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領導與信任
11.1
管理者與領導者
11.2
領導的特徵理論
11.3
領導的行為理論
11.4
領導的權變理論
11.5
發展中的領導方法
11.6
當代的領導議題
11.7
建立員工的信任:領導的要義
陳禹辰©2008
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-1
領導的本質
領導或領導力(leadership)
個人對他人的影響力,鼓舞、激勵與指揮其行動,以協助他們達
成團體或組織目標的過程。
可提升組織應付挑戰的能力
以說服、激勵、強迫等方式影響他人的動態過程,使他人致力於
團體或組織的目標
是與人有關的活動,發生在兩個人以上的關係結構
領導者(leader)
對他人產生影響力以協助他們達成團體或組織目標的人。
Source : 榮泰生,307頁;蔡敦浩,376頁
陳禹辰©2008
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-2
管理者與領導者
11.1
領導者
管理者
是組織所任命的,他們
擁有獎賞與懲罰部屬的
法定權力,而其影響力
乃是基於職位上所產生
的正式職權。
陳禹辰©2008
並非所有的領導者都一定
具備其他管理功能方面的
能力,因此不是所有領導
者皆是管理者。反之亦然。
本書定義:意謂著能夠影響他人而又
同時擁有管理職權的人。
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-3
管理者與領導者
管理者
領導者
建立並履行管理程序與過程,
促使組織順利運作
對目標達成負起責任
績效監控、偏差修正
只依賴職權,無法成為領導
者
放眼未來、設定航向
以信任、尊重來吸引、保留、
激勵、鼓舞員工
與員工發展良好關係
提供意義與目的
尋求創新之道,不墨守成規
設法克服組織或制度之
限制
促成員工相互合作
Source : 榮泰生,308頁
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-4
管理者與領導者
 管理者未必是好的領導者,反之亦然
 領導者擁抱及面對變革
 領導:創造願景,讓他人追隨,塑造價值觀與道德,改變組織經營
方式
 管理者致力於創造秩序與穩定
 管理:實踐願景,但必須參與領導(帶領部屬完成使命)
 領導者的任務
 傳達並集合眾人實現願景
 溝通,建立公司價值
 倡導倫理
 不怕變革
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-5
權力:領導的關鍵
權力涉及到領導者如何影響
他人,促使他們以某種特定
方式來行動
有效的領導者,要確信擁有
足夠的權力,並以對大眾有
利的方式來行使權力
報酬、強迫、合法權與職權
有關
專家與參考權源自於個人能
力與特質
Source : 榮泰生,310-312頁;蔡敦浩,391-395頁
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-6
權力:領導的關鍵-2
合法權(legitimate power)
基於管理者在組織階層中的職位所擁有的權力。
個人領導風格往往會影響管理者如何行使其合法權。
空有法定權,往往不足以成為有效的領導者,如歷朝歷代沒落時的
皇帝
報酬權(reward power)
管理者給予或不給予有形報酬(如加薪、紅利、工作選擇權)與無
形報酬(如口頭誇獎、拍肩膀表示肯定、尊重)的能力。
有了這種權力,管理者就能打造士氣高昂的工作團隊。
管理者掌控的獎賞越多,或獎賞對部屬重要性越高,獎賞權的影響
力就越大
若讓員工感覺主管透過報酬權進行壓迫式控制,反會產生反效果
要注重公平性
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11-7
權力:領導的關鍵-3
強迫權(coercive power)
管理者處罰他人的能力。
威嚇種類越多,重要性越高,強迫權越大
處罰會產生憤恨、報復等副作用
過度行使強迫權有時反而會使領導者變成無效的管理者
信任會受損,同時引發道德爭議(精神虐待與壓力)
專家權(expert power)
領導者基於特殊知識、技術及專業技能所擁有的權力。
知識越重要、擁有的人越少,權力越大
其本質隨著管理者所處階層而異
對第一線與中階主管而言,專家權會賦予他們很大的影響力
在知識型組織中,如醫院、半導體等高科技產業,高階主管通常
也擁有很高的專家權
參考權(referent power)
來自於領導者的個人特質,此權力來自於部屬的尊重、仰慕及忠誠。
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11.2 領導的特徵理論
早期學者努力找出領導者與非領導者的特徵差異
如果這個理論正確,應該可以找出一組領導者所共有
的特徵
結果是失望的
找出與領導行為有關的特徵比較容易一些
驅力、領導欲、誠實與正直
自信、智力、與組織任務相關的知識
即使最後一點也可找到許多特例,許多知名大型企業的執行長
來自其他行業
範例:參見商業週刊1093期,「另類執行長,終結漢堡王七年虧
損」
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11-9
11.3
領導的行為理論
成功的領導者是否執行或展現特定行為模式?
