مدیریت استراتژیک

Report
‫فصل اول‪ :‬ماهیت مدیریت استراتژیک‬
‫‪2‬‬
‫بخش تحقیقات مدیریت آبخیزها‬
‫تاریخچه‬
‫‪‬مدیریت استراتژیک بدوا در حوزه نظامی شکل گرفت‪.‬‬
‫‪‬اصطالحاتی مانند مأموریت‪ ،‬هدف های بلند مدت‪ ،‬نقاط قوت و نقاط‬
‫ضعف در حوزه نظامی بود‪.‬‬
‫‪‬اگر استراتژی کلی یک سازمان نادرست (بدون اثر بخش ی) باشد‪ ،‬آنگاه‬
‫همه کارآیی های موجود دنیا هم نخواهد توانست آن را موفق نماید‪.‬‬
‫‪‬تفاوت عمده بین استراتژی های نظامی و دیگر سازمانها در پایه‬
‫مفروضات رقابت و تعارض است‪.‬‬
‫‪‬مثال‪ :‬تغییر استراتژی جنگهای ناپلئون و شکست او در ولینگتون از‬
‫دست روس ها و اسپانیولی ها (پیروزی ناپلئون به دلیل استفاده ارتش‬
‫های مخالف از استراتژی و سازمانهای قدیمی بود)‪.‬‬
‫تعريف مديريت‬
‫• ازديدگاه سازماني‪ :‬هنر كاركردن با ديگران و توسط ديگران‬
‫ماري پاركر فالت‬
‫• ازديدگاه فرآيندي‪ :‬برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬رهبري و كنترل‬
‫استراتژي‬
‫•‬
‫ابزاري است كه شركت مي تواند توسط آن به هدف هاي بلند مدت خود‬
‫دست يابد‪.‬‬
‫• عبارت است از طرح جامع و مادر كه نشان ميدهد سازمان چگونه به‬
‫ماموريت و اهداف خود دست يابد‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫هنر و علم تدوين ‪ ،‬اجرا و ارزيابي تصميمات و ظيفه اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‬
‫سازد تا به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد‪.‬‬
‫مراحل مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬تدوين استراتژي ها‬
‫‪ ‬اجراي استراتژي ها‬
‫‪ ‬ارزيابي استراتژي ها‬
‫سلسله مراتب مديريت‬
‫مديران استراتژيك‬
‫مديران مياني‬
‫مديران عملياتي‬
‫سطح استراتژيك‬
‫وظيفه اين سطح ايجاد ارتباط مناسب ميان سازمان و محيط ‪ ،‬تعيین راهبرد هاي‬
‫كالن ‪ ،‬برنامه ريزي درازمدت ‪ ،‬جهت گیري هاي اساس ي ‪ ،‬ارضاء ذينفعان و تداوم‬
‫مراودات محيطي است‪.‬‬
‫(برنامه ريزي استراتژيك)‬
‫سطح مياني‬
‫هدف اين مديران حصول اطمينان ازتطابق محصوالت باخواسته هاي مشتريان‬
‫وتخصيص بهينه منابع به فعاليت ها است ‪.‬اهم زمينه هاي تصميم دراين سطح‬
‫عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ ‬تعيین نوع محصوالت و خدمات‬
‫‪ ‬چگونگي دستيابي به اهداف و استراتژي ها‬
‫‪ ‬چگونگي تامین و تخصيص منابع‬
‫سطح عملياتي‬
‫‪ ‬اين سطح بر نحوه توليد محصول يا خدمتي كه بايد ارايه شود تاكيد مي‬
‫كند‪.‬‬
‫‪ ‬سطح عملياتي پايه فعاليت هاي هرسازمان به حساب مي آيد و وظيفه‬
‫مدير تخصيص بهينه منابع به فعاليتهاي اين سطح مي باشد‪ .‬معيار ارزيابي‬
‫موفقيت دراين سطح رضايت مشتري است‪.‬‬
‫‪ ‬اين فعاليتها مستقيما به عوامل تكنولوژي‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬فرآيندهاي عملياتي‪،‬‬
‫منابع انساني وبطور كلي مديريت عمليات مربوط مي شود‪.‬‬
‫سبك هاي مديريت استراتژيك‬
‫• سبك كارآفريني‬
‫• سبك تعديلي‬
‫• سبك برنامه ريزي‬
‫برنامه ريزي استراتژيك‬
‫جمع آوري هدفمند اطالعات مناسب‪ ،‬براي تجزيه و تحليل موقعيت‪ ،‬خلق‬
‫استراتژي هاي جايگزين و انتخاب مناسبترين استراتژي ‪.‬‬
‫بنابراين هم براي كشف فرصت هاي جديد ‪ ،‬تحقيقات فعال و گسترده انجام‬
‫مي شود وهم براي مشكالت موجود ‪ ،‬راه حل هاي فوري ارايه مي گردد‪.‬‬
‫اصطالحات کلیدی در مدیریت استراتژیک‬
‫‪‬استراتژیست ها‪،‬‬
‫‪ ‬بیانیه ماموریت‪،‬‬
‫‪ ‬فرصت ها و تهدیدات خارجی‪،‬‬
‫‪ ‬نقاط قوت و ضعف داخلی‪،‬‬
‫‪‬هدف های بلندمدت‪،‬‬
‫‪‬استراتژی ها‪،‬‬
‫‪ ‬هدف های ساالنه‪،‬‬
‫‪ ‬سیاست ها‪.‬‬
‫استراتژیست ها‬
‫استراتژیست ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می‬
‫باشند‪.‬استراتژیست ها دارای عنوان های مختلف شغلی هستند‪ ،‬مانند‬
‫مدیرعامل‪ ،‬رئیس‪ ،‬مالک‪ ،‬رئیس هیات مدیره‪ ،‬مدیر اجرایی‪ ،‬رئیس دانشگاه‪،‬‬
‫رئیس دانشکده یا کارآفرین‪.‬‬
‫ویژگیهای استراتژیست ها در سالهای مختلف (‪)1‬‬
‫رفتار شخص ی‬
‫موجب تقویت بینش و بصیرت کارکنان می شوند‬
‫‪75‬‬
‫بین میزان جبران خدمت و عملکرد رابطه ای معقول برقرار می کنند ‪66‬‬
‫اغلب با کارکنان ارتباط برقرار می نمایند‬
‫‪74‬‬
‫رعایت اصول اخالقی را مورد تأکید قرار می دهند‬
‫‪56‬‬
‫برای جایگزینی مدیران‪ ،‬برنامه ریزی می کنند‬
‫‪41‬‬
‫اغلب و به صورت مرتب با مشتریان ارتباط برقرار می کنند‬
‫کارکنانی را که عملکردی ضعیف دارند منتظر خدمت می نمایند‬
‫‪34‬‬
‫یا به پست های جدید می گمارند‬
‫به میزان وفاداری افراد ارج می گذارند‬
‫‪39‬‬
‫همه تصمیمات عمده را می گیرند‬
‫در رفتار محافظه کار هستند‬
‫سال ‪1989‬‬
‫‪59‬‬
‫‪48‬‬
‫‪32‬‬
‫‪98‬‬
‫‪91‬‬
‫‪85‬‬
‫‪85‬‬
‫‪78‬‬
‫‪71‬‬
‫‪21‬‬
‫سال ‪2000‬‬
‫‪89‬‬
‫‪44‬‬
‫‪13‬‬
‫ویژگیهای استراتژیست ها در سالهای مختلف (‪)2‬‬
‫دانش و مهارت‬
‫تدوین استراتژی ها‬
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫سیاست ها و اقتصاد بین املللی‬
‫علم و فن آوری‬
‫دانش رایانه ای‬
‫بازاریابی و فروش‬
‫مذاکره و چانه زدن‬
‫‪33‬‬
‫حسابداری و امور مالی‬
‫امور رسانه ها و سخنرانی عمومی‬
‫تولید‬
‫سال ‪1989‬‬
‫‪68‬‬
‫‪41‬‬
‫‪10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪16‬‬
‫‪21‬‬
‫سال ‪2000‬‬
‫‪78‬‬
‫‪11‬‬
‫‪50‬‬
‫‪34‬‬
‫‪53‬‬
‫‪19‬‬
‫‪15‬‬
‫‪7‬‬
‫‪24‬‬
‫‪13‬‬
‫‪9‬‬
‫‪24‬‬
‫‪48‬‬
‫استراتژیست ها عهده دار سه مسئولیت اصلی هستند‪:‬‬
‫‪ ‬ایجاد یک بستر برای تغییر ‪،‬‬
‫‪ ‬ایجاد تعهد و احساس مالکیت ‪،‬‬
‫‪ ‬ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری‪.‬‬
‫تفاوت استراتژیست ها و سازمان ها‬
‫تفاوت بین استراتژیست ها به اندازه تفاوت بین سازمان هاست و‬
‫باید این تفاوت ها را در فرآیند تدوین استراتژی ها‪ ،‬شیوه اجرا و‬
‫ارزیابی آنها مشاهده کرد‪.‬‬
‫منافع مدیریت استراتژیک (‪)1‬‬
‫‪ ‬باعث می شود که شرکت از فرصت ها آگاهی یابد‪ ،‬آنها را بشناسد‪ ،‬اولویت‬
‫بندی کند و از آنها بهره برداری نماید‪.‬‬
‫‪ ‬به شرکت دیدگاهی عینی می دهد تا از آن زاویه به مسائل مدیریت نگاه کند‪.‬‬
‫‪ ‬برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیت ها‪ ،‬چارچوبی مناسب ارائه‬
‫می کند‪.‬‬
‫‪ ‬اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد را به حداقل ممکن می رساند‪.‬‬
‫‪ ‬موجب می شود که تصمیمات اصلی به گونه ای گرفته شود که هدف های‬
‫بلند مدت و پیش بینی شده مورد حمایت بیشتری قرار گیرد‪.‬‬
‫‪ ‬برای شرکت این امکان را به وجود می اورد تا زمان و منابع را به شیوه ای‬
‫اثر بخش تر به فرصت های شناخته شده تخصیص دهد‪.‬‬
‫‪ ‬باعث می شود تا وقت و منابع کمتری صرف اصالح خطاها و تصمیماتی که‬
‫به صورت ضرب االجل گرفته می شود‪ ،‬گردد‪.‬‬
‫منافع مدیریت استراتژیک (‪)2‬‬
‫‪ ‬برای ایجاد ارتباط بین کارکنان شرکت چارچوبی را ارائه می نماید‪.‬‬
‫‪ ‬به سازمان کمک می کند تا رفتار افراد هماهنگ و یکپارچه شود‪.‬‬
‫‪ ‬مبنایی ارائه می کند تا بتوان بدان وسیله مسئولیت یکایک افراد را به‬
‫صورتی مشخص تعیین کرد‪.‬‬
‫‪ ‬آینده نگری و فکر درباره آینده را تقویت می کند‪.‬‬
‫‪ ‬برای حل مسائل و سود جستن از فرصت ها‪ ،‬روش ی ارائه می کند که مبتنی‬
‫بر همکاری‪ ،‬انسجام و شور و عالقه (به کار و سازمان) است‪.‬‬
‫‪ ‬موجب تقویت نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می شود‪.‬‬
‫‪ ‬باعث می شود که مدیریت شرکت دارای نوعی و رسمیت گردد‪.‬‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بازخور‬
‫بررسی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تعیین‬
‫هدف های‬
‫بلندمدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استرتاتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدف های‬
‫ساالنه‬
‫و سیاست ها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررسی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی ها‬
‫اجرای استراتژی ها‬
‫ارزیابی استراتژی ها‬
‫فصل ‪ :2‬استراتژی ها در عمل‬
‫‪23‬‬
‫بخش تحقیقات مدیریت آبخیزها‬
‫استراتژی ها در عمل‪:‬‬
‫مدیر عامل سازمان خدمات پستی یونایتد‪ ،‬کنت نلسون درباره علت‬
‫ایجاد اداره جدید برنامه ریزی استراتژیک می گوید‪ :‬از آنجا که ما در فن‬
‫آوری بیشترین سرمایه گذاری را می نمائیم‪ ،‬توان آن را نداریم که مبلغ‬
‫زیادی پول در یک مسیر مصرف کنیم و پس از گذشت ‪ 5‬سال دریابیم که‬
‫مسیر را نادرست انتخاب کرده ایم‪.‬‬
‫انواع استراتژی ها‬
‫یک سازمان می تواند از ‪ 13‬نوع استراتژی استفاده نماید‪ ،‬آنها بدین‬
‫قرارند‪ :‬یکپارچگی عمودی به باال‪ ،‬یکپارچگی عمودی به پایین‪ ،‬یکپارچگی‬
‫افقی‪ ،‬رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول‪ ،‬تنوع همگون‪،‬‬
‫تنوع ناهمگون‪ ،‬تنوع افقی‪ ،‬مشارکت‪ ،‬کاهش‪ ،‬واگذاری و انحالل‪.‬‬
‫انواع استراتژي براساس حيطه نفوذ‬
‫• استراتژي بنگاه ‪ :‬به توصيف جهتگیري كالن شركت در راستاي نگرش كلي آن‬
‫شركت به رشد و مديريت انواع كسب و كار و خطوط توليد ميپردازد‪.‬‬
‫• استراتژي كسب و كار ‪ :‬معموال در سطح محصوالت يا واحد كسب و كار اجرا‬
‫ميشود و بر بهبود موقعيت رقابتي كاالها و خدمات شركت در يك صنعت خاص‬
‫يا يك بخش بازار خاص تاكيد دارد‪.‬‬
‫• استراتژي وظيفهاي ‪ :‬نگرش ي است كه توسط يك حوزه وظيفهاي مثل‬
‫بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژيهاي بنگاه و كسب و‬
‫كار از طريق به حداكثررساندن بهرهوري منابع‪ ،‬اعمال ميگردد‪.‬‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)1‬‬
‫استراتژی‬
‫تعریف‬
‫به دست آوردن مالکیت یا‬
‫یکپارچگی‬
‫عمودی به پایین افزایش کنترل بر سیستم‬
‫توزیع یا خرده فروش ی ها‬
‫به دست آوردن مالکیت یا‬
‫یکپارچگی‬
‫عمودی به باال افزایش کنترل بر عرضه‬
‫کنندگان مواد اولیه‬
‫یکپارچگی افقی به دست آوردن مالکیت یا بانک ”فرست یونیون“ بانک ”فرست فیدلتی“‬
‫افزایش کنترل بر شرکت های را خریداری نمود‪.‬‬
‫رقیب‬
‫نمونه‬
‫شرکت تلفن و تلگراف آمریکا در ‪45 ،1997‬‬
‫فروشگاه افتتاح کرد و نام آنها را ”خدمات و‬
‫تلفن و تلگراف آمریکا“ نامید‪.‬‬
‫شرکت ”متل ‪ “8‬یک تولید کننده مبلمان را‬
‫خریداری کرد‪.‬‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)2‬‬
‫استراتژی‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫تعریف‬
‫باال بودن سهم بازار برای محصوالت‬
‫یا خدمات کنونی از مجرای افزایش‬
‫تالش هایی که در زمینه بازاریابی‬
‫انجام می شود‪.‬‬
‫عرصه خدمات و محصوالت کنونی‬
‫به مناطق جغرافیائی جدید‬
‫باال بودن فروش از طریق بهبود‬
‫بخشیدن به محصوالت و خدمات‬
‫کنونی یا عرضه نوع جدید آن‬
