Modelo de Ingresos

Report
E-BUSINESS: ESTRATEGIAS
Y MODELOS DE NEGOCIO
Prof. Felipe Torres
E-Business – Objetivos del Curso


Introducción de los conceptos de E-Business
Una discusión simple pero amplia de temas de
comercio electrónico:
 Mediante
lecturas de clases
 Estudios de Casos

Foco en una perspectiva de administración, y
diseño/desarrollo/implementación de un plan de
negocios de comercio electrónico.
IBM Global CEO Study - Disruptive by
Nature

Executives of major corporations discuss the
importance of continuous business model
innovation, value creation, constant change and
risk in order to survive in today's global
environment.
http://www.youtube.com/watch?v=JpfZP2dnhBs
FUENTE: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/ceostudy2008.html
Introducción



Nuevas e-tecnologías predecían generar
oportunidades de riqueza
Numerosas empresas de Internet de alto perfil han
fracasado
“Modelo de Negocios” – uno de los mas grandes
“buzzwords” del boom de Internet
 “glorify
all manner of half-baked plans” (Michael
Lewis)
Una compañía no necesita una estrategia, o una ventaja competitiva, o
siquiera clientes – todo lo que necesita es una modelo de negocios
basado en la web que prometa retornos exagerados, y un futuro incierto
Introducción



Éxito atribuido al modelo de negocios (Ej. Amazon,
eBay, Dell)
Fracaso atribuido al modelo de negocios (Ej. Boo.com,
Homegrocers.com)
No se han probado estos modelos de negocio y
fracasado?
Venta directa (E-tailer)
 Portales
 Modelos basados en publicidad
 100% Internet (Pure Play)

Introducción



Es fácil culpar el fracaso con modelos de negocios
defectuosos
“Definir, seleccionar y categorizar modelos de
negocios es un proceso dificil y arbitrario” [Strauss
and Frost (2001)]
Poco consenso que es un “E-Business Model”

“Una arquitectura para un producto, servicio o flujo de
información, incluyendo varios actores del negocio y sus roles;
la descripción de los beneficios potenciales de varios actores
del negocio; y la descripción de las fuentes de ingreso.”
(Timmers 1998)
Clasificación de un modelo de negocios


Descripción de mas de 29 modelos de negocio de
Internet actualmente en uso
Modelos de negocio según Mahadevan (2000); Weill
and Vitale (2001), 4 distinciones claves

Estructura corporativa
Pure play
 Click-and-mortar
 Brick & Mortar

Pure Play

Modelo de Ingresos
Sitios gratis
 Sitios pagados

Click & Mortar
Brick & Mortar
Amazon.com
Siman.com
Panadería
Atención 24x7
Alcance Global
Bajo Stock
Rapidez
Personalización
Comunidad
Ventas Atadas
Conocimiento del
Mercado
Conocimiento de
los productos
Acceso a recursos
humanos
Bolsillos profundos
Marca
Stock compartido
 En extinción, a
menos que no se
justifique de ninguna
manera apoyar
operaciones por
Internet
Clasificación de un modelo de negocios

Modelos de Negocio según Mahadevan (2000);
Weill and Vitale (2001)
 Modelo
de la cadena de suministros
 Venta
directa
 E-tailer (minorista electrónico)
 Portal
 Marketplace
 Tipo
de mercado
 B2C
 B2B
B
C
G
B
C
G
B2B
B2C
G2B
C2C
G2C
G2G
Tasas de supervivencia

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


Retailer Electrónico vs. Venta Directa – 0.93:1
Portal vs. Venta Directa – 0.97:1
Marketplace vs. Venta Directa – 1.30:1
Pagados vs. Gratis – 0.80:1
Click/Mortar vs. Pure Play – 11:1 *
Empresas que son parte de un grupo tienen una ventaja
estratégica sobre compañías independientes en términos de
recursos, marca, clientes, relaciones con proveedores, y
dinero en caja.
 Mayor conflicto de los Click/Mortar es el conflicto de
canales (ej. Levi Strauss, Starbucks, Reebok)
 Pure Play tienen un consumo alto de dinero (“burn rate”)

