Organización y Dirección

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Organización y Dirección
Tema VI. Diseño de la Estructura
Organizacional.
 a.- Estructura y organigrama.
 b.- Opciones para el diseño de la organización.
 c.- Aplicación del diseño estructural.
Objetivo de aprendizaje del tema
• Conocer y comprender cómo
los departamentos en una
organización, el tramo de
control y el grado de
centralización y formalización
que hay en ésta, influyen en la
forma en que la estructura
organizacional aparece en el
organigrama.
Componentes clave de Estructura
Organizacional
• Designación de las
relaciones formales de
mando.
• Identificación del
agrupamiento.
• La inclusión de sistemas
para elevar la
efectividad.
Aspectos verticales
• Los dos primeros
elementos (relaciones
formales y la identificación
de agrupamientos)
corresponden al marco
de referencia
estructural, que es la
jerarquía vertical del
organigrama.
Aspecto horizontal
• El tercer componente
(diseño de sistemas)
corresponde al patrón
de interacciones entre
los colaboradores.
Relaciones formales de mando
• La estructura de la
organización designa las
relaciones formales de
mando, incluso el
número de niveles
jerárquicos y el tramo
de control de gerentes y
supervisores.
Agrupamientos
• La estructura de la
organización identifica
el agrupamiento de
individuos en
departamentos y de
éstos en la organización
total.
Diseño de Sistemas
• La estructura de la
organización incluye el
diseño de sistemas para
asegurar la
comunicación,
coordinación e
integración efectiva de
los esfuerzos en todos
los departamentos.
Organigrama
• La estructura
organizacional se refleja
en el organigrama.
• Es la gráfica de la
representación visual
de todas las actividades
y procesos de la
organización.
Organigrama
• También muestra las
posiciones que existen,
cómo están agrupadas y
quién reporta a quién.
• Hay cinco bases de
estructura de diseño y
todas se reflejan en la
gráfica de la
organización.
La relación del diseño efectivo en la organización contra
resultados de aprendizaje
Organización vertical diseñada
para la eficiencia
Organización horizontal diseñada
para el aprendizaje
Estructura horizontal dominante
• Tareas compartidas y autoridad
• Jerarquía relajada, pocas reglas
• Comunicación horizontal, frente a frente
• Varios equipos y fuerzas de tareas
• Descentralizar la toma de decisiones
Enfoque
dominante
estructural
Estructura vertical dominante
• Tareas especializadas
• Jerarquía estricta y muchas reglas
• Comunicación vertical y sistemas de reporte
• Pocos equipos, pocas fuerzas de tarea e
• integradores
• Toma de decisiones centralizada
Opciones para el diseño organizacional
• El diseño global de la
estructura de la
organización indica tres
puntos:
1. Actividades necesarias
del trabajo.
2. Líneas de reporte
3. Agrupamientos
departamentales.
1. Actividades de trabajo
• Los departamentos se
crean para desempeñar
tareas estratégicamente
importantes para la
organización siendo las
actividades de trabajo
las funciones que
ayudan a obtener sus
objetivos.
2. Líneas de reporte
• Cuando los
departamentos y las
actividades son
definidas, las siguiente
pregunta es, ¿cómo
éstas actividades y
departamentos encajan
en la jerarquía de la
organización?
2. Líneas de reporte
• Llamadas también
cadena de mando, se
representan con líneas
verticales en un
organigrama y debe ser
una autoridad continua
que ligue a todas las
personas y muestra
quién reporta a quién.
3. Agrupamiento departamental
• Tiene impacto en los
colaboradores porque
comparten un
supervisor y recursos
comunes, son
responsables del
desempeño y tienden a
identificarse y
colaborar.
Opciones de agrupamientos
• Agrupamiento funcional coloca juntos a los
empleados que desempeñan funciones o
procesos de trabajo similares o que aportan
un conocimiento o habilidad parecidas
• Agrupamiento divisional significa que la gente
se organiza de acuerdo con lo que la
organización produce.
Opciones de agrupamientos
• Agrupamiento de enfoque múltiple significa que una
organización adopta al mismo tiempo dos posibilidades de
agrupamiento. Reciben el nombre de matriciales o híbridas.
• Agrupamiento horizontal significa que los empleados están
organizados alrededor del proceso central de trabajo, la
información y el flujo de los materiales que proporciona
valor directamente al los clientes.
Opciones de agrupamientos
• Agrupamiento modular es el más reciente enfoque en el
agrupamiento departamental. Con un agrupamiento
modular, la organización está conectada
desordenadamente en componentes separados. En
esencia, los departamentos son como unas organizaciones
separadas que están electrónicamente conectadas para
compartir información y para finalizar las tareas.
