Análisis de flujo y teorías de colas

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Rediseño de procesos
Gestión de Procesos y Servicios
Introducción
¿Dónde estamos?
¿Por qué rediseñar procesos?
Incluso procesos que se diseñaron bien en un
principio
Naturaleza orgánica de las organizaciones
• Los procesos de negocio evolucionan con el tiempo de
forma orgánica
• El mundo también evoluciona
Los principios de rediseño de procesos son
también aplicables para el diseño de procesos
desde cero
Introducción
¿Qué es rediseño de procesos?
Un ejemplo de rediseño
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Resultado
• Reducción del 75% en el personal necesario para
gestionar pagos
• Disminución de los errores
7 elementos para el rediseño
•
•
•
•
•
•
•
Clientes del proceso tanto externos como internos
La vista operacional del proceso de negocio
La vista de comportamiento del proceso de negocio
La organización: estructura y personas
La información usada en el proceso
La tecnología que da soporte a proceso
El entorno externo en donde se sitúa el proceso
¿Es un rediseño de procesos…
• Una aerolínea ha visto caer su marge de beneficios en el
último año y decide empezar una campaña de marketing
entre sus clientes de empresas para aumentar sus
beneficios.
• Una agencia gubernamental se da cuenta de que responde
tarde siempre a las consultas de los ciudadanos y decide
asignar un manager para controlar el proceso y que tome
las acciones oportunas.
• Una compañía de alquiler de vídeos decide cambiarse al
negocio de vender servicios electrónicos para que sus
clientes puedan ver las películas online.
¿Es un rediseño de procesos…
• Un banco nota conflictos internos en la forma en que dos
departamentos distintos gestionan las hipotecas. Decide
analizar el rol de los distintos departamentos en la forma
de gestionar las solicitudes y crear una nueva estructura de
roles en la organización.
• Una clínica quiere introducir el concepto de one-stop-shop
para mejorar la situación actual en la que los pacientes
tienen que hacer distintas citas para las pruebas
diagnósticas que forman parte del procedimiento de
detección del cáncer de piel.
No todos los procesos son igual de fáciles de rediseñar
En general, los procesos que gestionan
información son más fáciles de rediseñar que los
que están sujetos a restricciones físicas.
Introducción
¿Qué es rediseño de procesos?
The Devil’s Quadrangle
The Devil’s Quadrangle
Costes
Tiempo
Flexibilidad
Calidad
(T+/-,Q+/-,C+/-,F+/-)
Tiempo
• Tiempo de proceso, incluyendo
– Tiempo de servicio
– Tiempo de espera
• Debido a la contención de recursos (capacidad limitada)
• Debido a comunicación externa (esperando a cliente…)
• Distintas formas de mejorar las propiedades de tiempo
–
–
–
–
Mejorar la media
Mejorar la varianza
Incrementar la capacidad de cumplir deadlines
Disminuir el tiempo de espera percibido
Calidad
• Producto / servicio
– Producto cumple con las especificaciones y/o expectativas
• Proceso
– Las promesas hechas a los clientes y sus expectativas se
cumplen
– Los datos y documentos se gestionan correctamente
– Las decisiones tomadas en el proceso son correctas
– Se le da al cliente información correcta y puntual
Coste
• Tipos de coste:
–
–
–
–
Fijo o variable
Por unidad de tiempo, por uso (recursos consumibles)
De procesado, de gestión o de soporte
Humano, de sistemas (hardware/software) o externo
Flexibilidad
• Capacidad para reaccionar a los cambios
• Flexibilidad de:
– Recursos (capacidad para ejecutar muchas tareas/nuevas
tareas)
– Proceso (capacidad para soportar cargas de trabajo variables y
distintos tipos de casos)
– Gestión (capacidad para cambiar las reglas/asignaciones)
– Organización (capacidad para cambiar la estructura y para
adaptarse a las demandas del mercado)
The Devil’s Quadrangle
Costes
Tiempo
Flexibilidad
Calidad
(T+/-,Q+/-,C+/-,F+/-)
Process Redesign
• Propósito: Identificar las posibilidades de mejorar el diseño
de un proces: “as is”  “to be”
Modelo descriptivo
del mundo real (as-is)
Modelo prescriptivo
del mundo real (to-be)
• Require creatividad: No hay solución mágica
• Metodologías, técnicas y herramientas ayudan
Metodologías, Técnicas y Herramientas
• Metodologías: Colección de métodos regidos por un
conjunto de principios y una filosofía común
• Técnica: Procedimientos descritos con precisión para llevar
a cabo una tarea estándar (ej. Simulación, brainstorming,
análisis de flujo)
• Herramienta: Software que da soporte a una o más
técnicas
Evolutionary redesign
• Two approaches:
– Evolutionary
– Revolutionary
• Three starting points:
– Clean slate
– Existing process
– Reference model
• Most popular:
– Existing process or
reference model is starting
point
– Local updates being made
– Gradual improvement of
performance
– Low risk
Introducción
¿Qué es rediseño de procesos?
