Arquitectura y Estructuras Organizacionales

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Arquitectura y Estructuras
Organizacionales
Tema III. Las organizaciones y su medio
ambiente.
 a.- Medios de ajuste a la incertidumbre
 b.- Dependencia de recursos
 c.- Control de los recursos ambientales
Simple + estable =
incertidumbre
1.
2.
CAMBIOS AMBIENTALES
Estable
Pequeño número de elementos
externos y elementos que son
similares.
Los elementos que se quedan
iguales o que cambian
lentamente; ejemplos: refrescos
embotellados, distribuidores de
cervezas, fabricantes de envases y
procesadores de comida.
Simple + inestable =
alta moderada
1.
2.
Inestable
Marco para la
evaluación de la
incertidumbre
ambiental
baja
incertidumbre
Un número pequeño de
elementos externos, y elementos
que son similares.
Elementos que cambian con
frecuencia e impredeciblemente;
ejemplos: e-commerce, las modas
de la ropa, la industria musical y
los fabricantes de juguetes.
Simple
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
Complejo + estable =
baja moderada
1.
2.
Un gran número de elementos
externos y elementos que son
distintos.
Elementos que quedan igual o
que cambian lentamente;
ejemplos: universidades,
fabricantes de productos
eléctricos y de gas, compañías
químicas y compañías de seguros.
Complejo + inestable =
incertidumbre
1.
2.
incertidumbre
alta
Un gran número de elementos
externos, y elementos que son
distintos.
Elementos que cambian con
frecuencia e impredeciblemente;
ejemplos: las firmas de
computadoras, firmas de
aerolíneas y telecomunicaciones
Complejo
Adaptación
• Una vez que se ve en qué
sentido difieren los
entornos respecto del
cambio y la complejidad, la
pregunta es:
• ¿cómo se adaptan las
organizaciones a cada nivel
de incertidumbre
ambiental?
Análisis de los medios de ajuste entre la
estructura interna y el entorno
1. Puestos y departamentos.
2. Protección y enlaces sobre
los límites.
3. Diferenciación e
integración.
4. Procesos de administración
orgánicos contra
mecánicos.
5. Planeando, pronosticando
y respondiendo.
1. Puestos y departamentos
• Conforme se
incrementa la
complejidad del
entorno también lo
hacen el número de
puestos y
departamentos dentro
de una organización, lo
que a su vez aumenta la
complejidad interna.
1. Puestos y departamentos
• Cada sector del entorno
requiere un empleado o
departamento que lo
atienda.
– RH – gente desempleada
que quiere trabajar en la
organización.
– Mkt – encuentra
clientes.
– Compras – obtiene
materias primas de
cientos de proveedores.
1. Puestos y departamentos
• Cada sector del entorno
requiere un empleado o
departamento que lo
atienda.
– Finanzas – tiene que ver
con banqueros.
– Legal – trabaja con
demandas o trámites.
– E-business – relaciones
de la organización por
Internet.
2. Protección y enlaces sobre los
límites
• Núcleo técnico es el
área que desempeña la
actividad primaria de
producción de una
organización.
• Departamentos
amortiguadores ayudan
a la función técnica
central a tener un
desempeño eficiente.
2. Protección y enlaces sobre los
límites
• El departamento de compras
amortigua al núcleo técnico al
conseguirle suministros y
materias primas.
• R H también lo hace al manejar
la incertidumbre asociada con la
localización, contratación y
capacitación de los empleados
de producción.
Nuevo enfoque sobre la protección a
la incertidumbre
• Muchas organizaciones
abandonan los
amortiguadores y
exponen al núcleo
técnico al ambiente
incierto.
• Abrir la organización al
ambiente la hace más
fluida y adaptable.
Funciones de enlaces sobre los límites
• Los enlaces sobre los
límites se refieren
principalmente al
intercambio de
información al:
1. Detectar e incorporar
información sobre
cambios en el entorno.