Agrupamiento funcional
Dirección
Ingeniería
Mercadotecnia
Producción
Agrupamiento funcional
• En una estructura
funcional, las
actividades se reúnen
por funciones comunes
desde la base hasta la
cima de la organización
Dirección
Ingeniería
Mercadotecnia
Producción
Estructura funcional
Fuerzas
Debilidades
1. Permite economías de escala en los
departamentos funcionales.
1. Repuesta lenta a los cambios
ambientales.
2. Permite el desarrollo de habilidades en
profundidad.
2. Puede hacer que las decisiones se
acumulen en la parte superior, con
sobrecarga de la jerarquía.
3. Permite que la organización alcance sus
objetivos funcionales.
3. Conduce a una mala coordinación
horizontal entre departamentos.
4. Es mejor con uno o unos cuantos
productos.
4. Resulta menos innovación.
5. Significa un punto de vista restringido de
las metas organizacionales.
Agrupamiento divisional
Dirección
División de
producto 1
División de
producto 2
División de
producto 3
Agrupamiento divisional
• El término estructura
divisional lo utilizamos
como término genérico
para lo que algunas
veces llamamos
estructura de producto
o unidades de negocio
estratégicos.
Dirección
División de
producto 1
División de
producto 2
División de
producto 3
Agrupamiento divisional
• Con esta estructura, las
divisiones se pueden
organizar de acuerdo
con productos,
servicios, grupos de
productos, grandes
proyectos o programas,
divisiones, negocios o
centros de utilidades.
Dirección
División de
producto 1
División de
producto 2
División de
producto 3
Estructura divisional
Fuerzas
Debilidades
1. Adecuada para cambios rápidos en un
ambiente inestable.
1. Elimina la economía de escala en los
departamentos funcionales.
2. Lleva a la satisfacción del cliente porque
la responsabilidad del producto y puntos
de contacto son claros.
2. Conduce a una mala coordinación entre
las líneas de productos.
3. Significa una gran coordinación entre las
funciones.
3. Elimina la competencia a profundidad y
especialización técnica.
4. Permite que las unidades de adapten a
diferencias en productos, regiones,
clientes.
4. Dificulta la integración y estandarización
entre todas las líneas de productos.
5. Es mejor en grandes organizaciones con
varios productos.
6. Descentraliza la toma de decisiones.
Agrupamiento multienfocado
Dirección
Mercadotecnia
División de
producto 1
División de
producto 2
Producción
Agrupamiento multienfocado
Dirección
Mercadotecnia
División de
producto 1
División de
producto 2
Producción
• Algunas veces la
estructura de la
organización necesita
estar muy enfocada en
dos cosas: en el
producto y la función, o
en el producto y la
geografía al mismo
tiempo.
Agrupamiento multienfocado
Dirección
Mercadotecnia
División de
producto 1
División de
producto 2
Producción
• Una manera de lograrlo
es por medio de la
estructura matricial, la
matriz pueden usarse
en dos cosas: en la
experiencia técnica y en
la innovación del
producto, y los cambios
son importantes para
obtener los objetivos de
la organización.
Estructura matricial
Fuerzas
Debilidades
1. Logra la coordinación necesaria para
satisfacer las demandas duales del
ambiente.
1. Someten a los participantes a una
autoridad dual; esto puede ser frustrante
y ocasionar confusión.
2. Participación flexible de recursos entre los
productos.
2. Significa que los participantes necesitan
buenas habilidades interpersonales y
mucha capacitación.
3. Está adaptada para decisiones complejas
y cambios frecuentes en un entorno
inestable.
3. Consume tiempo; significa frecuentes
reuniones y sesiones para la solución de
conflictos.
4. Proporciona oportunidades para el
desarrollo funcional y de habilidad en
productos.
4. No funcionará a menos que los
participantes entiendan y adopten
relaciones colegiadas en lugar de tipo
vertical.
5. Es mejor en organizaciones de tamaño
mediano con productos múltiples.
5. Requiere doble presión ambiental para
mantener el equilibrio de poder.
Agrupamiento horizontal
Dirección
Recs. Hum.
Proceso central 1
Proceso central 2
Finanzas
Agrupamiento horizontal
• Un enfoque reciente de
acercamiento para
organizar es la
estructura horizontal, la
cual coloca empleados
alrededor del proceso
central.
Dirección
Recs. Hum.
Proceso
central 1
Proceso
central 2
Finanzas
Agrupamiento horizontal
• Las organizaciones
típicamente cambian y
se dirigen hacia una
estructura horizontal,
en un proceso llamado
reingeniería.
Dirección
Recs. Hum.
Proceso
central 1
Proceso
central 2
Finanzas
Reingeniería
• También llamado
bussines process
reengineering, significa
el rediseño de la
organización vertical
con su corriente de
trabajo horizontal y sus
procesos.