‫محصوالت و خدمات‬
‫نمونه‬
‫شرکت بیمه جانسون بر تعداد نمایندگی های خود در‬
‫مکزیک افزود و آنها را به دو برابر رسانید‪.‬‬
‫شرکت ”انهیورز – بوش“ بزرگ ترین شرکت نوشابه‬
‫سازی مکزیک به نام ”گروپومودلواس آ“ را خریداری‬
‫کرد“‬
‫شرکت خودروسازی فورد در خارج از بنگاه های‬
‫معامالتی و فروشگاه ها‪ ،‬برای ارائه خدمات پس از‬
‫فروش واحدهای تازه ای دایر کرد‪.‬‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)3‬‬
‫استراتژی‬
‫تنوع همگون‬
‫تعریف‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جدید‬
‫ولی مرتبط‬
‫تنوع ناهمگون‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جدید‬
‫و غیر مرتبط‬
‫تنوع افقی‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جدید‬
‫و غیر مرتبط برای مشتریان کنونی‬
‫نمونه‬
‫شرکت والت دیسنی برای خانواده ها و نوجوانان‬
‫محوطه های سرپوشیده جدیدی با فن آوری های‬
‫بسیار پیشرفته ساخت و افراد می توانستند در این‬
‫مکان ها به مسابقه های الکترونیکی و بازی های مربوط‬
‫به موتور یا خودرو سواری (شبیه سازی شده) بپردازند‪.‬‬
‫نخستین مجموعه از این گونه در ‪ 1998‬در اورنالدو‪،‬‬
‫فلوریدا گشایش یافت که مساحت آن به ‪ 100‬هزار فو‬
‫مربع می رسید‪.‬‬
‫شرکت ”میسیز“ که در زمینه امور بانکی و بیمه در‬
‫بریتانیا فعالیت می کند یک شرکت نرم افزار مراقبت‬
‫های بهداشتی را به نام ”سیستم رایانه مدیک“ خریداری‬
‫کرد‪.‬‬
‫بانک ”فرست یونیون“ شرکت ”ویت فرست بوچر‬
‫سینگر“ را خریداری کرد‪.‬‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)4‬‬
‫استراتژی‬
‫مشارکت‬
‫کاهش‬
‫نمونه‬
‫تعریف‬
‫یک یا دو شرکت تشکیل شرکت های ”لوسنت تکنولوژیز“ و‬
‫یک سازمان جداگانه می شرکت ”ان وی فیلیپس الکترونیکز“‬
‫شرکت جدیدی به نام ” ارتباطات‬
‫دهند تا به هدف های‬
‫مصرف کننده فیلیپس“ تشکیل دادند‬
‫مشترک خاص ی دست‬
‫تا بدان وسیله تلفن را تولید و عرضه‬
‫یابند‪.‬‬
‫کنند‪.‬‬
‫بانک ”ولز فارگو“ بین سال های ‪1996‬‬
‫گروه بندی جدید در‬
‫و ‪ 1997‬از میزان مشاغل موجود‬
‫هزینه و دارایی برای‬
‫معکوس کردن سیر نزو لی ‪ 12600‬شغل کاهش داد‪.‬‬
‫فروش و سود‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)5‬‬
‫استراتژی‬
‫واگذاری‬
‫انحالل‬
‫نمونه‬
‫تعریف‬
‫فروش یک واحد مستقل یا شرکت ”ریتون“ واحد تولید کننده لوازم‬
‫خانگی به نام ”امانا“ را به مبلغ ‪750‬‬
‫بخش ی از یک سازمان‬
‫میلیون دالر به شرکت ”گودمن‬
‫هولدینگ“ فروخت‪.‬‬
‫با توجه به ارزش یکایک شرکت ”ریبال“ تمام دارایی های خود را‬
‫به فروش رسانید و فعالیت های خود را‬
‫دارایی ها‪ ،‬فروش تمام‬
‫پایان داد‪.‬‬
‫دارایی ها شرکت‬
‫فصل سوم ‪ :‬ماموریت سازمان‬
‫مراحل تدوين استراتژي(‪)1‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تهيه ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك‬
‫تدوين ماتريس داخلي و خارجي‬
‫تدوين ماتريس استراتژي اصلي‬
‫تعيین هدف هاي بلند مدت و ارايه استراتژي هاي خاص‬
‫تعيین شيوه اجراي استراتژي ها و نتايج مورد انتظار‬
‫تعيین هدف هاي ساالنه و سياست ها‬
‫ارايه روش براي ارزيابي رويه ها‬
‫مراحل تدوين استراتژي(‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تدوين بيانيه ماموريت‬
‫شناسايي فرصت ها و تهديدات خارجي‬
‫تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي‬
‫تهيه ماتريس عوامل داخلي‬
‫تهيه ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصت ها ‪ ،‬نقاط قوت و نقاط ضعف‬
‫)‪(SWOT‬‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫‪ : Inactive ‬وضع موجود را مي پسندند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ : Reactive‬درمقابل تغيیرات عكس العمل نشان مي دهند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ : Proactive‬فعال به جهان مي نگرند و آينده را مي سازند‬
‫(سازمان هاي موفق)‬
‫ماموريت‬
‫• مقاصد سازمان يا فلسفه وجودي آن است‪.‬‬
‫• هدف بنيادي و بي نظیري است كه باعث تمايز يك شركت از شركت هاي‬
‫مشابه مي شود‪.‬‬
‫بیانیه ماموریت سازمان‬
‫جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود‬
‫سازمان مشابه متمایز می شود و آن بیان کننده ”علت وجودی“ سازمان‬
‫است‪ .‬با استفاده از مأموریت سازمان می توان به این پرسش اساس ی یا‬
‫اصلی پاسخ داد‪” :‬فعالیت ماچیست؟“ اصوال مأموریت سازمان که به‬
‫شیوه روشن بیان گردد می تواند هدف های بلند مدت را تعیین و‬
‫استراتژی ها را تدوین نماید‪.‬‬
‫نمونه ماموريت‬
‫ماموريت سازمان مديريت صنعتي‬
‫توسعه ظرفيت مديريت كشور‬
‫نمونه ماموريت‬
‫ماموريت شركت مخابرات انگليس( ‪)1990‬‬
‫‪ ‬فرآهم آوردن كاال و خدمات مربوط به ارتباطات و اطالعات درسطح‬
‫جهاني‬
‫‪ ‬توسعه و بهره برداري شبكه هاي ملي و بین املللي براي‪:‬‬
‫‪ ‬حفظ سطح درآمد سهامداران‬
‫‪ ‬ايجاد امكان مناسب براي سهولت ارتباطات جامعه‬
‫تدوين بيانيه ماموريت(‪)1‬‬
‫‪ ‬مشتريان (مشتريان شركت چه كساني هستند(‬
‫‪ ‬محصوالت (محصوالت عمده شركت چيست(‬
‫‪ ‬بازارها (ازنظر جغرافيايي شركت در كجا رقابت مي كند(‬
‫‪ ‬فنآوري (آيا شركت از پيشرفته ترين فنآوري ها استفاده مي كند؟)‬
‫‪ ‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سودآوري (آيا شركت براي رشد و سالمت مالي از تعهد‬
‫الزم برخوردار است؟)‬
‫تدوين بيانيه ماموريت(‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فلسفه ( باورها ‪ ،‬ارزش ها ‪ ،‬آرزوها و الويت هاي اصلي اخالقي شركت)‬
‫ويژگي ممتاز (شركت داراي چه مزيت رقابتي و يا شايستگي ممتاز است؟)‬
‫توجه به تصور مردم (آيا شركت نسبت به مسايل اجتماعي و محيطي ‪،‬‬
‫واكنش مناسب نشان مي دهد؟)‬
‫توجه به كاركنان (آيا كاركنان به عنوان يكي از دارايي هاي ارزشمند براي‬
‫شركت به حساب مي آيند؟)‬
‫اهمیت ماموریت سازمان(‪)1‬‬
‫مأموریت سازمان مبنای اولویت ها‪ ،‬استراتژی ها‪ ،‬برنامه ها و وظایف‬
‫کاری است‪ .‬برای طرح ریزی مشاغل مدیریت و باالتر از همه اینها‪ ،‬برای‬
‫طرح ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطه آغاز به حساب می‬
‫آید‪ .‬شاید هیچ چیز ساده تر یا آشکارتر از این مطلب نباشد که کس ی‬
‫بخواهد بداند کار یک شرکت چیست‪.‬‬
‫اهمیت ماموریت سازمان(‪)2‬‬
‫کارخانه ذوب آهن فلز تولید می کند واگن بر روی ریل حرکت می کند تا‬
‫مسافر و بار جا به جا کند‪ ،‬شرکت بیمه خطرهای ناش ی از آتش سوزی را می‬
‫پذیرد و یک بانک پول قرض می دهد‪.‬‬
‫اهمیت ماموریت سازمان(‪)3‬‬
‫در واقع ”شغل یا کار ما چیست”همیشه به صورت پرسش ی مشکل در آمده‬
‫که هیچ گاه پاسخی روشن و دقیق نداشته است‪ .‬نخستین مسئولیت‬
‫استراتژیست ها دادن پاسخ به این پرسش است‪ .‬تنها استراتژیست ها می‬
‫توانند اطمینان دهند که به پرسش مزبور توجه الزم شده است و پاسخی‬
‫که به آن داده می شود سازمان را قادر می سازد که مسیر حرکت و هدف‬
‫های بلند مدت خود را تعیین نماید‪.‬‬
‫اهمیت مأموریت سازمان (‪)4‬‬
‫‪ ‬هدف سازمان را با اتفاق آرا مورد تأیید قرار دهند‪.‬‬
‫‪ ‬برای تخصیص منابع سازمانی‪ ،‬مبنا یا معیاری ارائه نمایند‪.‬‬
‫‪ ‬جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند‪.‬‬
‫‪ ‬نقطه اتکایی به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسیر سازمان را‬
‫معرف و رهنمود کارهای خود بدانند و از سوی دیگر برای کسانی که نمی‬
‫توانند خود را با وضع کلی سازمان سازگار نمایند یک نوع سد یا مانع به‬
‫وجود آورند‪.‬‬
‫‪ ‬در یک چارچوب یا ساختار کاری به هدف های سازمان جامه عمل‬
‫بپوشانند و بر آن اساس کارهای تخصص ی سازمان را به کسانی که‬
‫مسئول ذیربط هستند محول نمایند‪.‬‬
‫‪ ‬هدف های سازمانی را مشخص کنند و برای جامه عمل پوشانیدن به این‬
‫هدف ها‪ ،‬هزینه ها‪ ،‬زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل‬
‫قرار دهند‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)1‬‬
‫ما هیچ گاه چیزی جز حقیقت محض نگفته ایم و همین ویژگی باعث‬
‫شده است که هارلی – دیویدسون به صورت هارلی دیویدسون درآید‪.‬‬
‫می کوشیم تا این ارثیه را زنده نگه داریم‪ .‬همه افراد ما بدین گونه اند‪،‬‬
‫از نگهبان که در برابر در ورودی ایستاده است تا کارگری که در کارگاه‬
‫مشغول به کار می باشد‪ ،‬این است آنچه را که ما انجام می دهیم‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)2‬‬
‫به همین دلیل است که نسل جدیدی از موتور سیکلت هارلی –‬
‫دیویدسون بهتر از نسل قبلی است و بسیار بهتر از نسل های پیشین می‬
‫باشد‪ .‬نوع احساس ما نسبت به محصوالت تولیدی به گونه ای است‬
‫که کمتر شرکتی توان درک آن را دارد‪ .‬ولی چون نتیجه کار خود را‬
‫مشاهده می کنیم‪ ،‬این احساس متجلی می شود‪ .‬ما تنها موتور سیکلت‬
‫تولید نمی کنیم‪ ،‬موجودیت خود را به صورت یک افسانه در می‬
‫آوریم‪ .‬برای تأیید این گفته ما می توانیم با هر کس که یک دستگاه از‬
‫هارلی – دیویدسون داشته است پرسش نمایید‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)3‬‬
‫هارلی – دیویدسون وارد جریان خون شما می شود‪ .‬به صورت بخش ی‬
‫از زندگی شما در می اید و پس از آن هیچ گاه شما را ترک نخواهد کرد‪.‬‬
‫آن چیزی است که نمی توان با هیچ چیز دیگری مقایسه کرد‪ .‬ما این‬
‫مطلب را خوب می دانیم‪ .‬زیرا در بطن داستان قرار گرفته ایم‪ .‬به همین‬
‫دلیل است که توانسته ایم بیش از ‪ 90‬سال محکم روی پای خود‬
‫بایستیم و همواره نسبت به این تهعد خود پایبند باشیم و موتور‬
‫سیکلت هایی را بسازیم که در خور و شایسته نوع وفاداری باشد که‬
‫دارندگان هارلی – دیویدسون نسبت به این محصول دارند‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)4‬‬
‫موتور سیکلت هایی نسل بعد از نسل تولید و عرضه می شوند و‬
‫سرشار از خلوص می باشند‪ .‬این وسیله را همچنان می خرند‪ .‬به همین‬
‫علت است که در سراسر سال موتورسیکلت های هارلی – دیویدسون‬
‫در کوی و برزن می خرند‪ .‬موتورسیکلت های ما جاده ها را می بلعند و‬
‫ما مسئوالن شرکت همواره به دیدگاه های مشتریان خود ارج می نهیم و‬
‫با جان و دل به حرف های آنها گوش می دهیم‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)5‬‬
‫با همین رفتار و تماس های نزدیک و صمیمی با موتور سواران و با‬
‫حضور دائمی در صحنه های ورزش ی می کوشیم همواره هارلی –‬
‫دیویدسون را زنده نگه داریم و کاری بکنیم که در خور و شایسته هارلی‬
‫– دیویدسون باشد‪ .‬همیشه رویکرد و روش های ما (نسبت به شرکت‬
‫های رقیب) متفاوت بوده است‪ .‬ولی یک بار دیگر این ادعا را به اثبات‬
‫می رسانیم و هر کس که صاحب و مالک یک دستگاه هارلی –‬
