرصتهای موجود در هر ناحیه جغرافیایی است‪ .‬در اين‬
‫ساختار سازماني‪ ،‬همه فعاليتهاي شركت در نواحي جغرافيايي به يك‬
‫مدير گزارش ميشود‪.‬‬
‫در اينگونه ساختار بر ايجاد هماهنگي در درون واحدهاي هر منطقه‬
‫تاكيد میشود‪ ،‬و تعامل و هماهنگی در میان واحدهای مناطق‬
‫جغرافيايي مختلف کمتر مورد نیاز است‪ .‬بهعنوان مثال بانک ‪XX‬‬
‫شعب خود را در مناطق مختلف استان تهران و دیگر استانهای تحت‬
‫پوشش بر اساس سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی ایجاد کرده‬
‫است‪.‬‬
‫جدول ‪ :4-3‬ويژگيهاي ساختار سازماني مبتني بر ناحيه جغرافيايی‬
‫عوامل محتوايی‬
‫محيط ‪ :‬نامطمئن‪ ،‬درحال تغيير‬
‫تكنولوژي ‪ :‬تکرای‬
‫اندازه سازمان‪ :‬بسيار بزرگ‬
‫راهبرد ‪ :‬سازش با محيط‪ ،‬توسعه بازار‬
‫قوتها‬
‫‪ . .1‬سطح مسئوليتها محدود به ناحيه جغرافيايی؛‬
‫‪ .2‬تأکيد و توجه به مسائل و مشکالت محلی‬
‫‪ .3‬توجه به فرصتها و موقعيتهای محلی و استفاده بهينه از منابع محلی؛ بهبود هماهنگی‬
‫فعاليتها در سطح محلی؛‬
‫‪ .5‬آموزش و کسب تجربه مديران واحدهای مناطق جغرافيايی‪.‬‬
‫ضعفها‬
‫‪ .1‬افزايش تعداد مديران مورد نياز؛‬
‫‪ .2‬کاهش امکان ارائه خدمات بهصورت متمرکز و بهصرفه؛‬
‫‪ .3‬دشواری کنترل امور بر فعاليت واحدهای جغرافيايی توسط مديران عالی‪.‬‬
‫سازماندهي بر مبناي فرايند‬
‫در این روش فعالیتهای سازمان را بر اساس فرآیند تولید یا ارایه خدمت یا‬
‫«وسایل مورد نیاز برای تولید » بخشبندی میکنند‪ .‬به این ترتیب که افراد و‬
‫تجهيزات را برای انجام عملیاتی خاص در هر بخش‪ ،‬جمع میکنند‪.‬‬
‫بهعنوان مثال در هر یک از دفاتر بانکداری شرکتی بانک آلفا از سازماندهی بر‬
‫مبنای فرایند استفاده شده است‪ .‬بدینصورت که نخست واحد بازاریابی اقدام‬
‫به شناسایی شرکتهای واجد شرایط بهعنوان مشتری بانک میکند‪ ،‬سپس واحد‬
‫مذاکره برای معرفی خدمات بانک به آن شرکت اقدام میکند‪ ،‬سپس واحد‬
‫اعتبارسنجی به بررس ی مناسب بودن وضعیت و سوابق مالی آن شرکت میپردازد و‬
‫در نهایت واحد اعتبارات و وصول مطالبات سطح تسهیالت پرداختی به آن شرکت‬
‫را تعیين میکند‪ .‬برای انجام هر مرحله از این فرایند واحد جداگانهای در دفتر‬
‫بانکداری شرکتی ایجاد میشود‪.‬‬
:5- 3
:
:
:
:
.1
.
.1
‫سازماندهي بر مبناي زمان فعاليت‬
‫در اين روش فعاليتها را بر اساس زمان انجام‬
‫آنها دستهبندی میکنند‪ .‬اين روش به صورت‬
‫شيفتهای کاری چندگانه در بسياری از سازمانها‬
‫متداول است‪ .‬اين مبنای سازماندهی اغلب در‬
‫اليههای پايينی سازمان و در سازمانهايی به کار‬
‫میرود که به داليل اقتصادی يا تکنولوژيکی‬
‫ممکن است روز کاری عادی نيازهای سازمان را‬
‫برآورده نسازد (مانند شرکتهای توليدی) يا‬
‫فعاليت سازمان بهصورت شبانهروزی ضروری‬
‫باشد (مانند بيمارستان)‪.‬‬
:5- 2
:
:
:
:
.
