CSOPRTFEJLÕDÉSés SZEREPJÁTÉK VERSENY 0309biztmás

Report
CSOPORTFEJLŐDÉS
ÉS
SZEREPJÁTÉK
A TEAMÉPÍTÉS FOLYAMATA
by
SzaD
A team-építés modellje
Bass és Ryterband csoportfejlődési
és életciklus modellje:
 Kölcsönös
elfogadás és a
csoportszellem kialakulása.
 Nyílt kommunikáció és aktív
döntéshozatal.
 Motivált viselkedés és
termelékenység. Ellenőrzött munka
és rugalmas struktúra.
A CSOPORTFEJLŐDÉS FOLYAMATA I.


1. fázis: Tájékozódás
Súlyponti feladatok:

A csoporttagok információt gyűjtenek a megoldandó feladat
természetéről, jellegéről.
Próbálják tisztázni a csoportcélokat és kölcsönösen kiegészítik
egymás elképzeléseit.
Felvázolják az elkövetkező időszak elvárt cselekményeit.

Tipikus reakciók:





A csoporttagok felismervén az elvárt viselkedési módok
lényegét, amelyek ideális esetben megkönnyítik a feladat
teljesítését.
Keresik az ideális munkamegosztás lehetőségét és a feladat
által megkívánt interakciós formákat.
Multi-kulturális team-ek esetében e fázis általában sok
nehézséggel jár együtt, a felfogások nagyon eltérő jellege
miatt.
A CSOPORTFEJLŐDÉS FOLYAMATA II.

2. fázis: Újraértelmezés

Súlyponti feladatok:
A csoportok elfogadván a feladatot és kifejezik
elkötelezettségüket a végrehajtás mellett. A
határidők megvitatásakor merülhetnek fel az első
zavarok, amelyek a résztvevők nem azonos
elkötelezettségéből származnak.


Tipikus reakciók:

A csoporton belül a megegyezés hiányából fakadóan olyan
reakciók származhatnak, amelyek konfliktusok forrásaivá
válhatnak. Gyakran próbálják a munkaráfordításokat
eredendően csökkenteni, vagy a végrehajtandó feladatokat
egyszerűsíteni. Fontos vezetői feladat ezen kezdő
konfliktuscsírák oldása.
A CSOPORTFEJLŐDÉS FOLYAMATA III.
 3. fázis: Koordinálás







Súlyponti feladatok:
A feladatmegoldáshoz kötődő viták, az alternatívák
kialakítása és a szükséges akciók megtervezése történik itt.
A team-tagok világosan felismerik a feladatmegoldáshoz
kapcsolódó eltérő emocionális kötöttségeiket.
A csoportvitákban való aktivitás szintje, az új és új
feladatmegoldáshoz kötődő érzelmi azonosulás ingadozása
jellemző tényezője e szakasznak.
Ha a meg nem értés is folytatódik, akkor általában a
csoporton belüli információcsere lassul le, így lényeges
információk elzárva maradnak.
Tipikus reakciók:
Ha a résztvevők tisztázzák és feloldják nézeteltéréseiket és
nyitott információáramlást tudnak biztosítani, akkor javul a
csoport-kohézió. Gyakran a csoport nem képes erre a
szintre eljutni, ennek eredményeként elindul a
dezintegrálódás.
A CSOPORTFEJLŐDÉS FOLYAMATA
IV.

4. fázis: Formalizálódás
Súlyponti feladatok:
 A csoport elkötelezi magát a végső megoldások
mellett és próbálja a környezetét is befolyásolni
saját döntése mellett.
 Tipikus reakciók:
 Akkor hatékony a munka, ha mindenki a teambeli szerepének megfelelően, tapasztalataival és a
követelményekkel összhangban cselekszik.
Ellenkező esetben megindul a csoportközi
kapcsolatok fellazulása, szélsőséges esetben ez
elvezethet a team feloszlásához.

