ESTRATEGIAS

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Establecimiento de los Objetivos
Institucionales
-
“Los objetivos representan compromiso
gerencial para producir resultados
específicos en un tiempo específico”
Cuanto
Que tipo de conducta
Cuando
Enfocan la atención y la energía hacia lo
que se quiere lograr
Fijación de Objetivos

Propósito:
Transformar la declaración de la misión y
dirección de la organización en objetivos
específicos de actuación, donde se puede
medir el avance de la organización.
OBJETIVOS = RETO = ACORTA BECHA
ENTRE RESULTADO REAL Y EL
DESEADO.
Los objetivos deben ser formulados en
términos:
- Desafiantes pero alcanzables.
- Cuantificables.
- Deben tener límite para su realización.
- Comprensibles
- Congruentes
Tipos de Objetivos que deben Establecerse:
- Objetivos Financieros.
- Objetivos Estratégicos (De largo plazo).
- Objetivos de Largo y Corto Plazo.
- Objetivos Corporativos.
- Objetivos de Unidad de Negocios.
- Objetivos Funcionales.
- Objetivos de los departamentos y unidades.

Objetivos Financieros:
Metas establecidas por la dirección en relación con
el resultado financiero de la organización.
Ejemplos:
- Crecimientos de ingresos más rápido…
- Crecimientos de beneficios más rápidos…
- Dividendos más altos...
- Mayor rentabilidad…
- Mayores flujos de efectivo…

Objetivos Estratégicos:
Metas que ha establecido la dirección para fortalecer la
posición competitiva de la organización.
Ejemplos:
- Mayor participación en el mercado…
- Mayor calidad del producto…
- Línea de productos más amplia…
- Reconocimiento como líder tecnológico

Objetivos a Largo Plazo:
Objetivos que deben lograrse dentro de los
siguientes tres a cinco años.
Objetivos a Corto Plazo:
Metas de resultados a corto plazo de la
organización; estas señales indican la rapidez
de la dirección para alcanzar los objetivos a
largo plazo.
DEFINIR LA ESTRATEGIA
(Formulación de la Estrategia)
ESTRATEGIAS:
La estrategia puede definirse como la preparación para la
acción y se establece antes de que esta se inicie.
El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Las estrategias deben fundamentarse
en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en
generar recursos y capacidades adicionales para aumentar
su capacidad competitiva.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa es el patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de
tal manera que definan en que clase de negocio la
empresa está o quiere estar y “que clase de empresa es o
quiere ser”.
Estrategia global
La estrategia global tiene como finalidad realizar
economías de localización para crear valor en mercados
extranjeros mediante exportaciones, franquicias,
licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas
estratégicas con competidores globales que permitan
lograr ventajas competitivas.
Estrategia de Negocios
Esta estrategia determina la forma en la que una compañía
competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la
competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de
unidades de negocios en particular.
Estrategia Funcional
La estrategia funcional determina la forma en que se
emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de
las áreas de la empresa.
Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones
en fabricación, marketing, administración de materiales,
investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de
lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Las estrategias se definen considerando dos
ámbitos: producto y mercado.
Y según estos se agrupan así:
 Estrategias de Intensivas,
 Estrategias Integración,
 Estrategias de Diversificación,
 Estrategias Defensivas,
 Estrategias Genéricas de M. PORTER
Estrategias Intensivas
Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posición competitiva de la empresa.
 Penetración de Mercado


Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto
Penetración de Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para
la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa
sola o también en combinación con otras. La penetración
en el mercado incluye aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los
productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El
clima para el desarrollo de los mercados internacionales es
cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes
dificultades para conservar una ventaja competitiva si no
conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando
invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir
contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en
los mercados de Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito
porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio
al cliente.
El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende
incrementar las ventas mediante una modificación o
mejoría de los productos o servicios. Por regla general,
para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria de las pastas dentales están
invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero
para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar
en el mercado una variedad de marcas y con
características diversas; como en los sabores, colores,
olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y
tamaños.
Estrategias de Integración
Las Estrategias de Integración buscan controlar o
adquirir el dominio de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia;
 Integración hacia delante.
Integración hacia atrás.
 Integración Horizontal.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el
dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de
Integración hacia delante es aplicable cuando:
•Cuando los distribuidores presentes de la organización son
demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de distribución de la empresa.
•Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan
limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas
que se integran hacia adelante.
•Cuando la organización compite en una industria que está
creciendo y que se espera que siga creciendo mucho.
•Cuando la organización cuenta con los recursos humanos
y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo
para la distribución de sus propios productos.
•Cuando los distribuidores o los detallistas presentes
tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere
que una organización podría distribuir en forma rentable
sus propios productos y ponerles precios más
competitivos si se integra hacia adelante.
Ejemplos de la integración hacia adelante.
•Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y
extranjeras.
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el
dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración
hacia atrás es aplicable:
•Cuando los proveedores presentes de la organización son
muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes,
ensamblajes o materias primas.
•Cuando hay pocos proveedores y muchos competidores.
•Cuando la organización tiene los recursos humanos y de
capital que necesita para administrar el recurso nuevo de
suministrar sus propias materias primas.
•Cuando la organización compite en una industria que está
creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata
de un factor porque la integración hacia atrás disminuye la
capacidad de la organización para diversificarse si su industria
básica falla.
•Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran
importancia: se trata de un factor porque la organización
puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
consecuente de su producto por medio de la integración
hacia atrás.
•Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes
de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar
productos o servicios en una industria dada es una empresa
que vale la pena.
Ejemplo de la Integración hacia atrás:
Lider, Falabella (marcas propias)
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el
dominio de los competidores. La Estrategia de Integración
horizontal es aplicable:
•Cuando la organización puede adquirir características
monopólicas en una zona o región sin verse afectada por la
legislación vigente, por “tender notoriamente” a reducir la
competencia.
•Cuando la organización compite en una industria que está
creciendo.
•Cuando las economías de escala producen importantes
ventajas competitivas.
•Cuando la organización tiene el capital y el talento humano
que necesita para administrar debidamente la organización
expandida.
•Cuando los competidores están fallando debido a la falta
de experiencia administrativa o porque necesitan
determinados recursos que su organización sí tiene; nótese
que la integración horizontal no sería acertada si los
competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de
la industria están disminuyendo.
Ejemplos de Integración horizontal.
Renault adquirió Samsung.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes
Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes,
para superar a Hasbro como la compañía más grande del
mundo.
Estrategias de Diversificación
La Estrategia de diversificación se da cuando la
organización diversifica la cartera de productos
y/o servicios que es capaz de ofrecer.
 Diversificación Concéntrica
Diversificación Horizontal
 Diversificación en conglomerado

La estrategia de Diversificación Concéntrica es la
adición de productos y/o servicios nuevos pero
relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La
diversificación concéntrica es aplicable:
•Cuando la organización compite en una industria que
crece lentamente o nada.
•Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva
notablemente las ventas de los productos presentes.
•Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se
puedan ofrecer a precios muy competitivos.
•Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan
niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y
bajas existentes de la organización.
•Cuando los productos de la organización están en la
etapa de declinación del ciclo de vida del producto.
Ejemplos de Diversificación Concéntrica
Venta de DVD en Cine Hoyts
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en
la adición de productos o servicios nuevos, que no están
relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe
tener como premisa que debe conocer bien a sus
compradores actuales. La estrategia de Diversificación
Horizontal se aplica:
•Cuando los ingresos derivados de los productos o
servicios presentes de la organización subieran
significativamente gracias al aumento de productos nuevos
no relacionados.
•Cuando la organización compite en una industria muy
competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos
márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
•Cuando los canales de distribución presentes de la
organización se pueden aprovechar para comercializar
productos nuevos a los clientes presentes.
•Cuando los productos nuevos tienen patrones
contracíclicos de ventas en comparación con los productos
presentes de la organización.
Ejemplos de la Diversificación Horizontal.
•Ripley seguro
•Motorola ingresó al mercado de los teléfonos
inalámbricos.
La estrategia de Diversificación en Conglomerado se
basa en la adición de productos o servicios nuevos no
relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de
Diversificación en Conglomerado es aplicable:
•Cuando la industria básica de la organización está
registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.
•Cuando la organización cuenta con el capital y el talento
gerencial que necesita para competir con éxito en una
industria nueva.
•Cuando la organización tiene la oportunidad de
comprar un negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
•Cuando existe sinergia financiera entre la empresa
adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia
fundamental entre la diversificación concéntrica y la
diversificación conglomerado es que la primera se debe
fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados,
productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se
debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.
•Cuando los mercados existentes para los productos
presentes de la organización están saturados.
•Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la
organización, que por tradición se ha concentrado en una sola
industria.
Ejemplos de Diversificación Conglomerado.
General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y
fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que
American Express, y posee más aviones comerciales que
American Airlines.
Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad
de resguardar los activos de la empresa, los mercados,
clientes y proveedores.
 Empresas de Riesgo Compartido (joint venture)