.1
.2
.3
‫سازماندهي بر مبناي تعداد افراد‬
‫این روش ساده سازماندهی هنگامی مناسب است‬
‫که قرار است تعدادی از افراد وظایف یکسان و‬
‫مشخص ی را انجام دهند و بهوسیله یک مدیر‬
‫سرپرستی شوند‪ .‬امروزه با ارتقای سطح دانش و‬
‫تخصص افراد اهمیت این روش کم شده است ولی‬
‫باز هم در برخی از سازمانها مانند بخشهای‬
‫سربازگيری ارتش یا شرکتهای ساختوسازی که به‬
‫کارگران ساده نیاز دارند‪ ،‬کاربرد دارد‪.‬‬
:7-3
:
:
:
:
‫ساختار تركيبي (پيوندي)‬
‫بیک سازمان در بخشهای مختلف خود بهطور همزمان از ساختاهای‬
‫مختلف مبتنی بر محصول‪ ،‬وظيفه‪ ،‬منطقه جغرافيايي‪ ،‬نوع مشتری یا‬
‫نوع محصول استفاده کند‪ .‬به چنين ساختارهايي‪ ،‬ساختار تركيبي‬
‫(پيوندي) گفته ميشود‪.‬‬
‫هدف این ساختار بهرهگيری از مزایای ساختارهای مختلف و استفاده از‬
‫ساختار متناسب با شرایط هر یک از بخشهای سازمان است‪.‬‬
‫ب) انواع ساختارهای مبتنی بر نگرش پویا‬
‫‪ .1‬ساختار پروژهای‪:‬‬
‫در این ساختار میتوانیم به تعداد پروژههای موجود در سازمان واحد مستقل‬
‫ایجاد کنیم‪ .‬هر یک از این واحدها از منابع و امکانات مورد نیاز برای اجرای‬
‫پروژهها برخوردار است و میتواند بدون نیاز به دیگر واحدها پروژه خود را‬
‫بهطور مستقل انجام دهد‪.‬‬
‫البته ایجاد چنين ساختاری در سازمانهایی امکانپذیر است که هم بتوان‬
‫فعالیتهای آن را در قالب پروژهای مستقل انجام داد و هم سازمان به اندازه‬
‫کافی بزرگ باشد‪ .‬نمونهای از چنين ساختاری را میتوان درشرکتهای‬
‫پیمانکاری بزرگ مشاهده کرد که بهطور همزمان چند پروژه مستقل مانند‬
‫ساخت جاده‪ ،‬ساخت سد‪ ،‬و ساخت تونل را برعهده دارند‪.‬‬
‫سازمان ماتريس ي (خزانهای)‬
‫ساختار ماتریس ی گونهای دیگر از ساختارهای مبتنی‬
‫بر نگرش پویا است و برای سازمانهایی مناسب‬
‫است که فعالیت آنها بهصورت پروژههای متعدد‪،‬‬
‫مستقل و موقتی است‪ .‬در واقع‪ ،‬این ساختار ترکیبی‬
‫از دو مبنای سازماندهی یعنی "سازماندهی بر مبنای‬
‫وظیفه" و "سازماندهی بر مبنای پروژه" است‪.‬‬
‫مهمترين ويژگي ساختار سازمان ماتريس ي اين است‬
‫كه سلسلهمراتبی دوگانه دارد‪ .‬یعنی هر یک از‬
‫كاركنان در ساختار ماتريس ي دو ریيس دارند‪ :‬يكي‬
‫مدير واحد وظيفهاي که ثابت است و ديگري مدير‬
‫پروژه که با شرکت فرد در پروژههای مختلف تغیير‬
‫میکند‪ .‬از این رو این ساختار اصل کالسیک‬
‫"وحدت فرماندهي" را نقض ميكند‪.‬‬
1
2
3
‫سازمان ماتريس ي به سازمانهاي بزرگتر اين امكان را ميدهد كه‬