Fejlődési fázisok
1. fázis: Tájékozódás – formálódás
Információgyűjtés.
Próbálják tisztázni a csoportcélokat.
Kölcsönösen kiegészítik egymás elképzeléseit.
Felvázolják a következő időszak várt
cselekményeit.
Az egyén igyekszik jó benyomást kelteni és
toleráns másokkal szemben.
Fejlődési fázisok
2. fázis: Újraértelmezés – kezdeti viharok
Elfogadják a feladatot, kifejezik
elkötelezettségüket.
Az első zavarok.
Akciók indulnak a feladat újraértelmezésére, a
munkamegosztás átalakítására.
Kezd körvonalazódni a leendő informális vezető
portréja.
A konfliktusok sikeres kezelése esetén jó
csoportstruktúra, magas tűrőképesség.
Fejlődési fázisok
3. fázis: Koordinálás – normák elfogadása









Az alternatívák kialakítása.
A szükséges akciók megtervezése.
Felismerik az eltérő emocionális kötöttségeiket.
Ha a meg nem értés folytatódik, az
információcsere lelassul.
Kialakulnak a saját normák.
A tagság megtanul együttműködni.
Az egyén motivációs problémái megoldódnak.
Ha feloldják nézeteltéréseiket, javul a
csoportkohézió.
Ha nem, akkor elindul a dezintegrálódás.
Fejlődési fázisok
4. fázis: Formalizálódás

Stabil és hatékony csoportstruktúra jön létre.
 A csoport elkötelezi magát a végső megoldások
mellett
 Próbálja
a környezetét befolyásolni saját
döntése mellett.
 Hatékony, ha mindenki a team-beli szerepének
megfelelően cselekszik. Ellenkező esetben
megindul a csoportközi kapcsolatok fellazulása,
ez elvezethet a team feloszlásához.
A CSOPORTMUNKA SZERKEZETE I.
A
nominális keretek:
 táplálják a tartalmi munkavégzést,
 a saját tévedések felismerését és a
tévutak átgondolását,
 nehezítik vagy ellehetetlenítik a
koordinációt,
 akadályozzák a konfliktusok
feloldását.
A CSOPORTMUNKA SZERKEZETE II.
 Az
interakció:
ösztönzi az egyéni értékek
felmutatását,
 biztosítja az összehangolódás
kereteit,
 vezetői beavatkozások révén
korlátozza az egyén mozgásterét.

A CSOPORTMUNKA SZERKEZETE III.
 Az
összetett kombinált akció:
támogatja a kölcsönös bizalom
elmélyülését,
 a prioritások egységes kezelését,
értelmezését,
 egymás értékeinek felismerését,
 keretbe foglalja a
véleményegyeztetés konfliktusoktól
sem mentes folyamatát.

SZEREPKÉSZLET
Rangidôs
munkatárs
A technológiai
részleg tagja
Középvezetô
Saját termékei
vásárlója
Barátai a
beosztottjai
Szakszervezeti
aktivista
Informális
csoportvezetô
Több problémamegoldó
team tagja
A gyári
zenekar
titkára
12 beosztott
vezetôje
Funkcionális szerep tipológia
Feladat-orientált szerep:
Betöltőjének viselkedését a feladat- és a
célteljesítésre való koncentrálás határozza
meg.
 Csoport-orientált szerep:
 Betöltője erőfeszítéseit a csoport
együttműködésének javítására és a közös
tennivalók megvalósítására koncentrálja.
 Egyén-orientált szerep:
 A saját megelégedettség, önkifejezés,
önmegvalósítás áll a szerep betöltője
viselkedésének középpontjában.


SZEREP-STRUKTÚRA








Elvárt szerep:
Amit a csoport tagjai az egyén számára sugallnak. Sok
esetben már akkor körvonalazódik, amikor betöltője még
ismeretlen.
Megfogalmazott szerep:
Amit a társak, a vezető, az egyénhez kötődő
beszélgetésekben, indirekt üzenetekben (testbeszéd),
utasításokban kifejezésre juttatnak. Megértéséhez intenzív
kommunikációra és nyitott személyiségre, a változásokra
reagens alkatra van szükség.
Felfogott szerep:
Amit az egyén az információk, tapasztalatok, késztetések
alapján érzékel.
Eljátszott szerep:
Amit az egyén a cselekedetein keresztül megvalósít. Ez az
eljátszott szerep módosíthatja a jövőbeni elvárásokat az
egyénnel szemben.
SZEREPELVÁRÁSOK