希望能對領導的本質提供更明確的答案
能夠提供不同於特徵理論的實務意涵
特徵研究若成功,將能提供一個選擇「適當」的領
導人選的依據
行為研究若成功,即可瞭解成功領導行為的影響因
子,因此可以將人「訓練」成領導者
這也是「管理發展計畫」的假設
三個重要學派:愛荷華大學的Kert Lewin;俄亥俄大
學與密西根大學的研究
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11-10
11.3.1
三種領導行為(Kert Lewin)
三個領導型態
專制型態領導者
是集中職權、指示工作方法、片面制定決策,以及限制員工參
與的領導者。
民主型態領導者
則是試圖讓員工參與決策、授與職權、鼓勵參與決定工作方法
與目標,並且運用回饋的方式來教導員工的領導者。
民主諮商:聽取員工意見,自己做決策
民主參與:允許員工提意見,群體制訂決策
放任型態領導者
領導者提供必要的材料與回答問題,讓員工自己做決策,並且
自行選擇適當的工作方法。
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11.3.1
三種領導行為
放任型績效最差,民主型工作滿意度最高;至於
民主與專制之績效好壞,則視情況而定
成功的領導通常混和多種風格
成功的領導取決於被領導者,以及情境
在緊急事故,需要絕對服從時;或需要明確指導及帶
領的新進員工,專制風格相當有效
創新、研發、任務例行性低時,放任相當有效
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員工為中心
的領導
主管為中心
的領導
參與
獨裁
管理者運用權的範圍
放任
民主
諮詢
部屬的自由範圍
管理者制定
決策並宣告
決策。
管理者「銷 管 理 者 提
售」決策。 出 點 子 並
歡迎員工
提出問題
管理者提
出嘗試性
的決策以
供進一步
修改。
管 理 者 提 管理者界
出 問 題 , 定限制條
獲 得 建 議 , 件,然後
然 後 制 定 要求群體
制定決策
決策
管理者允許
部屬在主管
所界定的限
製範圍來決
策。
圖 11-1 領導行為的連續帶
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11.3.2 俄亥俄州立大學之研究
Lewin的理論集中在工作以及員工
1940年代晚期,俄亥俄大學展開最完整、反覆驗證的行為
理論研究,並將焦點移到領導行為的構面
定規(initiating structure):領導者在追求目標的過程中,界定自己
和部屬之角色,並加以規範的程度。其中的行為包括企圖對工作、
工作關係,以及目標予以組織。
高定規:指派明確特定任務、期望績效水準、強調完成期限
關懷(consideration):領導者維持一種能夠相互信賴,以及關心部
屬的感覺和尊重其想法的工作關係的程度。
高關懷:協助部屬解決私人問題、友善、易親近、一視同仁、
關心部屬的舒適、福利、地位與滿足
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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11.3.2 俄亥俄州立大學之研究
相較於其他類型,在高定規、高關懷的領導下,
部屬績效與滿意度一般皆比較高
關懷與定規是領導者的獨立行為,兩者不會相互影響
這兩種行為與領導績效的關係不十分明確,同樣受到
情境因素影響
執行例行性任務時,高定規領導會導致牢騷、缺勤、
流動、低滿足等現象
上司對部屬的高關懷領導行為,通常給予較低評價
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11.3.3
密西根大學研究中的
領導構面
員工導向的領導者
‧強調人際關係
‧私下關心部屬的需求
‧體認成員中個體差異性
的存在。
生產導向的領導者
‧強調工作的技術面與任
務面
‧關心的是群體任務的達
成
‧視群體成員為達成目的
的工具。
研究發現:員工導向的領導比較能產生高群體生產力與滿意度
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11.3.4 何謂管理方格理論?