Un estudio de fracasos
Business Model / Frecuencia
% de Fracaso
Estructura
Corporativa
Pure Play (Frecuencia: 180 or 39.7%)
22.8%
Clicks-and-Mortar (Frecuencia: 273 or 60.3%)
2.6%
Modelo de
Ingresos
Sitios Gratis (Frecuencia: 147 or 32.5%)
15.0%
Sitios Pagados (Frecuencia: 306 or 67.5%)
8.5%
Modelo de
cadena de
suministros
Venta Directa (Frecuencia: 311 or 68.7%)
6.8%
E-tailer (Frecuencia: 86 or 19.0%)
16.3%
Portal (Frecuencia: 20 or 4.4%)
20.0%
Marketplace (Frecuencia: 36 or 7.9%)
25.0%
B2C (Frecuencia: 264 or 58.3%)
13.6%
B2B (Frecuencia: 189 or 41.7%)
6.3%
Tipo de
Mercado
Muestra: 453 US Internet Firms considered among the “best in their class” in 1999 (PC Magazine’s Top 100 websites, Forbes’s Best of the
Web, and Net Marketing’s 200 Best B2B Web Sites)
Causa de Fracasos
Modelo de
Negocios
Problemas Claves
Ejemplos
Estructura
Corporativa
Pure Play
Crear reconocimiento de la marca; imitaciones
Wine.com
Clicks-and-Mortar
Conflicto de canales
Levi, Reebock
Modelo de
Ingresos
Sitios Gratis
Generar ingresos suficientes
The Globe,
AllAdvantage
Sitios Pagados
Conflictos en elección entre Producto-Precio
Iam, Arzoo
Venta Directa
Calidad del producto o servicio, costo de
operaciones
Musicmaker
E-tailing
Costos de envio, rapidez y confiabilidad del
despacho, devoluciones, y cambios; marcas
Pets.com, Webvan,
Kozmo,
Furniture.com
Portal
Atracción de suficiente tráfico; imitaciones
Go
Marketplace
Masa crítica entre compradores y vendedores;
imitaciones
Bizbuyer, Metalsite,
Letsbuy
B2C
Aumento de que el consumidor este consciente
que existe, interés, acceso
PlanetRx
B2B
Integración con sistemas internos, sistemas
legacy
Rx, Zoho
Modelo de
cadena de
suministros
Tipo de
Mercado
Ejemplos de negocios exitosos (?)




Intranets.com
Gomez
Priceline.com
Yahoo
Intranets.com





FUNDADA: 1996
ANTES: Groupware en una caja
HOY: Groupware como aplicación de servicios (ASP)
QUE SUCEDIO: Desde su nacimiento, la compañía ha intentado tres
modelos de negocio que la llevo de desarrolladora de software
transformándose en proveedor de aplicaciones de servicio. En 1999
se torno un servicio gratuito, que le trajo muchas perdidas, para
luego moverse a un servicio pagado a partir del 2001. Hoy la
compañía ya no existe y el dominio es Weboffice.
LECCIONES APRENDIDAS: CEO Rick Faulk says Intranets.com
"weathered the storm because we never lost sight of oldfashioned business values."
Traducción: Ofrezca un servicio que la gente este dispuesta
a pagar.
Gomez





FUNDADA: 1997
ANTES: Consultoría por Internet
HOY: Medición de rendimiento de Internet
QUE SUCEDIO: Con la burbuja de las .com aun reciente, Gomez
cerro su negocio de consultorías y se re-enfoco en el benchmark de
tecnologías, lo que incluyó el “Gomez Scorecard”. A partir de esto,
han declarado 10 periodos consecutivos de crecimiento desde el
cambio y fue adquirida por Compuware.
LECCIONES APRENDIDAS:



No luche contra la realidad
Adáptese
CEO Alex Stein se refiere al cambio como la dedicación absoluta al
foco de administración de rendimiento y deshacerse de todo el resto”
Priceline.com





FUNDADA: 1997
ANTES: Comenzó como el puntocom “Nombra tu precio” para
boletos de avión, contratando a William Shatner como cara visible
HOY: Cambio su estrategia de precios imitando a la competencia
donde los clientes optan por certeza sobre descuentos.
QUE SUCEDIO: Aun cuando millones visitaran el sitio por pasajes
aéreos, los consumidores terminaron comprando otros productos
como verdulería y créditos hipotecarios. Luego se cambio el modelo
para que el consumidor pudiera escoger aerolínea y fechas de
viaje, expandiéndose a hoteles y arriendos de vehículos. La
estrategia ahora apunta mucho mas a hoteles que pasajes y se
expandió a automoviles, vacaciones y cruceros.
LECCIONES APRENDIDAS:

El consumidor siempre tiene la razón.
Yahoo





FUNDADA: 1994, OPA en 1996
ANTES: Primera guía de navegación en la red
HOY: Líder global en comunicaciones de Internet, comercio y medios
que ofrece una amplia variedad de servicios de red a mas de 232
millones de personas mensualmente. Es una de las principales
marcas globales y alcanza una de las mayores audiencias
mundiales.
QUE SUCEDIO: Su dependencia en la publicidad se torno en un
pasivo debido a la crisis puntocom. Luego la compañía se diversificó
con correo y otros servicios. Desde entonces ha perdido valor frente
a su competidor de Google. En el 2008, microsoft ofreció $44.6 B.
por Yahoo, oferta que fue rechazada. Hoy yahoo vale $22.5 B.
LECCIONES APRENDIDAS:

Modelo de publicidad no es suficiente para mantener un negocio online
Elementos de un modelo de negocio
1. Propuesta de Valor

Construcción de la propuesta en 3 etapas

Elección del segmento objetivo (cliente)


Elección del paquete de beneficios para los consumidores
(valor agregado del producto o servicio)


Debido a la capacidad de personalización de Internet, es posible
elegir un “cluster ” o grupo de segmentos objetivos en vez de uno
solo
Múltiples combinaciones de beneficios que pueden ser elegidos
por los consumidores.
Preguntarse por qué la firma está mejor posicionada para
entregar el paquete beneficios mejor que los competidores
en el mismo espacio (capacidades únicas)

¿Que alianzas permiten a la firma y sus partners entregar los
beneficios mejor que la competencia?
Elección del segmento objetivo (cliente)


Elección a partir del análisis de oportunidad de
mercado.
Dos formas:
Atractivo del mercado
 Habilidad de la firma para competir en el mercado


Variables críticas para determinar atractivo del
mercado:
Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
 Necesidades no cubiertas o insuficientemente servidas
 Competencia débil o inexistente

Elección de paquete de beneficios:
¿Propuesta simple o grupo de beneficos?

Propuesta simple: foco en un beneficio crítico




Alineamiento de la organización
Comunicar efectivamente al segmento objetivo
Otros beneficios también se entregan, pero no se hace hincapié
en la comunicación.
Grupo de beneficios

¿Qué dicen los defensores de esta aproximación?




Beneficio único es un legado del mundo offline que no tiene sentido
en Internet
Una URL (vitrina) permite múltiples decoraciones para múltiples
segmentos.
Tecnológicamente posible, pero que pasa con la comunicación
¿Como evaluar para tomar decisiones de largo plazo?
Elección de paquete de beneficios:
¿Propuesta simple o grupo de beneficos?

Elegir un único, simple beneficio crítico y focalizarse
en él:
 Precio,
Variedad, Despacho, Servicio al Cliente
 Ejemplos offline:
 Volvo:
seguridad
 Southwest: conveniencia y bajos precios
 Hoteles Four Season: Servicio sobresaliente
Elección de paquete de beneficios:
¿Propuesta simple o grupo de beneficos?

