CRM y CLTV

Report
CRM y CLTV
Mariana Alfaro Cendejas
Febrero de 2013
Reflexión inicial
• “La evolución del proceso empresarial y
del marketing demanda una gestión
orientada a maximizar el valor de la
cartera de clientes, considerado el
activo intangible primordial para
incrementar el valor de la empresa y
lograr una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo”.
– FILOSOFÍA EMPRESARIAL Y DEL
MARKETING ORIENTADA EN EL VALOR
DEL CLIENTE
Segmentación: mercados versus
clientes
• La segmentación de clientes se basa en la existencia de
bases de datos de clientes, reales o potenciales, y el uso
de técnicas de análisis estadístico de estos datos.
• Se diferencia de la segmentación de mercados, porque
esta es mucho más general, identificando en el mercado
una categoría concreta, y lo describe de acuerdo con los
tipos de clientes que la componen.
Segmentación estratégica
• Consiste en la reducción de toda la complejidad de datos
de clientes (miles o millones de casos, con cientos de
datos) en una sola foto), la cual contiene:
– Agrupación de clientes en un número reducido de segmentos.
– Las variables se reducen a una sola etiqueta descriptiva del
segmento.
Segmentación estratégica
Segmentación estratégica
• La segmentación estratégica permita hacer realidad la
visión centrada en el cliente, al ser la única manera de fijar
los objetivos por cliente:
– Ejemplo: “Reducir un 5% la tasa de abandono de los clientes
históricos altamente vinculados en pasivo”.
• Una segmentación estratégica alcanza el éxito cuando es
aceptada y utilizada por los responsables de negocio,
convirtiéndose en el mapa conceptual de clientes que toda
la organización acepta como punto de partida.
Metodología para la aplicación de
la segmentación estratégica
•
•
•
•
•
•
•
Análisis de negocio
Definición de variables
Presentación al departamento técnico
Modelación (análisis estadístico)
Validación de negocio
Presentación de resultados
Explotación:
– Plan de marketing relacional y plan de contactos
Segmentación y dimensiones del
cliente
• Segmentación geográfica
– Geomarketing: RFM+L
– Marketing espacial
– Optimización de redes de establecimientos
• Enfoque comportamental
– Behavioural targeting (BT): pautas de navegación web y
comportamiento en e-Commerce
• Dimensión relacional
– Interacciones entre la empresa y los clientes
• Dimensión social
– Web 2.0 y Social Media
Modo de explotación de la
segmentación
• Antes se debía seguir el proceso: Segmentación –
lanzamiento del proceso – análisis de resultados
• Hoy todo eso se hace en tiempo real y la tecnología juega
un rol fundamental para llevarlo a cabo en ambientes
online y en mercados tradicionales.
– Caso Starbucks con telefonía celular (códigos QR en iPhones).
El CRM en el historial de
filosofías empresariales
 Una breve historia de la gestión de la información empresarial:
60’s
70’s
MRP
80’s
ERP
Automatizar
departamentos
(contabilidad y
nóminas)
Reducir costos
Host-batch
90’s
CRM
SCM
00’s
B2B
ASP
SaaS M2M
SOA
Grid
Cloud Computing
BI
BPM
Web 2.0
Open Source
Automatizar procesos Integrar cadenas de valor con
colaboradores directos
Integrar cadenas de valor
completas
Power to the user
Integrar departamentos
Movilidad
Estandarizar infraestructuras
Host-on line
10’s
ClienteServidor
IT como
commodity
Web
Ubicuidad
Infraestructuras elásticas
Web-RIA
Orientado a servicios
?
El CRM y el modelo de negocio
Fuente: Osterwalder (2004), “The Business Model Ontology”.
INFRAESTRUCTURA
COMPETENCIAS
CENTRALES
RED DE
SOCIOS
CONFIGURACIÓN
DE ACTIVIDADES
ESTRUCTURA
DE COSTOS
OFERTA
PROPUESTA DE
VALOR
FINANZAS
RELACIONES CON
EL CLIENTE
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
CLIENTE
SEGMENTOS
DE CLIENTES
FUENTES DE
INGRESOS
Un modelo de negocio describe la oferta de valor de una organización
a sus clientes y retrata las capacidades y socios requeridos para crear,
llevar a cabo la mercadotecnia y entregar este valor y el capital de su
relación, con el objetivo de generar ganancias provechosas y
sustentables.