Estructura horizontal
Fuerzas
1.
Promueve flexibilidad y respuesta rápida a los
cambios en las necesidades del cliente.
2.
Dirige la atención de todos hacia la producción
y entrega de valores al cliente.
3.
Cada empleado tienen una vista más amplia de
los objetivos de la organización.
4.
Promueve una concentración en el equipo de
trabajo y la colaboración.
5.
Mejora la calidad de vida para sus empleados al
ofrecerles la oportunidad de compartir
responsabilidades, tomar decisiones, ser
responsables de los resultados.
Debilidades
1.
Determinado el proceso central es difícil y toma
tiempo.
2.
Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo,
filosofía de los administradores y sistemas de
información.
3.
Los administradores tradicionales tal vez no
estén contentos cuando tengan que entregar
poder y autoridad.
4.
Requiere un alto entrenamiento a los
empleados para trabajar más efectivamente en
un ambiente horizontal.
5.
Puede limitar su desarrollo de habilidades.
Agrupamiento modular
Contabilidad
Mercadotecnia
Distribución
Manufactura
Agrupamiento modular
• La estructura modular
extiende el concepto de
la coordinación
horizontal y de la
colaboración más allá
de las barreras de la
organización
tradicional.
Contabilidad
Mercadotecnia
Distribución
Manufactura
Agrupamiento modular
• Con una estructura
modular, los
subcontratos de la firma
y muchos de sus
mejores procesos para
separar compañías y
coordinar actividades,
se realizan desde las
oficinas centrales de la
propia organización.
Contabilidad
Mercadotecnia
Distribución
Manufactura
Cubo o Centro
• La estructura modular
debe de ser vista como
un cubo central
rodeada por una red de
especialistas desde
fuera, en lugar de ser
localizada bajo un
mismo techo dentro de
la organización.
Cubo o Centro
• Con una estructura
modular el cubo o centro
mantiene el control en los
procedimientos en los
cuales tienen clase
mundial y son difíciles de
imitar sus capacidades y
transfiere actividades a
otras organizaciones y
control en ellas.
Estructura modular
Fuerzas
Debilidades
1. Aun las pequeñas organizaciones pueden
obtener talentos recursos en todo el
mundo.
1. Los administradores no tienen control en
varias actividades y empleados.
2. Le da a la compañía una escala inmediata
y alcanzar sin grandes inversiones en
fábricas, equipo o distribución de lugares.
2. Requiere mucho tiempo el administrar
relaciones y conflictos potenciales con los
socios por contratos.
3. Permite a las organizaciones ser flexibles
y responsables cuando sean necesarios lo
cambios.
3. Hay un riesgo de quiebra si el socio no es
capaz de entregar o va a la bancarrota.
4. Reduce costos administrativos.
4. La lealtad de los empleados y la cultura
corporativa se debilita ya que los
empleados piensan que los pueden
reemplazar con servicios contratados o
tercerización.
Arquitectura y Estructuras
Organizacionales
Tema VII. Diseños organizacionales para
competir globalmente.
 a.- Entrando en la arena global.
 b.- Motivos para una expansión global.
 c.- Las alianzas estratégicas globales.
Objetivo de aprendizaje del tema
• El propósito en este tema
es introducir al alumno en
los nuevos enfoques de
diseños organizacionales
que ayudan y llevan a las
organizaciones a competir
efectivamente en un
ambiente global.
La internacionalización
• Las organizaciones con
base en EUA hace algún
tiempo que están
involucradas en
negocios
internacionales, y el
interés en el comercio
global es más grande
que nunca.
La internacionalización
• EUA ha desarrollado
operaciones y negocios
en varios países para la
manufactura de
productos y servicios
requeridos por los
consumidores de otros
países; así como
obtener bajos costos y
fabricar para el
consumo interno.
Cada día competir globalmente es más
difícil
• Para la modalidad ecommerce ha sido una
prioridad expandirse
internacionalmente.
• Sin embargo la porción de
EUA en esta modalidad
está desapareciendo
porque las compañías
extranjeras han
respondido a las
necesidades locales.
Diseñando la organización para el
ambiente internacional
• Las organizaciones tienen
que tomar decisiones
acerca del enfoque
estratégico y la manera
de cómo involucrarse en
los mercados
internacionales y cómo
diseñar a la compañía
para obtener beneficios
en una expansión
internacional.
Caso Starbucks
• El mercado doméstico
para muchas compañías
como Starbucks se está
saturando y el único
potencial para
crecimiento está en el
extranjero.
Entrando en la arena global
• Tan reciente como hace
20 años, muchas
organizaciones podían
ignorar el ambiente
internacional, pero las
compañías actuales
deben pensar
globalmente y no
quedarse atrás.