‫دیویدسون باشد به صداقت گفته ما پی خواهد برد‪ .‬ما چاره ای جز‬
‫این نداریم‪ ،‬زیرا هیچ کار دیگری نمی توانیم بکنیم‪.‬‬
‫رهبري تحول آفرين‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫خلق چشم انداز‬
‫ايجاد تعهد به چشم انداز‬
‫الگوبندي چشم انداز‬
‫تبيین چشم انداز‬
‫چشم انداز (‪)1‬‬
‫در سند مربوط به چشم اندازهای سازمان به این پرسش پاسخ‬
‫داده خواهد شد ‪«:‬ما می خواهیم چه بشویم؟»‬
‫عناصر چشم انداز‬
‫‪ ‬ايدئولوژي سازمان ‪:‬هدف و ارزش هاي بنيادي‬
‫‪ ‬ماموريت ‪ :‬فلسفه وجودی سازمان‬
‫‪ ‬تصوير كمي ‪ :‬جهت كنترل نزديك شدن به چشم انداز‬
‫چشم انداز (‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫چشم انداز توصيف آن چیزي است كه شركت مي خواهد ويا مي تواند‬
‫آن بشود‬
‫يك هدف بلندپروازانه كه دريك افق زماني مشخص تعريف مي گردد‪.‬‬
‫تصوير مطلوبي از آينده سازمان تدوين مي كند كه استراتژي براي تحقق‬
‫آن تدوين مي شود‬
‫بيان صريح سرنوشتي كه سازمان بايد بسوي آن حركت كند‪.‬‬
‫‪ ‬هنر ديدن نديدني ها‬
‫مقايسه دو نوع سازمان‬
‫سازمان های هدف مدار‬
‫سازمانهای چشم انداز مدار‬
‫‪ ‬عدم تمايل به تغيیر‬
‫‪ ‬فكر به آينده سازمان‬
‫‪ ‬ماچه سازماني هستيم‬
‫‪ ‬چه سازماني مي توانيم باشيم‬
‫‪ ‬مشتريان امروزما كدامند؟‬
‫‪ ‬مشتريان فرداي ما كدامند؟‬
‫خلق چشم انداز‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫آينده نگري‬
‫آرمان گرايي‬
‫فرصت سازي‬
‫شفاف سازي‬
‫‪ ‬منحصربفرد بودن‬
‫‪ ‬عملي بودن‬
‫‪ ‬منعطف بودن‬
‫‪ ‬مطلوب بودن‬
‫‪ ‬قابل انتقال بودن‬
‫اثرات تبيین چشم انداز‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ايجاد انگیزه‬
‫هماهنگي و همسويي‬
‫معني دار شدن فعاليت ها‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫كاهش مقاومت دربرابر تغيیر‬
‫ايجاد روح تعهد‬
‫پايه گذاري استاندارد در ارايه خدمات‬
‫‪‬‬
‫تاثیر چشم انداز‬
‫چشم انداز شركت ايران ناسيونال درسال ‪1346‬‬
‫به اميد روزي كه هر ايراني يك پيكان داشته باشد‬
‫تاثیر چشم انداز‬
‫چشم انداز شركت هيونداي كره درسال ‪1967‬‬
‫به اميد روزي كه يك ماشین هيونداي به خارج از كره صادر شود‬
‫چشم اندازهای شرکت(‪)1‬‬
‫شرکت هارلی _ دیویدسون یک شرکت بین املللی و عملگراست‪ .‬شرکت‬
‫همواره کوشیده است رابطه سودمندی را که با گروه های ذی نفع دارد‬
‫(مشتریان‪ ،‬کارکنان‪ ،‬عرضه کنندگان مواد اولیه‪ ،‬سهامداران‪ ،‬دولت و‬
‫جامعه) بهبود بخشد‪ .‬هارلی – دیویدسون بر این باور است که راز موفقیت‬
‫در این است که از طریق تقویت کارکنان و تفویض اختیار به آنان تمام نیرو‬
‫و توجه خود را معطوف فعالیت هایی نماید که موجب افزایش ارزش‬
‫گردد‪.‬‬
‫چشم اندازهای شرکت(‪)2‬‬
‫ما در رویای خود دیدگاهی بلند مدت داریم و همین امر باعث می شود که‬
‫هیچ گاه در قالب دوره های کوتاه مدت نیندیشیم‪ ،‬هیچ گاه کیفیت را فدای‬
‫کمیت نمی کنیم و نمی کوشیم برای صرفه جویی چند دالر از چند واحد‬
‫محصول از ویژگی های برجسته و خصوصیات موتور سیکلت های تفریحی و‬
‫بازرگانی خود بکاهیم‪ .‬ما همواره همه کارکنان را تشویق می کنیم تا در راه‬
‫تأمین نیازهای گروه های ذی نفع شرکت و ارضای آنها از هیچ کوشش ی‬
‫فروگذار نکنند‪.‬‬
‫چشم اندازهای شرکت(‪)3‬‬
‫رعایت اصول اخالقی و پایبند بودن به آیین نامه های سازمانی که بر پایه آن‬
‫می کوشیم در رابطه ای که با گروه های ذی نفع و خود داریم همواره بر‬
‫میزان صداقت‪ ،‬درستی و رشد شخص ی خود بیفزاییم و همین ویژگی یکی از‬
‫چشم اندازهای شرکت می باشد‪ .‬عمل ما گویای ارزش های ماست‪:‬‬
‫صداقت در گفتار‪ ،‬رعایت انصاف ‪ ،‬پایبند به قول و گفته‪ ،‬احترام به افراد‬
‫و تشویق افراد به کنجکاوی هر چه بیشتر‪.‬‬
‫چشم اندازهای شرکت(‪)4‬‬
‫گذشته از این‪ ،‬می کوشیم اجازه ندهیم هیچ مسأله ای حل نشده باقی‬
‫بماند و همواره در پی اقداماتی هستیم که بتوانیم در دهه ‪ 1990‬همچون‬
‫گذشته‪ ،‬موفق باشیم‪ .‬موفقیت ما در گرو توجه به نکات زیر بوده است‪:‬‬
‫کیفیت‪ ،‬مشارکت‪ ،‬بهره وری و جریانات نقدی‪ .‬شما‪ ،‬به عنوان یک‬
‫سهامدار‪ ،‬نمی توانید چیزی کمتر از این از ما انتظار داشته باشید‪.‬‬
‫ارزش ها(‪)1‬‬
‫ارزش هادر يك شركت توليدي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫احترام به مشتريان داخلي و خارجي‬
‫كار تيمي‬
‫آموزش مستمر‬
‫رضايت مستمر همكاران‬
‫بهبود مستمر‬
‫ارزش ها(‪)2‬‬
‫‪ ‬معيارهايي است كه هويت حرفه اي شركت با آنها سنجيده مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬چارچوب معنوي شركت است‪.‬‬
‫‪ ‬مرزهاي تدوين استراتژي است‪.‬‬
‫‪ ‬ناظر براجراي برنامه هاي اجرايي است‪.‬‬
‫بیان نگرش‬
‫مأموریت سازمان عبارت است از بیان نگرش و دیدگاه ها‪ ،‬یعنی چیزی بیش‬
‫از آنچه یک عبارت یا گزاره می تواند بیانگر آن باشد‪.‬‬
‫مقایسه مأموریت شرکت های انگلیس ی با فرانسوی‬
‫ویژگی های سند‬
‫طول‬
‫دقت‬
‫تأکید‬
‫معمار‬
‫دوام‬
‫کانون توجه‬
‫انگلستان‬
‫کوتاه‬
‫بسیار دقیق‬
‫برهدف های مالی‬
‫مدیران ارشد‬
‫یک سال یا کمتر‬
‫داخلی‬
‫فرانسه‬
‫بلند‬
‫کلی‬
‫بر ارزش های اجتماعی‬
‫همه مدیران و کارکنان‬
‫چندین سال‬
‫داخلی و خارجی‬
‫به هم نزدیک کردن دیدگاه های مخالف‬
‫به چه علت برخی از استراتژیست ها برای تدوین یا تهیه مأموریت سازمان‬
‫تمایلی از خود نشان نمی دهند؟ نخست‪ ،‬طرح این پرسش که «ما به چه‬
‫کار مشغول هستیم؟» می تواند دیدگاه های ضد و نقیض ایجاد کند‪.‬‬
‫اغلب‪ ،‬طرح این پرسش موجب بروز اختالف نظر بین استراتژیست ها در‬
‫سازمان می شود‪ .‬افرادی که برای یک دوره بلند مدت همکاری کرده اند و‬
‫چنین می پندارند که یکدیگر را می شناسند‪ ،‬به ناگاه در می یابند که در‬
‫اصل با هم اختالف نظر دارند‪.‬‬
‫توجه به مشتری‬
‫اگر مأموریت سازمان به شیوه ای مناسب تهیه شود بازتابی از انتظارات‬
‫مشتریان خواهد بود‪ .‬فلسفه عملیاتی سازمان به جای اینکه تولید و‬
‫عرضه یک محصول باشد و سپس درصدد یافتن یک بازار برآید‪ ،‬این‬
‫است که نخست درصدد شناسایی نیازهای مشتریان برآید و آن گاه‬
‫محصول یا خدمتی را عرضه نماید که نیازها را تأمین کند‪.‬‬
‫گزاره های تدوین ماموریت‬
‫به هنگام تهیه یا تدوین مأموریت سازمان نیکوست به گزاره های زیر توجه شود‪:‬‬
‫چیزی به من عرضه نکن‪.‬‬
‫لباس به من عرضه نکن‪ .‬چیزی به من عرضه کن که مرا خوش اندام نماید‪.‬‬
‫به من کفش عرضه نکن‪ .‬وسیله راحتی برای پاهای من ارائه نما و راه رفتن را لذت بخش کن‪.‬‬
‫به من خانه عرضه نکن‪ .‬امنیت‪ ،‬آرامش و جایی تمیز و خوشایند به من عرضه نما‪.‬‬
‫به من کتاب عرضه نکن‪ .‬ساعت های مرا لذت بخش نما و مرا از دانش بهره مند کن‪.‬‬
‫صفحه موسیقی به من عرضه نکن‪ .‬گذشت زمان را لذت بخش نما و مرا از نعمت نوای‬
‫موسیقی بهره مند کن‪.‬‬
‫ابزار و اثاثیه به من عرضه نکن‪ .‬این امکان را برای من به وجود آور که از ساختن چیزهای زیبا‬
‫لذت ببرم‪.‬‬
‫اعالن سیاست اجتماعی‬
‫عبارت سیاست اجتماعی در برگیرنده فلسفه و شیوه اندیشه باالترین‬
‫سطوح سازمان می شود‪ .‬بدین دلیل‪ ،‬سیاست اجتماعی برفرآیند تدوین‬
‫سیاست بازرگانی اثرمی گذارد‪ .‬مسائل اجتماعی نه تنها آنچه را که‬
‫سازمان ها به گروه های ذی نفع مختلف بدهکارند مشخص می نماید‪،‬‬
‫بلکه همچنین مسئولیت های سازمان در برابر مصرف کنندگان‪،‬‬
‫طرفداران محیط زیست‪ ،‬گروه های اقلیت‪ ،‬جوامع و سایر گروه ها را نیز‬
‫مشخص می کند‪.‬‬
‫اجزای تشکیل دهنده سازمان(‪)1‬‬
‫‪ -1‬مشتریان‪ :‬مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟‬
‫‪ -2‬محصوالت یا خدمات‪ :‬محصوالت و خدمات عمده شرکت چیست؟‬
‫‪ -3‬بازارها‪ :‬از نظر جغرافیائی‪ ،‬شرکت در کجا رقابت می کند؟‬
‫‪ -4‬فن آوری‪ :‬آیا شرکت از پیشرفته ترین فن آوری ها استفاده می کند؟‬
‫‪ -5‬توجه به بقا‪ ،‬رشد و سود آوری‪ :‬آیا شرکت برای رشد و سالمت مالی از تعهد الزم‬
‫برخوردار است؟‬
‫اجزای تشکیل دهنده سازمان(‪)2‬‬
‫‪ -6‬فلسفه‪ :‬باورها‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬آرزوها و اولویت های اخالقی اصلی‬
‫شرکت چیست؟‬
‫‪ -7‬ویژگی ممتاز‪ :‬شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز‬
‫است؟‬
‫‪ -8‬توجه به تصور مردم‪ :‬آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی‪ ،‬جامعه‬
‫و محیطی واکنش مناسب نشان می دهد؟‬
‫‪ -9‬توجه به کارکنان‪ :‬آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند‬
‫برای شرکت به حساب می آیند؟‬
‫ماموریت شرکت لوازم خانگی آمریکن(‪)1‬‬
‫شرکت لوازم خانگی آمریکن در امر بهداشت‪ ،‬در سطح جهانی نقش مهمی‬
‫ایفا می کند؛ در زمینه تحقیق‪ ،‬توسعه‪ ،‬تولید و بازاریابی محصوالت و نیز‬
‫تأمین نیازهای بهداشتی مردم جهان پیشرو است‪.‬‬
‫دارو‪ ،‬لوازم پزشکی‪ ،‬تجهیزات و لوازم بهداشتی که ما ارائه می کنیم مورد‬
‫نیاز میلیون ها نفر در دنیاست‪ .‬ما همچنین مواد غذایی بسیار مرغوب و‬
‫مشهور با نام و نشان های شناخته شده در سراسر ایاالت متحده آمریکا و‬
‫کانادا توزیع می نماییم‪.‬‬
‫ماموریت شرکت لوازم خانگی آمریکن(‪)2‬‬
‫تمام توجه خود را معطوف دستیابی به نوآوری های پیشرفته و شیوه های‬
‫درمان‪ ،‬مبتنی بر منفعت و سود و نوآوری ها نموده ایم تا بتوانیم بر مراقبت‬
‫های بهداشتی بیفزاییم‪ .‬اساس کار ما بر تولید‪ ،‬بازاریابی و توزیع در سطح‬
‫جهانی و بر اعمال کنترل های دقیق گذارده شده است‪.‬‬
‫شرکت لوازم خانگی آمریکن در ‪ 1992‬برای چهل و یکمین سال پیاپی فروش‬
‫و سود خالص خود را افزایش داد و نیز سود پرداختی هم بر همین اساس‬
‫افزایش یافته است‪.‬‬
‫ماموریت دانشگاه ایالتی نیکوالس (دانشکده بازرگانی)‬
‫‪1‬‬
‫مأموریت اصلی دانشکده بازرگانی این است دانشجویانی را آماده سازد که‬
‫بتواند در جامعه مشارکت فعال داشته باشند و به عنوان یک نیروی کار‬
‫آموزش دیده به افراد آموزش بدهند تا آنها بتواند در سیستم اقتصاد‬
‫پویای جهانی به رقابت بپردازند‪ .‬دانشکده‪ ،‬برای غنی ساختن این فرآیند‬
‫آموزش در زمینه تحقیقات کاربردی و آموزش ی بورس های خاص ی می دهد‪.‬‬
‫ماموریت دانشگاه ایالتی نیکوالس (دانشکده بازرگانی)‬
‫‪2‬‬
‫دانشکده‪ ،‬عالوه بر دادن آموزش مهارت های قابل عرضه در بازار به‬
‫کارکنان سازمان ها و کمک هایی که در این زمینه به سازمان ها و‬
‫کارفرمایان ارائه می کند‪ ،‬از طریق ارائه واحدهای درس ی‪ ،‬خدمات مشاوره‬
‫ای [از طریق«مرکز توسعه شرکت های کوچک»] و تالش های فردی‬
‫اعضای هیأت علمی می کوشد بر توانایی بالقوه و رقابتی سازمان های‬
‫محلی بیفزاید‪.‬‬
‫ماموریت دانشگاه ایالتی نیکوالس (دانشکده بازرگانی)‬
‫‪3‬‬