El CRM y el colectivo de
orientaciones para la competitividad
empresarial
INFRAESTRUCTURA
COMPETENCIAS
CENTRALES
RED DE
SOCIOS
CONFIGURACIÓN
DE ACTIVIDADES
ESTRUCTURA
DE COSTOS
OFERTA
PROPUESTA DE
VALOR
FINANZAS
RELACIONES CON
EL CLIENTE
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
FUENTES DE
INGRESOS
CLIENTE
SEGMENTOS
DE CLIENTES
Seth Godin: la lección de los dos
puestos de limonada
•
El primero es administrado por dos niños. Usan limonada instantánea, vasos de papel y
una mesa de naipes. Es un puesto decente, digno de la larga tradición de puestos de
limonada comunes. Tomar un vaso cuesta un dólar, es un muy buen precio, considerando
que compras la limonada y la satisfacción de haber ayudado a dos niños.
•
El otro stand es diferente. La limonada es gratuita, pero hay una jarra grande de propinas.
Cuando llega tu turno, la dueña del stand sonríe como solamente una niña orgullosa de 11
años puede sonreír. Se toma su tiempo y se acerca a una cubeta con hielo y limones.
Toma un limón. Lo corta. Luego lo exprime con un ingenioso y pequeño exprimidor de
jugos.
•
Todo el tiempo, mientras hace tu limonada, ella habla
contigo, comparte sus revelaciones, sus epifanías (y sí, su
alegría) sobre el poder de una limonada para cambiar tu día.
Es un día hermoso y ella no tiene ningún apuro. La limonada
no se apura, dice. Tiene que hacerse de la manera
adecuada o mejor no se hace. Después te recomienda usar
un poco menos de azúcar, porque sabe mejor así.
Seth Godin: la lección de 2 puestos de
limonada
•
Mientras conversan, una docena de personas que pudieron ser
sus clientes prefieren seguir su camino, parece que la limonada
toma demasiado tiempo. Pero a ti no te importa, porque estás
conectado, casi en trance. Otras pocas personas esperan en la fila
detrás de ti.
•
Finalmente, cuando termina, pones $5 dólares en la jarra de las
propinas, porque tu limonada gratis cuesta por lo menos el doble
que eso. Bueno, la limonada por sí sola puede costar $3, pero
fácilmente pagarías nuevamente por esa transacción. Te tocó. De
hecho, te cambió.
• ¿Cuál emprendedor consideras que tiene un futuro más
brillante?
– PD: Unas pocas horas después de publicar esto, Elizabeth me envió
esta foto de su hija haciendo exactamente lo que imaginé: “hizo una
fortuna”…
Versión original: http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2010/01/the-lesson-from-two-lemonade-stands.html
El CRM: definición
• CRM es una ESTRATEGIA DE NEGOCIO, no una solución de
software, cuyos principios básicos incluyen:
– Alinear la organización alrededor de los clientes.
– Compartir información sobre clientes en toda la empresa.
– Extraer información de distintas fuentes de datos con el fin de entender mejor
a los clientes y anticipar sus necesidades.
El CRM y su impacto
• El CRM invierte la cadena de valor de una empresa.
La organización pasa de ser CENTRADA-PRODUCTO
A ser una organización CENTRADA-CLIENTE
El CRM y la competitividad
empresarial
Una buena gestión basada en el cliente permite:
 Conocer mejor
personalizado.
al
cliente
y
ofrecerle
un
servicio
 Identificar nuevas oportunidades de negocio.
 Obtener importantes ahorros al disminuir el coste
de selección, contacto, captación y fidelización de
clientes.
 Aumentar
los
y up-selling.
ingresos
al
realizar
cross-selling
El CRM y la competitividad
empresarial
Una buena gestión basada en el cliente permite:
 Identificar los clientes potenciales
beneficio generen para la empresa.
que
mayor
 Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de
clientes.
Customer Lifetime Value (CLTV)
• El Customer Lifetime Value, o CLV, es una de las métricas
comúnmente asociadas con el CRM (Customer Relationship
Management), ya comentado anteriormente en esta misma
presentación.
– Se trata de algo aparentemente tan simple como estimar el valor que
representa para la empresa la relación con un cliente, a lo largo de la
vida de dicha relación.
Fidelidad del cliente
• ¿Compra usted siempre la misma marca de leche? ¿O
compra tal vez la que se encuentra en promoción?
– Un comportamiento u otro definen el valor que la empresa láctea
debería otorgar a su relación con usted. Un cliente fiel, que persiste en
la compra de la misma marca, valdrá presumiblemente mucho más que
un switcher, personaje de fidelidad nula que se limita a escoger aquella
marca que, intentando atraer a nuevos clientes, invierte sus valiosos
recursos en una promoción.
Cálculo del CLTV
• El CLTV debe tener en cuenta, por tanto, un primer elemento: la
previsión de consumo de un cliente a lo largo del tiempo que dure la
relación. Llamemos a eso “beneficio base”, y obtengámoslo mediante
la multiplicación de las visitas esperadas por el importe medio
consumido en cada visita. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce.