Funciones de enlaces sobre los límites
• Los enlaces sobre los
límites se refieren
principalmente al
intercambio de
información al:
2. Enviar información
hacia el entorno que
presenta a la
organización bajo una
luz favorable.
Ejemplos de enlaces sobre los límites
organizacionales
• El departamento de
investigación de mercados
detecta y vigila las tendencias
en los gustos de los
consumidores.
• El área en ingeniería e I&D que
rastrean nuevos avances
tecnológicos, innovaciones y
materias primas.
Ejemplos de enlaces sobre los límites
organizacionales
• Éstos evitan que la
organización se estanque al
mantener informados a los
altos ejecutivos de los cambios
externos.
• Mientras mayor sea la
incertidumbre en el entorno,
mayor es la importancia de
quienes funcionan de enlace
en los límites.
3. Diferenciación e integración
• La organización constituye
un sistema complejo,
ubicado en un entorno
todavía más complejo.
• Tratando de reducir la
complejidad, la
organización se especializa
en ciertas partes en su
relación con el entorno.
Se producen conflictos
• Diversos grupos internos se
relacionan con distintas
partes del ambiente.
• Así nace la diferenciación y
se pueden producir
conflictos internos
derivados de la
especialización.
La Integración
• Complementando la
diferenciación, es la que
impide que la fuerza
centrífuga de la
diferenciación termine por
hacer que la organización
desaparezca, se despedace
en múltiples suborganizaciones,
perdiéndose así la
identidad del sistema
organizacional.
Colaboración entre subsistemas
• Se busca, a través de la
integración, conseguir que
los subsistemas colaboren
entre sí y se
complementen en vías al
cumplimiento de los fines
organizacionales.
• Satisfacer demandas
provenientes del ambiente
con una especialización
coherente y coordinada.
4. Procesos de administración
orgánicos contra mecánicos
• Otra respuesta a la
incertidumbre del
entorno es la cantidad
de estructura y
controles formales
impuestos sobre los
colaboradores.
Sistema de organización Mecánica
• Cuando el ambiente
externo es estable, la
organización interna se
caracteriza por reglas,
procedimientos y una
clara jerarquía de
autoridad.
Sistema de organización Orgánico
• En los entornos que
cambian con rapidez, la
organización interna es
mucho más suelta, de
libre flujo y adaptable.
• Las reglas y
regulaciones no están
escritas, jerarquía no
clara y toma de
decisiones
descentralizada.
Formas mecánica y orgánica de la
organización
Mecánica
Orgánica
1. Las tareas se desglosan en partes
especializadas y separadas.
1. Los colaboradores contribuyen a la tarea
común del departamento.
2. Las tareas se definen rígidamente.
2. Las tareas se ajustan y redefinen por
medio del trabajo en equipo de los
empleados.
3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y
control; existen muchas reglas.
3. Hay menos jerarquía de autoridad y
control; existen pocas reglas.
4. El conocimiento y el control de las tareas
se centralizan en la parte superior de la
organización
4. El conocimiento y control de las tareas
están en cualquier parte en la
organización.
5. La comunicación es vertical.
5. La comunicación es horizontal.
Formas mecánica y orgánica de la
organización
Mecánica
Orgánica
1. Las tareas se desglosan en partes
especializadas y separadas.
1. Los colaboradores contribuyen a la tarea
común del departamento.
2. Las tareas se definen rígidamente.
2. Las tareas se ajustan y redefinen por
medio del trabajo en equipo de los
empleados.
3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y
control; existen muchas reglas.
3. Hay menos jerarquía de autoridad y
control; existen pocas reglas.
4. El conocimiento y el control de las tareas
se centralizan en la parte superior de la
organización
4. El conocimiento y control de las tareas
están en cualquier parte en la
organización.
5. La comunicación es vertical.
5. La comunicación es horizontal.
Formas mecánica y orgánica de la
organización
Mecánica
Orgánica
1. Las tareas se desglosan en partes
especializadas y separadas.
1. Los colaboradores contribuyen a la tarea
común del departamento.