‫مزاياي سازمانهاي كوچكتر را داشته باشند و همچنين مديران را از‬
‫داشتن بخشهاي وظيفهاي دوگانه براي پروژههاي متعدد بينياز‬
‫ميسازد‪ .‬در مقابل به علت خطوط ارتباط دوگانه‪ ،‬گاهي مشكالت‬
‫ارتباطي در اين نوع ساختار سازماني بهوجود میآمد و تعارضاتي بين‬
‫مديران خزانهها و پروژهها ايجاد ميشود‪ .‬همچنين به علت استخدام‬
‫مديران بيشتر‪ ،‬هزينه سازمان افزايش مييابد‪ .‬یکی دیگر از ضعفهای‬
‫این ساختار این است که ممکن است نبود ثبات و متغير بودن شرایط‬
‫کاری برای افرادی که تمایل دارند در کارشان ثبات وجود داشته باشد‪،‬‬
‫تنشزا باشد‪.‬‬
‫جدول ‪ :8-3‬ويژگيهاي ساختارماتريسي‬
‫محتوا‬
‫ساختار ‪ :‬ماتريسي‬
‫محيط ‪ :‬بسيار نامطمئن‬
‫تكنولوژي ‪ :‬پيچيده و واحدها به يكديگر وابسته اند‪.‬‬
‫اندازه سازمان ‪ :‬متوسط‪ ،‬تنها در چند خط توليد‬
‫هدفها ‪ :‬متضاد‪ ،‬نوآوري در محصول و تخصص فني‬
‫نقاط قوت‬
‫‪.1‬‬
‫سازمان‪ ،‬براي تأمين نيازهاي ضدونقيض محيط ميكوشد تا هماهنگي الزم ايجادكند‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫در توزيع منابع انساني‪ ،‬سازمان انعطاف پذيراست‪ ،‬و واحدهاي سازماني به صورت مشترك از اين منابع استفاده ميكنند‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫سازمان براي كاركنان و دواير و آنهايي كه در خط توليد كار ميكنند موقعيتها و فرصتهاي كافي بوجود ميآورد تا آنها بر مهارتهاي خود‬
‫بيفزايند‪.‬‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪.1‬‬
‫اعضاي سازمان‪ ،‬زير نظر كساني كه قدرتهاي متضاد دارند بايد كاركنند‪ ،‬امكان دارد در مسير تأمين تقاضاهاي ضد و نقيض‪،‬آنان دچار‬
‫سردرگمي شوند‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫كساني كه در چنين سازمانهايي كار ميكنند بايد از نظر ايجاد و ارتباط با ديگران از مهارتهاي بااليي برخوردار باشند وآموزشهاي زيادي‬
‫ديده باشند‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫افراد بايد جلسات زيادي تشكيل دهند تا تعارضها را از بين ببرند‪ ،‬از اين رو ساختار مزبور مستلزم صرف وقت بسيار زيادي است‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫اگر اعضاي سازمان نتوانند آن را به خوبي درك كنند و به جاي ايجاد روابط عمودي در سطح افقي روابطي ايجاد نكنند‪ ،‬آن سيستم محكوم به‬
‫شكست است‪.‬‬
‫سازمان شبکهای‬
‫در ساختارهای سنتی سازمان واحدهای متعدد و مستقلی دارد‬
‫که نیازمندیهای گوناگون سازمان در زمینههای مختف را تامين‬