The Devil’s Quadrangle
Rediseño basado en heurísticas
Rediseño basado en heurísticas
Inicio
Diseño
• Entender la situación actual
• Fijar objetivos de rendimiento
• Aplicar una o varias heurísticas de rediseño
• Produce distintas alternativas de rediseño
• Evalúa las alternativas de rediseño y selecciona la más
adecuada
Evaluación • Un resultado puede ser que no hay mejora significativa
Heurísticas relativas al cliente
Control relocation
Mover el control al cliente
Contact reduction
Reducir el número de contactos con el cliente o
con terceras partes
Integration
• Considerar la integración con procesos de negocio del
cliente o proveedor
1
2
3
1
2
3
Heurísticas relativas a la operación del proceso
Process specialization / process standardization
• Process specialization (Case types)
– Diferencia por tipos de cliente, localizaciones geográficas,
periodos del año (invierno, verano)
– Definir diferentes actividades, diferentes recursos
• Process standardization
– Todos los casos se trata igual (tanto como sea posible)
– Todos los recursos se gestionan juntos
F+/-, C+/-
Activity elimination
• Eliminar actividades innecesarias de un proceso de
negocio (actividades que no aportan valor directo al cliente)
1
2
3
Activity elimination
• Ej: Todos los controles podrían ser eliminables: es
necesario hacer un trade-off entre los costes de la
comprobación y de no hacer la comprobación
(T+,Q-,C+/-)
Activity elimination
• Otras tareas que se pueden eliminar:
–
–
–
–
Imprimir
Copiar
Almacenar
Cualquier actividad que no añada valor
• Una forma de eliminar actividades es delegando la
autoridad
– Ej: No hace falta aprobación si la cantidad es menor que Y
– Ej: Los empleados tienen presupuesto para gastos pequeños
Case-based work
Considera eliminar las actividades periódicas y
de procesamiento por lotes de un proceso de
negocio
Triage
• Considera dividir una tarea general en dos o más tareas
alternativas o la integración de dos o más tareas
alternativas en una tarea general
(T+,F-)
Activity composition (or decomposition)
• Combinar actividades pequeñas en actividades
compuestas y dividir actividades grandes en actividades
pequeñas más manejables.
1+2
3
Task composition (or decomposition)
Unión de tareas
• Ventajas: Menos
fragmentación, menos tiempo
de transporte, reducción del
tiempo de setup
• Inconvenientes: Más trabajo
para hacer, una persona tiene
que estar cualificada para
ambas tareas
Split
• Ventajas: Menos trabajo para
hacer una única persona,
permite especialización.
• Inconvenientes: Tiempo de
setup, fragmentación, menos
compromiso.
• Puede ser una oportunidad
para permitir “Control
relocation” (ej. Separar
escaneado y pago en
supermercado)
Heurísticas relativas al comportamiento del
proceso de negocio
Resequencing
• Mover las actividades a su sitio más adecuado en el
proceso usando el ratio coste/efecto
– Poner las comprobaciones knock-out al principio
– Posponer las tareas más costosas al final
(T+,C-)
Parallelism
• Considera si las actividades pueden ser ejecutadas en
paralelo
• Las infraestructuras IT que permiten compartir datos,
habilitan el paralelismo
A
B
A
+
+
B
(T++)
Exception
Diseña los procesos de negocio para los casos
típicos, aislando casos excepcionales del flujo
normal del proceso
Heurísticas relativas a la organización
Case assignment
• Permitir a los trabajadores realizar tantos pasos como sea
posible en una única instancia de proceso.