El Encogimiento.
Desinversión.
Liquidación
La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy
popular que se da cuando dos compañías o más
constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia
sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no
está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos
empresas patrocinadoras o más constituyen una
organización independiente, pero comparten las acciones
de capital de la nueva entidad.
. Por ejemplo, General Motors y Toyota ensamblan
automóviles. Para que la colaboración entre competidores
tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o
capacidad de producción.
El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la
reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída
de ventas y utilidades.
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas,
empleados y medios de comunicación.
El encogimiento puede significar la venta de terrenos y
edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la
eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios
marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización
de procesos, el recorte de empleados y la institución de
sistemas para el control de gastos.
Desinversión
La desinversión implica vender una división o parte de una
organización.
Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su
valor tangible.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias Genéricas (M. Porter)
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas
que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una
industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciación
3) El enfoque
La idea que fundamenta el concepto de estrategias
genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de
cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas
requiere que una empresa haga una elección sobre el tipo
de ventaja que busca lograr y el panorama dentro del cual
lo logrará.
Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad
estratégica y para el desempeño por debajo del promedio,
porque en realidad significa que no se tiene ventaja
competitiva en absoluto.
VENTAJA COMPETITIVA
Bajo Costo
Amplio
Liderazgo
en costos
Estrecho
Enfocado
en
costos
Producto o
servicio
diferenciado
Diferenciación
AMBITO DE
COMPETENCIA
Enfocado en
Diferenciación
 Estrategia “Líder en Costos”:
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente
requería:
•Una alta participación relativa de mercado (se refiere a la
participación en el mercado de una empresa con relación a su
competidor más importante,
•Acceso a las materias primas.
•Diseño del producto que facilitara su fabricación,
•Amplia línea de productos relacionados para distribuir entre
ellos el costo,
•Servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas.

Grandes volúmenes de producción.

Grande inversión en infraestructura.

Reducción de costos, basado en la
experiencia.

Rígidos controles de costos y gastos indirectos:
fuerza de venta, publicidad, I&D, servicios, etc.

Fuerte atención administrativa al control de
costos.