圖 11-2
管理方格理論
9
8
(1, 9)鄉村俱樂部管理
藉由週詳地注意員工的需要以
(9, 9)團隊管理
得到一種令人滿意的關係,進
工作完成來自於有承諾的員工。
而塑造一種舒適、友善的組織
藉由在組織目標上的「共同命
氣候與工作節奏
運」所產生的互賴來塑造互信
7
對
人
的
關
心
6
與互相尊重的關係
5
(5, 5)中間路線管理
(9, 1)任務管理
4藉由平衡完成工作的必
作業效率來自於以一種將人
需性與組持員工滿意水
3準的士氣,來達成適當
性因素的干擾降至最低的方
(1, 1) 放任管理(貧乏管
式來安排工作情況
的組織績效
理):只花最少精力來使必
2
要的工作完成和維持組織全
體運作
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
對生產的關心
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領導的權變理論
11.4
所有特徵、行為理論共同遭遇的問題:情境不同,
結果跟著不同
領導行為型態與成功績效間的關係不一致
缺乏一般性結論
早期特徵、行為理論未曾考慮影響領導成敗的情境因
素,因此無法釐清情境的影響
研究者因此企圖進一步瞭解不同情境下的領導行為
但是何謂情境?如何確認出情境因素?
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11.4.1
費德勒模式
這個模式主張:群體效能,決定於領導者部屬互動風格,
與不同情境下管理者所擁有的控制力與影響力的搭配
考慮管理者人格特質,基本上是從特徵理論演變而來
任務 vs. 人際關係導向:最不受歡迎同僚問卷(Least preferred
coworker; LPC)
三種權變構面
領導者-部屬關係:部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度
任務結構:指派部屬工作的結構化程度
職位權力:領導者所擁有的權力變數,諸如雇用、解雇、訓練、
升遷及加薪
領導效能是人格與情境,以及這兩者的配合的函數
人格若能與這三個權變構面配合,就能獲得最佳領導績效
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圖 11-3 費德勒模式的發展
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費德勒模式的實務意涵
個人的領導風格不會改變
提升領導效能的方法
更換領導者:根據情境特性,選擇適合的領導風格
改變情境以適合領導者
例如任務重整、強化或抑制領導者所能控制的重要行為(藉此
改變情境屬性),諸如加薪、晉升、訓練等的權力
優缺點
大部分論點獲得研究支持
LPC分數不穩定、權變變數相當複雜,實務上不易評估
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11.4.2
路徑─目標理論
結合俄亥俄大學的領導研究與期望理論(見第十章),成
為近年最受肯定的理論之一
領導者需提供必要的指導與(或)支援,幫助部屬達到目
標,同時確保他們的目標與團體或組織的整體目標保持一
致。
有效的領導者能夠協助部屬確認一條達到目標的路徑,並協助其
排除路上的障礙與陷阱
一位領導者的行為能否引發動機在於:
使部屬的需求滿足繫於其工作績效;
提供教導、指引、支援與獎酬,協助部屬產生良好績效
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11.4.2
路徑─目標理論
領導行為
指導型:定規型,讓部屬瞭解期望、安排工作時程、
給予指導
支援型:即關懷型,友善關心部屬需要
參與型:制訂決策前會讓部屬參與並聽取意見
成就導向型:設定挑戰性目標,期望部屬表現出最佳
水準
領導者具有彈性,因情境不同,領導者會展現上述之
全部或部分領導行為
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路徑-目標理論
環境權變因素
˙任務結構
˙正式的職稱系統
˙工作群體
領導者行為
˙指導型
˙支援型
˙參與型
˙成就導向型
圖 11-4 路徑—目標模式
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結果
˙績效
˙滿足
員工權變因素
˙內外控
˙經驗(服從權威)
˙所認知的能力
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路徑-目標理論
環境因素決定適合的領導行為;部屬特質則決定
他們如何解讀環境與領導者行為
多數研究支持這個理論
例如,任務很清楚、員工有能力與經驗時,領導者過
於熱心的指導會顯的多餘與厭煩
就環境而言,若領導者的行為是多餘(不適合)的,
或者與部屬特質不協調時,領導績效將變差
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11.4.3
領導者─參與模式
這個模式將領導行為與決策制訂連結在一起
任務結構對於例行性與非例行性活動有不同的需求,領導者必須
調整行為模式,以反映任務結構。
這是一種規範性的決策樹模式,納入五種領導型態與七個
情境變數
情境變數後來擴充為12個。
它協助管理者決定在不同情境下,參與決策制訂的數量與形式
研究結果令人鼓舞,但實用上過於複雜
這個理論證實,領導研究應針對情境,而非個人來進行;換言之,
我們應關注什麼情境下領導者應專制
領導者能調整其領導風格與行為,以適應情境之需要
陳禹辰©2008
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11.4.4
情境領導如何運作?