‫اعضای هیأت علمی از طریق روابط متقابل تخصص ی که با اعضای جامعه‬
‫برقرار می کنند‪ ،‬می کوشند وسایل رفاهی هر چه بیشتر دانشگاه‪ ،‬جامعه و‬
‫سازمان های آموزش ی و حرفه ای را فراهم آورند‪.‬‬
‫ماتریس ارزیابی بیانیه مأموریت‬
‫معیار ارزیابی(‪)1‬‬
‫توجه به بقا‪،‬‬
‫بازار‬
‫مشتریان محصوالت‬
‫شرکت‬
‫رشد و سودآوری‬
‫و خدمات‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫محصوالت خانگی آمریکن بله‬
‫شرکت فایزر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بانک چیزمنهتن‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫شرکت موادغذایی الین‬
‫بله‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫شرکت کامپیوتر اپل‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫تلفن و تلگراف آمریکا‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بانک هاوایی‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫شرکت بل ساوت‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫شرکت کرنینگ‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫دانشگاه ایالتی نیکوالس‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫دانشگاه ایالتی سم یوستن بله‬
‫فن آوری‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫ماتریس ارزیابی بیانیه مأموریت‬
‫معیار ارزیابی(‪)2‬‬
‫شرکت‬
‫فلسفه‬
‫ویژگی ممتاز‬
‫محصوالت خانگی آمریکن‬
‫شرکت فایزر‬
‫بانک چیزمنهتن‬
‫شرکت موادغذایی الین‬
‫شرکت کامپیوتر اپل‬
‫تلفن و تلگراف آمریکا‬
‫بانک هاوایی‬
‫شرکت بل ساوت‬
‫شرکت کرنینگ‬
‫دانشگاه ایالتی نیکوالس‬
‫دانشگاه ایالتی سم یوستن‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫توجه به‬
‫تصور مردم‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫توجه به‬
‫کارکنان‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫فصل چهارم ‪ :‬بررس ی عوامل خارجی‬
‫فرصت ها و تهديدات خارجي‬
‫مقصود رويدادها و روندهاي اقتصادي ‪ ،‬اجتماعي ‪ ،‬فرهنگي ‪ ،‬بوم شناس ي‬
‫‪،‬محيطي ‪ ،‬سياس ي ‪ ،‬قانوني ‪ ،‬دولتي ‪ ،‬فنآوري و رقابتي است كه مي تواند در‬
‫آينده به سازمان منفعت و يا ضرر برساند و به میزان زيادي خارج از كنترل‬
‫سازمان است ‪.‬‬
‫ارزيابي محيطي‬
‫يك سلسله ارزيابي هاي منظم و پيوسته از محيط است‪ .‬اين ارزيابي از عوامل‬
‫پوياي محيط مانند بازار ‪ ،‬مشتريان ‪ ،‬رقبا ‪ ،‬تامین كنندگان ‪ ،‬فنآوري ‪ ،‬بافت‬
‫فرهنگي و سياس ي ‪ ،‬نوسانات اقتصادي و … صورت مي گیرد‪.‬‬
‫انجام اين ارزيابي بويژه در تعيین راهبردهاي تحول ‪ ،‬امري الزامي است‪.‬‬
‫ضرورت بررس ی عوامل خارجی‬
‫شناسایی و ارزیابی فرصت های خارجی و تهدیدات باعث می شود که شرکت‬
‫بتواند برای خود مأموریتی تدوین نماید‪ ،‬برای دستیابی به هدف های بلند‬
‫مدت استراتژی هایی را طرح ریزی نماید و برای دست یابی به هدف های ساالنه‬
‫سیاست هایی را در نظر بگیرد‪.‬‬
‫رابطه بین نیروهای خارجی و سازمان‬
‫نیروهای اقتصادی‬
‫نیروهای اجتماعی‪ ،‬فرهنگ‪ ،‬بوم شناسی‬
‫و محیطی‬
‫نیروهای سیاسی‪ ،‬قانونی و دولتی‬
‫نیروهای فن آوری‬
‫نیروهای رقابتی‬
‫شرکت های رقیب‬
‫عرضه کنندگان مواد اولیه‬
‫توزیع کنندگان‬
‫بستانکاران‬
‫مشتریان‬
‫کارکنان‬
‫جوامع‬
‫مدیران‬
‫سهامداران‬
‫اتحادیه های کارگری‬
‫دولت‬
‫شوراهای تجاری‬
‫گروه های ذی نفع خاص‬
‫محصوالت‬
‫خدمات‬
‫بازارها‬
‫محیط طبیعی‬
‫فرصت ها و‬
‫تهدیدات‬
‫یک سازمان‬
‫تقریبا ‪ %75‬مدیران عامل ‪ 500‬شرکت منتخب فورچون‬
‫گزارش کردند که عوامل خارجی را تجزیه و تحلیل نموده و از‬
‫این بابت به منافع زیادی دست یافته اند‪ %16 .‬دیگر گفتند‬
‫که بررس ی عوامل خارجی را به صورت سازمان یافته انجام‬
‫نمی دهند ولی در نظر دارند که چنین کاری را انجام دهند‪.‬‬
‫‪ %11‬گفتند که سازمان آنها عوامل خارجی را مورد تجزیه و‬
‫تحلیل قرار نمی دهد و هیچ برنامه ای برای چنین کاری‬
‫ندارند‪.‬‬
‫نیروهای اقتصادی(‪)1‬‬
‫عوامل اقتصادی بر جذابیت بالقوه استراتژی های گوناگون اثرات مستقیم‬
‫می گذارند‪ .‬برای مثال‪ ،‬اگر نرخ بهره افزایش یابد‪ ،‬در آن صورت هزینه‬
‫تأمین وجه برای سرمایه گذاری بیشتر می شود و پول مورد نیاز به راحتی در‬
‫دسترس قرار نخواهد گرفت‪ .‬همچنین اگر نرخ بهره افزایش یابد درآمد قابل‬
‫تصرف کاهش می یابد و در نتیجه تقاضا برای کاالهای غیر ضروری کم می‬
‫شود‪.‬‬
‫نیروهای اقتصادی(‪)2‬‬
‫اگر قیمت سهام باال رود میل به سرمایه گذاری در بازار بورس‪ ،‬به عنوان‬
‫یک منبع تأمین سرمایه‪ ،‬افزایش می یابد‪ .‬همچنین با باالرفتن ارزش سهام‬
‫در بازار‪ ،‬ثروت مصرف کنندگان و سازمان ها افزایش می یابد‪.‬‬
‫متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(‪)1‬‬
‫‪ ‬روی آوردن به سازمان های خدماتی‪ ،‬درایاالت متحده آمریکا‬
‫‪ ‬وجود اعتبار‬
‫‪ ‬سطح درآمد قابل تصرف‬
‫‪ ‬میل به مصرف بیشتر‬
‫‪ ‬نرخ بهره‬
‫‪ ‬نرخ تورم‬
‫‪ ‬صرفه جویی به مقیاس‬
‫‪ ‬نرخ بازار پول‬
‫‪ ‬کسر بودجه دولت فدرال‬
‫متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(‪)2‬‬
‫‪ ‬روند تولید ناخالص داخلی‬
‫‪ ‬الگوی مصرف‬
‫‪ ‬روند بیکاری‬
‫‪ ‬سطح بهره وری کارکنان‬
‫‪ ‬ارزش دالر در بازارهای جهانی‬
‫‪ ‬روند بازار بورس‬
‫‪ ‬شرایط اقتصادی کشورهای خارجی‬
‫‪ ‬عوامل صادرات و واردات‬
‫‪ ‬جابجایی تقاضا برای گروه های مختلف کاالها و خدمات‬
‫متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(‪)3‬‬
‫‪ ‬تفاوت درآمد در مناطق و گروه های مختلف مصرف کننده‬
‫‪ ‬نوسان قیمت‬
‫‪ ‬صادرات سرمایه و نیروی کار از ایاالت متحده آمریکا‬
‫‪ ‬سیاست های پولی‬
‫‪ ‬سیاست های مالی‬
‫‪ ‬نرخ مالیات‬
‫‪ ‬سیاست های جامعه اقتصادی اروپا‬
‫‪ ‬سیاست های اوپک‬
‫‪ ‬سیاست های ائتالف کشورهای توسعه نیافته‬
‫نیروهای اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناس ی و محیطی‬
‫‪ ‬تغییرات عوامل اجتماعی‪،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناس ی و محیطی می تواند اثرات‬
‫عمده ای در محصوالت‪ ،‬خدمات‪ ،‬بازارها و مشتریان بگذارد‪ .‬تهدیدها و‬
‫فرصت های ناش ی از تغییر در عوامل اجتماعی‪،‬فرهنگی‪ ،‬ترکیب جمعیت و‬
‫محیط توانسته است سازمان های کوچک‪ ،‬بزرگ‪ ،‬انتفاعی و غیر انتفاعی‬
‫(در همه صنایع) را به چالش بطلبد و این تغییرات با سرعتی سرسام آور‬
‫صورت می گیرد‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تاثیر ورود و خروج افاغنه در ایران بر بازار کار به ویژه ساختمان‬
‫سازی‬
‫نیروهای سیاس ی‪ ،‬دولتی و قانونی‬
‫دولت های خارجی‪ ،‬سازمان های دولتی محلی‪ ،‬ایالتی و مرکزی در زمره سازمان ها و‬
‫نهادهای اصلی هستند که مقرراتی را تدوین می نمایند‪ ،‬مقرراتی را حذف می کنند‪،‬‬
‫یارانه پرداخت می کنند‪ ،‬کارفرما هستند و مشتری سازمان های دیگر می باشند‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬عوامل سیاس ی‪ ،‬قانونی و دولتی به صورت فرصت ها و تهدیداتی برای شرکت‬
‫های کوچک و بزرگ درمی آیند‪.‬صنایع و سازمان هایی که به قراردادهای دولتی یا یارانه‬
‫های دولتی متکی هستند‪،‬با عوامل سیاس ی می توان مهم ترین نیروهای خارجی موثر بر‬
‫آنها را پیش بینی نمود‪.‬‬
‫مثال ‪:‬‬
‫‪ ‬ورود کاالهای چینی به ایران‬
‫‪ ‬افزایش تعرفه موبایل و سپس کاهش آن‬
‫‪ ‬وضع مقررات ترافیکی و بنزین در ایران‬
‫متغیرهای اصلی اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناس ی و محیطی (‪)1‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نرخ زاد ولد‬
‫تعداد گروه های ذی نفع‬
‫میزان ازدواج‬
‫تعداد طالق‬
‫تعداد تازه تولدها‬
‫تعداد مرگ و میر‬
‫نرخ مهاجرت (ورودی و خروجی)‬
‫برنامه های تامین اجتماعی‬
‫نرخ طول عمر‬
‫درآمد سرانه‬
‫محل فروشگاه های زنجیره ای‪،‬واحدهای تولیدی و سازمان های خدماتی‬
‫نگرش نسبت به تجارت‬
‫شیوه زندگی‬
‫تراکم رفت و آمد‬
‫محیط داخلی شهر‬
‫میانگین درآمد قابل مصرف‬
‫اعتماد به دولت‬
‫نگرش به دولت‬
‫متغیرهای اصلی اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناس ی و محیطی (‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نگرش به کار‬
‫عادت خرید‬
‫رعایت اصول اخالقی‬
‫نگرش به پس انداز‬
‫نقش جنسیت‬
‫نگرش به سرمایه گذاری‬
‫برابری نژادی‬
‫استفاده از وسایل کنترل جمعیت‬
‫میانگین سطح تحصیالت‬
‫مقررات دولت‬
‫نگرش درباره بازنشستگی‬
‫نگرش درباره گذرانیدن زمان بیکاری‬
‫نگرش درباره کیفیت محصول‬
‫نگرش درباره ارائه خدمت به مشتری‬
‫کنترل دستگاههای آلوده کننده محیط‬
‫نگرش درباره خارجی ها‬
‫هدر ندادن انرژی(درست مصرف کردن)‬
‫برنامه های تامین اجتماعی‬
‫متغیرهای اصلی اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناس ی و محیطی (‪)3‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعداد کلیساها‬
‫تعداد عضو کلیساها‬
‫مسئولیت های اجتماعی‬
‫نگرش درباره مسیر شغلی‬
‫تغییر جمعیت‪ ،‬از نظر نژاد‪ ،‬سن‪ ،‬جنس و وفور نعمت‬
‫نگرش درباره قدرت و اختیار‬
‫تغییر جمعیت در شهرها‪ ،‬شهرستانها‪ ،‬ایالت ها‪ ،‬ناحیه و کشور‬
‫ارزش قائل شدن برای زمان بیکاری‬
‫تغییر منطقه ای‪ ،‬از نظر سلیقه و اولویت ها‬
‫عده زنان و کارکنان متعلق به گروه های اقلیت‬
‫عده فاغ التحصیالن دانشگاه و دبیرستان‪ ،‬از نظر حوزه جغرافیائی‬
‫بازیافت ضایعات‬
‫مدیریت ضایعات‬
‫آلوده نمودن هوا‬
‫آلوده نمودن آب‬
‫گسترده ترشدن حفره اوزن‬
‫به خطر افتادن نسل انواع حیوانات‬
‫فصل پنجم‪ :‬بررس ی عوامل داخلی‬
‫نقاط قوت و ضعف داخلي‬
‫فعاليت هايي هستند كه در شمول كنترل سازمان قرار دارند و سازمان آنها را‬
‫بسيار عالي و يا بسيار ضعيف انجام مي دهد ‪.‬‬
‫رابطه بین واحدهای وظیفه ای سازمان‬
‫• مدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیاد‬
‫نیاز داردو در اجرای آن ایجاب می کند که بین مدیریت سازمان و‬
‫مدیران دوایر و واحدهای بازاریابی‪ ،‬امور مالی(حسابداری)‪،‬‬
‫تولید(عملیات)‪ ،‬تحقیق و توسعه و سیستم اطالعات رایانه‬
‫هماهنگی اثربخش ی وجود داشته باشد‪.‬‬
‫فصل ششم‪ :‬بررس ی و انتخاب استراتژی‬
‫ماهیت بررس ی و انتخاب استراتژی‬
‫توجه همزمان به استراتژی ها‪ ،‬هدف های بلند مدت‪ ،‬مأموریت سازمان و‬
‫بررس ی اطالعات داخلی و خارجی سازمان مبنایی را به دست می دهد که می‬
‫توان بر آن اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسایی کرد و آنها را مورد‬
‫ارزیابی قرار داد‪.‬‬
‫معيارهاي انتخاب استراتژي‬
‫‪ ‬امكان پذير بودن‪ :‬يك استراتژي نبايد به گونه اي باشد كه بيش ازحد‬
‫از منابع موجود استفاده كند و نیز نبايد مسايل جنبي و يا حل نشدني‬
‫بوجود آورد‪.‬‬