Kann elvárások: csekély szankcióval járó

Soll elvárások: közösségi szankciók,

Muss elvárások: társadalmi szankciók,
követelmények (illem, jó modor).
szerepelvárás megsértése kiközösítéssel,
kerüléssel, deviáns megbélyegzéssel jár.
felrúgása büntetőjogi felelősségre
vonással járhat.
SZEREPKONFLIKTUSOK
Nem egyértelmű szerep:
Amikor az elvárások nem tiszták. Átgondolatlan, ötletszerű
munkamegosztás jön létre a csoporton belül. Sok esetben
ez abból származik, hogy a csoport célja, feladata,
küldetése is bizonytalan, így az egyénre vonatkozó, ebből
leszármaztatható következmények is ködösek,
megfoghatatlanok.
Félreértett szerep:
Amikor az elvárásokat közvetítő vezetők vagy társak rossz
üzeneteket küldenek, félreérthető utasításokat adnak vagy
nem következetesek. Az egyén így nem ismerheti meg a
valódi elvárásokat.
Szerepkonfliktusok I.:
Szerepközi konfliktusok:
Amikor a több szerepet viselő egyénnél a szerepek aktuális
elvárásai ütköznek.
Szerepen belüli konfliktusok:
Amikor az együttműködők nem egyeztetik elvárásaikat, így egyegy szereppel szemben eltérő elvárásaik vannak.
Küldetési konfliktusok:
Amikor következetlenség miatt változnak időről-időre az
elvárások.
Szerepkonfliktusok II.:
Személyes szerep konfliktusok:
Amikor az elvárások és az egyén tudása, képességei vagy
egyéni ambíciói nincsenek összhangban.
A konfliktusok feloldási lehetősége alapvetően a vezető
kezében van. Tartós fennmaradásuk növeli az egyén
pszichikus terhelését, rontják a közösségi szellemet,
csökkentik a teljesítőképességet, gyorsítják a csoport
felbomlását, a stáb cserélődését.
Szereptúlterhelés:
Amikor tévesen megfogalmazott elvárások miatt,
lehetetlen a szerep hatékony betöltése, mert
nyilvánvalóan túlméretezett feladatról van szó, mind
mennyiségi, mind minőségi vonatkozásban.
EGYÉNI KONFLIKTUS OLDÓ
REAKCIÓK I.
Elfojtás:
A környezeti normák tiltásai megakadályozzák valamely vágy
kiélését. Az egyén próbálja az ezekhez kötődő vágyait nem
létezőként kezelni. Ennek hatására a tagadó álláspont viselkedés
válik meghatározóvá. A sikertelen elfojtás neurotikus tüneteket
válthat ki.
Racionalizálás:
Az egyén saját viselkedése alátámasztására, magyarázatára
ésszerű vagy ésszerűnek látszó érveket, keretet, ideológiai alapot
talál ki. Az egyén saját magát próbálja megnyugtatni az
ésszerűnek tűnő magyarázatokkal.
EGYÉNI KONFLIKTUS OLDÓ
REAKCIÓK II.
Indulatátvitel:
Pozitív vagy negatív indulatokat olyan személyre irányítunk, aki
a konfliktusban nem érdekelt, védtelen vagy semleges személy.
Nem ő a valódi célpont, csupán kívülállása folytán nem kell
retorziótól tartanunk reakciónk hatására.
Menekülés:
A konfliktus formális feloldása, a feszültséget indukáló
helyzetből való fizikai eltávolodás.
Projekció (kivetítés):
A szorongást kiváltó konfliktus alapproblémáit másoknak,
általában a külvilágnak tulajdonítja és annak szereplőit
ellenségnek tekinti. Ez lesz aztán a kreált ideológiai alapja az
előítéleteinek, az agresszív viselkedésnek
SZEMÉLYISÉG PROFIL I.
 Domináns
viselkedés:
 mások befolyásolására törekszik,
 aktív, kezdeményező,
 fölény helyzet kivívását fontosnak
tartja,
 nem mentes az agresszivitástól,
 az együttműködés megteremtése
érdekében erőfeszítéseket vállal.
SZEMÉLYISÉG PROFIL II.