Paul Hersy與Kenneth Blanchard所提出,將重點
放在被領導者
跟隨者決定是否跟隨一個領導者;領導效果跟追隨者
的行為有關,但追隨者的行為幾乎被其他理論忽略
領導者應調整風格以配合追隨者的需求
成功的領導是透過選擇正確的領導風格形式來達成,
而領導風格則隨跟隨者的準備程度而有所不同。
準備程度反應出一個跟隨者完成一項任務的能力與意
願。
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圖 11-5 Hersey 與
Blanchard的情境領
導模式
註:R2、R1的工作
意願應該對調
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11.5.1
魅力式領導理論1/2
魅力式領導理論:是歸因理論的延伸。它主張當追隨者看
到領導者的某些特定行為時,會將其歸因於英雄屬性或非
凡的領導能力。
大部分研究在區分魅力與非魅力領導之差異
已經發現許多魅力型領導者的人格特質,參見課本326頁與表11-3
魅力型領導影響部屬之過程
揭露願景,將組織的現在與未來連結
傳達期望,對部屬表達信心,強化自尊與自信
透過文字與行動,傳達某種價值;藉由自我的行為提供模仿的
典範
自我犧牲,展現非傳統行為,證明其對願景的勇氣與確信
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11.5.1
魅力式領導理論2/2
魅力式領導與部屬績效、滿意度成高度相關
個人可以經由訓練成為魅力型領導者
部分學者認為魅力性領導是天生的
魅力性領導的績效不一定永遠是正面的
存在意識型態、高度壓力與不確定環境中,比較適合
這解釋為何魅力型領導者較常出現在政治、宗教、戰
爭,或者企業新創,或面對生死存亡危機時
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11.5.2
願景式領導
針對一個組織或單位,基於現狀或以改善現況為出發,來描述一個真
實、可信和吸引人的未來願景的能力。
願景的特性
清楚而令人注目的想像
承認並植基於傳統,但又提供新穎的改善構想
以可實現的價值為中心,創造出一種獨特的能鼓舞人心的可能性
與變革行動連結,可以激發人們的力量、情緒與熱忱
適當地選擇與執行願景,會激發能量來聚集技能、能力與資源
清楚的溝通與解釋願景
透過行動來傳達願景
經由各種活動,將願景應用至不同情境
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11-31
11.5.3 創業家的願景領導
創業家領導整個事業,如同爵士樂團的指揮,必
須在不可預測的狀況下,盡力發揮所有成員的技
能
一個成功之道是設立願景
創業早期的驅動力之一就是創業家的願景
能否擬出一個可以激發與吸引人的願景是創業家領
導成效的關鍵
願景式比非願景式公司,在財務績效表現上要好過六
倍,在股價上則比一般公司高出15倍。
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11-32
11.5.4
交換型與移轉型領導 1/2
大多數領導理論,包括俄亥俄大學、費得勒模式、
路徑目標、領導者參與、情境領導,都屬於交換
型領導理論
交換型領導者藉由釐清角色及任務要求,來引導
或激勵部屬達到預先建立的目標。
有效引導部屬達成目標,但又不進行重大變革
常利用報酬權與強迫權來確保部屬績效
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11-33
交換型與移轉型領導 2/2
移轉型的領導者
常常建立在交換型領導上,也是交換型領導者
需獎賞高績效員工,也需注意、回應表現平平者
也是一種魅力型領導;但魅力式領導者會希望部屬全
然接受他的價值觀,但移轉型領導者會慢慢灌輸部屬,
不僅要質疑現有觀點,也要質疑他的觀點。
將注意力放在對個別員工的關心及發展的需求上;
幫助部屬以新的觀點重新看待舊問題,進而改變部屬
對事件結果的知覺;
鼓勵、喚醒及激勵部屬更努力達成團體目標。
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移轉型領導
移轉型領導者會:
使部屬暸解他們的工作對組織的重要性及盡力完成
工作對組織的必要性,以協助組織達成目標。
使部屬暸解部屬自己的成長、發展與成就需求。
激勵部屬盡其所能為達成組織目標而努力,但絕不
是牟取個人私利。(Source : 榮泰生,323頁)
一般而言,移轉型領導比交易型領導來的優越。
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11.6.1
團隊領導
團隊領導與傳統領導角色截然不同
團體領導能力必須經由學習而來
有效的領導者必須知道讓團隊自主以及介入干擾的最
佳時機
團隊領導者的職責
教練、促進或推動(facilitating)、處理紀律、檢討團
隊與個人績效、訓練與溝通
兩項優先事物:管理疆界、推動團隊運作
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11.6.1
何謂團隊領導?