‫‪ ‬مزيت رقابتي‪ :‬يك استراتژي بايد بتواند حداقل در يك زمينه فعاليت‬
‫نوعي مزيت رقابتي بوجود آورد‪.‬اهم اين زمينه ها عبارتند از‪:‬‬
‫‪-)1‬منابع‬
‫‪-)2‬مهارت‬
‫‪-)3‬جايگاه محصول‬
‫هدف های بلند مدت (‪)1‬‬
‫ماهیت هدف های بلند مدت‪ :‬هدف های بلند مدت باید به صورت کمی‬
‫قابل سنجش‪ ،‬واقعی‪ ،‬قابل درک‪ ،‬چالشگر‪ ،‬دارای سلسله مراتب‬
‫سازمانی‪ ،‬قابل دستیابی و یا هدف های واحدهای سازمانی سازگار‬
‫باشند‪ .‬همچنین هر یک از هدف های بلند مدت باید دارای دوره زمانی‬
‫معقول باشد‪.‬‬
‫هدف های بلند مدت (‪)2‬‬
‫معموال هدف های بلند مدت را بر حسب رشد دارایی ها‪ ،‬رشد فروش‪،‬‬
‫سودآوری‪ ،‬سهم بازار‪ ،‬میزان و ماهیت تنوع‪ ،‬میزان و ماهیت یکپارچگی‬
‫عمودی‪ ،‬سود هر سهم و مسئولیتهای اجتماعی بیان می کنند‪ .‬اگر این هدف‬
‫های بلند مدت به شیوه ای روشن و آشکار تعیین گردند منافع زیادی به بار‬
‫خواهند آورد‪.‬‬
‫هدف های بلند مدت (‪)3‬‬
‫مسیر یا جهت فعالیتهای سازمان را مشخص می نمایند‪ ،‬موجب هم افزایی‬
‫می گردند‪ ،‬در امر ارزیابی ها کمک های شایانی می نمایند‪ ،‬اولویت ها را‬
‫تعیین می کنند‪ ،‬از میزان عدم اطمینان می کاهند‪ ،‬تعارض و تضاد را کاهش‬
‫می دهند‪ ،‬دیدگاه های القا شده را تقویت می نمایند و سرانجام در امر‬
‫تخصیص منابع و طرح ریزی مشاغل کمک های شایانی می نمایند‪.‬‬
‫هدف هاي بلندمدت‬
‫نتايج خاص ي هستند كه سازمان مي كوشد در تامین ماموريت خود بدست آورد‪.‬‬
‫مقصود ازبلند مدت دوره بيش از يكسال است ‪ .‬اين اهداف مي بايد قابل‬
‫سنجش ‪ ،‬كمي ‪ ،‬چالشگر ‪ ،‬واقعي ‪ ،‬سازگار با يكديگر و الويت بندي شده باشند‪.‬‬
‫نمونه هدف هاي بلندمدت‬
‫‪ ‬افزايش سهم بازار داخلي به میزان ‪ 23‬درصد‬
‫‪ ‬ورود به بازار كشورهاي آسياي ميانه و كسب درآمد حداقل‬
‫‪000‬ر‪000‬ر‪ 20‬دالر‬
‫‪ ‬افزايش سود سهامداران به میزان حداقل ‪ 17‬درصد‬
‫‪ ‬افزايش ظرفيت كارگاه “ب” به میزان ‪ 18000‬تن‬
‫معیارهای سنجش عملکرد در سطوح سازمانی‬
‫سطح سازمانی‬
‫مبنایی برای تعیین پاداش و پرداخت ساالنه‬
‫در سطح کل شرکت ‪ %75‬بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد‬
‫‪ %25‬بر اساس هدف های ساالنه قرار دارد‬
‫در سطح بخش‬
‫‪ %50‬بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد‬
‫‪ %50‬بر اساس هدف های ساالنه قرار دارد‬
‫در سطح وظیفه‬
‫‪ %25‬بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد‬
‫‪ %75‬بر اساس هدف های ساالنه قرار دارد‬
‫چارچوبی جامع برای تدوین استراتژی‬
‫• چارچوبی تحلیلی برای تدوین استراتژی ها‬
‫مرحله اول ‪ :‬مرحله ورودی‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫ماتریس بررس ی‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫عوامل خارجی‬
‫(‪)EFE‬‬
‫رقابت‬
‫(‪)CPM‬‬
‫عوامل داخلی‬
‫(‪)IFE‬‬
‫مرحله دوم‪ :‬مرحله مقایسه‬
‫ماتریس تهدیدات فرصت‬
‫ها‪ ،‬نقاط ضعف و و نقاط‬
‫قوت (‪)TOWS‬‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫موقعیت و اقدام‬
‫استراتژیک‬
‫(‪)SPACE‬‬
‫ماتریس گروه‬
‫مشاوران بستن‬
‫(‪)BCG‬‬
‫ماتریس داخلی و‬
‫خارجی (‪)IE‬‬
‫مرحله سوم‪ :‬مرحله تصمیم گیری‬
‫ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی‬
‫(‪)QSPM‬‬
‫ماتریس استراتژی‬
‫اصلی‬
‫مرحله ورودی‬
‫ابزارهای ورودی باعث می شوند که استراتژیست ها در همان مراحل‬
‫اولیه قضاوت های کمی را در فرآیند تدوین استراتژی به کار گیرند‪.‬‬
‫تصمیمات کوچکی که در ماتریس های ورودی برای گرداوری‬
‫اطالعات اولیه در مورد اهمیت نسبی عوامل داخلی و خارجی سازمان‬
‫گرفته می شود به استراتژیست ها این امکان را می دهد که استراتژی‬
‫های مختلف را به شیوه ای اثر بخش ارائه نمایند و آنها را مورد‬
‫ارزیابی قرار دهند‪.‬‬
‫مرحله مقایسه‬
‫گاهی استراتژی را بدین گونه تعریف می کنند‪ :‬مقایسه ای که سازمان بین‬
‫مهارت ها و منابع داخلی و فرصت ها و ریسک ها می نماید‪.‬‬
‫مقایسه عوامل داخلی و خارجی برای تدوین گزینه های مختلف استراتژی‬
‫عوامل داخلی‬
‫عوامل خارجی‬
‫استراتژی (نتیجه)‬
‫‪SO‬‬
‫مازاد سرمایه در گردش‬
‫(نقطه قوت داخلی) ‪SO‬‬
‫یک ایستگاه فرستنده تلویزیون‬
‫کابلی با رشد ساالنه ‪( %20‬یک‬
‫فرصت خارجی)‬
‫خرید ایستگاه‬
‫‪WO‬‬
‫ظرفیت ناکافی (نقطه‬
‫ضعف داخلی)‬
‫خروج دو شرکت بزرگ خارجی‬
‫از صنعت (یک فرصت خارجی)‬
‫با خریدن تسهیالت شرکت‬
‫های رقیب‪ .‬اجرای استراتژی‬
‫مبتنی بر یکپارچگی افقی‬
‫‪ST‬‬
‫تخصص بسیار باال در‬
‫واحد تحقیق و توسعه‬
‫(نقطه قوت داخلی)‬
‫روحیه پایین کارکنان (یک‬
‫نقطه ضعف داخلی)‬
‫کاهش جمعیت جوان (یک‬
‫تهدید خارجی)‬
‫تولید و عرضه محصوالت‬
‫جدید برای جمعیت مسن تر‬
‫فعالیت های بسیار شدید‬
‫اتحادیه کارگران (یک تهدید‬
‫خارجی)‬
‫اجرای برنامه های جدید برای‬
‫دادن مزایا به کارکنان‬
‫‪WT‬‬
‫مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخش‬
‫های تهیه ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط‬
‫قوت است و به قضاوت های خوبی نیاز دارد و نیز چیزی به نام‬
‫بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد‪.‬‬
‫ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫همیشه سفید باشد‬
‫نقاط قوت – ‪S‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬نقاط قوت را فهرست‬
‫کنید‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫نقاط ضعف – ‪W‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬نقاط ضعف را فهرست‬
‫کنید‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪1‬‬
‫ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫فرصت ها – ‪O‬‬
‫استراتژی های ‪SO‬‬
‫استراتژی های ‪WO‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪ .4‬با بهره جستن از فرصت ‪.4‬با بهره جستن از نقاط ‪.4‬‬
‫ها نقاط ضعف را از بین قوت درصدد بهره برداری ‪ .5‬فرصت ها را فهرست کنید‬
‫ار فرصت ها برآیید‬
‫ببرید‬
‫‪.6‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف‪ ،‬نقاط قوت (‪3 )TOWS‬‬
‫استراتژی های ‪WT‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪ .4‬نقاط ضعف را‬
‫کاهش دهید و از‬
‫تهدیات پرهیز کنید‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫تهدیدات – ‪T‬‬
‫استراتژی های ‪ST‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.4‬برای احتراز از‬
‫تهدیدات از نقاط قوت ‪ .5‬تهدیدات را فهرست کنید‬
‫استفاده کنید‬
‫‪.6‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫هنگامی که یک سازمان منابع انسانی و سرمایه ای الزم‬
‫جهت توزیع محصوالت خود را دارد (یک نقطه قوت داخلی)‬
‫و از سوی دیگر‪ ،‬سازمان های توزیع کننده محصوالت قابل‬
‫اعتبار نیستند‪ ،‬پر هزینه اند یا نمی توانند نیازهای سازمان‬
‫را تأمین کنند (تهدیدات خارجی) در آن صورت‪ ،‬در اجرای‬
‫«استراتژی یکپارچگی عمودی با باال» استراتژی ‪ ST‬مناسب‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫هنگامی که شرکت با مازاد ظرفیت رو به رو است (یک نقطه‬
‫ضعف داخلی) و از سوی دیگر صنعت شاهد کاهش فروش‬
‫ساالنه و سود می باشد (تهدید خارجی) در آن صورت در اجرای‬
‫استراتژی مربوط به متنوع ساختن فعالیت ها‪ ،‬سازمان می تواند‬
‫از استراتژی ‪ WT‬استفاده کند و این استراتژی مفید خواهد بود‪.‬‬
‫ماتریس ارزیابی موفقیت و اقدام استراتژیک‬
‫‪FS‬‬
‫تهاجمی‬
‫‪+6‬‬
‫‪+5‬‬
‫‪+4‬‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪Financial Strength‬‬
‫قدرت صنعتی‬
‫‪IS‬‬
‫‪+5 +6‬‬
‫‪+4‬‬
‫محافظه کارانه‬
‫توان مالی‬
‫مزیت رقابتی‬
‫‪+1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪Industry Strength‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪CA‬‬
‫‪-2 -1‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪Competitive Advantage‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫رقابتی‬
‫‪Environmental Stability‬‬
‫‪ES‬‬
‫‪-6‬‬
‫تدافعی‬
‫ثبات محیط‬
‫عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد‬
‫و آنها را بر روی محورهای ماتریس قرار داد (‪)1‬‬
‫موقعیت استراتژیک داخلی‬
‫توان مالی (‪)FS‬‬
‫بازده سرمایه‬
‫اهرم مالی‬
‫قدرت نقدینگی‬
‫سرمایه در گردش‬
‫جریان های نقدی‬
‫سهولت خروج از بازار‬
‫خطرهای ناش ی از تجارت‬
‫مزیت رقابتی (‪)CA‬‬
‫سهم بازار‬
‫عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و آنها را‬
‫بر روی محورهای ماتریس قرار داد (‪)2‬‬
‫کیفیت محصول‬
‫چرخه حیات محصول‬
‫وفاداری مشتریان‬
‫توان بهره برداری از رقابت‬
‫دانش فنی‬
‫اعمال کنترل بر عرضه کنندگان اولیه‬
‫توزیع کنندگان کاالهای ساخته شده‬
‫موقعیت استراتژیک خارجی‬
‫ثبات محیط (‪)ES‬‬
‫تغییرات فن آوری‬
‫نرخ تورم‬
‫تغییر در قضا‬
‫عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و آنها را‬
‫بر روی محورهای ماتریس قرار داد (‪)3‬‬
‫قیمت محصوالت شرکت های رقیب‬
‫موانعی که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‬
‫فشارهای ناش ی از رقابت‬
‫کشش تقاضا از نظر قیمت‬
‫توان صنعت (‪)IS‬‬
‫توان بالقوه رشد‬
‫توان سود آوری‬
‫ثبات مالی‬
‫مهارت الزم در فن آوری‬
‫استفاده بهینه از منابع‬
‫تراکم سرمایه‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫بهره وری‪ ،‬استفاده بهینه از ظرفیت‬
‫ماتریس استراتژی اصلی‬
‫خانه شماره ‪1‬‬
‫رشد سریع بازار‬
‫خانه شماره ‪2‬‬
‫‪.1‬توسعه بازار‬
‫‪.1‬توسعه بازار‬
‫‪.2‬رسوخ در بازار‬
‫‪.2‬رسوخ در بازار‬
‫‪.3‬توسعه محصول‬
‫‪.3‬توسعه محصول‬
‫‪.4‬یکپارچگی عمودی به باال‬
‫‪.4‬یکپارچگی افقی‬
‫‪.5‬یکپارچگی عمودی به پائین‬
‫‪.5‬واگذاری‬
‫موقعیت‬
‫‪.6‬یکپارچگی افقی‬
‫‪.6‬انحالل‬
‫رقابت‬
‫‪.7‬تنوع همگون‬
‫قوی‬
‫خانه شماره ‪4‬‬
‫خانه شماره ‪3‬‬
‫‪.1‬تنوع همگون‬
‫‪.1‬کاهش‬
‫‪.2‬تنوع افقی‬
‫‪.2‬تنوع همگون‬
‫‪.3‬تنوع ناهمگون‬
‫‪.3‬تنوع افقی‬
‫‪.4‬مشارکت‬
‫‪.4‬تنوع ناهمگون‬
‫موقعیت‬
‫رقابت‬
‫‪.5‬واگذاری‬
‫‪.6‬انحالل‬
‫رشد کند بازار‬
‫ضعیف‬
‫جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی‬
‫هر سازمانی یک فرهنگ دارد‪ .‬فرهنگ در برگیرنده مجموعه ای از‬
‫ارزش ها‪ ،‬باورها‪ ،‬نگرش ها‪ ،‬عادت ها‪ ،‬هنجارها‪ ،‬شخصیت ها‪ ،‬و‬
‫قهرمانان (مرد و زن) مشترک است که سازمانی را توصیف می‬
‫نماید‪.‬‬
‫یک فرهنگ «مناسب» تنها مبنای موفقیت و تعالی سازمان را‬
‫مشخص نمی کند‪ ،‬بلکه موفقیت یا شکست اصالحات‬
‫سازمان حول محور فراست و توانایی مدیریتی می چرخد که‬
‫می خواهد با توجه به تغییر در استراتژی ها در زمان مناسب‬