Szociábilis viselkedés:
érzelmileg is azonosul a feladattal,
másokat is pozitív irányba
befolyásol,
tekintettel van mások helyzetére,
a visszahúzódásokat segíti görcseik
feloldásában.
SZEMÉLYISÉG PROFIL III.
 Emocionális
viselkedés:
 érzelmi állapotát kifejezésre juttatja,
 fontosnak tartja saját személye
elfogadását,
 mások érzelmére nincs tekintettel,
 könnyen megsértődik és
visszahúzódóvá válik.
SZEMÉLYISÉG PROFIL IV.
 Racionális
viselkedés:
 logikus érvek rendszerében
gondolkodik,
 érzelmi megnyilvánulástól
tartózkodik és másokéra sem reagál,
 tárgyszerű, kiszámítható.
SZEMÉLYISÉG PROFIL V.
 Originális
viselkedés:
 keresi az újszerű megoldásokat,
 racionális alapon kezdeményez,
 összefüggéseket keres és másoknak
is bemutatja azokat.
SZEMÉLYISÉG PROFIL VI.
 Passzív
viselkedés:
 periférián mozog,
 megfigyelőként éli meg a közös
munkát.
 társas helyzetben nem tud vagy nem
akar aktivizálódni,
A KONFLIKTUS KEZELÉS ALAPJAI
Teljesítmény
pot.
II.
magas
Konfliktus
szint
alacsony
I.
alacsony
III.
magas
opt.
Kommunikáció
hatékonysága
II.
magas
Konfliktus
szint
alacsony
I.
alacsony
- rugalmatlanság
- apátia
- a rutin "uralma"
III.
magas
opt.
- klikkek csatája
- koordinálatlanság
- célratartás hiánya
Az eredményes konfliktuskezelés
néhány alapszabályai a következő
a konfliktusban érintettek és/vagy érdekeltek
hálózatának rekonstruálása,
a szereplők pozitív motiválása a saját szerep
újraértékelésében,
a változtatási szándék felkeltése,
a kölcsönös elfogadás határainak feltárása,
kommunikáció javítása, nyitottság fokozása,
optimális feszültségszint fenntartása,
kedvező légkör biztosítása,
tükörkép felmutatása.
Konfliktus rács
S
z
e
m
é
l
y
e
k
r
e
- nézeteltérések
elsimítása
- felszíni harmónia
fenntartása
f
o
r
d
í
t
o
t
t
f
i
g
y
e
l
e
m
- kételyek, érzések,
fenntartásokgondos
vizsgálata,
- érvényes-hatékony
problémamegoldás
- Középutas
megoldások
- "Járható utak"
kiválasztása
- semlegesség
látszata
- sáncok mögé
búj ás (egyéni
konfliktus elkerülésére
- hatalom iránti
lojalitás által
elnyomott
konfliktusok
- önkényes döntések
(vezetôi) révén
lezárt viták
Er e d m é n y e ssé g r e f o r dít ott f ig y e le m
Konfliktuskezelő stratégiák
A versenyhelyzetből vagy ismerethiányból
adódó csoport konfliktusok csökkentésének
módszerei





Közös célok keresése, amely
irányába a kommunikáció
megindulhat.
Közös ellenfél keresése.
Tárgyalási stratégia kidolgozása.
Magasabb rendű cél kitűzése.
Laboratóriumi oktatás (konfliktusok
generálása, átélése).
Csoportok közötti konfliktusok
megelőzése
Szervezeti hatékonyság primátusának
fenntartása a csoport hatékonyságra való
törekvés mellett. Nem az egyedi, vagy csoportos
hozzájárulást kell mérlegelni, hanem az
összegzett eredmény teljesüléséhez való
hozzájárulást.
 Magas fokú interakció és gyakori kommunikáció
feltételeinek megteremtése. A csoportok
kölcsönös segítségadásának értékelése.
 Tagok rotációja a csoportok között, a kölcsönös
megismerés és megértés elősegítésére.
 A győztes-vesztes szituáció elkerülése, a
hasznosság relatív értelmezése révén.

BELBIN féle szereptipológia I.rész
1. Implementer – Szervező:
 A koncepció, a stratégia, az ötletek gyakorlati
realizálója, a bevezetési akciók motorja.
 2. Co-Ordinátor – Összehangoló:
 Jó érzékkel kerüli el a nem hatékony küzdelmeket
és jó érzékkel emeli ki a lényeges (erő)forrásokat.
 3. Shaper – Kezdeményező:
 Erőteljes, célratörő, a társakat a hatékony
feladatmegoldás irányába orientáló.
 4. Plant – Ötletadó:
 Az ötletek embere, aki új nézőpontokat és új
problémakezelési módokat képes felmutatni.
 5. Resoursee Investigator - Kapcsolat építő:
 Jó és kiterjedt személyi kapcsolatokkal rendelkező,
mozgékony személy.