Entrando en la arena global
• El mundo se está
convirtiendo en un
campo global unificado.
• Avances extraordinarios
en la comunicación,
tecnología y la
transportación han
creado un nuevo y
competitivo terreno.
Distancias cortas, obsolescencia mayor
• Los productos pueden
ser hechos y vendidos
en cualquier parte del
mundo, las
comunicaciones
instantáneas, y el
desarrollo del producto
y sus círculos de vida
son cada vez más
cortos.
Distancias cortas, obsolescencia mayor
• No hay ninguna compañía
aislada de la influencia
global.
• Algunas grandes
dependen de las venta
internacionales.
• Algunas pequeñas se
involucran activamente
por medio de
exportaciones y de
Internet.
Motivos para una expansión global
• Tres factores importantes
que motivan a las
organizaciones a
expandirse
internacionalmente:
1. La economía de escala.
2. La economía de alcance.
3. Los factores de
producción de bajo costo.
1. Economías de escala
• Por medio de la
producción en grandes
volúmenes se puede
lograr y obtener el más
bajo costo de
producción por unidad.
• Permiten lograr
descuentos de sus
proveedores bajando el
costo de producción.
1. Economías de escala
• Sin embargo, los
mercados domésticos no
pueden seguir
proveyendo el alto nivel
de ventas requerido para
mantener suficiente
volumen y para obtener
economías de escala.
• Esto fuerza a la
internacionalización para
sobrevivir.
2. Economías de alcance
• El alcance se refiere al
número y variedad de
los productos y
servicios que una
compañía puede
ofrecer, y también el
número y la variedad de
regiones, países y
mercados a los cuales
sirve.
2. Economías de alcance
• Estar presente en varios
países da poder y
sinergia sobre los
mercados, a diferencia
de otras firmas del
mismo tamaño que no
están representadas en
otros países.
2. Economías de alcance
• La organización desarrolla
un más amplio
conocimiento de la
cultura, sociedad,
economía y otros factores
importantes que afectan
a sus consumidores y
pueden ofrecer productos
y servicios especializados
para cubrir esas
necesidades.
3. Factores de producción
• Al invertir en el
extranjero se pueden
obtener algunas veces
materias primas y otros
recursos a los precios
más bajos posibles.
• Se aseguran las
materias primas escasas
o imposibles de
conseguir en el lugar de
origen.
3. Factores de producción
• Otras empresas se han
vuelto internacionales
para la búsqueda de
bajos costos de capital,
y recursos de energía
barata, que reducen las
restricciones
gubernamentales y
otros factores que bajen
los costos totales de
producción.
Etapas en el desarrollo internacional
• Ninguna organización
puede convertirse de la
noche a la mañana en
un gigante global.
1.
2.
3.
4.
Etapa doméstica
Etapa internacional
Etapa multinacional
Etapa global
1. Etapa Doméstica
• Orientada a su mercado nacional, pero los ejecutivos están conscientes
del entorno global y pueden interesarse en una participación inicial en
el extranjero con el fin de ampliar su producción y realizar economías
de escala.
• Estructura doméstica, por lo general funcional o divisional, y las ventas
iniciales en el extranjero se manejan por conducto de un Depto. de
Exportación.
• Potencial de mercado limitado y se encuentra principalmente en el
país sede.
• Fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejados por
manos externas.
2. Etapa Internacional
• La empresa toma en serio las exportaciones y comienza a pensar de
manera multidoméstica, o sea que los asuntos de la competencia en cada
país son independientes de otros países; la compañía atiende a cada uno
en lo individual.
• La preocupación se relaciona con el posicionamiento de la competencia
internacional en comparación con otras empresas de la industria.
• Una división internacional ha remplazado al departamentos de
exportaciones y se contratan especialistas para el manejo de ventas,
servicio y almacenamiento extranjero.
• Se identifican muchos países como mercados potenciales.
3. Etapa Multinacional
• Ya se tienen instalaciones de mercadotecnia, producción o
investigación y desarrollo en muchos países y que más de un
tercio de sus ventas se da fuera del país de origen.
• La explosión ocurre cuando las operaciones internacionales
despegan y la organización tiene unidades de negocios
esparcidos por el mundo, así como proveedores, fabricantes y
distribuidores.
• Su potencial en el mercado es grande, alcanzando el grado de
multinacional por abarcar varios países.
4. Etapa Global
• La compañía trasciende a un solo país. El negocio no es ya un
grupo de industrias domésticas; más bien, las subsidiarias
están ligadas ente ellas hasta el punto en que la posición
competitiva en un país influye de manera significativa en las
actividades en otras naciones.
