Dünaamilised võimekused Dynamic Capabilities TMX9060

Report
Dünaamilised võimekused
Dynamic Capabilities
TMX9060 Organisatsiooni areng ja juhtmine 29.04.11
Maria Kütt
Mõiste
• Dünaamilised võimekused (dynamic capabilities, DC) on tulevikule
orienteeritud organisatsioonisisesed protsessid, mille ülesandeks on
muuta ettevõtte ressursibaasi
– Dynamic Capabilities are the firm’s ability to integrate, build, and
reconfigure internal and external competences to address rapidly
changing environments (Teece et al, 1997)
– Dynamic Capabilities are the firm’s processes that use resources –
specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release
resources – to match or even create the market change. Dynamic
capabilities thus are the organizational and strategic routines by which
firms achieve new resources configurations as markets emerge,
collide, split evolve and die (Eisenhardt & Martin, 2000)
– Dynamic Capabilities are those that operate to extend, modify or
create ordinary capabilities (Winter, 2003)
Ajalooline taust
1930
1940
Schumpeter
(1934,1942)
Ettevõtja on
edukas, kui ta
suudab
mõjutada turu
tasakaalu
1950
Penrose
(1950ndad)
Firmad on
heterogeensete
ajalooliselt
kujunenud
varade
kogumid
1970
Kirzner (1973,
1979) Täiuslikku
turuosaliste
koordineeritust
on väga raske
saavutada,
mistõttu
eksisteerib igal
ajahetkel hulk
kasutamata
võimalusi
1980
Kasumlikkust
mõjutavad
sektori tasandi
jõud (Porter,
1980) või firma
suutlikkus
mõjutada
keskkonda
(Shapiro, 1989)
1990
ResourceBased View
(RBV)
Teece &
Pisano (1994)
RBV ei suuda
seletada, miks
mõned firmad
reageerivad
keskkonna
muutustele
kiiremini kui
teised
Resource-Based View
• Kriitilise edu tagavad ettevõttele ressursid, mis
on samaaegselt:
– Väärtuslikud (Valuable)
– Haruldased (Rare)
– Raskesti imiteeritavad (Inimitable)
– Asendamatud (Non-substitutable)
(Barney, 1991, 1995)
• Ressursid on heterogeensed ja see
heterogeensus on ajas püsiv
Seotud terminid
• Ressurssid (resource) – ettevõttespetsiifilised, raskesti
inimiteeritavad varad
• Protsessid (processes) – ettevõtte toimimise viisid, õppimise ja
tegevuse rutiinid ja mustrid
• Kompetents (competence) – eristavad rutiinid ja protsessid, mida ei
saa osta ettevõtte terviku või selle tükkide omandamise teel
• Võimekus (capability) – organisatsiooni suutlikkus täita
koordineeritult ülesandeid kasutades ressursse soovitud tulemuste
saavutamiseks
– Strateegiline võimekus (strategic capability) – kliendi spetsiifikat
arvesta, unikaalne ja raskesti kopeeritav võimekus
• Rajasõltuvus (path dependency) – ettevõtte sõltuvus minevikus ja
olevikus omandatud teadmistest ja ressurssidest
• Positsioon (position) – hetkel olemasolev tehnoloogia,
intellektuaalsed varad, komplementaarsed varad, kliendibaas,
välised suhted tarnijate ja partneritega
Võtmeartiklid
• Teece et al (1997)
– Dünaamiliste võimekuste defineerimine, esmane protsesside
loetelu
• Eisenhardt ja Martin (2000)
– Väide dünaamiliste võimekuste parima praktika eksistentsist,
loetelu vastavatest protsessidest, mõõdukate ja kiirelt
muutuvate turgude eristamine
• Winter (2003)
– Võimekuste null-taseme defineerimine, tähelepanu kulude
aspektile (dünaamiliste võimekuste kulu vs probleemide ad hoc
lahendamise kulu)
• Teece (2007)
– Dünaamiliste võimekuste loomise eeldused
Peamised ideed ja väited 1|3
• Dünaamilistest võimekustest sõltub VRIN ressursside uuendamise
kiirus (Winter, 2003)
• Ettevõtte konkurentsieelis sõltub juhtimislikest ja
organisatsioonilistest protsessidest, mis on omakorda kujundatud
tema ressursipositsioonist ja saadaolevatest rajavalikutest (Teece et
al, 1997)
• Dünaamilised võimekused ei ole ad hoc probleemilahendused või
spontaansed vastused mingile sündmusele (Winter, 2003, Helfat,
2007) ega ka parima praktika rakendamine (Teece, 2007)
• Dünaamilise võimekuse rakendamine on eriti tähtis
rahvusvahelistes, kiireid tehnoloogilisi muudatusi vajavates
ettevõtetes (Teece, 2007), kes tegutsevad kiiresti muutuvatel
turgudel (Eisenhardt & Martin, 2000)
Peamised ideed ja väited 2|3
• Dünaamilised võimekused tuleb ehitada, neid ei
saa osta (Makadok, 2001)
• Dünaamilist võimekust ei saa panna ootele
• Juhtidest sõltub, milliseid keskkonna muudatusi
tajutakse ja mil’ määral ollakse suutelised neile
reageerima (Harreld et al, 2007)
• Sarnaselt toote elutsüklile, läbivad ka võimekused
loomise, arengu ja küpsuse faasi (Helfat &
Peteraf, 2003)
Peamised ideed ja väited 3|3
• Dünaamilised võimekused ei pruugi anda positiivset efekti ega
konkurentsieelist, sest nende mõju ressursibaasile, ja väliskeskkonnas
toimuvat on raske ennustada (Eisenhardt & Martin, 2000, Helfat, 2007)
• Helfat (1997) pakub kaks võimalust dünaamiliste võimekuste mõju
hindamiseks ettevõtte tulemuslikusele:
– Evolutionary fitness – mil määral aitab võimekus teenida kasumit ressursibaasi
loomise, laiendamise või modifitseerimise teel
