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ESTRUCTURA SOCIAL
ORGANIZACIONAL
Capítulo 4
Mary Jo Hatch with Ann L. Cunliffe
Estructura social en la organización
Se trata de las relaciones entre
personas que asumen roles en la
organización y los grupos
organizacionales o unidades a las
que pertenecen.
Características del ideal burocrático
de Weber
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•
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•
•
•
Una división del trabajo claramente definida.
Una clara jerarquía de los puestos, cada uno con su propia esfera de
competencias.
Los candidatos a un puesto se seleccionan a partir de sus
cualificaciones técnicas, y son nombrados en lugar de ser elegidos.
Los miembros de la organización reciben una retribución monetaria fija.
El puesto es la ocupación principal de su ocupante, y constituye una
carrera.
La promoción se otorga de acuerdo con la antigüedad o el logro, y
depende del criterio del superior.
El trabajo oficial debe separarse de la propiedad de los medios
administrativos.
El rendimiento de los puestos está sometido a un conjunto de reglas
generales; se supone que hay una disciplina y un control estrictos sobre
la conducta llevada a cabo para desarrollar el puesto.
División del trabajo
La distribución de las
responsabilidades y tareas de
trabajo en una organización.
Ej. divisiones, funciones, departamentos
Jerarquía de la Autoridad
La distribución de la autoridad en una
organización y relaciones formales de
información.(formal reporting relationships)
Manager
Principio escalar
Unidad de mando
Empleado
Formalización
El alcance en que las
reglas explícitas,
reglamentos, políticas y
procedimientos,
determinan/gobiernan las
actividades:
– Gráficos (chart) de la
organización
– Políticas, manuales
– Descripción de los
trabajos
– Procedimientos
operativos
– MbO, PERT
Formalización
Alta
Baja
Baja discrecionalidad de los empleados,
aumento del control de los dirigentes,
observancia estricta de la autoridad
posicional...
Mayor discrecionalidad del empleado,
flexibilidad, espontaneidad...
Table 4.2
Dimensiones de la estructura social de la
organización
Dimensión
Medida
Tamaño
Número de empleados
Componente
administrativa
Los departamentos en línea participan directamente en la producción de
salidas organizacionales, el personal son consultores y realizan funciones de
apoyo .
Diferenciación
La asignación de personas y recursos a las tareas ( vertical: número de
niveles jerárquicos, y horizontal: división del trabajo, lo que conlleva definir el
número de departamentos en la organización y el ángulo de control)
Integración
la coordinación de las actividades mediante reglas y procedimientos
Centralización
Hasta qué punto la autoridad con poder de decisión reside en la
cúspide de la organización
Estandarización
El alcance en que los procedimientos estandarizados gobiernan las
operaciones y actividades de la organización.
Formalización
Hasta qué punto la organización utiliza las comunicaciones y
procedimientos escritos.
Especialización
División del trabajo en tareas definidas de forma muy estricta y
asignadas a empleados específicos.
Diferenciación
El proceso por el que las
organizaciones asignan
personas y recursos a
las tareas y establecen
relaciones para
alcanzar objetivos.
Diferenciación vertical y horizontal
Vertical
Horizontal
• El número de niveles en la
jerarquía.
• Departamentalización, la forma
en que las tareas se agrupan en
funciones y competencias
• Reporting relationships.
• El ángulo de control: Número de
empleados que dan cuentas a
un director.
Diferenciación
Organización
“Alta”
baja horizontal, alta diferenciación vertical
Organización
“Plana”
Alta diferenciación horizontal, baja
diferenciación vertical
Diferenciación/Integración
• Cuando una organización crece, se diferencia para
satisfacer la mayor variedad de demandas que existe en el
entorno, ahora más grande, y en su propia complejidad
interna.
• Para poder mantener sus actividades diferenciadas
alineadas con su estrategia, es necesaria la integración.
• Una diferenciación mayor, (ej. añadir capas o niveles de
dirección) conduce a la necesidad de una mayor integración
(ej.más mecanismos de coordinación)
Teorías de Contingencia
Las dimensiones de la estructura social
dependerán de la relación entre el
entorno de la organización y su
estrategia, tecnología, tamaño...etc.
Comparando Organizaciones
Mecanicistas y Orgánicas.
Table 4.3
Estructuras mecanicistas
Estructuras orgánicas
Alta diferenciación vertical y horizontal
Alta/compleja integración vertical y horizontal
Alta formalización
Baja formalización
Centralización
Descentralización
Estandarización
Ajuste mutuo
Supervisión directa
Habilidad personal & Creatividad sin
supervisión
Comunicación Vertical
Comunicación lateral
Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas
Estructuras Mecanicistas
•
Alta diferenciación vertical y horizontal.
•
Alta Formalización.
•
Toma de decisiones centralizada.
•
Estandarización a través de reglas y
procedimientos escritos, SOPs.
•
Supervisión directa con autoridad y
status basado en la posición.
•
Comunicación vertical.
•
Orientado al status.
(Burns & Stalker, 1961)
Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas
Estructuras Orgánicas
(Burns & Stalker, 1961)
•
Alta/compleja integración vertical y
horizontal
•
Baja formalización
•
Toma de decisiones descentralizada.
•
Ajuste mutuo solucionando los
problemas de forma conjunta e
interactuando.
•
Habilidad personal y creatividad sin
supervisión.
•
Comunicación lateral.
•
Orientado a las habilidades.
Diferenciación
Cuatro dimensiones de la diferenciación
– Formalidad
– Orientación a la tarea o a las relaciones
– Orientación temporal (Corto o largo plazo)
– Orientación a los objetivos
(Lawrence & Lorsch, 1967)
Integración
El proceso de coordinar tareas,
personas y funciones para
alcanzar la unidad en el
esfuerzo.