BELBIN féle szereptipológia II.rész
6. Monitor Evaluator – Értékelő:
Biztos háttérismeretekkel rendelkezik a
múltról és az elérendő jövőbeni állapokról.
 7. Team Worker – Csapatember:
 A feladatot teljesíteni kívánó, önmagát jól
kontroláló, a nyílt szóváltásokat kerülő
személy.
 8. Completer finisher – Ellenőr:
 A részletek átgondolásában a részfeladatok
felvállalásában élenjáró személy.
 9. Specialist – Specialista:
 A tárgyi-technikai tudást megtestesítő, azt a
team számára átadó, kicsit háttérbe húzódó
személy.
A fenti szerepek mindegyike fontos a team
számára, a konkrét arányok a csoporton belül
függnek a megoldandó feladat jellegétől is.


Típus
Jellemzők
Pozitívumok Megőrzendő erősségek
Charman
(CH)
VEZÉR
Natural leader
nyugodt
magabiztos
öntudatos
Shaper (SH)
KEZDEMÉN
YEZŐ
Action man
érzékeny
mozgékony
Plant (PL)
ÖTLETADÓ
Ideas man
egyéniség
komoly
Resourche
Investigator
KAPCSOLAT
ÉPÍTŐ
Contact man
lelkes
kommunikatív
kíváncsi
önkontrollja
van
dinamikus
gondolkodás
nem hagyomány
tisztelő
szerepelni
vágyó
Megengedhető gyengeségek
előítéletek
nélkül szívélyesen
képes bánni minden
potenciális partnerrel
objektivitásra töreksszik
átlagos
kezdeményező
szembeszáll a nem
hajlamos
hatékony
munkával, önhittséggel
mások
provokálására
türelmetlen
irritáló viselkedésű
különleges
érzéketlen
képességek
birtokosa
dús képzelőerejű
okos
intellektuális alkat
jó
kontaktus teremtési
képességű
keresi a nyitás lehetőségeit
a kihívásokra keresi a
válaszokat
intellektus és
kreatív képességek
a praktikus
részletek felismerésében
gyakran a fellegekben jár
gyorsan
kiábrándul a
kezdeti gyors lelkesedés
után
Típus
Jellemzők
Pozitívumok Megőrzendő erősségek
Charman
(CH)
VEZÉR
Natural
leader
nyugodt
magabiztos
öntudatos
Shaper (SH)
KEZDEMÉN
YEZŐ
Action man
érzékeny
mozgékony
Plant (PL)
ÖTLETADÓ
Ideas man
egyéniség
komoly
Resourche
Investigator
KAPCSOLAT
ÉPÍTŐ
Contact man
lelkes
kommunikatív
kíváncsi
önkontrollja
van
dinamikus
gondolkodás
nem hagyomány
tisztelő
szerepelni
vágyó
Megengedhető
gyengeségek
előítéletek
nélkül
szívélyesen képes bánni
minden potenciális
partnerrel
objektivitásra töreksszik
átlagos
kezdeményező
szembeszáll a nem
hajlamos
hatékony
munkával, önhittséggel
mások
provokálására
türelmetlen
irritáló viselkedésű
különleges
érzéketlen
képességek
birtokosa
dús képzelőerejű
okos
intellektuális alkat
jó
kontaktus teremtési
képességű
keresi a nyitás lehetőségeit
a kihívásokra keresi a
válaszokat
intellektus és
kreatív képességek
a praktikus
részletek felismerésében
gyakran a fellegekben jár
gyorsan
kiábrándul a
kezdeti gyors lelkesedés
után
SHERIH: Csoporton belüli és csoportközi
viszonyok: A tábori kísérleti kutatás