• Ya no se piensa en ellas como si tuvieran un país sede y, de
hecho, han sido llamadas corporaciones “sin nacionalidad”.
• Operan de manera global y todo el mundo es su mercado.
• La estructura de organización puede ser muy compleja y a
menudo evoluciona hacia un modelo matricial internacional o
transnacional.
Cuatro etapas de la evolución internacional
I. Doméstico
II. Internacional
III. Multinacional
IV. Global
Orientación
estratégica
Orientado
domésticamente
Orientado a la
exportación
multidoméstica
Multinacional
Global
Etapa de
desarrollo
Participación
extranjera inicial
Posicionamiento
competitivo
Explosión
Global
Estructura
Estructura doméstica,
más departamento de
exportación
Estructura doméstica,
más división
internacional
Geográfica en todo el
mundo, productos.
Matricial,
transnacional
Potencial en el
mercado
Moderado, en su
mayor parte
doméstico
Grande,
multidoméstico
Muy grande,
multinacional
Todo el mundo
Expansión global a través de alianzas
estratégicas globales
• Una de las formas más
comunes en las cuales
las compañías se
involucran en
operaciones
internacionales es por
medio de alianzas
estratégicas.
Expansión global a través de alianzas
estratégicas globales
• Las alianzas más comunes
incluyen las licencias, los
negocios conjuntos (joint
ventures) y los consorcios.
• Noticias y
entretenimiento,
farmacéuticos,
biotecnología y software
tienen relaciones de
sociedad.
Licencias
• Farmacéuticas se
conceden licencias de
sus medicamentos más
nuevos para apoyar la
innovación y publicidad
de toda la industria y
compensar los altos
costos fijos de la
investigación y
distribución.
Joint ventures
• Los negocios conjuntos
son entidades
separadas creadas con
dos o más empresas
activas como
patrocinadores.
• Las sociedades pueden
ser clientes o
competidores.
Consorcios
• Grupos de compañías
independientes –
proveedores, clientes e
incluso competidores–
se unen para compartir
habilidades, recursos,
costos y acceso a los
mercados respectivos.
Organización Virtual
• Este tipo de consorcio
es un grupo de
compañías que se unen
para explotar
oportunidades o
alcanzar ventajas
estratégicas específicas
y se separan cuando
alcanzan los objetivos.
Organización Virtual
• Oracle, una compañía de
software, está
involucrada en 15,000
sociedades
organizacionales a corto
plazo.
• Creen que el enfoque
virtual es la mejor forma
en que pueden
permanecer competitiva
en el mercado global.
Arquitectura y Estructuras
Organizacionales
Tema VII. Diseños organizacionales para
competir globalmente.
 a.- Diseñando estructura para estrategia global.
 b.- Construyendo capacidades globales.
 c.- Mecanismos globales de coordinación.
Ajuste a las necesidades
• Como ha hemos visto,
la estructura
organizacional debe
ajustarse a su situación
proporcionando
suficiente
procesamiento de
información para fines
de coordinación y
control.
Ajuste a las necesidades
• También debe enfocar a
los colaboradores en
funciones, productos o
regiones geográficas
específicas.
• Para la estructura
internacional sigue una
lógica similar, con
especial interés en las
oportunidades globales
en lugar de las locales.
Global vs. Multidoméstica
• Un dilema que enfrentan
las internacionales es
escoger entre
concentrarse en la
integración global versus
la respuesta nacional.
• Hay que decidir si se
desea que cada afiliación
global actúe por sí misma
o sus actividades deban
expandirse en todos los
países.
Estrategia de globalización
• El diseño de un
producto, producción y
la estrategia de
mercados están
estandarizados
alrededor del mundo.
• Ayuda a cosechar la
eficiencia de una
economía de escala al
estandarizar.
Estrategia de globalización
• Se pueden introducir
productos más
rápidamente por el
mundo, coordinando
precios y eliminando
localidades
sobrecargadas.
Estrategia multidoméstica
• Significa que la
competencia en cada país
se maneja
independientemente de
la competencia en otras
naciones.
• Estimula el diseño,
montaje y mercadotecnia
del producto conforme
las necesidades de cada
país.
Ejemplos
Globalización
Multidoméstica
Los japoneses ganaron negocios a canadienses y
estadounidenses al desarrollar productos similares
de alta calidad y bajo costo para todos los países.
Algunas organizaciones han encontrado que sus
productos no prosperan en un solo mercado
global.
Black & Decker se hizo mucho más competitiva en el
mundo internacional cuando estandarizó su línea de
herramientas eléctricas manuales.
Los franceses no toman jugo de naranja en el
desayuno.
Coca-Cola es un producto adecuado para la
globalización, porque sólo hay que ajustar la
publicidad y la mercadotecnia a las regiones.