‫میکنند و سازمان برای هماهنگسازی و کنترل فعالیتهای آنها‬
‫از روابط سلسلهمراتبی عمودی استفاده میکند‪ .‬اما در ساختار‬
‫شبکهای سازمان بهجای چنين واحدهایی با چندین سازمان‬
‫دیگر روابط جانبی ایجاد میکند و با ایجاد همکاری با آنها‬
‫شبکهای شکل میگيرد که در آن سازمان بخش ی از نیازهای‬
‫تامين منابع‪ ،‬تولید‪ ،‬عرضه و خدمات مورد نیاز خود را بهوسیله‬
‫دیگر سازمانهای عضو این شبکه انجام میدهد‪.‬‬
‫انواع ساختار های نظری سازمانی‬
‫طرح های ساختاری را می توان به دو دسته نظری‬
‫وعملی تقسیم نمود‪ .‬طرح های نظری کلی و انتزاعی بوده‬
‫و به دو صورت ارگانیک ومکانیک تقسیم می شود‬
‫متغير های محتوایی (اهداف واستراتژی محیط‬
‫تکنولوژی واندازه) تعين کننده نوع ساختار ارگانیکی‬
‫ومکانیکی می باشند ‪.‬‬
‫ساختارمکانيکی‬
‫ساختارارگانيکی‬
‫محيط‬
‫تكنولوژي‬
‫اندازه‬
‫هدفها‬
‫فرهنگ‬
‫ساختار‬
‫شيوه كنترل‬
‫ارتباطات‬
‫نوآوري‬
‫روابط بين دواير‬
‫تصميمگيري‬
‫نوع سازمان‬
‫الگوي ارگانيك‬
‫دهههاي ‪ 1950‬و‬
‫‪1960‬‬
‫دهههاي ‪ 1980‬و‬
‫‪1990‬‬
‫الگوي مكانيكي‬
‫عوامل محتوايي‬
‫نامطمئن‪ ،‬پويا‬
‫مطمئن‬
‫غيريكنواخت‬
‫يكنواخت‬
‫كوچك‬
‫بزرگ‬
‫اثربخشي‬
‫كارآيي‬
‫كاركنان بهعنوان ابزار‬
‫كاركنان در كانون توجه‬
‫توليد‬
‫عوامل درون سازماني‬
‫گروه غيرمتمركز‬
‫موظف‪ ،‬متمركز‬
‫قومي‪ ،‬قبيلهاي‬
‫ديوانساالري‬
‫چهرهبهچهره‬
‫سيستم اطالعات رسمي‬
‫پيوسته‬
‫بهندرت‬
‫تعارض‬
‫تعاون و همكاري‬
‫آزمون و خطا‬
‫تجزيه و تحليل منطقي‬
‫ساختارهای پنجگانه هنری مینتزبرگ‪:‬‬
‫پنج بخش اصلي در سازمان‪:‬‬
‫بخش عالی (مدیریت ارشد)‪ :‬مسئولين امور کلی سازمان با‬
‫وظیفه تعیين خطی مش ی و رفع نیازهای ناظرین بر سازمان‬
‫ستاد فنی و تخصص ی‪ :‬همان واحدهای صفی سازمان که‬
‫مسئولیت تعیين استانداردهای سازمان را برعهده دارند‪ ،‬مانند‬
‫واحد مهندس ی‪ ،‬تحلیل گران سیستم‪ ،‬برنامه ریزان و ‪...‬‬
‫هسته یا بدنه اصلی عملیاتی‪ :‬بدنه اجرایی سازمان مانند‬
‫واحد تولید و کارکنان غيرماهر‬
‫بخش میانی (واحدهای میانی)‪ :‬مدیران ربطی بين رأس‬
‫سازمان و کارکنان که بر عملیات شرکت نفوذ و تاثير‬
‫دارند‪.‬‬
‫واحدهای ستاد پشتیبانی‪ :‬مسئولين خدمات غيرمستقیم‬
‫مانند روابط عمومی‪ ،‬مشاور حقوقی و خدمات سرایداری‬
‫پنج رکن اصلی سازمان‬
‫مديريت عالی‬
‫مديران رده ميانی‬
‫هسته عملياتی‬
‫ساختار ساده یا ‪:‬‬
‫همه چيز در اختیار مدیریت ارشد‬
‫تعداد بسیار کم ستاد فنی و پشتیبانی در سازمان‬