A KÍSÉRLETEK ÁLTALÁNOS TERVE:
– olyan egyéneket választottunk ki kísérleti
személyeknek, akik között semmiféle előzetes
személyközi kapcsolat nem volt,
– a kísérleteket teljesen elszigetelt táborhelyeken
bonyolítottuk le, ahol minden a kísérlet
programjának szolgálatában állt,
– az egymást követő szakaszokban vagy
időegységekben előre megállapított rendszer
szerint változtathattuk a kísérleti feltételeket.
A csoportközi kísérletek egymás utáni
szakaszaiban bekövetkező
események sora
Szakasz
Csoportképződés
Spontán személyközi választások
Két csoportra való önkényes felosztás
meghatározott szempontok
figyelembevételével
Csoportközi konfliktus
Győzelemmel, illetőleg vereséggel
járó verseny
Az egyes csoportok előre tervbe vett
frusztrációja
A konfliktus enyhítése
Közös ellenség, egyéni tevékenység,
felnőtt beavatkozás
Kölcsönös függőséget nélkülöző
érintkezés
Fölérendelt célok sorsa
I.
II.
Kísérlet
III.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A KÍSÉRLETI SZEMÉLYEK KIVÁLASZTÁSA
Olyan kísérleti személyeket kellett
keresnünk, akik:
 a kísérlet időtartama alatt természetesnek
tartják a tárborozást,
 szívesen vesznek részt benne,
 és nemigen érdeklődnek a táboron kívüli
tevékenységek iránt.
A serdülőkor küszöbére éppen hogy elérkezett
fiúkat választottak
(akik 11-12 évesek voltak).
TÁBORI AKTIVITÁSOK
Csoportos tevékenységek
Egyéb tevékenységek
Baseball
20
Amerikai futball 14
Futball
12
Kézilabda
5
Természetjárás 20
Úszás
13
horgászás
Asztalitenisz
7
9
Tábori szociogram
A versengés hatásai I.






A versengő csoporton belül:
Csoporton belüli kapcsolat szorosabbá válik, a
tagság zárja sorait és jórészt eltemeti belső
nézeteltéréseit.
A csoport légkörét informális elemek határozzák
meg.
A vezetés mintái a demokratizálódás helyett az
autokratikus irányába tolódik el; a csoporttagok
tűrőképessége nő.
A csoport erőteljesen strukturálódik és
szervezetté válik.
A csoport erőteljes lojalitást és konformitást
követel tagjaitól.
A versengés hatásai II.

A versengő csoportok között:

A csoportok nem „semleges” stáboknak,
hanem „ellenségnek” tekintik egymást.
A csoport a gyengéit tagadja, erősségeit
túlértékeli.
Negatív - múltbeli konfliktusokból származó sztereotípiák érvényesítése egymással
szemben.
Csoportközi interakció és kommunikáció
csökken.
Interakciós kényszerben saját álláspontjuk
megerősítését keresik.




CSOPORT STRUKTÚRA
A struktúra a csoport egyenlőtlenségi
rendszere, melyben minden csoporttagnak
sajátos státusza van, külön-külön :
Munkamegosztási struktúra
Hatalmi struktúra
Információ struktúra
Érzelmi struktúra
keretei között.
Babszem szindróma
Babszem gyűjtés a mezőn
 Mindenki perselybe gyűjt
 Átvilágítás és becslés
 Ugyanazt az egy preparált persely
mutatták
 Csak azt tudták, hogy csapattag vagy
ellenség gyűjtését látják
 Alábecslés c. túlbecslés

Negatív sztereotípiák
Három pozitív (bátor, kemény, barátságos)
és három negatív volt (gyáva, stréber,
pacafejű) tulajdonság mérése
 Mindegyik tulajdonságot ötfokú skála
mentén kellett értékelni, amelynek egyik
végpontja az volt, hogy “mindegyikük…”, a
másik végpontja pedig az volt, hogy “senki
se… közülük”.

A versengés hatásai III.
A
győztes csoportban:
 csoportkohézió növekszik,
 „jólét” vagy „jóllakottság” állapota
(harci kedv ellobbanása) alakul ki,
 egyéni igények kielégítése kerül
előtérbe a feladatteljesítés helyett,
 önelégültség vesz erőt a csapaton.
A versengés hatásai IV.
A






vesztes csoport változásai:
a vereség elbagatellizálása,
megmagyarázása,
revans provokálása,
a csoport felmorzsolódik, megoldatlan
belső konfliktusok felszínre törnek,
mások hibáztatása,
alacsony szintű belső kooperatív hajlam,
értékrend átalakulása.
FORMÁLIS – INFORMÁLIS VEZETÉS