Elección de 2 beneficios críticos genera 2
problemas:
 En
el lado de la demanda: Confusión por mensaje
ambiguo
 En el lado de la oferta: Diseño estratégico de sistemas
para uno de los beneficios entra en conflicto con el
segundo (bajo precio y rapidez de despacho)

Consecuencia: Sistema que entrega un promedio
entre B1 y B2, dejando espacio para que 2
competidores se focalicen, uno en B1 y otro en B2.
Elección de capacidades únicas

¿por qué la firma puede entregar el beneficio o el
paquete de beneficios clave significativamente mejor
que la competencia?
Análisis interno y de las alianzas
 Diferentes nombres:

Core competencies
 Fortalezas
 Recursos únicos
 Capacidades únicas


Determinar la capacidad de enlazar estas
capacidades únicas con los beneficios elegidos
Elementos de un modelo de negocio
2. Sistema de Recursos


El sistema de recursos determina cómo la compañía
debe alinear sus sistemas internos y el de sus partners
para entregar los beneficios de la propuesta de valor
¿Qué son los recursos? Pueden tomar varias formas
Activos físicos: bodegas, aviones, fábricas, etc.
 Activos intangibles: marcas, patentes

Yahoo!
 Priceline
 Amazon


Actividades, experiencia y Know-how
2. Sistema de Recursos





Listar beneficios centrales o críticos identificados en la
propuesta de valor
Identificar capacidades relacionadas con cada
beneficio.
Asociar recursos necesarios para cada capacidad
(activos y actividades claves)
Identificar el nivel al cual la empresa puede entregar
cada capacidad. Implica una mirada profunda al
interior de la empresa y determinar si puede por sí
sola o debe buscar aliados / inversiones
Identificar partners que pueden completar las
capacidades.
Elementos de un modelo de negocio
3. Soporte Financiero

Modelo de Ingresos
 Publicidad
 Yahoo!,
(modelo de ingreso indirecto)
El Diario de Hoy (www.elsalvador.com)
 Venta
de productos, servicios o información (modelo
directo)
 Amazon,
Siman
 Intermediación
 Schwab,
eBay
 Suscripción
 WSJ
de transacciones
3. Soporte Financiero


Modelo de valor para accionistas
Modelos de estrategia de largo plazo para
generar utilidades
 Modelo
“Blockbuster” de Disney
 Ingresos:
entradas al cine
 Valor: explotación profunda de productos exitosos
 Modelo
“Base y Continuación” de Gillette
 Ingresos:
Máquinas de afeitar y repuestos
 Valor: lock-in
 Remates
 Ingresos:
comisiones
 Valor: Efectos de red, base de usuarios
3. Soporte Financiero

Modelo de Crecimiento
 Profundizar
penetración en mercado actual
 Desarrollo de nuevos productos (nuevos productos para
mercados existentes)
 Desarrollo de mercados (productos existentes para
mercados nuevos)
 Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Elementos de un modelo de negocio
Ejemplo: Siman Internet


Descripción del mercado: Comercio al detalle o
B2C
Identificación de oportunidades
 Llegar
al cliente Internet
 Aumentar la satisfacción del cliente, evitándose las
molestias de tener que comprar en la tienda física.
 Disminución de los costos de cada transacción en base
a ahorros como vendedores y espacio fisico, etc.
Ejemplo: Siman Internet

Propuesta de Valor Agregado








Monedero Siman
Rombos de Oro
Precios rebajados o con descuento
Premios y sorteos para incentivar registro
Club de Bodas, Ofertas, Wish List, etc.
Compra mas sencilla (despachos a domicilio)
No identifican un único beneficio critico
Segmento Objetivo (clientes)



Usuarios de Internet con acceso desde el hogar u oficina que compran
productos en línea que poseen tarjetas de específica de Siman
(Credisiman) o tarjeta de crédito.
Hermanos lejanos
El segmento objetivo no esta claramente definido
Ejemplo: Siman Internet