‫تمرکز تصمیم گيری در سطح عالی سازمان‬
‫ساختار با حداقل رسمیت‬
‫پیچیدگی پایين و تفکیک عمودی کم در اختیارات‬
‫هماهنگی از طریق سرپرستی مستقیم‬
‫ساختار ساده‬
‫مزایا‪:‬‬
‫مناسب برای سازمان های کوچک و تخت‬
‫سادگی‬
‫انعطاف پذیری‬
‫هزینه کم‬
‫وضوح و حداقل ابهام‬
‫سهولت بازرس ی و کنترل‬
‫تمرکز و کنترل متمرکز‬
‫معایب‪:‬‬
‫نامناسب برای سازمان های بزرگ‬
‫خودکامگی مدیر‬
‫متکی به فرد‬
‫ساختار بروکراس ی ماشینی‪ :‬اداره سازمان در دست ستاد‬
‫تخصص ی و متخصص ی فنی‬
‫مانند ساختار ادارات دولتی و بانک ها‬
‫تفکیک ستاد فنی و پشتیبانی از خطوط عملیاتی‬
‫وجود تمرکز عمودی‬
‫وجود رسمیت زیاد از طریق خط مش ی ها‪ ،‬رویه ها‪ ،‬قوانين و‬
‫مقررات‬
‫هماهنگی از طریق استاندارد کردن فرایندهای کاری‬
‫قدرت زیاد ستاد فنی‬
‫ساختار ديوان ساالری مکانيکی‬
‫مزایا‪:‬‬
‫سلسله مراتب دقیق و تعریف شده‬
‫توانایی اجرای فعالیت های استاندارد شده به نحو مطلوب و موثر‬
‫مناسب برای محیط های ثابت و بدون تغیير‬
‫انتخاب افراد مناسب‬
‫حداقل سازی دوباره کاری‬
‫کارآیی زیاد در عملیات‬
‫معایب‪:‬‬
‫الزام کارکنان به تبعیت از مقررات‬
‫تقابل تخصص گرایی واحدها با هم‬
‫واکنش کند به تغیيرات محیطی و ایده های کارکنان‬
‫ساختار بروکراس ی حرفه ای‪ :‬اداره سازمان در دست‬
‫بدنه عملیاتی و اجرایی‬
‫ترکیبی از عدم تمرکز و استانداردسازی‬
‫استفاده از تخصص گرایی (تأکید بر روی متخصصان‬
‫حرفه ای در هسته عملیاتی سازمان)‬
‫ستادهای پشتیبانی و فنی در خدمت کارکنان حرفه ای‬
‫هماهنگی از طریق استانداردسازی مهارت های افراد‬
‫حرفه ای‬
‫مزایا‬
‫کارآیی و اثربخش ی باال‬
‫هزینه پایين‬
‫رضایت کارکنان به سبب درک یکدیگر‬
‫ایجاد آرامش‬
‫معایب‬
‫عدم تمرکز‬
‫تقابل واحدها با هم‬
‫وجود مقررات غيرمنعطف‬
‫ساختار ديوان ساالری حرفه ای‬
‫ساختار بخش ی‪:‬‬
‫قدرت در دست واحدهای میانی‬
‫سازمان دارای تعداد زیادی بخش های خودگردان با‬
‫ساختار بوروکراس ی ماشینی‬
‫طراحی هر بخش برای واکنش به تقاضای بازار محلی‬
‫عدم تمرکز (از مدیران عالی به مدیران میانی)‬
‫سطح میانی مدیریت بخش کلیدی سازمان‬
‫هماهنگی از طریق استانداردسازی ستاده ها‬
‫مزایا‬
‫سهولت بازرس ی و کنترل‬
‫تفویض اختیار بخش ها‬
‫پرورش مدیران در واحدها‬
‫استقالل واحدها‬
‫امکان حذف واحدها به سهولت‬
‫معایب‬
‫دوباره کاری در واحدهای مختلف‬
‫اتالف منابع چندگانه‬
‫تداخل کاری‬
‫تقابل واحدها‬
‫مسئولیت بیش از اختیارات‬
‫مشکالت هماهنگی‬
‫ساختار مبتنی بر واحد های مستقل‬