2. Las tareas se definen rígidamente.
2. Las tareas se ajustan y redefinen por
medio del trabajo en equipo de los
empleados.
3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y
control; existen muchas reglas.
3. Hay menos jerarquía de autoridad y
control; existen pocas reglas.
4. El conocimiento y el control de las tareas
se centralizan en la parte superior de la
organización
4. El conocimiento y control de las tareas
están en cualquier parte en la
organización.
5. La comunicación es vertical.
5. La comunicación es horizontal.
Formas mecánica y orgánica de la
organización
Mecánica
Orgánica
1. Las tareas se desglosan en partes
especializadas y separadas.
1. Los colaboradores contribuyen a la tarea
común del departamento.
2. Las tareas se definen rígidamente.
2. Las tareas se ajustan y redefinen por
medio del trabajo en equipo de los
empleados.
3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y
control; existen muchas reglas.
3. Hay menos jerarquía de autoridad y
control; existen pocas reglas.
4. El conocimiento y el control de las tareas
se centralizan en la parte superior de la
organización
4. El conocimiento y control de las tareas
están en cualquier parte en la
organización.
5. La comunicación es vertical.
5. La comunicación es horizontal.
Formas mecánica y orgánica de la
organización
Mecánica
Orgánica
1. Las tareas se desglosan en partes
especializadas y separadas.
1. Los colaboradores contribuyen a la tarea
común del departamento.
2. Las tareas se definen rígidamente.
2. Las tareas se ajustan y redefinen por
medio del trabajo en equipo de los
empleados.
3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y
control; existen muchas reglas.
3. Hay menos jerarquía de autoridad y
control; existen pocas reglas.
4. El conocimiento y el control de las tareas
se centralizan en la parte superior de la
organización
4. El conocimiento y control de las tareas
están en cualquier parte en la
organización.
5. La comunicación es vertical.
5. La comunicación es horizontal.
5. Planeando, pronosticando y
respondiendo
• Para aumentar la
integración interna y el
cambio para un proceso
más orgánico, hay que
incrementar la
habilidad en la
organización para
responder más rápido a
los cambios
impredecibles de un
ambiente incierto.
5. Planeando, pronosticando y
respondiendo
• Puede parecer que en
un ambiente
cambiante, el planear
no tiene ningún
sentido.
• Sin embargo, en
ambientes inciertos,
planear y pronosticar el
ambiente futuro se
vuelven más
importantes.
Es el camino
• Es la forma o manera de
mantener a la
organización enfocada
para una coordinada y
rápida respuesta.
• Con una incertidumbre
ambiental creciente, la
planeación y las
proyecciones se hacen
indispensables.
DEPENDENCIA DE RECURSOS
• Significa que las
organizaciones
dependen del entorno,
pero luchan por
adquirir el control sobre
los recursos para
minimizar su
dependencia.
DEPENDENCIA DE RECURSOS
• Las organizaciones son
vulnerables si otras
organizaciones
controlan los recursos
vitales, de modo que
tratan de ser tan
independientes como
les sea posible.
Control de los recursos ambientales
• En respuesta a la
necesidad de recursos,
las organizaciones
tratan de mantener un
equilibrio entre los
vínculos con otras
organizaciones y su
dependencia.
Control de los recursos ambientales
• Para sobrevivir, la
organización focal a
menudo trata de
alcanzar y cambiar o
controlar elementos del
ambiente.
• Para ello hay dos
estrategias.
Estrategias para el manejo de recursos
del entorno
1. Establecer enlaces
favorables con
elementos claves en el
ambiente.
2. Modelar el dominio
ambiental para
influirlo o cambiarlo.
Estrategias organizacionales para
controlar el ambiente externo
Establecimiento de vínculos
interorganizacionales
Control del dominio ambiental
1. Propiedad
1. Cambio de dominio
2. Contratos, negocios conjuntos o
alianzas estratégicas formales
2. Actividad política, regulación
3. Cooptación, consejos de
administración entrelazados
3. Asociaciones industriales
4. Reclutamiento de ejecutivos
4. Actividades ilegítimas
5. Publicidad, relaciones públicas
Establecimiento de enlaces
interorganizacionales
1. Propiedad: Adquisición.- es la compra de una
organización por otra, de modo que el
comprador asume el control. Fusión.- es la
unificación de dos o más organizaciones en
una.