• Hay clientes que consumen mucho, pero a los que, por ejemplo, cuesta
mucho dar servicio. Clientes especialmente difíciles o quisquillosos, que
consumen mucho tiempo en cada interacción, o incluso que nos pagan
tarde (o no nos pagan nunca, y que desafortunadamente, existen).
• El coste de dar servicio al cliente, por tanto, es claramente un elemento
a deducir.
Cálculo del CLTV
• También debemos deducir, el costo de captación del cliente, aunque en
muchas ocasiones en imposible de saber y se aproxima simplemente
dividiendo los costos de marketing entre el número total de clientes
obtenidos en una campaña determinada.
• También hay elementos positivos, como el valor de los clientes atraídos
por referencias del primero, conocidos como referrals.
• Otros elementos, más sutiles, incluyen el posible incremento en el
precio que un cliente esté dispuesto a soportar por el hecho de ser fiel,
los ahorros en costos de servicio derivados del conocimiento que
tenemos de él, o los ingresos adicionales provenientes de aplicarle
estrategias de venta cruzada (cross-selling) – otros productos
relacionados con el anterior – (o up-selling) – productos de margen
superior.
Cálculo del CLTV
• Por último, tomemos toda esa hipotética serie de flujos, y
descontémoslos como hacemos en Finanzas. ¿A que tasa? Respuesta
de gallego: depende. Como indicación, valga el que si tenemos una
gran certeza en la obtención de esos flujos, deberíamos usar,
indudablemente, una tasa más baja que si éstos son sumamente
inciertos y basados tan sólo en nuestra intuición.
Fórmula
Beneficios del CLTV
• En primer lugar, el CLTV tiene una utilidad directa y evidente:
– Resulta indispensable conocerlo antes y después de aplicar cualquier
estrategia de CRM, para ser capaz de evaluar y monitorizar los
resultados de la misma.
• Sin embargo, en pocas industrias es posible llegar a un cálculo
verdaderamente fiel del CRM a nivel individual, excepto para unos
pocos clientes muy determinados (o empresas muy determinadas,
como aquellas que utilizan Internet como canal principal).
Beneficios del CLTV
• Por ello el que muchas empresas utilicen el CLTV de manera agregada,
para calcular de una manera mucho más aproximada cuál será el valor
promedio de la relación del cliente promedio, multiplicarlo por el número
de clientes que se espera captar, y ser capaz de calcular el dinero que
nos podemos gastar en costos de captación, campañas de publicidad,
iniciativas promocionales, etc.
– Esta “ingeniería inversa” del CLTV es algo que se presume estuvo detrás de la
quiebra de muchas empresas de la época de la “burbuja Internet”, que se
lanzaron como poseídas a hacer anuncios en el intermedio del SuperBowl, sin
estimar que el valor de esos clientes así captados jamás sería capaz de
compensar tan astronómicos gastos.
Beneficios del CLTV
• Nadie como la propia
empresa puede aproximarse
mejor al valor del CLV. La
empresa conoce a sus
clientes, su sector, su
idiosincrasia
y
su
comportamiento, y debería
saber hacer que esos
números tengan de verdad
sentido.
• Aunque el concepto del CLTV
parezca
algo
ambiguo,
intente aproximarse a su
valor. Algunas cosas podrían
cobrar mucho más sentido.
Caso de estudio
Starbucks
Calculando el CLTV
Antecedentes
• A pesar de los innumerables problemas económicos, Starbucks
sigue abriendo nuevas tiendas en todo el mundo. En 2012 se
abrieron más de 600, de las cuales cerca del 25% fueron en
China.
• No es secreto que la estrategia de adquisición de Starbucks
sigue un fino proceso y una rutina de copia. Usando datos
históricos de sus clientes a nivel mundial estimaremos el CLTV.
– Los datos de ventas de Starbucks no reflejan sus actuales tendencias
de marketing, se establecen para ilustrar el cálculo de este indicador
clave.
Paso 1: promediando variables
Paso 2: calculando el CLTV
(constantes)
• t
• i
– La duración promedio del
cliente o esperanza de vida
(en Starbucks: 20 años)
• r
– Tasa de retención del cliente
(porcentaje de clientes que
recompran en un periodo de
tiempo, Starbucks: 75%)
• p
– Margen de ganancia por
cliente (Starbucks: 21.3%)
– La tasa de descuento es la
tasa de interés usada en el
análisis de flujo para
determinar el valor presente
de los flujos futuros.