‫ساختار ادهوکراس ی (موقت)‪:‬‬
‫اداره سازمان در دست واحدهای ستاد پشتیبانی‬
‫تشکیل پروژه های تیمی از تخصص های میان رشته ای‬
‫درجه باالی تخصص ی کردن افقی بر اساس آموزش های‬
‫تخصص ی و رسمی‬
‫ستاد پشتیبانی به عنوان قسمت کلیدی سازمان‬
‫حداقل رسمیت‬
‫هماهنگی از طریق فرایند تنظیم متقابل و دوطرفه‬
‫مزایا‬
‫بسیار پویا و ارگانیک‬
‫عکس العمل های سریع‬
‫وجود ابتکار و نوآوری‬
‫سهولت هماهنگی بين متخصصين‬
‫معایب‬
‫امکان وجود اختالف به سبب عدم وجود رییس‬
‫ابهام در مسئولیت ها و اختیارات‬
‫وجود اضطراب و فشارهای روانی به اعضاء‬
‫آسیب پذیری‬
‫نیاز به افراد بالغ از نظر روانی‬
‫روابط پيكربندي‪ ،‬مكانيزم هماهنگي‪ ،‬بخش كليدي سازمان و نوع تمركز‬
‫پيكربندي ساختار بخش كليدي‬
‫سازمان‬
‫ساختار ساده رأس‬
‫(كارآفرين) هرم راهبردي‬
‫ديوانساالري ستاد تخصصي‬
‫ماشيني‬
‫ديوانساالري هسته عملياتي‬
‫حرفه اي‬
‫خط مياني‬
‫ساختار بخشي‬
‫ادهوكراسي‬
‫ايدئولوژيكي‬
‫(رسالتي)‬
‫سياسي‬
‫ستاد پشتيباني‬
‫ايدئولوژي‬
‫هيچكدام‬
‫مكانيزم‬
‫گونه عدم تمركز‬
‫هماهنگي‬
‫سرپرستي مستقيم تمركزز عمزودي و‬
‫افقي‬
‫اسزززتاندارد كزززردن عززدم تمركززز افقززي‬
‫محدود‬
‫فرايندهاي كار‬
‫اسزززززتاندار كزززززردن عزززززززززدم تمركزززززززززز‬
‫عمودي و افقي‬
‫مهارتها‬
‫اسزززتاندارد كزززردن عزززززززززدم تمركزززززززززز‬
‫عمودي محدود‬
‫بازده‬
‫سزززززززززززززززززززززازگاري عزززززززززدم تمركزززززززززز‬
‫گزينشي‬
‫روياروي‬
‫اسزززتاندارد سزززازي عدم تمركز‬
‫هنجارها‬
‫متغير‬
‫هيچكدام‬
‫انواع ساختارهای عملی بر اساس پنج بخش اصلی سازمان‬
‫ا نواع ساختار های نظری‬
‫مکانيکی‬
‫ارگانيکی‬
‫انواع ساختار های عملی‬
‫بر اساس پنج بخش اصلی سازمان‬
‫ساختار ديوانساالری مکانيکی‬
‫ساختار مبتنی بر واحد های مستقل‬
‫مکانيکی‬
‫ساختار ديوانساالری حرفه ای‬
‫ساختار متخصص ساالری‬
‫ساختار ساده‬
‫ارگانيکی‬
‫دو ساختار دیگر معرفی شده از سوی مینتزبرگ‪:‬‬
‫ساختار ایدئولوژیکی (رسالتی)‪:‬‬
‫محدود شدن سازمان به واسطه ایدئولوژی‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬آداب و رسوم مشترک‬
‫فرهنگی که منجر به از دست رفتن بسیاری از توانایی های سازمان می گردد‪.‬‬
‫رسمی سازی رفتاری کم‬
‫حداقل استفاده از سیستم کنترل و برنامه ریزی‬
‫برخورداری اندک از ساختار فنی‬
‫بی شکل ساختن اکثریت اجزا و اعضای سازمان‬
‫پایان دادن به تخصص گرایی مشاغل‪ ،‬تفکیک بخش ها و تقسیم موقعیت ها‬