•Jerarquía
•Reglas, procedimientos, programación
•Papeles de coordinación o enlace
•Fuerza operativa. (task forces)
•Equipos de funciones cruzadas (cross
functional teams)
•Comunicación directa
Integración
aumentada
Entorno y Estructura Social
Organizacional
Entorno
estable
Entorno
inestable
Baja diferenciación
Alta diferenciación
Alta integración
Alta integración
- jerarquía
Centralización
- comunicación directa
Descentralización
(Lawrence & Lorsch, 1967)
Centralización
Donde las decisiones (
estratégicas o relacionadas con
el trabajo) se toman o donde se
localizan esos servicios:
– Arriba (Centralización)
– A todos los niveles
(Descentralización)
Estructura en Cinco
(Mintzberg, 1983)
Burocracia Maquinal
Estructura
simple
Forma divisional
Burocracia profesional
Adhocracia
Modelo de
Greiner sobre los
Ciclos de vida
Organizacionales.
Figure 4.2
Crisis de
renovación
Crisis de control
crisis de
autonomía
Crisis de
liderazgo
Fase de colaboración
Crisis de
papeleo o
burocracia
Fase de formalización
Fase de Delegación
Fase de colectividad
fase emprendedora
Modelo de Katz y Kahn
Primero volvemos a nuestro viejo amigo...
Entradas
Proceso de
Transformación
Salidas
. . . que se convierte en
Entradas
Núcleo Técnico
(Technical Core)
Salidas
El modelo de Katz y Kahn añade después una
capa de apoyo para asegurar que el “technical
core” ha necesitado entradas...
apoyo
apoyo
Entradas
Compras
Núcleo Técnico
(Technical Core)
Ventas
Salidas
. . . después una capa de mantenimiento para asegurar
que las capas técnicas y las de soporte se centren en
las tareas técnicas.
Entradas
Compras
Núcleo Técnico
(Technical
Core)
Ventas
Mantenimiento
Contabilidad, Personal, Instalaciones
Salidas
. . . entonces, actividades adaptativas para que
la organización reaccione a los cambios en el
entorno.
Toma de decisiones
Adaptación
Entradas Compras
Núcleo Técnico
(Technical
Core)
ejecutiva, planificación
estratégica, RExecutive
decision making, strategic
planning, I+D, y P.R.
Ventas
Mantenimiento
Contabilidad, Personal, Instalaciones
Salidas
Dualidad de Estructura de Giddens
• Las interacciones repetidas se convierten en prácticas
estándar (ej. formas de manufacturar productos, coordinación de
reuniones, evaluación de empleados)
• Mientras las prácticas se asientan, se institucionalizan
dentro de la cultura como normas y expectativas.
• Las prácticas institucionalizadas se cristalizan en lo que
consideramos como patrones o modelos estructurales
de relación, pero estos cambian con los cambios de las
acciones de los miembros de la organización, que se
contextualizan por ellos.
LA DUALIDAD DE
ESTRUCTURA Y AGENCIA.
Figure 4.4.
Contexto
estructural
t1
Act1 --- Act2 --- Act3
Contexto
estructural
Contexto
estructural
T2
T3
Act4--- Act5 --- Act6
Act7 --- Act8 --- Act9
La construcción mutua de estructura y agencia tal como la retrata la teoría de estructuración de
Giddens.
Ideas de Estructura de Bourdieu.
Campo (field)
Una estructura con una lógica interna basada en la
distribución de capital (económico, cultural,
académico, etc.) y constituido por agentes.
Habitus
Creencias principalmente inconscientes,
conocimiento, acciones, y formas de pensar sobre el
mundo, que condicionan la práctica.
Aproximaciones SimbólicoInterpretativas
• Rutinas e improvisaciones
• Símbolos
• Prácticas y formas de hacer
las cosas
• Historias y Contadores de
historias
Rutinas e Improvisaciones
Rutinas
Improvisaciones
La reproducción de acciones
Comportamientos emergentes y
desplegados (unfolding).
• Técnicas, prácticas, planes,
sistemas, procedimientos.
• Estabilidad.
• Preservar y transferir
conocimiento.
• Interacciones fuera de las
prácticas establecidas.
• Trabajar en los huecos, lagunas.
(Perform in gaps).
• Aprovechar las oportunidades.
Lógicas institucionales
Perspectivas, marcos cognitivos, y modelos mentales que
configuran el pensamiento y los sistemas.
Comportamental
Simbólico
Organización cargada de significado
Comunidades de práctica
Conexiones e improvisaciones
emergentes
Aprendizaje mutuo
Identidades
Comunidad de práctica
Repertorios
compartidos
Intereses
compartidos etc.
Significados
locales
Comunidades de lenguaje
Se crean rasgos del paisaje social de una organización
mediante lo que se habla día a día.
¿Cuáles son las urgencias de hoy?
Estamos luchando una batalla por la
supervivencia.
Boom! Algo pasa ... Ese es uno de
los túneles oscuros.
Es una aproximación como poner
una tirita…
Comentarios de los directores de una pequeña organización manufacturera. (Cunliffe,
2001)
Aproximaciones postmodernas a la
estructura social.
Organización…
Desorganización …
~ orden
~ desorden
~ rutina
~ espontaneidad
~ racionalidad
~ irracionalidad
Algunas ideas Postmodernas
Deconstrucción:
- Organizaciones de género masculino
- Racionalidad
Des-diferenciación:
- autogestionarse
Organizaciones feministas:
- autocoordinarse
- estructuras equitativas,
participatorias
- autoorganizarse
- in/formalidad
Anti-administración:
- escepticismo radical hacia los
fines y significados
- racionalidad / justicia &
moralidad
- expresión de visiones y emociones.

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