‫فرهنگ حاکم بر سازمان را تغییر دهد‪.‬‬
‫ماتريس ‪SWOT‬‬
‫‪Opportunities‬‬
‫فرصت ها‬
‫‪Strengths‬‬
‫‪Weaknesses‬‬
‫نقاط قوت‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪SO‬‬
‫بابهره جستن از نقاط قوت‬
‫درصدد بهره برداري از فرصت‬
‫ها برآييد‬
‫‪WO‬‬
‫با بهره جستن از فرصت ها ‪ ،‬نقاط ضعف را‬
‫ازبین ببريد‬
‫استراتژي هاي تهاجمي‬
‫‪Threats‬‬
‫تهديدات‬
‫استراتژي هاي محافظه كارانه‬
‫‪ST‬‬
‫براي احتراز از تهديدات ‪ ،‬از‬
‫نقاط قوت استفاده كنيد‬
‫‪WT‬‬
‫نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات‬
‫پرهیز كنيد‬
‫استراتژي هاي رقابتي‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫فصل هفتم‪ :‬اجرای استراتژی مسایل مدیریت‬
‫اجراي استراتژي‬
‫فرآيندي است كه طي آن استراتژي ها وسياست ها‪ ،‬درتمام مراحل برنامه‬
‫ريزي ‪ ،‬بودجه بندي و تدوين رويه ها مورد توجه قرار مي گیرند و اعمال مي‬
‫شوند‪.‬‬
‫نکاتی درمورد اجرای استراتژی (‪)1‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تدو ِِين استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند‬
‫در ِ‬
‫مديريت برنیروها‪ ،‬بهنگام عمل‬
‫اجرای استراتژی يعنی ِ‬
‫درتدوين استرتژی بر اثربخش ی تاکيد می شود‬
‫تاکيد می شود‬
‫دراجرای استراتژی برکارايی ِ‬
‫اصوال تدوين استراتژی يک فرآيند ذهنی است‬
‫اصوال اجرای استراتژی يک فرآيند عملياتی است‬
‫نکاتی درمورد اجرای استراتژی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تدوين استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های‬
‫تحليلی است‬
‫اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ويژه و مهارت های رهبری است‬
‫تدوين استراتژی مستلزم ايجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار‬
‫است‬
‫اجرای استراتژی مستلزم ايجاد هماهنگی بین عده زيادی از افراد است‬
‫اجرای استراتژی‬
‫اجرای استراتژی مستلزم چنین عملیاتی است‪ :‬تغییر دادن حوزه فروش‪ ،‬اضافه‬
‫کردن واحدهای جدید‪ ،‬بستن برخی از واحدهاف استخدام کارکنان جدید‪ ،‬تغییر‬
‫دادن استراتژی سازمان از نظر قیمت گذاری‪ ،‬تهیه بودجه های مالی‪ ،‬در نظر‬
‫گرفتن مزایای جدید برای کارکنان‪ ،‬اقداماتی در راه کنترل هزینه ها‪ ،‬تغییر دادن‬
‫استراتژی های تبلیغاتی‪ ،‬ساختن واحدها و تشکیالت جدید‪ ،‬آموزش دادن به‬
‫کارکنان تازه استخدام‪ ،‬منتقل نمودن مدیران به واحدهای دیگر و سرانجام‬
‫ایجاد یک سیستم اطالعات بهتر رایانه ای‪.‬‬
‫هدف هاي ساالنه‬
‫هدف هاي كوتاه مدت هستند كه شركت براي رسيدن به اهداف بلند مدت‬
‫بايد به آنها دست يابد‪.‬‬
‫تعيین هدف های ساالنه‬
‫ِِيک فعاليت غیر متمرکز است که همه مديران سازمان به صورت‬
‫مستقيم درآن مشارکت می کنند‪ .‬مشارکت فعال در تعيین هدف های‬
‫ساالنه موجب می شود که افراد آنها را بپذيرند و نسبت به تحقق آنها‬
‫متعهد باشند‪.‬‬
‫هدف های ساالنه‬
‫برای اجرای استراتژی از آن جهت هدف های ساالنه ضروری است که آنها‪:‬‬
‫(‪ )1‬مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کنند؛‬
‫(‪ )2‬برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک سازوکار اصلی عمل می‬
‫نمایند؛‬
‫(‪ )3‬برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تأمین هدف های بلند مدت به‬
‫عنوان ابزاری قوی عمل می کنند؛‬
‫(‪ )4‬برای سازمان‪ ،‬بخش ها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را تعیین می‬
‫نمایند‪.‬‬
‫داليل ضرورت تعيین هدف های ساالنه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مبنای تخصيص هزينه ها را تعيین می کنند‪.‬‬
‫سازوکاراصلی ارزيابی عملکرد مديران خواهند بود‬
‫معيارهای محوری نظارت برپيشرفعاليت ها‬
‫تفکيک مسئوليت ها برحسب سطوح مختلف سازمانی‬
‫‪ ‬تعيین الويت ها‬
‫هدف های ساالنه‬
‫سازگاری هدف ها در سطح افقی به اندازه سازگاری آنها در سطح عمودی‬
‫سازمان اهمیت دارد‪ .‬برای مثال‪ ،‬اگر واحد بازاریابی نتواند همه آحاد اضافی‬
‫تولید شده را به فروش برساند‪ ،‬واحد تولید نخواهد توانست در راه تأمین‬
‫هدف های ساالنه و تولید آحاد محصول پیش بینی شده موفق باشد‪.‬‬
‫در کل سازمان‪ ،‬هدف های ساالنه باید قابل ادازه گیری‪ ،‬سازگار (در تمام‬
‫سطوح سازمان)‪ ،‬معقول‪ ،‬چالشگر و روشن باشند‪ ،‬و به آگاهی همگان‬
‫رسانده شوند؛ از نظر بعد زمانی باید مناسب باشند و متناسب با پاداش ها‪،‬‬
‫مزایا‪( ،‬و احتمال تنبیه ها و توبیخ ها) باشند‪.‬‬
‫هدف های ساالنه باید بر حسب کمیت‪ ،‬کیفیت‪ ،‬هزینه و زمان‬
‫مشخص بیان گردند‪.‬‬
‫باید از واژگان با اصطالحاتی مانند«به حداکثر رساندن»‪« ،‬به‬
‫حداقل رساندن»‪« ،‬هر چه سریع تر» و «مناسب» پرهیز کرد‪.‬‬
‫هدف های ساالنه‬
‫هدف های ساالنه باید با ارزش های مدیران و کارکنان سازگار باشد و باید‬
‫به شیوه ای آشکار سیاست های اعالن شده سازمان را مورد تأیید و‬
‫حمایت قرار دهد‪ .‬زیاده روی در بسیاری از چیزها زیان آور است‪.‬‬
‫سیاست ها‬
‫از یک زاویه بسیار باز‪ ،‬مقصود از سیاست‪ ،‬رهنمودها‪ ،‬روش ها‪ ،‬رویه ها‪،‬‬
‫مقررات و شیوه هایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت‬
‫کارها در نظر گرفته می شوند تا سازمان بتواند به هدف های تعیین شده‬
‫دست یابد‪ .‬سیاست ها ابزارهایی هستند که بدان وسیله استراتژی ها به‬
‫اجرا در می آیند‪ .‬در سایه تعیین سیاست ها می توان مرزها و محدوده های‬
‫انواع کارهای اداری را تعیین کرد و بدان وسیله به افراد‪ ،‬به سبب رفتاری‬
‫خاص‪ ،‬پاداش داد یا آنها را تنبیه کرد‪.‬‬
‫سياست‬
‫‪ ‬رهنمودي گسترده و كلي است براي تصميمگیري كه دو مرحله تدوين و‬
‫اجراي استراتژي را به يكديگر پيوند ميدهد‪.‬‬
‫مديرت‬
‫‪ ‬رهنمودها‪ ،‬روش ها‪ ،‬رويه ها‪ ،‬مقررات و شيوه هايی خاص از ِ‬
‫است که برای حمايت و تقويت کارها درنظر گرفته می شوند تا مبنای‬
‫اجرای استراتژی ها واقع گردند‪.‬‬
‫نمونه هایی از مسائلی که نیازبه سیاست مدیریت دارند عبارت اند‬
‫از‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫دایرکردن تعداد اندکی کارگاه و سمینار جهت توسعه مدیریت‬
‫متمرکز کردن یا غیرمتمرکز نمودن فعالیت های مربوط به آموزش کارکنان‬
‫کارمندیابی و گزینش کارکنان از مجرای سازمان های کاریاب‪ ،‬مراجعه به‬
‫دانشکده ها یا از طریق روزنامه ها‬
‫ارتقا دادن افراد در درون سازمان یا استخدام از خارج‬
‫ارتقا بر مبنای شایستگی یا بر اساس ارشدیت‬
‫مذاکره مستقیم یا غیر مستقیم با اتحادیه های کارگری‬
‫خریدن ماشین آالت و دستگاه های تولیدی‪ ،‬اجاره کردن یا اجاره به شرط‬
‫تملیک‬
‫داشتن یک‪ ،‬دو یا سه نوبت کاری‬
‫تخصیص منابع‬
‫برای مدیریت استراتژیک و از نظر موفقیت سازمانی هیچ چیز نمی تواند‬
‫زیان بارتر از این باشد که منابع به گونه ای تخصیص یابند که با‬
‫اولویت های تعیین شده با هدف های ساالنه و مورد تصویب سازگار‬
‫نباشند‪.‬‬
‫تخصيص منابع‬
‫تخصيص منابع سازمان براساس اولويت هدف های ساالنه تعيین‬
‫شده شامل ‪:‬‬
‫‪ ‬منابع مالی‬
‫فیزيکی‬
‫‪ ‬منابع ِ‬
‫‪ ‬منابع انسانی‬
‫‪ ‬منابع تکنولوژيکی‬
‫تخصیص منابع‬
‫عوامل زیادی مانع از این می شوند که منابع به شیوه ای اثر بخش‬
‫تخصیص یابند که برخی از آنها بدین قرارند‪ :‬اعمال مقررات بسیار شدید‬
‫برای فرآیند تخصیص منابع‪ ،‬تأکید بسیارزیاد بر معیارهای مالی کوتاه‬
‫مدت‪ ،‬سیاست بازی های سازمانی‪ ،‬هدف های استراتژیک مبهم‪ ،‬بی میلی به‬
‫پذیرش خطر و نداشتن دانش کافی‪.‬‬
‫مدیریت تعارض‬
‫اختالف نظر بین دو یا چند گروه در مورد یک یا چند مسئله امکان دارد تعیین‬
‫هدف های ساالنه موجب بروز اختالف و تعارض گردد‪.‬‬
‫تعیین هدف های بلند مدت موجب بروز اختالف و تعارض می شوند‪.‬‬
‫موارد اختالف و تعارض‬
‫‪ ‬سود کوتاه مدت یا رشد بلند مدت‬
‫‪ ‬سهم بازار یا سود ناویژه‬
‫‪ ‬رسوخ در بازار یا توسعه بازار‬
‫‪ ‬رشد یا ثبات‬
‫‪ ‬خطر زیاد یا خطر کم‬
‫‪ ‬پذیرفتن مسئولیت اجتماعی یا به حداکثر رسانیدن سود‬
‫مدیریت تعارض‬
‫برای حل مسأله اختالف یا تعارض می توان به سه روش شناخته شده عمل‬
‫کرد‪ :‬اجتناب یا دوری جستن‪ ،‬خنثی کردن و سرانجام برخورد نمودن‪.‬‬
‫تطبیق ساختار با استراتژی‬
‫به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب می کند که‬
‫ساختار سازمان تغییر یابد‪ .‬نخست‪ ،‬ساختار عاملی است که شیوه تعیین‬
‫هدف های بلند مدت و سیاست ها را تعیین می نماید‪.‬‬
‫تطبیق ساختار با استراتژی‬
‫دوم ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص خواهند‬
‫یافت‪.‬‬
‫بدون وجود یک استراتژی یا مأموریت سازمان ‪ ،‬نمی توان‬
‫ساختاری موفقیت آمیز طرح ریزی کرد‪.‬‬
‫رابطه بین ساختار و استراتژی از نظر چاندلر‬
‫استراتژی جدید‬
‫تدوین می شود‪.‬‬
‫مسائل اداری یا مدیریتی‬
‫جدید به وجود می آید‪.‬‬
‫عملکرد سازمانی‬
‫یک ساختار سازمانی‬
‫بهبود می یابد‪.‬‬
‫جدید به وجود می آید‪.‬‬
‫عملکرد سازمانی‬
‫کاهش می یابد‪.‬‬
‫تطبیق ساختار با استراتژی‬
‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ساختار محصولی‬
‫شرکت کاالهای مصرفی‬
‫ساختار وظیفه ای (متمرکز)‬
‫سازمانهای کوچک‬
‫ساختار واحدهای مستقل (غیرمتمرکز)‬
‫سازمانهای متوسط‬
‫ساختار ماتریس ی یا واحدهای تجاری استراتژیک‬
‫سازمانهای بزرگ‬
‫عالئم ساختار غیر اثر بخش‬
‫سطوح متعدد مدیریت‪ ،‬تشکیل جلسه های بیش از حد و مشارکت تعداد‬
‫زیادی از افراد در این جلسه ها‪ ،‬توجه بسیار زیاد برای حل تضادها و‬
‫اختالف های بین واحدها‪ ،‬حیطه نظارت بسیار وسیع و رویارویی با تعداد‬
‫زیادی هدف تأمین نشده‪.‬‬
‫انواع ساختارها‬
‫ساختار وظیفه ای‪ ،‬ساختار بخش ی بر اساس جغرافیا‪،‬‬
‫ساختار بخش ی بر اساس محصول‪ ،‬ساختار بخش ی بر اساس‬
‫مشتری‪ ،‬ساختار بخش ی بر اساس فرآیند‪ ،‬ساختار واحد‬
‫تجاری استراتژیک و سرانجام ساختار ماتریس ی‪.‬‬
‫ساختار وظیفه ای‬
‫در ساختار وظیفه ای کارهای تخصص ی و فعالیت هایی را که باید در شرکت‬
‫انجام شود گروه بندی می کنند‪ ،‬مانند واحد تولید ‪ /‬عملیات‪ ،‬بازاریابی‪،‬‬
‫امور مالی ‪ /‬حسابداری‪ ،‬تحقیق و توسعه و سیستم اطالعات رایانه‪.‬‬
‫تطبیق ساختار با استراتژی‬
‫ساختار بخش ی را می توان به یکی از چهار روش زیر تنظیم کرد‪ :‬بر‬
‫مبنای حوزه جغرافیائی‪ ،‬بر مبنای محصوالت یا خدمات‪ ،‬بر حسب‬
‫مشتری یا بر حسب فرآیند‪.‬‬
‫ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (‪)1‬‬
‫• پنج آزمون در زیر ارائه شده است که می توان بدان وسیله تعیین کرد آیا‬
‫برنامه پرداخت در برابر عملکرد به سازمان سود خواهد رسانید یا نه‪.‬‬
‫• آیا این برنامه توجه افراد را به خود جذب می کند؟ آیا افراد درباره‬