En algunas partes de México el detergente de
lavandería se emplea para lavar platos y no ropa.
Guillette tiene grandes fábricas que cuentan con
proveedores y procesos comunes para manufacturar
los productos con especificaciones técnicas estándar
en todo el mundo
Procter & Gamble trató de estandarizar el diseño
de su pañal, pero descubrió que en Italia el
diseño para cubrir el obligo de bebé era
importante.
Modelo para ajustar la estructura organizacional a las
ventajas internacionales
Alto
Globalización y estrategia
multidoméstica
Estrategia de globalización
Estructura de producto
global
Estructura matricial
global
Fuerzas para
una
integración
global
Estrategia multidoméstica
Estrategia de exportación
División internacional
Bajo
Estructura geográfica
global
Alto
Bajo
Fuerzas para
una respuesta
nacional
Estructura Matricial
• Como ya vimos, una
estructura matricial
representa una forma
de lograr al mismo
tiempo la coordinación
vertical y la horizontal a
lo largo de dos
dimensiones.
Dirección
Mercadotecnia
División de
producto 1
División de
producto 2
Producción
Estructura Matricial Global
• Es similar a la estructura
matricial descrita,
excepto que las
distancias geográficas
para las comunicaciones
son mayores y la
coordinación es más
compleja.
Estructura Matricial Global
• La matriz funciona mejor
cuando la presión para la
toma de decisiones
equilibra los intereses de
la estandarización del
producto y de la
localización geográfica, y
cuando la coordinación
para compartir recursos
es un elemento
importante.
Estructura Matricial Global
• Asea Brown Boveri, una
corporación de equipos
eléctricos con sede en
Zurich, empleó una
estructura matriz global
que sirvió
perfectamente para
coordinar a 200,000
empleados de una
compañía operando en
más de 140 países.
Luego se transformó en un modelo transnacional que se verá después.
Construyendo capacidades globales
• Los directores que
llevan a las
organizaciones a
internacionalizarse se
enfrentan a un
tremendo reto en el
cómo capitalizar las
increíbles
oportunidades que se
presentan en la
expansión global.
Construyendo capacidades globales
• Hay muchos ejemplos
de organizaciones
reconocidas que tienen
dificultades para
transmitir sus ideas,
productos y servicios
hacia el dominio
internacional.
Ejemplos de tropiezos internacionales
• A principios de los
noventa, Pepsi Co. Inc.
se propuso el objetivo
de triplicar sus
ganancias
internacionales en cinco
años con sus ventas de
refrescos y así expandir
su presencia en los
mercados
internacionales.
Ejemplos de tropiezos internacionales
• Pero en 1997 la
compañía se retiró de
algunos de estos
mercados y tuvo
pérdidas de cerca de un
billón de dólares en sus
operaciones
internacionales.
Ejemplos de tropiezos internacionales
• La primera vez que WalMart llegó a América
del Sur fue un desastre
pues la compañía
perdió en su primer año
48 billones de dólares.
Ejemplos de tropiezos internacionales
• Cientos de empresas
estadounidenses las
cuales vieron en Vietnam
una buena oportunidad
internacional a mediados
de los noventa, ahora
están saliendo con
grandes pérdidas.
• Las diferencias políticas y
culturales no ayudaron a
esta causa.
El reto global organizacional
Complejidad y
diferenciación
Necesidad
para la
integración
Transferencia de
conocimiento
Aumento de la complejidad y
diferenciación
• El reto de crear una
estructura para operar en
diferentes países que difieren
lo económico, lenguaje,
sistemas políticos y
regulaciones
gubernamentales, normas
culturales así como la
facilidad de transportación y
comunicación.
Complejidad y
diferenciación
Necesidad
para la
integración
Transferencia de
conocimiento
Aumento de la complejidad y
diferenciación
• Hay que incluir
departamentos
especializados que
traten con diversas
regulaciones del
gobierno, legales y
administrativas en
diferentes países.
Necesidad de integración
Complejidad y
diferenciación
Necesidad
para la
integración
Transferencia de
conocimiento
• Mientras las
organizaciones se
diferencian más unas de
otras, con múltiples
productos,
departamentos,
divisiones y posiciones
regadas por varios países,
los administradores
enfrentan un reto
tremendo de integración.
Necesidad de integración
• Hay que lograr la
coordinación y la
colaboración de calidad
entre las unidades
organizacionales para
obtener beneficios de la
economía de escala,
economía de alcance, y
los costos eficientes de la
labor y producción que
ofrece la expansión.
Transfiriendo conocimiento
• Aprender de las
experiencias y explotar
el aprendizaje
organizacional para
crear un balance de
conocimientos de las
empresas globales.