• Su forma más extrema: Para cada tarea, se selecciona el
recurso que ha trabajado en el proceso con anterioridad
1
(T+/-,Q+, F-)
2
3
Flexible assignment
• Se asignan los recursos de tal modo que se preserva la
máxima flexibilidad para el futuro
• Por ejemplo, se asigna la tarea al recurso más
especializado
1
2
3
Centralization
Tratar recursos dispersos geográficamente
como si estuviesen centralizados para evitar
grupos sobrecargados
Split responsibilities
Evitar responsabilidades compartidas para
tareas de gente de distintas unidades
funcionales
Numerical involvement
Minimizar el número de departamentos, grupos y
personas involucradas en un proceso de
negocio
Extra resources
Si la capacidad es insuficiente, considerar
incrementar el número de recursos disponibles
(T+, C-, F+)
Specialist-generalist
Considerar profundizar o ensanchar las
habilidades de los recursos
(T+, Q+, F-)
Empower
Dar a los trabajadores autoridad en la toma de
decisiones en lugar de depender del “middle
management”
(T+,Q-)
Heurísticas relativas a la información manejada
por el proceso
Control addition
Comprobar la completitud y corrección de los
datos recibidos y comprobar la salida antes de
enviársela al cliente
(T-, C-, Q+)
Buffering
En lugar de solicitar información a fuentes
externas, almacenarla y suscribirse a
actualizaciones
(T+, C-)
Heurísticas relativas a la tecnología
Automatización
• Usa comparticiones de datos para:
– Aumentar la disponibilidad de la información para mejorar la toma
de decisiones o visibilidad (sujeto a seguridad/privacidad)
– Evitar duplicar datos, copias en papel…
• Usa Internet/redes para:
– Reemplazar flujo materiales (p.ej. Documentos en papel) con
flujo de información
– Incrementar la velocidad de las comunicaciones
– Permitir self-service (p.ej. Formularios online)
(T+,Q+/-,C+/-,F-)
Automatización
• Usa tecnología de tracking para identificar/localizar
materiales y recursos donde sea razonable:
– Identificación: Códigos de barras, RFID
– Localización: GPS
• Automatizar tareas y decisiones capturando y
automatizando reglas de negocio
• Automatizar ejecución de proceso (BPMS)
Heurísticas relativas al entorno externo
Trusted party
En lugar de determinar la información uno
mismo, usar los resultados de una tercera parte
en la que confiemos (ej. Créditos bancarios)
Outsourcing
• Considerar hacer outsourcing de un proceso de negocio
completamente o de partes de él.
1
3
2
Introducción
¿Qué es rediseño de procesos?
The Devil’s Quadrangle
Rediseño basado en heurísticas
Un ejemplo
Alternativa de las reuniones periódicas
• Haciendo uso de la heurística case-based work,
consideramos como una alternativa al proceso actual que
el team-leader lleve a cabo las asignaciones tal como
vayan llegando. Las reuniones semanales para determinar
los planes de tratamiento deben permanecer.
Alternativa de la integración
• Apoyándonos en las heurísticas de integración y
automatización consideramos la alternativa de que los
expedientes médicos estén disponibles online para la
institución mental.
Alternativa del “expediente médico”
• Una aplicación combinada de las heurísticas de contact
reduction, exception y resequencing nos lleva a un proceso
alternativo donde se pide el expediente médico justo
después de que el médico de familia contacta con la
institución
Alternativa del “notice recording”
• En base a la heurística de automatización, una versión
electrónica del formulario de registro se diseña. La
información se transfiere automáticamente al sistema de
información y comprueba si el paciente ya es conocido.
También se imprime.
Evaluación
Redesign
scenario
Post
INTG & TECH
Periodic
meetings
CASEB
Medical file
REDUC, EXCEP,
RESEQ & TRI
Notice
recording
AUTO & ELIM
Registration
cards
COMPOS & PAR
Gain avg.
throughput
time (days)
Gain avg.
throughput
time (%)
Gain avg.
total
service
time (min.)
Gain avg.
total
service
time (%)
1,6
16
0
0
2,5
25
13
8
1,4
13
-1
-1
0
0
10
6
0
0
-3
-2
Fundamentals of Business Process Management
• Capítulo 8
• Accesible en: http://0link.springer.com.fama.us.es/b
ook/10.1007/978-3-642-331435/page/1
• Más información en:
http://fundamentals-of-bpm.org/

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