A team vezetőjének akár formális, akár
informális vezetőről van szó, mindig látnia
kell azt, hogy:
a formális vezető előnyösebb helyzetben van a
teljesítmény befolyásolása terén, hiszen a
direkt elismerés lehetősége, mint mozgósító
erő jelenik meg az egyén előtt;
az informális vezetés viszont, a munkastílus, az
értékrend formálásában, a csoportkapcsolatok
minőségének javításában rendelkezik előnnyel,
hiszen a csoport érzelmi életét pont az indirekt
beavatkozások révén tudja javítani.
Vezetői beavatkozás a csoportfejlődésbe
Szakasz
KEZDETI
PANASZKODÁS
Reakció
1.
2.
3.
Alcsoportok
Beavatkozás
függő panaszkodás,
lojalitás,
önelégültség

autonómia megteremtése

autonómia
törekvések
támogatása
KORAIAKTÍV
BEKAPCSOLÓDÁS
1.
2.
hősies magatartás,
elfogadó
magatartás

csalódottak,
kiábrándultak

ambíciók felkeltése
KONFRONTÁCIÓ
1.
zendülés és
panaszkodás,
függetlenedés,
szorongás és
visszahúzódás

a „hősök” kiválása

konfliktus feltárása
és feloldása

a „bűnbakok” kiválása

pszichológiai tehermentesítés

gyors feloszlatás
2.
3.
INTERNALIZÁLÁS
1.
aktív
bekapcsolódás
ELKÜLÖNÜLÉS ÉS
BEFEJEZŐ
ÁTTEKINTÉS
1.
2.
3.
depresszió,
tagadás,
felelősség áthárítás
+ panaszkodás
A vezető és a csoport hatékonyságát
befolyásoló pszichológiai tényezők
Beavatkozások
módja
Kulcsszó
Ajánlás, ha...
KATARZIS
érzelmi
a
megtisztulás
felgyülemlett érzések eltorlaszolják egymás útját
(gondolatcselekvés)
KATALÍZIS
az
észlelés
megjavítása
a
SZEMBESÍTÉS
értékazonosítás
a
ELŐÍRÁS
válaszadás
holtpont
ELMÉLET
fogalmilag
hajlandók
megalapozott
belátás
rossz kommunikáció miatt senki nem tudja mi
történik
rejtett értékeket nem sikerül a figyelem
középpontjába helyezni
van (reménytelenség, kétségbeesés) és a
negatív következményeket el akarom kerülni
a résztvevők a diagnózis felállítására és
elméleti alapokon keresik a kivezető utat
A team tagok elvárásai a vezetővel
kapcsolatban





Elvárják, hogy magán hordozza a csoport
specifikus jegyeit. Múltbeli csoportoktól való
különbözőségre törekszenek és külső jegyekben
is kifejezik ezt.
Elvárják, hogy a csoporthoz való tartozást
kinyilvánítsa, érzékenységet tanúsítson a
csoportszokások felismerésében.
Előnybe részesítik azokat a vezetőket, akik
növelik a csoport tekintélyét.
A csoportideált közelítse meg a vezető
személyisége.
A csoporttól való különbözőséget is értékelik,
negatív irányú eltérést is erőteljesen kívánnak, az
elfojtott vágyak beteljesítését honorálják
(bátorság, ellentmondás).
A VEZETŐI BEAVATKOZÁS
HATÉKONYSÁGA
Fe lada t típusa
Zárt pr.
Ve ze tô orientá ciój a
Ny itott pr.
Fe lada t o.
HATÉKONYSÁG
ala csony st.
semleges st.
Ve ze tô stá tusza
magas st.
Ka pcsolat o.
Tag o.
A hatékony team jellemzői:










Megérti és elfogadja, hogy nemcsak vezetője, hanem
tagja is a csoportnak.
Mindenkivel „fair” módon és következetesen jár el.
Hisz abban, hogy a csoport minden tagja jó munkát
akar végezni.
Abból az alapállásból indul ki, hogy mindenki őszinte,
nyitott és azt csinálják, amit mondanak.
Minden csoporttagot egyéniségként kezel és törődik
velük.
Bízik abban, hogy az elvégzett munka sikeres lesz.
Úgy cselekszik mindig, ahogy azt másoktól is elvárja.
Saját maga és társai számára keresi és biztosítja a
fejlődési lehetőséget.
Nem hagyatkozik a pozícióból származó distanciális
előnyökre, hanem segítőkész.
Kimutatja támogatását és közönségvállalási készségét
nehéz helyzetekben is.

similar documents