‫فعالیت های خود حدس می زنند و آیا آنها درباره موفقیت های زودهنگام‬
‫بر خود می بالند؟‬
‫ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (‪)2‬‬
‫• آیا کارکنان این برنامه را درک می کنند؟ آیا آنها که در برنامه شرکت می‬
‫کنند می توانند شیوه کارکرد سیستم را توضیح دهند؟ آیا این مطلب را‬
‫می دانند که برای دستیابی به پاداش یا جایزه به چه چیزهایی نیاز دارند؟‬
‫• آیا این برنامه موجب بهبود ارتباطات می شود؟ آیا در مقایسه با گذشته‬
‫(پیش از اجرای این برنامه) اطالعات کارکنان دربارهمأموریت سازمان‪،‬‬
‫برنامه ها و هدف های بلند مدت افزایش یافته است؟‬
‫ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (‪)3‬‬
‫• آیا پاداش ها طبق برنامه پرداخت می شود ؟ آیا پس از دستیابی به نتیجه‬
‫های تعیین شده به افراد پاداش و جایزه تعیین شده داده می شود و آیا اگر‬
‫این هدف ها تأمین نشود آنها از این جوایز محروم خواهند ماند؟‬
‫• آیا عملکرد شرکت یا واحد مربوطه بهتر می شود؟ آیا سود افزایش می‬
‫یابد؟ آیا سهم بازار شرکت افزایش می یابد؟ آیا دستاوردها به سبب وجود‬
‫جایزه ها و پاداش هاست؟‬
‫مدیریت مقاومت در مقابل تغییر‬
‫اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها حول محور توانایی های مدیرانی می چرخد‬
‫که می توانند جوی را بر سازمان حاکم کنند که پذیرای تغییر باشد‪ .‬مدیران و‬
‫کارکنان باید تغییر را به عنوان نوعی فرصت‪ ،‬و نه نوعی تهدید‪ ،‬به حساب‬
‫آورند‪.‬‬
‫مدیریت مقاومت در برابر تغییر‬
‫اجرای موفقیت آمیز استراتژی حول محور توانایی های‬
‫مدیرانی می چرخد که می توانند جوی را بر سازمان حاکم‬
‫کنند که پذیرای تغییر باشد‪ .‬مدیران و کارکنان باید تغییر را‬
‫به عنوان نوعی فرصت‪ ،‬و نه نوعی تهدید‪ ،‬به حساب آورند‪.‬‬
‫مدیریت محیط طبیعی‬
‫تدوین استراتژی با عنایت به حفظ محیط زیست شامل امور زیر می شود‪:‬‬
‫‪ ‬دایرکردن یا خریدن شرکت های سبز‪،‬‬
‫‪ ‬سرمایه گذاری در ماشین آالت جدید‪،‬‬
‫‪ ‬تغییر دادن فعالیت شرکت هایی که به محیط زیست خسارت وارد می آورند‪،‬‬
‫‪ ‬به حداقل رسانیدن ضایعات و ذخیره کردن انرژی‪،‬‬
‫‪ ‬اقدام به تولید محصوالتی که دارای کمترین میزان آلودگی باشد‪،‬‬
‫‪ ‬رعایت ویژگی هایی که مخصوص محصوالت سبز است‪.‬‬
‫• سه راه متداول و شناخته شده که در اجرای استراتژی به کار برده‬
‫می شوند‪ ،‬عبارت اند از‪:‬‬
‫‪ ‬تغییر استراتژی ها به زور‪،‬‬
‫‪ ‬تغییر استراتژی ها به روش آموزش ی (با دادن آموزش های الزم)‬
‫‪ ‬تغییر استراتژی به گونه ای که منافع شخصیتی را تأمین کنند یا‬
‫مبتنی بر منطق و خرد باشند‪.‬‬
‫می توان فرآیند مدیریت استراتژیک را فرآیند مدیریت تغییر نامید‪.‬‬
‫ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی‬
‫معموال روش اثربخش تر این است که فرهنگ یک سازمان تغییر یابد تا‬
‫درخور یک استراتژی جدید شود‪ ،‬نه اینکه استراتژی را تغییر داد تا درخور‬
‫فرهنگ حاکم بر سازمان شود‪.‬‬
‫هنگامی که در یک سازمان‪ ،‬بسیاری از وابستگی هایی فرهنگی قطع‬
‫شود و سازمان مسیری جدید را در پیش بگیرد‪ ،‬غم و اندوهی‬
‫جانکاه بر سازمان‪ ،‬کارکنان و مدیران سایه خواهد افکند‪ .‬معموال‬
‫هنگامی این پدیده به وجود می اید که شرایط خارجی استراتژی ای‬
‫جدید تعیین کند و سازمان ناگزیر به اجرای آن شود‪.‬‬
‫اگر بین مدیریت استراتژیک و فرهنگ سازمانی رابطه ای ضعیف‬
‫وجود داشته باشد عملکرد و موفقیت سازمان به مخاطره‬
‫خواهد افتاد‪.‬‬
‫‪Business Process Reengineering‬‬
‫مهندس ي دوباره‬
‫تعريف‪:‬‬
‫باز انديش ي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي همه‬
‫فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت انگیز در‬
‫معيار هاي حساس امروزين‪:‬‬
‫قيمت ‪ -‬كيفيت ‪ -‬خدمات ‪ -‬سرعت‬
‫واژه هاي كليدي‪:‬‬
‫‪-1‬بنيادين)‪(FUNDAMENTAL‬‬
‫چرا كار را اينگونه انجام مي دهيم؟‬‫‪-‬آنچه هست را به فراموش ي بسپاريد‪.‬‬
‫‪-‬بر آنچه بايد باشد تمركز نماييد‪.‬‬
‫واژه هاي كليدي‪:‬‬
‫‪-2‬ريشه اي)‪(RADICAL‬‬
‫‪-‬بجاي بهسازي وضع موجود!‬
‫‪-‬باز آفريني كسب وكار‬
‫واژه هاي كليدي‪:‬‬
‫‪- 3‬فرايندها )‪(PROCESS‬‬
‫مجموعه گامهايي كه يك يا چند “درونداد” را بكار‬‫گرفته و “بروندادي” مي آفريند كه از ديد مشتري‬
‫سودمند و خواستني است‪.‬‬
‫وظيفه( ‪)TASK‬فعاليتي محدود ‪،‬آسان ‪ ،‬و تكرار‬‫شونده است‪.‬‬
‫موقعيت فرايند در سازمانهاي وظيفهگرا‬
‫مدير عامل‬
‫مالي‬
‫توليد‬
‫بازاريابي‬
‫تامین‬
‫سفارش‬
‫مشتري‬
‫واژه هاي كليدي‪:‬‬
‫‪-4‬شگفت انگیز)‪(DRAMATIC‬‬
‫*هنگامي به مهندس ي دوباره رو آوريد كه نيازمند دگرگوني ژرف و تراز‬
‫نوين فعاليتها هستيد‪:‬‬
‫سازماني كه سخت گرفتار و در آستانه نابودي است‪.‬‬‫‪-‬سازماني كه وضع كنوني آن خوبست ‪ ،‬ولي نگران‬
‫آينده مي باشد‪.‬‬
‫سازماني كه پيشتاز است ‪ ،‬ولي ميخواهد فاصله‬‫با ديگران را همچنان نگهدارد و بيشتر كند‪.‬‬
‫حوزه تاثیر مهندس ي مجدد‬
‫مهندس ي مجدد‬
‫ساختارهاي پشتيبان‬
‫تصميمگيري و مديريت‬
‫پرسنل و سازمانها‬
‫فرآيندهاي اصلي‬
‫اطالعات و فناوري‬
‫قوانين و سياستها‬
‫اهداف پروژههاي مهندس ي مجدد پيشین‬
‫‪ ‬تحقيقات نشان داده است كه‬
‫پروژههاي مهندس ي مجدد تنها به منظور‬
‫كاهش هزينه‪ ،‬انجام نميشوند‪ .‬بر اساس‬
‫يك مطالعه در مورد نظرات مديران‬
‫عامل در اين زمينه‪ ،‬انجام شد‪ .‬اهداف‬
‫متعددي از اجراي مهندس ي مجدد دنبال‬
‫ميگرديد‪.‬‬
‫انگیزه‬
‫درصد‬
‫كاهش هزينه‬
‫بهبود كيفيت‬
‫افزايش سرعت‬
‫غلبه بر تهديدهاي رقابتي‬
‫تغيير ساختار سازماني‬
‫‪84‬‬
‫‪79‬‬
‫‪62‬‬
‫‪50‬‬
‫‪35‬‬
‫‪9‬‬
‫ساير‬
‫محدوده پروژه ‪. . .‬‬
‫پروژه هاي تغيیر‬
‫دگرگونسازي كسب و كار‬
‫دگرگونسازي فرآيندهاي كسب و كار‬
‫• تغيیر در سطح استراتژيك‬
‫• تغيیر در سطح عملياتي‬
‫• تغيیر با محدوده وسيع‬
‫• تغيیر با محدوده كوچك‬
‫• مهندس ي مجدد كسب و كار (تغيیر منطق كارها)‬
‫• مهندس ي مجدد فرآيند كسب و كار‬
‫• ‪Business Reengineering‬‬
‫• ‪Business Process‬‬
‫‪Reengineering‬‬
‫سه نیروي سرنوشت ساز در كسب و كارهاي امروز‬
‫‪3C’s‬‬
‫ ‪Competition‬رقابت *‬‫( فشرده تر ‪ ،‬جهاني ‪ ،‬پيدايش كار آفرينان)‬
‫*مشتري‪Customer-‬‬
‫(سفارش ي انبوه توليد ‪ ،‬گسترده انتظارات )‬
‫*دگرگوني‪Change -‬‬
‫(بازارهاي ناپايدار؛چرخه كوتاه زندگي فراورده)‬
‫پیروزمندان گذشته‪،‬بازندگان امروز!‬
‫قانونهاي آدام اسميتي‪:‬‬
‫تقسيم كار به اجزاء خرد پايش پذير( آسان‪ -‬تكراري (‬‫تقسيم فعاليتها ميان كارگران‪ -‬سرپرستان‬‫‪-‬بازرس ي‪،‬كشف خرابیها‪ ،‬دوباره كاري‬
‫ديگر كار ساز نيستند‪.‬‬
‫موقعيت راهكار مهندس ي دوباره‬
‫)دهه‪(1990‬‬
‫‪-‬بي اندازه ساده‬
‫‪% - 60‬شركتهاي آمريكائي و ‪ %75‬شركتهاي‬
‫اروپايي” م‪.‬د “ را آزموده اند‪.‬‬
‫)ساده نه آسان(‬
‫‪-‬روش ي سازمند(سيستماتيك (‬
‫‪% 85-‬به نتيجه رسيده اند ‪،‬‬
‫)علمي ‪ -‬تكرار پذير(‬
‫‪% 35 -‬به نتيجه شگفت انگیز‬
‫فرايندهاي ناكارامد‬
‫نشانه ها‬
‫بيماري‬
‫*تبادل بيش از حد اطالعات ‪ ،‬تورم داده ها‬
‫تكه تكه كردن يك فرايند طبيعي‬
‫*فراواني ذخیره موارد خام ‪ ،‬قطعات و دارايیها‬
‫ناتواني سازمان در رويارويي با‬
‫وضعيت هاي غیر عادي‬
‫بخش بخش بودن فعاليتها‬
‫*درصد باالي بازرس ي و پايش در مقايسه با ارزش‬
‫افزوده‬
‫*دوباره كاري و تكرار‬
‫* وجود پيچيدگي ‪ ،‬استثنا و موارد ويژه در كار‬
‫نبود باز خورد مناسب در نظام(‬
‫سيستم)‬
‫دگرگون شدن روش ي ساده‬
‫پيامدها‬
‫*چند وظيفه و شغل يكي مي شود‬
‫*تصميم گیري با كاركنان است‬
‫*فرايند ها چند وجهي و انعطاف پذير مي شوند‬
‫*از بازرس ي و پايش ‪ ،‬كاسته مي گردد‬
‫*موارد اختالف به پايین ترين حد میرسد‬
‫*تركيب تمركز و تمركز زدايي شدني است‬
‫*احترام به انسانها و اعتماد ‪ ،‬فراگیر است‬
‫*هدف سازمان توليد مشتري پسند است‬
‫*يادگیري و گسترش دانش كاركنان ‪ ،‬افزايش مي يابد‬
‫*اشتراك منافع ميان همه دست اندر كاران‬
‫(كاركنان ‪ ،‬سازمان ‪ ،‬مشتريان ‪ ،‬تامین كنندگان ‪ ،‬پخش كنندگان ‪ ،‬جامعه)‬
‫پيامدها (ادامه)‬
‫مهندس ي دوباره نمي خواهد كه “ديگران” را همانند “خود” كند ‪ .‬مي خواهد‬‫نبوغ و هوشمندي نهفته انسانها را بيدار نمايد‬
‫بهره گیري از دست و مغز انسان ها‬‫‪-‬مديريت دانايي )‪ ، (KM‬توان افزايي كاركنان ‪ ،‬سازگاري با)‪(IT‬‬
‫پيدايش فعاليتهاي پيچيده تر ‪ ،‬چالش ي تر و تيمي‬‫‪-‬رسيدن به نتايج شگفت انگیز نه بهسازي اندك و تدريجي‬
‫فصل هشتم‪ :‬ارزیابی‪ ،‬کنترل و استراتژی‬
‫کاستی های رایانه‬
‫برای ارزیابی استراتژی و نظارت بر اجرای آنها‪ ،‬سیستم رایانه از نظر موارد‬
‫زیر دارای کاستی هایی است؛ نمی توان ارزش ها‪ ،‬نگرش ها‪ ،‬اصول‬
‫اخالقی‪ ،‬سلیقه ها‪ ،‬سیاست بازی و ویژگی های شخص ی و عواطف یا‬
‫احساسات را برنامه نویس ی کرد‪.‬‬
‫ضرورت ارزیابی‬
‫• اگر عوامل خارجی و داخلی سازمان تغییر کند‪ ،‬حتی استراتژی هایی که به‬
‫بهترین شکل ممکن تدوین و اجرا شده باشند‪ ،‬منسوخ می گردند‪ .‬بنابراین‪،‬‬
‫الزم است استراتژیست ها‪ ،‬به صورت منظم‪ ،‬اجرای استراتژی را بررس ی‪،‬‬
‫ارزیابی و کنترل کنند‪.‬‬
‫گامهای ارزیابی‬
‫ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود‪:‬‬
‫‪ ‬بررس ی مبانی اصلی استراتژی های شرکت‪،‬‬
‫‪ ‬مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی‪،‬‬
‫‪ ‬انجام دادن اقدامات اصالحی به منظور اطمینان یافتن از این که‬
‫عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند‪.‬‬
‫روندهای زیر نشاندهنده دلیل های دیگری است مبنی بر اینکه اریابی‬
‫استراتژی مشکل تر شده است‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل محیطی‬
‫مشکل تر شدن پیش بینی آینده و کمتر شدن صحت و دفت این پیش بینی‬
‫افزایش تعداد متغیرها‬
‫سرعت بسیار باالی منسوخ شدن (حتی) بهترین برنامه ها‬
‫افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثر می گذارند‬
‫کاهش یافتن دوره زمانی که می توان برنامه ها را به اجرا درآورد (با هر‬
‫درجه ای از اطمینان)‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫یک ماتریس تجدید نظر شده ارزیابی عوامل داخلی بر تغییراتی که در‬
‫نقاط قوت و ضعف مدیریت‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬امورمالی (حسابداری)‪ ،‬تولید‬
‫(عملیات)‪ ،‬تحقیق و توسعه و سیستم اطالعات رایانه رخ داده است‪،‬‬
‫متمرکز می شود‪.‬‬
‫چارچوبی برای ارزیابی استراتژی‬
‫فعالیت اول‪:‬بررسی منابع استراتژی‬
‫تهیه ماتریس تجدید نظر شده‬
‫برای ارزیابی عوامل داخلی‬
‫تهیه ماتریس تجدید نظر شده‬
‫برای ارزیابی عوامل خارجی‬
‫مقایسه ماتریس تجدید نظر‬
‫شده با ماتریس موجود برای‬