Complejidad y
diferenciación
Necesidad
para la
integración
Transferencia de
conocimiento
Transfiriendo conocimiento
• Cuando las unidades
organizacionales
adquieren habilidades y
conocimiento para
afrontar los retos, se
requieren sistemas que
promuevan el traspaso
de ello por medio de la
compañía global.
Razones para no transferir conocimiento a través de
las fronteras
• El conocimiento queda escondido en varias
unidades a causa del idioma, distancias
culturales y geográficas.
• Las divisiones, algunas veces, ven el
conocimiento como poder y quieren
guardárselo como manera de obtener una
posición influyente dentro de las
organizaciones globales.
Razones para no transferir conocimiento a través de
las fronteras
• El síndrome “no fue inventado aquí” vuelve a
los administradores reticentes para adentrarse
en el saber y la experiencia que tienen otras
unidades.
• La mayor parte del conocimiento está en la
mente de sus colaboradores y es difícil de
ponerlo por escrito y de compartirlo con otras
unidades.
Mecanismos globales de coordinación
• Veamos algunas de las
maneras más comunes
para enfrentar los retos
globales de
coordinación y el poder
transferir
conocimientos entre
unidades
completamente
diferentes.
Mecanismos globales de coordinación
Estas formas son:
1. Equipos globales.
2. Planeación en las
oficinas centrales.
3. Expandiendo papeles
de coordinación.
1. Equipos Globales
• También llamados
equipos transnacionales,
son grupos de trabajo a
través de fronteras,
compuestos por
miembros
multinacionales con
múltiples habilidades y
conocimientos, en los
cuales sus actividades se
desarrollan en varios
países.
1. Equipos Globales
• Equipos interculturales,
los cuales sus miembros
pertenecen a diferentes
países y se encuentran
cara a cara.
• Equipos virtuales, los
cuales sus miembros
están en diferentes
lugares alrededor del
mundo y desempeñan su
trabajo por vía
electrónica.
2. Planeación en las oficinas
centrales.
• Que las oficinas centrales
tomen un papel más activo
en la planeación, horarios y
control para mantener una
amplia distribución de
partes de la organización
global trabajando juntos y
dirigiéndose en la misma
dirección.
2. Planeación en las oficinas
centrales.
• Sin un fuerte liderazgo
central, las divisiones
autónomas podrían
empezar a actuar como
compañías independientes
en lugar de cómo partes
coordinadas en un conjunto
global.
3. Expandiendo papeles de
coordinación
• Crear papeles
específicos en la
organización para la
coordinación es una
forma de integrar todas
las piezas de la
organización para lograr
una fuerte posición
competitiva.
3. Expandiendo papeles de
coordinación
• Los ejecutivos
funcionales tienen más
responsabilidades para
la coordinación entre
los países, identificando
y conectando la
experiencia y los
recursos de la
organización con todo
el mundo.
3. Expandiendo papeles de
coordinación
• Los administradores de
cada país coordinan las
funciones.
• Loa coordinadores en la
red coordinan
información y
actividades
relacionadas con
estados de cuenta de
sus clientes clave.
3. Expandiendo papeles de
coordinación
• Los altos ejecutivos en las
compañías globales con
éxito motivan y apoyan
también las redes de
información, y las relaciones
informales para mantener la
corriente de información en
todas direcciones.
Arquitectura y Estructuras
Organizacionales
Tema VII. Diseños organizacionales para
competir globalmente.
 a.- Diferencias culturales en coordinación y
control.
 b.- El modelo transnacional de organización.
Valores y culturas
• Así como los valores
sociales y culturales de un
país a otro son diferentes,
los valores
administrativos y las
normas organizacionales
de las compañías
internacionales tienden a
cambiar dependiendo del
país de origen de la
compañía.
Valores y culturas
• Las normas de
organización y sus valores
están influenciados por
los valores de la más
grande cultura nacional, y
éstos a su vez influencian
el enfoque estructural de
la organización y la
manera en que los
directores coordinan y
controlan una firma
internacional.
Sistemas nacionales de valores
• Se ha determinado que
los sistemas de valores
nacionales tienden a
influenciar a los
administradores y a las
organizaciones.
Sistemas nacionales de valores
• Hay dos clases de
dimensiones de
sistemas de valores
nacionales que tienen
un fuerte impacto
dentro de las
organizaciones:
– El poder a distancia
– El evitar incertidumbres.
El poder a distancia
• Un alto poder a
distancia significa que
las personas aceptan
desigualdad de poder
entre instituciones,
organizaciones y gente.
El evitar incertidumbres
• La alta incertidumbre
evitable significa que los
miembros de una
sociedad se sienten
incómodos con la
incertidumbre, y las
dudas, y aceptan
creencias las cuales
prometen certeza y
conformidad.