教練:釐清期望與角色、
教導、支援、鼓舞
團隊與外界單位
之間的聯絡人:
資訊、資源、期望
有效的團隊
領導角色
衝突管理者:
來源?牽涉哪些人?
問題是什麼?如何解決
麻煩解決者:
質詢、討論、取得
解決問題所需資源
圖 11-6 團隊領導者角色
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11.6.2 文化的影響
國家文化是重要的領導情境變數
受限於追隨者對於身處文化之預期,領導者無法自由選擇領導型
態
例如日本領導者被期許謙卑、慎言
領導理論大多是由北美學者所發展,本質上就潛存文化的偏誤
理論中的潛在假設:強調追隨者的責任,而非權力;主張個人
的快樂,而非對任務創新的承諾;假設人們是以工做為重心與
民主導向;強調理性
這種假設,可以解釋:(1)為何領導理論總是隱約地傾向參與或
人員導向觀點;(2)為何傾向發展導向的領導行為;(3)為何賦權
可以根據國家文化構面,探討不同文化情境的適用性
如權力距離影響參與、專制領導的適用性
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11-38
不同文化下的領導風格
歐洲的管理者比日本與美國的管理者更重視人性化
管理,亦即比較具有人際導向。
集體主義式的日本文化會特別重視團體而不是個人,
所以個人的人格、需求與慾望最不受到重視。
美國的企業比較利益導向,因此會忽略個別員工的
需求與慾望的重要性。
美國比較短期利潤導向;日本比較長期發展導向;
歐洲則介於其間
Source : 榮泰生,309頁
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11-39
11.6.3 情緒智商(EI)的影響
EI比起其他單一因素,更能預測一個人能否成為
領導者
IQ、技能是領導的門檻能耐,是必要而非充分條件
EI的成分:自我知覺、自我管理、自我激勵、同理心、
社交技巧
超級明星與一般高階主管的差異,90%歸因於EI
對各階層管理者而言,EI與工作績效都息息相關,但
對於需要高度社會互動的工作特別攸關
EI很可能是領導效能的基本要素,或許必須當成領導
特徵之一加以看待
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-40
11.6.4 領導總是重要的嗎?
答案是:不一定
情境因素常常成為領導替代品,使領導無關於績效表現
個人、工作、組織的變數均能成為替代品
例如經驗、訓練可以取代領導者的支持
將領導視為是績效的重要影響變數之一是很重要的,但無須過度
放大其重要性
組織中影響績效的變數本就很多,如態度(如漠不關心)、人
格、能力、群體規範
領導理論倡議者常常過於依賴這個單一變數來預測與解釋行為
將員工視為完全受到領導行為影響是過度簡化的想法
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-41
11.7.1
什麼是信任?
是一種正面的期望──亦即認為他人在言語、行動,
以及決策上,不會有投機取巧之作為。
其中隱含熟悉與風險兩個概念
信任是經驗累積、漸增之後形成的觀感
投機取巧:他人利用信任獲取私利的行為;是信任關
係中隱含風險與受傷害的可能性
信任是一種願意承受風險的態度;因為信任的行為
本身就包含了被佔便宜、受傷、失望的可能
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11-42
信任的構面
正直性:誠實、良心與值得信賴
最關鍵的構面,缺少此構面,其他構面毫無意義
能
力:技術上和人際上的知識與技能
知道自己在說什麼?會不會傾聽能力不如自己的人?有無完成任
務的能耐?
一致性:信賴、可預測性,以及良好判斷力
與管理者攸關的構面,是否言出必行?
忠誠性:保護他人和為他人留點顏面的意願
開放性:願意自由地分享點子與資訊
依賴一個人並給予完全的信任?