‫ارزیابی عوامل داخلی‬
‫مقایسه ماتریس تجدید نظر‬
‫شده با ماتریس کنونی برای‬
‫ارزیابی عوامل خارجی‬
‫آیا هیچ تفاوتی‬
‫مشاهده می شود؟‬
‫آری‬
‫نه‬
‫فعالیت‬
‫سوم‪:‬‬
‫فعالیت دوم‪ :‬محاسبه عملکرد سازمان‬
‫اقدامات‬
‫مقایسه میزان پیشرفتهای برنامه ریزی شده با واقعی برای دستیابی به هدف های تعیین شده‬
‫اصالحی‬
‫آیا هیچ تفاوتی‬
‫مشاهده می شود؟‬
‫کارها یا فعالیت کنونی‬
‫ادامه یابد‬
‫نه‬
‫آری‬
‫سئواالت ارزیابی عوامل خارجی (‪)1‬‬
‫‪ -1‬شرکت های رقیب در برابر استراتژی های ما چگونه واکنش نشان دادند؟‬
‫‪ -2‬استراتژیهای شرکت های رقیب چگونه تغییر کرده اند؟‬
‫‪ -3‬آیا نقاط قوت و ضعف شرکت های رقیب تغییر کرده اند؟‬
‫‪ -4‬چرا شرکت های رقیب‪ ،‬از نظر استراتژیک‪ ،‬دست به تغییرات خاص ی زده‬
‫اند؟‬
‫‪ -5‬چرا استراتژی های برخی از شرکت های رقیب‪ ،‬نسبت به بقیه موفق ترند؟‬
‫سئواالت ارزیابی عوامل خارجی (‪)2‬‬
‫‪ -6‬شرکت های رقیب نسبت به جایگاه کنونی خود در بازار و میزان سودآوری تا‬
‫چه اندازه احساس رضایت می کنند؟‬
‫‪ -7‬پیش از اینکه شرکت های رقیب بتوانند واکنش نشان دهند‪ ،‬تا چه اندازه‬
‫می توانیم پیش برویم؟‬
‫‪ -8‬چگونه می توان در سایه همکاری با شرکت های رقیب به موفقیت های‬
‫بیشتری دست یافت؟‬
‫عوامل خارجی عبارت اند از‪:‬‬
‫اقداماتی که شرکت های رقیب به عمل می آورند‪،‬‬
‫تغییر در تقاضا‪،‬‬
‫تغییر در فن آوری‪،‬‬
‫تغییر در سیستم اقتصادی‪،‬‬
‫جابجایی جمعیت و اقدامات دولت‪.‬‬
‫پرسش های اصلی ارزیابی استراتژی (‪)1‬‬
‫‪ -1‬آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟‬
‫‪ -2‬آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزوده ایم؟ اگر چنین است‪ ،‬آنها‬
‫کدام اند؟‬
‫‪ -3‬آیا نقاط ضعف داخلی هنوز هم نقاط ضعف می باشند؟‬
‫‪ -4‬آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شده ایم؟ اگر چنین است‪ ،‬آنها‬
‫کدام اند؟‬
‫‪ -5‬آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟‬
‫پرسش های اصلی ارزیابی استراتژی (‪)2‬‬
‫‪ -6‬آیا ما دارای تهدیدات خارجی دیگری هم شده ایم ؟اگر چنین است؟ آنها‬
‫کدام اند؟‬
‫‪ -7‬آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟‬
‫‪ -8‬آیا عوامل دیگری هم بر تهدیدات خارجی افزوده شده اند؟ اگر چنین است‪،‬‬
‫آنها کدام اند؟‬
‫‪ -9‬آیا ما مورد تهدید شرکت هایی قرار گرفته ایم که درصدد بلعیدن ما برآمده‬
‫اند و آیا در این باره آسیب پذیر شده ایم؟‬
‫ماتریس قضاوت درباره ارزیابی استراتژی‬
‫آیا تغییرات عمده‬
‫ای در موقعیت‬
‫استراتژیک داخلی‬
‫رخ داده است ؟‬
‫آیا شرکت پیشرفت‬
‫آیا تغییرات عمده ای‬
‫رضایت بخش ی از جهت‬
‫در موقعیت‬
‫استراتژیک خارجی رخ دستیابی به هدف های‬
‫تعیین شده داشته است؟‬
‫داده است ؟‬
‫نتیجه‬
‫نه‬
‫نه‬
‫نه‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫آری‬
‫آری‬
‫آری‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫آری‬
‫آری‬
‫نه‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫آری‬
‫نه‬
‫آری‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫آری‬
‫نه‬
‫نه‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫نه‬
‫آری‬
‫آری‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫نه‬
‫آری‬
‫نه‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫نه‬
‫نه‬
‫آری‬
‫کار یا فعالیت کنونی ادامه یابد‬
‫محاسبه عملکرد سازمان‬
‫استراتژیست ها به جای اینکه از این موضوع آگاهی یابند که در آخرین سه‬
‫ماهه گذشته فروش ‪ 20‬درصد کمتر از مقدار مورد انتظار بوده است‪ ،‬باید‬
‫از این موضوع آگاهی یابند که فروش در سه ماهه بعد احتماال ‪ 20‬درصد‬
‫کمتر از مقدار پیش بینی شده خواهد بود‪.‬‬
‫سیاست های نامعقول‬
‫سیاست های نامعقول‪ ،‬بازدهی های غیر منتظره در سیستم اقتصادی‪،‬‬
‫عرضه کنندگان یا توزیع کنندگان غیر قابل اعتبار یا استراتژی های ناموفق‬
‫(بدون اثربخش ی) می توانند در جهت تأمین هدف های بلند مدت آهنگ‬
‫پیشرفت را کند و این فرایند را غیر اثر بخش ترکنند‪ .‬در سایه نداشتن اثر‬
‫بخش ی (یعنی انجام ندادن کارهای مناسب) یا نداشتن کارایی (انجام دادن‬
‫کارهای مناسب به شیوه ای ضعیف یا نامناسب) موجب بروز مسائل و‬
‫مشکالتی می شوند‪.‬‬
‫‪ -1‬مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی‪،‬‬
‫‪ -2‬مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب ‪،‬‬
‫‪ -3‬مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت‪.‬‬
‫اقدامات اصالحی‬
‫تغییر در ساختار سازمان‪ ،‬جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی‪،‬‬
‫فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و سرانجام تجدید نظر در مأموریت‬
‫سازمان‪ .‬سایر تغییرات شامل تجدید نظر در هدف های بلند مدت‪ ،‬تعیین‬
‫هدف های جدید‪ ،‬به کارگیری سیاست های جدید‪ ،‬انتشار سهام جهت‬
‫تأمین سرمایه اضافی‪ ،‬افزودن به هده کارکنان فروش‪ ،‬تخصیص دادن‬
‫منابع به شیوه ای متفاوت یا در نظر گرفتن انگیزه ها و محرک های جدیدی‬
‫برای عملکرد افراد (ایجاد انگیزه)‪.‬‬
‫منابع عرضه اطالعات درباره ارزیابی استراتژی‬
‫مجله فورچون هرسال در ‪ 25‬صنعت‪ ،‬سازمانها را ارزیابی می کند‪ .‬برای‬
‫ارزیابی این شرکت ها از ‪ 5‬شاخص عمده استفاده می نماید‪ :‬کیفیت‬
‫مدیریت؛ نوآوری؛ کیفیت محصول یا خدمت؛ ارزش سرمایه گذاری های‬
‫بلند مدت؛ سالمت مالی؛ احساس مسئولیت از نظر محیط و جامعه؛‬
‫توانایی در بستن قرارداد؛ پرورش و نگهداری افراد زبده و فرهیخته و‬
‫سرانجام استفاده بهینه از دارایی ها‪.‬‬
‫منابع تعیین کننده اولویتها‬
‫‪ ‬مجله فورچون و هی گروپ‪،‬‬
‫‪ ‬مجله فربز‪،‬‬
‫‪ ‬بیزینس ویک‪،‬‬
‫‪ ‬اینداستری ویک‪،‬‬
‫‪ ‬دانز بیزینس ویک‪.‬‬
‫کیفیت مدیریت‬
‫ارزش سرمایه گذاری‪ ،‬احساس مسئولیت و توانایی عقد قرارداد‪ ،‬پرورش و‬
‫نگهداری افراد زبده و فرهیخته‪ ،‬استفاده بهینه از دارایی ها‪.‬‬
‫ویژگیهای سیستم ارزیابی اثربخش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ارزیابی اقتصادی و به صرفه باشد‪.‬‬
‫فعالیت مورد ارزیابی معقول و منطقی باشد‪.‬‬
‫اطالعات بهنگام ارائه دهد‪.‬‬
‫تصویر درست از فعالیت در حال انجام بدهد‪.‬‬
‫کسانی یا واحدهایی را که نیاز به اصالح دارند معرفی کنند‪.‬‬
‫عملیات و اقدامات را تسهیل نماید‪.‬‬
‫افزایش اعتماد گروههای ذینفع شود‪.‬‬
‫• ساده باشد‪ ،‬محدود نباشد‪.‬‬
‫برنامه ریزی اقتضایی‬
‫«برنامه اقتضایی» را می توان بدین گونه تعریف کرد‪ :‬در نظر گرفتن‬
‫برنامه های گوناگون که درصورتی به اجرا در خواهند آمد که‬
‫رویدادهای اصلی مطابق آنچه مورد انتظار است‪ ،‬رخ ندهند‪ .‬تنها در‬
‫زمینه هایی که اولویت بسیار باالیی وجود دارد باید برنامه های اقتضایی‬
‫در نظر گرفت‪ .‬استراتژیست ها نمی توانند از طریق برنامه ریزی های‬
‫اقتضایی و محتمل همه شرایط احتمالی را پوشش دهند ونباید درصدد‬
‫انجام دادن چنین کاری برآیند‪ .‬ولی‪ ،‬در هر حالتی‪ ،‬برنامه های اقتضایی‬
‫باید تا آنجا که امکان پذیر است ساده باشند‪.‬‬
‫برخی از برنامه های اقتضایی(‪)1‬‬
‫• همان گونه که اطالعات محرمانه بیانگر آن است‪ ،‬که اگر یک شرکت رقیب‬
‫اصلی از بازارهای خاص ی خارج شود‪ ،‬شرکت ما چه اقداماتی را باید به‬
‫عمل آورد؟‬
‫• اگر شرکت نتواند به هدف های مورد نظر‪ ،‬از نظر فروش دست یابد‪ ،‬برای‬
‫جلوگیری از زیان های ذی ربط‪ ،‬شرکت باید چه اقداماتی را به عمل آورد؟‬
‫• اگر برای محصوالت جدید تقاضا بیش از عرضه شود‪ ،‬شرکت برای تأمین‬
‫این میزان تقاضا چه اقداماتی را باید به عمل آورد؟‬
‫برخی از برنامه های اقتضایی(‪)2‬‬
‫• اگر فاجعه های مشخص روی دهد (مانند ناتوان ماندن سیستم رایانه در‬
‫برابر شرکت های رقیب‪ ،‬اقدامی از جانب شرکت رقیب برای بلعیدن‬
‫شرکت‪ ،‬از دست دادن حمایت های قانونی در مورد نام و نشان تجاری ثبت‬
‫شده یا به سبب زلزله‪ ،‬توفان یا گردباد تشکیالت شرکت از بین برود)‬
‫شرکت چه اقداماتی را باید به عمل آورد؟‬
‫• اگر پیشرفت سریع نوآوری باعث شود که محصوالت جدید شرکت بسیار‬
‫سریع تر از آنچه انتظار می رود منسوخ گردد‪ ،‬شرکت چه اقداماتی را باید‬
‫به عمل آورد؟‬
‫حسابرس ی‬
‫یک فرآیند منظم که به صورت عینی انجام می شود و هدف ارزیابی مدارک و‬
‫اسناد متعلق و ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادی و رویدادهاست تا‬
‫بتوان بدان وسیله میزان رابطه بین این ابراز نظرها و شاخص های تعیین‬
‫شده را مورد تأیید قرار داد و نتایج حاصل را به آگاهی گروه های ذینفع و‬
‫استفاده کنندگان از این گزارش ها رسانید‪.‬‬
‫حسابرس ی محیطی‬
‫برای تعداد زیادی از سازمانها نظارت بر امور محیطی به صورت یکی‬
‫از وظایف فنی که متخصصان از عهده آن برآیند‪ ،‬نیست؛ بلکه به‬
‫صورت یکی از مسائل مهم مدیریت استراتژیک درآمده است‪ .‬طراحی‬
‫محصول‪ ،‬تولید‪ ،‬حمل و نقل‪ ،‬شناخت اقالم مورد مصرف مشتری‪،‬‬
‫بسته بندی‪ ،‬اقالمی از محصول را که باید از دور خارج کرد و‬
‫سرانجام پاداش و تنبیه کارکنان منعکس کننده مالحظات محیطی‬
‫هستند‪ .‬سازمانهایی که بتوانند به شیوه ای موفقیت آمیز امور‬
‫محیطی را اداره نمایند می توانند از روابط سازنده با کارکنان‪،‬‬
‫مشتریان‪ ،‬عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصوالت‬
‫بهره برداری کنند‪.‬‬
‫استفاده از رایانه برای ارزیابی استراتژی‬
‫رایانه مدیران را قادر می سازد به سرعت و بسیار دقیق انبوه زیادی از اطالعات‬
‫را ارزیابی کنند‪ .‬استفاده از شبکه اینترنت‪ ،‬شبکه گسترده جهانی‪ ،‬پست‬
‫الکترونیکی و دستگاه تحقیقاتی می توانند شرکتی که دارای اطالعات به روز‬
‫است ( در مقایسه با شرکتی که اطالعات قدیمی دارد) متمایز نماید که در چنین‬
‫حالتی شرکت با آگاهی بیشتری تصمیمات استراتژیک اتخاذ می کند‪.‬‬
‫بزرگترین چالش‬
‫• بهره وری کارگر علمی ‪،‬بزرگترین چالش مدیریتی سده بیست و یکم‬
‫است‪.‬افزایش بهره وری کارگر علمی در کشورهای توسعه یافته ‪،‬رمز و‬
‫ضرورت بقای آنهاست‪ .‬کشورهای توسعه یافته‪،‬به هیچ طریق دیگری نمی‬
‫توانند به حفظ کیان خود امیدوار باشند‪.‬چه رسد به حفظ رهبری و حفظ‬
‫سطح زندگی شان‪.‬‬
‫• تالش برای ساختن آینده‪ ،‬بسیار مخاطره آمیز است‪.‬ولی به هر‬
‫حال‪ ،‬مخاطرات تالش برای ساختن آینده‪ ،‬به مراتب کمتر از‬
‫مخاطرات عدم تالش برای ساختن آن است‪.‬‬
‫هميشه براي انجام هركاري‬
‫راه بهتري وجود دارد‬
‫‪There always is a better way to perform any kind of job‬‬
‫فردريك تيلور‬
‫با تشکر‬
‫اسماعیل شریفی‬
‫استادیار پژوهش ی و رئیس بخش تحقیقات‬
‫مدیریت حوزه های آبخیز‬

similar documents