• Estas formas de propiedad reducen la
incertidumbre en un área importante para la
compañía que adquiere o para la que se
fusiona.
Establecimiento de enlaces
interorganizacionales
2. Alianzas estratégicas formales: Cuando hay
un alto nivel de complementariedad entre las
líneas de negocios, posiciones geográficas o
habilidades de dos empresas el camino es
aliarse estratégicamente.
• Los contratos: acuerdos de licencia, convenios
con proveedores, negocios conjuntos (nueva
organización formalmente independiente de las matrices)
Establecimiento de enlaces
interorganizacionales
3. Cooptación, directorios entrelazados:
Cooptación tiene lugar cuando clientes o
proveedores influyentes son nombrados para
que formen parte del consejo de
administración.
• Así se introducen personas influyentes en las
necesidades de la empresa y es más probable
que incluyan los intereses de la misma en su
toma de decisiones.
Establecimiento de enlaces
interorganizacionales
3. Cooptación, directorios entrelazados:
Directorio entrelazado es un vínculo formal
que tiene lugar cuando un miembro del
consejo de administración de una empresa es
parte del consejo de administración de otra.
• El individuo es un enlace de comunicaciones
entre las empresas y puede influir en sus
políticas y decisiones.
Establecimiento de enlaces
interorganizacionales
4. Reclutamiento de ejecutivos: La
transferencia o intercambio de ejecutivos es
también un método de establecer enlaces
favorables con organizaciones externas.
• Un ejemplo; cada año la industria
aeroespacial contrata generales y ejecutivos
retirados del Departamento de Defensa.
Establecimiento de enlaces
interorganizacionales
5. Publicidad y relaciones públicas: La publicidad
es una forma tradicional de establecer
relaciones favorables y es de especial
importancia en industrias de consumo
altamente competitivas y en las industrias que
experimentan una demanda variable.
• 5ª. Las relaciones públicas son similares a la
publicidad. Tratan de modelar la imagen de la
empresa en la mente de clientes, proveedores y
funcionarios.
El control de dominio ambiental
1. Cambio de dominio: Los
10 sectores que vimos
no son fijos, la
organización decide en
cuál estar o a cuál
abandonar.
– Adquisición y desinversión
son las dos técnicas.
El control de dominio ambiental
2. Actividad política,
regulación: Técnicas
para influir en la
legislación y
regulaciones
gubernamentales.
– Firmas farmacéuticas y de
vinos y licores.
El control de dominio ambiental
3. Asociaciones
comerciales: Mucho del
trabajo de influir en el
entorno externo se
desarrolla con otras
organizaciones que
tienen intereses
similares.
El control de dominio ambiental
4. Actividades ilícitas:
representan otra técnica
que se utiliza en
ocasiones para controlar
su dominio ambiental.
– Enron y WorldCom son
ejemplos típicos.
Entorno
Organización
Alta
complejidad
Alta
incertidumbre
Una alta
proporción de
cambio
Muchos departamentos en el enlace
de límites de papeles
Gran diferenciación y más
integración para la coordinación
interna
Estructura orgánica y sistemas con
baja formalización, descentralización
y baja estandarización para permitir
una respuesta instantánea
Dominio
ambiental (10
sectores)
Establecer favorables conexiones:
Propiedades, alianzas estratégicas,
cooptación, entrelazar directivos,
reclutar ejecutivos, publicidad y
relaciones públicas
Escasez de
recursos
valuables
Relación entre las características del
entorno y las acciones organizacionales
Dependencia de
recursos
Control de dominio ambiental:
cambio de dominio, actividad
política, regulación, asociaciones
comerciales y actividades ilegítimas

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