Sistema de Recursos
 No
existe un sistema de recursos planificado, sino se
utiliza el mismo sistema de recursos utilizado en el
mundo físico

Soporte Financiero
 Modelo
de Ingresos: Volumen por transacciones
 No existe un valor a largo plazo
 No existe un modelo de crecimiento definido
Ejemplo: Siman Internet

No responde a las siguientes preguntas:
 ¿Quien
es su cliente?
 ¿Cual es el valor agregado del producto o servicio?
 ¿Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este
valor agregado?
 ¿Como se entrega este valor agregado?
 ¿Como se genera rentabilidad de la transacción?

Siman necesita definir bien su modelo de negocios
Internet
EJEMPLO: Cheques Viajeros AMEX (1892)

Quien es el cliente?


Cual es el valor agregado (beneficio) del producto o
servicio?



Una pequeña comisión en efectivo
Como se entrega este valor agregado?


Conveniencia (ampliamente aceptado por comercios)
Tranquilidad (cheques asegurados por perdida o robo)
Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este
valor?


Viajeros
Bancos, Agencias de viaje
Como se genera rentabilidad de la transacción?

Transacciones pagadas por adelantado en efectivo, prestamos
con 0% intereses por parte de los clientes al banco
EJEMPLO: Dell, Inc.

Quien es el cliente?


Cual es el valor agregado del producto o servicio?


Precios mayores debido al segmento que se enfocaba Dell
Como se entrega este valor agregado?


Flexibilidad y conveniencia (Customizacion y contacto cercano)
Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este
valor?


A diferencia del resto que vendía PCs mediante resellers, Dell lo
hacia al consumidor final, y a segmentos específicos (rentables)
Mediante un canal Internet principalmente (y teléfono)
Como se genera rentabilidad de la transacción?


Manejo de inventario, evitando costos de obsolescencia.
Manejo de información de consumidor permite enfocarse a
segmentos de mayor rentabilidad
Conclusiones



Un buen modelo de negocios es esencial para
cualquier organización
Un factor importante es la estructura corporativa
Fallas recaen no en el concepto del modelo de
negocios pero en la distorsión, mal uso, e
implementación de éste.
Conclusiones

Un buen modelo de negocios responde a las
siguientes preguntas milenarias:
 ¿Quien
es su cliente?
 ¿Cual es el valor agregado del producto o servicio?
 ¿Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este
valor agregado?
 ¿Como se entrega este valor agregado?
 ¿Como se genera rentabilidad de la transacción? (Ej.
Considerar que el costo de este valor no exceda el
valor máximo que el cliente esta dispuesto a pagar)
PRACTICA: Vive La Fete, Inc.

Quien es el cliente?


Cual es el valor agregado del producto o servicio?


Cuanto está dispuesto a pagar el consumidor por este
valor?


Como se entrega este valor agregado?


Como se genera rentabilidad de la transacción?

Referencias




Why Business Models Matter by Joan Magretta
[Copyright © 2002 by Harvard Business School
Publishing Corporation.]
The Real Value of e-Business Models by Stephen
Chen (2003), Business Horizon [Copyright © 2003
by Indiana University Kelley School of Business.]
Objective-based typology of e-business models By
Long W. Lam and L. Jean Harrison-Walker.
[Copyright © 2003 by Harvard Business School
Publishing Corporation.]
From Brink to Black Ink, CIO Magazine - July 15,
2004 [Copyright © 2004 CXO Media Inc.)
Análisis del caso Webvan

Preguntas que debemos responder intrínsecamente
mediante el análisis del caso (no textualmente)
 ¿Qué
sucedió acá? Porque el modelo de negocios falló
tan espectacularmente?
 ¿Cómo la idea pudo llegar incluso a levantarse?
¿Quienes estaban detrás de la idea?
 ¿Cuál es el modelo de negocios de Webvan?

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