‫هماهنگی از طریق استانداردسازی هنجارها‬
‫عدم توجه به سازمان های خیلی جوان‬
‫ناتوان در رشد خیلی بزرگ‬
‫ساختار سیاس ی‪:‬‬
‫مولد بی نظمی و عدم انسجام‬
‫قدرت غيررسمی به جای ایده هماهنگی‬
‫عدم هماهنگی متمرکز یا غيرمتمرکز‬
‫وجود تضاد داخلی‬
‫قدرت فنی غيرقانونی مبتنی بر منافع فردی‬
‫گاه جایگزین سیستم قانونی قدرت‬
‫انواع ساختارهای نظری‬
‫ارگانيکی‬
‫مکانيکی‬
‫انواع ساختارهای عملی‬
‫بر اساس فعاليتهای سازمان‬
‫مکانيکی‬
‫ارگانيکی‬
‫وظيفه ای‬
‫محصولی‬
‫جغرافيايی‬
‫پيوندی‬
‫ماتريسی‬
‫انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعاليتهای سازمان‬
‫مدير کل اجرايی‬
‫توليد‬
‫بازار يابی‬
‫مهند سی‬
‫بر حسب نوع وظيفه‬
‫بر حسب فرايند کارها‬
‫بر حسب ميزان معلومات‬
‫سطح مهارت و رشته علمی‬
‫گروه بندی‬
‫بر حسب نوع‬
‫فعاليت‬
‫انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعاليتهای سازمان‬
‫مدير کل‬
‫اجرايی‬
‫خط توليد‬
‫شماره‬
‫سه‬
‫خط توليد‬
‫شماره دو‬
‫خط توليد‬
‫شماره يک‬
‫بر حسب نوع محصول‬
‫برحسب نوع خد مت‬
‫بر حسب طرحهای اجرايی‬
‫بر حسب مرکز سود‬
‫گروه بندی‬
‫بر حسب نوع‬
‫محصول‬
‫انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعاليتهای سازمان‬
‫کانا دا‬
‫دايره غرب‬
‫امريکا‬
‫دايره شرق‬
‫امريکا‬
‫برحسب منطقه جغرافيايی‬
‫برحسب مشتری و مصرف کننده‬
‫بر حسب بخشهايی از بازار‬
‫گروه بندی بر‬
‫حسب مصرف‬
‫کننده‬
‫انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعاليتهای سازمان‬
‫مدير کل‬
‫اجرايی‬
‫توليد‬
‫بازار يابی‬
‫سازمانهای‬
‫دو ساختاری‬
‫توليد شماره‬
‫يک‬
‫توليد شماره‬
‫دو‬
‫ماتريسی‬
‫پيوندی‬
‫متغير های محتوايی‬
‫اهداف و استراتژی‬
‫محیط‬
‫مطمئن‬
‫تکنولوژی‬
‫يکنواخت‬
‫اندازه‬
‫بزرگ‬
‫ابعاد سازمانی‬
‫کارایی‬
‫متغير های ساختاری‬
‫کم‬
‫زياد‬
‫پيچيدگی‬
‫رسميت‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫تمرکز‬
‫باال‬
‫پايين‬
‫اثر بخش ی‬
‫نا مطمئن‬
‫غير يکنواخت‬
‫کوجک‬
‫انواع ساختار های نظری‬
‫مکانيکی‬
‫انواع ساختار های سازمانی‬
‫ارگانيکی‬
‫انواع ساختار های عملی‬
‫انواع ساختارهای عملی‬
‫بر اساس فعاليتهای سازمان‬
‫بر اساس پنج اصل سازمان‬
‫ساختار ديوانساالری مکانيکی‬
‫مکانيکی‬
‫مکانيکی‬
‫محصولی‬
‫ساختار مبتنی برواحد های مستقل‬
‫جغرافيا يی‬
‫پيوندی‬
‫ساختار ديوانساالری حرفه ای‬
‫ساختار ساده‬
‫وظيفه ای‬
‫ارگانيکی‬
‫ارگانيکی‬
‫ما تريسی‬

similar documents