Reflejo de las Dimensiones de Valores
Poder de distancia
Países que
valoran un
ALTO…
Países que
valoran un
BAJO…
Las organizaciones tienden a
ser más jerárquicas y
centralizadas, con mayor
control y coordinación en los
niveles más altos.
Organizaciones
descentralizadas y menor
control.
Tolerancia de
incertidumbre
Organizaciones con preferencia
por la coordinación por medio
de reglas y procedimientos.
Organizaciones donde se
poseen típicamente pocas
reglas y sistemas formales,
confiando más en redes
informales y comunicación
personal con la coordinación.
Personas que
tienen una
BAJA…
Personas que
tienen una
ALTA…
Enfoques nacionales para la
coordinación y el control
• Existen tres enfoques
principales de coordinación
y control.
1.
2.
3.
Coordinación centralizada
(Japón)
Enfoque descentralizados
(Europa)
Coordinación y control
formales (EEUU)
Enfoques nacionales para la
coordinación y el control
• A pesar de que las
compañías en cada país
utilizan herramientas y
técnicas de cada uno de
los tres métodos de
coordinación, hay
patrones generales más
amplios que ilustran las
diferencias de culturas.
Coordinación Centralizada (Japón)
• Principal enfoque es
implantar estrategias
controladas por las
oficinas centrales.
• Cuando crecen, las
oficinas centrales pueden
sobrecargarse y se toman
decisiones de manera
lenta.
Coordinación Centralizada (Japón)
• Permite influenciar en los
conocimientos, y recursos
localizados en el centro
corporativo, obtener
eficiencia global, y
coordinar entre unidades
para obtener energía y
evitar ser expulsados.
Enfoque descentralizado (Europa)
• Las unidades
internacionales tienden a
tener un nivel más alto de
independencia y de
autonomía para tomar
decisiones.
• Se confía en una fuerte
misión, compartir valores y
relaciones personales
informales para su
coordinación
Enfoque descentralizado (Europa)
• La desventaja es el costo
de asegurarse de que por
medio del entrenamiento
los gerentes compartan
objetivos, valores y
prioridades.
• La toma de decisiones se
hace lenta y compleja.
Coordinación y control formales
(EEUU)
• Se delega responsabilidad a
las divisiones
internacionales y al mismo
tiempo se guarda un control
mediante el uso de sistemas
sofisticados de control y
administración y del
desarrollo de equipos de
especialistas en las oficinas
centrales.
Coordinación y control formales
(EEUU)
• Se requiere de alto costo
para implementar
sistemas complejos.
• Gran equipo de
empleados en oficinas
centrales para compartir
información.
• La flexibilidad está
limitada.
Modelo Transnacional
• Representa el tipo más
avanzado de la organización
internacional.
• Refleja lo último en
complejidad organizacional
con varias unidades diversas
y coordinación
organizacional con
mecanismos para integrar la
variedad de partes.
Modelo Transnacional
• Es útil para las grandes
compañías
multinacionales con
subsidiarias en varios
países las cuales tratan de
ventajas globales y
locales, avances
tecnológicos, rápida
innovación, aprendizaje
global y el compartir
conocimientos.
Algo más que un organigrama
• El modelo transnacional es
mucho más que un
organigrama. Es un estado
mental, un conjunto de
valores, un deseo
compartido de hacer que
funcione un sistema
mundial y una estructura
idealizada de organización
para el manejo efectivo de
tal sistema.
Características Modelo Transnacional
1. Las posesiones y recursos de dispersan por
todo el mundo en altas y especializadas
operaciones las cuales están conectadas por
medio de relaciones interdependientes.
2. Las estructuras son altamente flexibles y
cambiantes.
Características Modelo Transnacional
3. Los administradores de subsidiarias inician
estrategias e innovaciones que convierten en
estrategia para toda la corporación.
4. La unificación y coordinación son obtenidas
principalmente por medio de las cultura
corporativa, compartir valores y visión y el estilo
administrativo, en lugar de los sistemas y
estructuras formales.
Royal Philips Electronics, de Holanda, es
una de las empresas de electrónica más
grandes del mundo y la mayor de
Europa, con una cifra de ventas de
32.300 millones de euros en 2001. Es
líder mundial en televisores en color,
alumbrado, afeitadoras eléctricas,
sistemas de diagnóstico por imagen y
monitorización de cuidados intensivos y
productos de televisión de un chip. Con
una plantilla de 184.000 empleados
repartidos por más de 60 países, está
presente en actividades tales como
alumbrado, productos de electrónica de
consumo, aparatos domésticos,
componentes, semiconductores y
sistemas médicos. Philips cotiza, entre
otras, en las bolsas de Nueva York
(símbolo PHG), Londres, Francfort y
Ámsterdam.

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