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-43
信任:領導的基礎
信任應該是領導的主要構面
領導者的任務之一是與成員共同發覺與解決問題
領導者需具備解決問題所需的知識與創造性思考
信任與值得信任,能協助領導者掌握成員的知識與合作
追隨者信任領導者,比較願意承擔因領導者之行動而受害的可
能性
人們不可能追隨一個不誠實、會佔他們便宜的人
現代管理技能的成效更植基於信任
如BPR、組織縮編、賦權、團隊
在變革與不穩定的年代,人際關係成為行為指引,而信任則是
建立關係的基礎
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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威懾基礎的信任
最脆弱的關係是植基於威懾基礎的信任 。
這種信任是基於一旦信任不存在時,對報復的
恐懼。
威懾基礎的信任只有在處罰存在時才會出現,而當違
反信任時,處罰便會實際地加諸身上。
大部分新的關係始於威懾基礎。
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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知識基礎的信任
大部分組織的關係是來自於知識基礎的信任 。
知識基礎的信任依賴資訊而非依賴威懾。
對於其他人的知識與對其行為的預測性,替代了奠基
於合約、處罰與法律安排之威懾基礎信任。
即使某人不可信任,但只要其行為可以預測,仍可相
信其人
溝通與互動越頻繁,信任越容易產生
不一致行為不一定會破壞信任
只要不一致行為能合理化解釋
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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認同基礎的信任
當雙方存在著一些情感的連結,則容易達成最高
水準的信任。
信任的存在是因為某一方瞭解另一方的意圖,並且能
體會對方的需求和欲望。
此種信任允許一方成為另一方的代理人,並在人際互
動上成為另一方的替代者。
在此種層次的信任當中,控制是最少的,你不需
監控對方,因為存在著不容置疑的忠誠性。
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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本土
觀點
學不會放手,蕃薯藤失守
2006年8月22日上午,蕃薯藤執行長陳正然在臨時股東大會宣布,以兩
億九千萬價格,將蕃薯藤賣給網路數碼(webs-TV)
曾經,於2000年,瑞士銀行評定蕃薯藤價格高達兩億五千四百萬美元(八
十一億二千萬台幣),七年下來,七十九億市值憑空而飛
Yahoo欲以一股160元入主
微軟要求三成股票,並將MSN交給蕃薯藤
陳正然拒絕Yahoo,以160元價格轉讓5%股票給微軟與伯德曼集團,進帳8
億元
曾經,於1999年,
網路廣告營業額佔全國產值1/5
網路零售營業額高於PChome1/3(註:PChome目前營業額至少二十億)
入口網站流量全國第一
問題何在?成也陳正然,敗也陳正然
資料來源:商業週刊,
2006/09/04
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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本土
觀點
學不會放手,蕃薯藤失守
陳正然:一個充滿理想,創意,熱衷政治,剛愎
自用的媒體人
1991年放棄UCLA博士學位,回台打字賺錢,成立無花
果工作室,以保存台灣史料供研究人員使用
因藏有台獨大老史明著作,被警總抓進大牢
出獄後,偶遇美國認識老友蕭景登(前真理大學教授,
後出任蕃薯藤營運長 ),告訴他網路,他驚覺這是
「窮人的原子彈」,可以突破政府對磨體的管制
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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本土
觀點
學不會放手,蕃薯藤失守
陳正然對自己有興趣的事近乎癡迷地投入
在其堅持下,1994年台灣第一個搜尋引擎正式上線,第二年使用
人次即突破一千萬人
到1998年,當時網站陸續成立公司,吸收資源擴大研發與營運規
模,迫於無奈,陳正然將蕃薯藤從基金會組織改組成公司,並出
任執行長
這是意外人生,不在規劃之內,但其並未充分調適
與客戶統一代表唱KTV時,當場拿書自修,搞的氣氛尷
尬
對政治,以及透過網路創造公正、自由、民主之媒體環
境之興趣,高於經營企業
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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本土
觀點
學不會放手,蕃薯藤失守
陳正然過於自信,聽不進意見,創造願景卻無法溝通傳達
熱衷參與政府會議,提供建言
信不過他人,不會經營,卻也不交給別人
他認為自己的聰明才智、創意、自信,足以克服不懂管理之缺失
創意無限,對新事物著迷,導致公司難以聚焦,營業線跟微軟一樣廣,
但轉投資之事業,如無線網路、金融資訊,不是時機過早,就是沒有綜
效。
有綜效的零售部門卻送給他人,只為節省支出,結果從2001年後PChome
網路零售業務快速超越蕃薯藤
堅持不和國外大廠合作,忽略網路事業需動員大量資源與大量內容,拒
絕合作,將資金、技術、內容都推出去
唯一的理由是網路不能被商業控制,網路目的非僅賺錢
堅持,不能將蕃薯藤送給外國人
用啟發式方式溝通與指揮,員工無法充分理解其理念,又拒絕接受失敗
不願檢討,不容部屬質疑其決策只在乎自己有興趣的業務,而不是公司
會賺錢的業務
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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討論問題
嚴凱泰與裕隆反敗為勝的故事膾炙人口,其中嚴
凱泰的成功領導扮演重要的角色。請蒐集相關資
料,並從領導理論探討嚴凱泰先生應用了哪些領
導理論與實務。
上一個個案描繪了陳正然與蕃薯藤的失敗故事。
請從領導理論探討陳先生到底犯了哪些錯?他如
何修正成為一個好的領導者?在這一個案例中,
高階主管內有一個好的管理者,或領導者擁有好
的管理技能,到底有沒有必要,或有什麼意義?