El bajo costo en relación a sus competidores es el
tema que recorre toda la estrategia. La calidad, el
servicio y otras áreas no son ignoradas.
Utiliza las estrategias de integración hacia delante, hacia
atrás y horizontales.
Trabajador reclutado y entrenado para producir al bajo
costo posible.
Es acertada cuando el mercado tiene muchos compradores
sensibles al precio, y cuando existen pocas maneras de hacer
la diferenciación de los productos o servicios; o cuando hay
muchos compradores con alto poder de negociación.
Arriesgado cuando se imita la estrategia, o cuando no se
puede competir con tecnología; o que el interés de los
compradores también busquen diferenciación.
El liderazgo en costos requiere de la identificación de las
actividades en las cuales se generan los costos mas
importantes, luego evaluar la posibilidad de reducirlos, para
aplicar un plan de reducción de costos.
El liderazgo en costos es el resultado de tener la mejor
relación costo/rendimiento de los recursos en toda la cadena
de valor dentro de la organización.
La reducción de costos es posible por una mayor
productividad interna; de los proveedores y de los clientes.
Ejemplos :
FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTOS
Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada
ventaja?
•Economías de escala,
Capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y
con mayor eficiencia en grandes cantidades o en la
capacidad de amortizar el precio de los intangibles como
publicidad e investigación y desarrollo, gastos generales,
costos fijos, con volúmenes más grandes de venta.
•Aprendizaje y experiencia.
Las fuentes del efecto de aprendizaje, tienen que ver : la
eficiencia del factor trabajo, la especialización del trabajo
y la mejora de los métodos de producción, la mejora de
la eficiencia de la maquinaria de producción, la
normalización del producto, la utilización de nuevos
procesos de producción, la mejora en el diseño del
producto y la coordinación en la combinación de los
recursos. De esta forma se conseguirá reducir costos.
•Capacidad productiva,
que básicamente consistiría en saber utilizar la capacidad
productiva adecuada a las demandas del mercado que no
siempre son constantes.
•Tiempo.
Las empresas que se mueven primero o lo hacen con
posterioridad a los movimientos de la competencia
obtienen diferentes resultados en cuanto a su costo. Saber
valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos
internos y en el mercado es vital.
•Ubicación.
Está claro que hoy en día la elección de una ubicación
correcta es una de las claves para la reducción de costos (de
mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribución,
etc.).
•Factores institucionales.
Porter señala que quizás afuera esta la directriz de costo
más importante. Se trataría de reducir costos poniendo a
nuestro favor los citados factores (regulaciones de los
gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).
Los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee
seguir una estrategia de liderazgo en costos según nos
señala Porter (1980).
En primer lugar podría producirse un cambio tecnológico que
anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal manera
que otras empresas, con otras tecnologías pudieran producir
más barato y tener costos totales más bajos que la empresa
líder en costos.
En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy rápido
de los competidores recién llegados al sector o de los
competidores existentes. Esto traería como consecuencia que
se anulase nuestro efecto diferenciador en costos.
Navas y Guerra (1996) añaden los siguientes: la falta de
atención a la reinversión en equipo moderno y no detectar
cambios en el producto o en su comercialización por tener
fijada la atención en el costo.
 Estrategia de “Diferenciación”:
Producto a servicio percibido en el mercado
como “único”.
Énfasis en el diseño o imagen de marca.
Desarrollo en tecnología.
Preocupación en el servicio.
Preocupación en la cadena de distribución.
Etc.
Las estrategias de diferenciación pueden adoptar diversas
formas:
•diseño o imagen de marca,
•tecnología,
•atributos de producto,
•red de ventas,
•capacidad de satisfacción al cliente
•calidad,
•innovación
que permitan atraer la atención del consumidor por sus
ventajas diferenciales sobre la competencia
La innovación es muy importante para productos
tecnológicamente complejos, en los que las nuevas
características constituyen la fuente de diferenciación.
La diferenciación fundamentada en la innovación y
habilidad tecnológica depende de la función de
Investigación y Desarrollo.
Cuando la diferenciación se fundamenta en la
capacidad de satisfacer al cliente, una compañía ofrece
un amplio servicio postventa y mantenimiento del
producto.
Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen
de la calidad del área de ventas.
Un diferenciador trata de mantener costos bajos aún muy
cerca del líder para que los precios de un diferenciador no
excedan lo que los clientes están dispuestos a pagar.
La diferenciación puede ser tangible e intangible.
La diferenciación tangible se refiere a características
observables de un producto o servicio que es relevante en
el proceso de selección de los consumidores como
tamaño, forma color, peso diseño, material tecnología,
sabor , velocidad, etc.
La diferenciación intangible se refiere al valor que los
consumidores perciben en un producto o servicio y que
no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la
oferta.
Hay pocos productos donde la selección del consumidor
es únicamente por las características propias del
producto, los aspectos sociales, emocionales, psíquicos y
estéticos están presentes en la selección de todos los
productos y servicios como el deseo de status,
exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder
motivacional están presentes en la mayoría de los
consumidores para hacer su selección.
Los consumidores no pueden definir claramente las
razones y emociones que los llevan a decidirse. La tarea
de observar le corresponde a las empresas para saber
como usan los consumidores sus productos en cada una
de sus actividades cotidianas.
Los riesgos de la estrategia de diferenciación.
El primero se produce como consecuencia de la gran
desigualdad en precio entre la empresa líder en costo y la
empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden
perder el valor que les daba la empresa diferenciada
respecto a la no diferenciada, como consecuencia del
precio mucho más alto de la primera.
En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del
cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la
diferencia y, por lo tanto, no está dispuesto a pagarla.
Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas
imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a
precios posiblemente más bajos, lo que también conduciría
al fracaso de la estrategia de diferenciación
LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las
anteriores estrategias (liderazgo en costos o diferenciación),
en un ámbito competitivo más reducido.
Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o
no servidos adecuadamente por la competencia y ésta puede
paliar tal déficit con sus productos o sus servicios. Pero para
que el enfoque tenga éxito deberá de tener un buen potencial
de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como
para que la empresa que se sitúe en él consiga una
rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de la
competencia, por lo menos en el corto y medio plazo.
Una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse
en un único segmento.
Si la empresa se sitúa en un único segmento, la estrategia se
denomina de nicho. Esta estrategia intenta llegar únicamente a
un segmento utilizando para ello el o los criterios de
segmentación más adecuados, como el geográfico, por tipo de
cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por
ejemplo) o tipo de productos.
Un caso extremo es la fabricación sobre pedido. En
este caso, un único cliente puede constituir un
segmento.
Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a
varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda
competir en la totalidad del sector, si se puede hacer
en determinados segmentos.
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente
como una estrategia de cuña u oportunista, es decir,
para introducirse en el sector, se buscan los puntos
débiles de los competidores (que deberían coincidir
con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para
más adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros
segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la
totalidad del mercado.
Los riesgos de la estrategia de enfoque
El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial
de los costos entre la empresa de objetivos amplios y la
empresa enfocada, de tal manera que esta última pierde
poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la
ventaja provocada por un servicio más personal.
El segundo se refiere a la posible existencia de subsegmentos dentro del segmento de la empresa enfocada,
de tal forma que se anula el servicio particularizado al
haber otras empresas que lo realizan con más cercanía.
Atrapados a la Mitad
Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter
entendía la situación de aquellas empresas que no habían
seguido con éxito ninguna de las anteriores opciones
estratégicas (liderazgo en costos, diferenciación o enfoque), lo
intentaran o no.
La posición estratégica de las empresas atrapadas a la mitad es
mala, ya que competirán con desventaja tanto con las empresas
que sigan una estrategia de diferenciación como con las que
sigan una de liderazgo en costos o un enfoque.
Implementación de la Estrategia
Implementar la estrategia comienza con un esquema de
participación auténtica que viene a transformar la
cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la
empresa. Debemos entender la implantación de la
estrategia como un proceso continuo de
despertar organizacional.
 Diseño
de una Estructura Organizacional:
Asignar responsabilidades de tareas y autoridad para
la toma de decisiones dentro de la organización.
Dividir la organización en subunidades, distribuir la
autoridad entre los niveles jerárquicos, lograr la
integración entre subunidades.
 Diseño de sistemas de control:
Evaluación del desempeño y control de las
acciones de las subunidades.
Controles de mercado y de producción.
Diseño de los sistemas de remuneraciones e
incentivos.
 Adecuación de la estrategia, la estructura y los
controles:
 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:
Departamentos compiten por recursos.
Todo cambio estratégico provoca alteraciones en la
distribución de poder dentro de una organización
Barreras para la implementación de estrategia
Una encuesta hecha en 2005 por la Economist Intelligence Unit y
Marakon Associates muestreó ejecutivos de unas 200 compañías a
nivel mundial con ventas de más de US $ 500 millones e identificó
muchas de las llamadas barreras para la implementación de
estrategia:
Falta de recursos –
Los recursos son, ya sea inadecuados, o no están disponibles
cuando se les necesita. En Latino América, los recursos
humanos inadecuados o insuficientes contribuyen
significativamente al reto de las organizaciones de
implementar la estrategia. Debido a la escasez de talento, no
sólo es complicado reclutar el talento correcto, sino
también retenerlo. La rotación de altos ejecutivos ve a
muchos gerentes clave irse antes de que la estrategia esté
completamente implementada, dado que las estrategias
llevan varios años para rendir frutos.
Estrategia está mal comunicada y conforme
desciende en cascada por la organización, factores críticos
de éxito se pierden en el camino, causando que se rompa
la alineación entre los objetivos estratégicos y las
actividades operativas.
Acciones que se requieren para la implementación
no están claramente definidas
Las responsabilidades no están claras y los gerentes no
rinden cuentas sobre la implementación de la estrategia.
La cultura organizacional no está alineada a la estrategia; y
bloques culturales se interponen en los esfuerzos de
implementación de estrategia.
Los sistemas de compensación e incentivos no están
alineados con los objetivos estratégicos, o son poco
efectivos para retener a ejecutivos clave. Frecuentemente el
desempeño relacionado con la estrategia no se mide
adecuadamente y los sistemas de desempeño no están
ligados con los objetivos globales estratégicos.
Liderazgo débil de la alta dirección deteriora el valor
potencial del plan estratégico, lo que lleva a la falta de
compromiso de los niveles inferiores de la organización y
los empleados en general.
Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente
deben saber cuando no está funcionando bien determinada
estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su
ejecución.
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1)
Revisión de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes, (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación
de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no
garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas
nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen
en decadencia.

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