– Technical fitness – mil määral täidab võimekus oma eesmärgipõhist
funktsiooni sõltumata ettevõttele kasumi teenimisest
• Kui seost konkurentsieelise ja dünaamiliste võimekuste vahel pole, siis ei
pruugi ka dünaamilised võimekused olla üldse ettevõttespetsiifilised
(Eisenhardt & Martin, 2000)
• Dünaamilised võimekused pole siiski päris identsed, sest neid võib
arendada erinevast alguspunktist ja erinevaid teid pidi (Eisenhardt &
Martin, 2000)
Potentsiaalsed dünaamilised
võimekused
• Koordineerimine/integratsioon, õppimine,
ümberkorraldamine ja transformatsioon (Teece et
al, 1997)
• Strateegiline otsustamine, liitumised ja
ülevõtmised, tootearendus (Eisenhardt & Martin,
2000)
• Ümberkorraldamine, võimendamine, õppimine,
loov integreerimine (Bowman & Ambrosini, 2003)
• Tunnetamine, ärakasutamine, ohtude
juhtimine(Teece, 2007)
Teece’i DC mudel (2007)
Vahendid
Eeldused
sensing
seizing
managing
threats
Õppimine,
tõlgendamine ja
loov rakendamine
Tehnoloogiliste
kompetentside ja
komplementaarsete
varade pidev
täiustamine ja
valmisolek investeerida
parimasse valikusse
Varade ja organisatsiooni
ümberkorraldamine
evolutionary fitness’i
säilitamiseks ja
ebasoodsate
rajasõltuvuste
vähendamiseks
“avatud
innovatsioon”,
analüütiliste
raamistike
rakendamine
Ärimudeli kujundamine,
koostöösuhete
arendamine
partneritega, aegunud
toodetest ja teenustest
loobumine
Ko-spetsialiseerumine,
teadmuse jagamine
Uurimismeetodid
• Protsesside mõistmiseks sobivad paremini
väikese valimiga kvalitatiivsed uuringud
– On kasutatud ka ainult kvantitatiivseid meetodeid, nt
Simon’i (2010) dünaamiliste võimekuste uuring
Austraalia ettevõtetes
– Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete meetodite
kombinatsiooni näitena uurisid McKelvie ja Davidsson
(2009) Rootsi alustavaid väike- ja keskmise suurusega
ettevõtteid
– Kvalitatiivne juhtimianalüüs on nt Herrald et al (2007)
Teece’i mudeli rakendamine IBM tegevuse analüüsil
Teooria panus
• Teatud protsesside ja juhtide rolli
tähtsustamine organisatsioonis
– Sisend eestvedamise teooriatesse
• Pidev muutumine ja muudatused kui norm
• Selgete reeglite puudumine kui norm
• ...
Ülesse jäänud küsimused
• Kuidas ikkagi dünaamilist võimekust luua?
• Kas siis on või ei ole univeraalseid dünaamilisi võimekusi?
• Kas eduks piisab ainult ühest või mõnest dünaamilisest
võimekusest või tuleb rakendada kõiki?
• Kui piisab mõnest, siis mille põhjal valida kõige
tõhusamaid?
• Kui suur võib olla protsessi variatiivsuse määr, et see oleks
veel korratav muster mitte ad hoc reageering?
• Kuidas passivad kokku teooria ja praktika?
“We have the best research process in the industry, but we
don’t know why.”
Tänan
Allikad 1|2
•
•
•
•
•
•
•
•
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal
of Management, 17, 99-120
Barney, J. B. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of
Management Executive, 9(4), 49-61
Bowman, C., Ambrosini, V. (2003). How the resource-based and the dynamic
capability views of the firm inform competitive and corporate level strategy. British
Journal of Management, 14, 289-303
Eisenhardt, K., Martin. J. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic
Management Journal, 21, 1105-1121
Harreld, J. B., O’Reilly, C. A., Tushman, M. L. (2007). Dynamic capabilities at IBM:
driving strategy into action. California Management Review, 49(4), 21-43
Helfat, C. E. (1997). Know-how and asset complementarity and dynamic capability
accumulation: the case of R&D. Strategic Management Journal, 18, 339-360
Helfat, C. E., Peteraf, M. A. (2003). The dynamic resource-based view: capabilities
lifecycles. Strategic Management Journal, 24, 997-1010
Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., Winter, S.
(2007). Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations.
London: Blackwell.
Allikad 2|2
•
•
•
•
•
•
•
•
Jacobson, R. (1992). The Austrian School of Strategy. Academy of Management
Review, 17(4), 782-807
Makadok, R. (2001).Toward a synthesis of the resource-based and dynamiccapability views of rent creation. Strategic Management Journal, 22, 387-401
McKelvie, A., Davidsson, P. (2009). From resource base to dynamic capabilities: an
investigation of new firms. British Journal of Management, 20, 63-80
Simon, A. (2010). Resources, dynamic capabilities and Australian business success.
Journal of Global Business and Technology, 6(2), 12-29
Teece, D., Pisano, G. (1994). The dynamic capabilities of firms: an introduction.
Industrial and Corporate Change, 3(3) 537-556
Teece, D. J., Pisano, G., Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic
management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and
microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management
Journal, 28, 1319-1350
Winter, S. G. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management
Journal, 24, 991-995

similar documents