Usualmente es de entre 8% a
15%. (Starbucks: 10%)
• m
– Margen bruto promedio por
esperanza de vida del cliente.
(Para Starbucks esa cifra es
de $5,382.94USD)
Diferentes formas de calcular el
CLTV
• La compañías como Starbucks usarán
diferentes metodologías para calcular
el CLTV.
• Se muestran a continuación tres
formas de hacerlo (las cuales pueden
utilizarse
separadas
o
en
combinación)
para
ayudar
a
determinar los presupuestos de
marketing y el costo más certero de
adquisición por cliente.
Cálculos del CLTV
Estrategia combinada
Al calcular el CLTV de un cliente promedio, Starbucks puede ahora comenzar a estimar
los costos máximos de adquisición de un nuevo cliente. Usando el estimado mostrado,
Starbucks debe gastar menos de $14,099USD para adquirir nuevos clientes, pues de no
hacerlo en el tiempo de esperanza de vida del cliente (20 años), hay altas probabilidades
de perder dinero.
Separación del análisis del CLTV
• CLTV será diferente para diferentes
clases de clientes
– Algunas veces resulta de mucha utilidad el
separar el análisis CLTV y aplicarlo para
diferentes clases de clientes. Se puede
segmentar la base de datos de clientes por
compras totales a lo largo de un periodo e
identificar con ello clientes “buenos” contra
“promedios” o incluso “malos”.
– Este tipo de análisis permitirá determinar
cuánto será necesario pagar para adquirir
clientes realmente buenos.
Invirtiendo en “buenos” clientes
• Los “buenos” clientes
pueden costar más
caros de adquirir que los
regulares, pero traerán
más utilidades a la
compañía.
• Digamos que un cliente
promedio tiene un CLTV
de $8,000USD y uno
bueno, un CLTV de
$10,000USD.
La
diferencia en la utilidad
que nos dejan ambos
tipos de clientes puede
ser significativa a futuro
(más allá de los
$2,000USD
de
diferencia).
La satisfacción del cliente
impulsa el CLTV
• Una de las formas más efectivas de impulsar el CLTV es
incrementando la satisfacción del cliente. Las
investigaciones han encontrado que un incremento del 5%
en retención puede incrementar las utilidades de 25% a
95%.
• El mismo estudio encontró que cuesta de 6 a 7 veces más
ganar un cliente nuevo que retener a uno existente.
• Buena parte del éxito de Starbucks es atribuido a su alto
índice de satisfacción del cliente: hasta 89%.
La satisfacción del cliente
impulsa el CLTV: Starbucks
CLTV por canales de marketing
• Es posible también realizar el cálculo del CLTV por canales de
distribución, con lo cual identificaremos qué canal entrega los
clientes más valiosos.
Conclusiones
• La reciente evolución del proceso empresarial y del marketing
orientado a la gestión del valor del cliente, surge básicamente por
dos razones:
– En primer lugar, porque el mundo de los negocios comienza a tomar
conciencia de la importancia del valor de la cartera de clientes, hasta el punto
de reconocer en ellos, la principal fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto,
se visualiza al cliente como un activo estratégico clave para incrementar los
futuros flujos de ingresos, las utilidades y en definitiva el valor de la empresa
en el mercado.
– En segundo lugar, para dar respuesta a la principal carencia del marketing, la
cual ha sido por muchos años el no poder medir la productividad de las
acciones de marketing y cómo estas acciones influyen en el valor del cliente.
Conclusiones
• Finalmente, con la métrica del CLTV se detectan
claramente dos aspectos clave:
– En primer término, la necesidad de que las empresas reflexionen y
replanteen su cultura organizacional, estructura, procesos y
capacidades de gestión.
– En segundo término, la oportunidad de elaborar un modelo
dinámico de gestión del valor de la cartera de clientes que
incorpore como fuente de información clave, un análisis profundo de
las necesidades, preferencias, y comportamientos de compra de los
clientes y un análisis del valor para el cliente junto con una
evaluación del intercambio de valor entre la empresa y su cliente.
Plan de marketing relacional y plan
de contactos
Segmentación táctica:
optimización de campañas
• La optimización táctica se enfoca en la optimización de
campañas de marketing.
• Existen cinco grandes tipos de campañas:
1.
2.
3.
4.
5.
Retención
Recuperación de desertores
Venta cruzada (cross-selling)
Mejora (up-selling)
Captación de nuevos clientes
Campañas y métodos de
segmentación
Campañas y métodos de
segmentación
Segmentación y dimensiones del
cliente
• Matriz de valor versus necesidades
– Análisis RFM (Recency, Frequency, Monetary)
• Valor del ciclo de vida del cliente:
– CLTV

similar documents