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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補充:當代領導議題
透過授權來領導
管理者已逐漸以授權方式來領導他們的員工
是需要由那些對事情最熟悉者,來作快速的決策
是組織扁平化使很多管理者有較大的控制幅度 ,
為了應付與日俱增的工作需求,管理者不得不授權
給員工
性別與領導
性別提供了領導風格的潮流
女性偏向於採取較多民主式的風格,分享權力和資訊,
及嘗試提昇部屬的自我價值
男性較可能採用指導型、命令及控制型的領導風格
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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當代的領導議題
性別與領導
不同較好嗎?
在針對其同事、員工和上司所做的多樣性的評量中,
女性經理人常較她們的男性對手有較高的得分
不同的解釋包括:
彈性、工作團隊與合作、信任及資訊分享正快速取代僵
固的組織結構、競爭的個人主義,以及控制和藏私
最好的管理者會聆聽其員工、激勵和提供支援
女性做起這些事來似乎較男性為佳
沒有“最好”的領導風格
不能假設女性的領導風格永遠是最好的
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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陳禹辰©2008
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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考古題分享
有 關 領 導 (Leadership) 的 理 論 有 很 多 , 其 中 Hersey &
Blanchard(1974) 提 出 了 情 境 領 導 風 格 (Situational
Leadership Theory: SLT),此外Fiedler(1967)提出了權變
模式(FiedlerContingency Model);請回答下列兩個問題:
a. 請自前面兩種權變領導理論擇ㄧ,並用圖、表簡單呈現
其理論內容即可(若僅用文字敘述,酌予扣分)
b. 若依權變領導理論觀點,領導者必須視情況改變領導風
格;但是「江山易改,本性難移」,身為未來領導者的你,
未來幾年之內將透過何種方式或途徑?來提升或改變自己
(以圖表或文字分項敘述均可)。(中原96企碩)
解釋名詞:Visionary Leadership (中原93企碩)
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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考古題分享
在閱讀完下列的陳述後,請根據管理的理論,比較
不同的陳述,並撰寫一篇小短文(300字以內)說明
你對成功領導者的看法。(評分的標準在於管理理
論的掌握、邏輯的完整性與一致性、看法的獨到性)
所謂成功的領導者乃是:
1、擁有良好的特質,諸如自信、智力等,因此,領導者乃
是天生的。
2、藉由後天的訓練逐漸培養而成。
3、在不同的情境下,選擇最適當的領導作為(中原93企碩)
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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考古題分享
秦始皇是暴君嗎?請從權變理論角度說明之(東吳93企碩)
解釋名詞:情境領導理論(東吳93企碩專)
管理與領導有何異同?好的管理者等於好的領導者?(東吳93企碩專)
管理者與領導者有何區別?以一位你景仰的企業家為例,說明其成功
領導的方式為何?(東吳94企碩專)
下列何者不屬於團隊領導者的角色?(東吳96企碩)
下列何者不是Fiedler的權變領導模式的主張。(A)領導風格以LPC
量表衡量 (B)領導風格可隨情境作調整 (C)在最不利的情境下,
任務導向領導風格效能較好 (D)情境因素之一是領導者的職權高低。
(東吳97企碩)
簡要比較管理者與領導者的差異(淡江96碩)
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現代管理學 Chapter 11 領導與信任
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