projet de renforcement des capacités de bonne gouvernance/pnbg

Report
DELEGATION A LA REFORME DE L’ETAT
ET A L’ASSISTANCE TECHNIQUE
--------PROJET DE RENFORCEMENT DES
CAPACITÉS DE BONNE GOUVERNANCE/P N B G
----------
Système de Suivi-Evaluation
de la Stratégie de Gouvernance
ETUDE DIAGNOSTIQUE
VOLET 1 :
• Analyse du cadre conceptuel de la
gouvernance
•
• Consultant : Professeur Bachir Wade
•
• INTRODUCTION:
• I.LA GOUVERNANCE : APPROCHE
CONCEPTUELLE
• II. LA BONNE GOUVERNANCE AU SENEGAL :
APPROCHE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELLE
• CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
• L’analyse du cadre politique et
institutionnel de la gouvernance a pour
objectif d’en faire une étude approfondie
en direction d’une mise à jour du profil
de la politique de gouvernance au
Sénégal.
• L’analyse conceptuelle se propose de faire une
revue critique des différentes acceptions du
concept de bonne gouvernance pour apporter
aux différents acteurs un éclairage
permettant de situer leurs activités par
rapports aux différents partenaires internes et
externes
• L’analyse conceptuelle s’appuie sur la
philosophie politique libérale qui considère
que la bonne gouvernance se fonde sur deux
sources :
- la force entrepreneuriale
- et la fragmentation de cette force.
• Tocqueville souligne que la dynamique
entrepreneuriale est ce qui légitime le pouvoir
et la puissance reconnu à quelqu’un qui est
présumé plus habile et plus lucide que les
autres
• alors que la fragmentation systématique de
tout pouvoir par la concurrence marchande et
par la contrainte démocratique façonne une
société qui se nourrit par la rivalité, par les
débats et par les doutes mettant finalement
en scène l’égalité potentielle entre tous.
• Cette dialectique est la substance de toutes
les formes de gouvernance libérale. En effet,
selon GOMEZ et Alii : « les hommes modernes
acceptent d’être gouvernés dans l’entreprise
de la même manière qu’ils acceptent d’être
gouvernés dans les autres organisations et
dans la société tout entière ».
I.LA GOUVERNANCE : APPROCHE
CONCEPTUELLE
• L’analyse sémantique montre que le concept
de gouvernance a une origine grecque
(Kubera), Platon l’avait utilisé pour désigner le
fait de gouverner des hommes.
• Vers le XIVe siècle, il est utilisé dans le
contexte anglais avant de faire son apparition
dans la langue française vers les années 1970
comme un synonyme de gouvernement dans
l’expression gouvernement d’entreprise
• A partir des années 1990, la gouvernance
s’impose comme un paradigme dans la
plupart des sciences sociales comme
l’économie, les relations internationales et la
science politique.
• On peut distinguer deux grands types de
gouvernance en fonction des champs
d’actions et des acteurs concernés par
simplification on peut les appelés :
- gouvernance d’entreprise (pour le secteur
privé)
- et gouvernance politico-économique (pour
les acteurs politiques et administratifs et
acteurs non étatiques.
• Les discours sur la gouvernance font ressortir
des points tels que:
- la nécessité d’un monde apaisé prospère,
- la prévention des conflits et des
antagonismes,
- la présence d’un Etat confiné à des tâches
de régulation,
- la possibilité d’une auto-détermination des
groupes sociaux et d’un accord sur les règles
du jeu.
• La promotion de ces nouvelles fonctions que
l’Etat doit jouer coïncide avec l’adoption de
certains principes d’organisation et de
certaines valeurs par les institutions
financières internationales.
• Dans les années 1970 et 1980, les institutions
financières internationales ne s’intéressaient
qu’à la dimension économique, aujourd’hui
elles considèrent la bonne gouvernance
comme un préalable à la réussite d’une
stratégie de développement économique et
sociale.
• Ainsi, la Banque mondiale pose comme
conditionnalité à beaucoup de pays en
développement le respect des principes de la
bonne gouvernance tels que :
- la sécurité des citoyens,
- l’indépendance des magistrats,
- une bonne gestion des dépenses publiques
par l’administration,
- la transparence dans l’information et de
l’action des dirigeants politiques.
• Au Sénégal, l’approche politique et
institutionnelle de la bonne gouvernance a
suivi un processus historique marqué par des
slogans qui schématisent assez bien une
évolution sémantique :
• l’esprit de méthode prôné par le président
Senghor est le premier mouvement de
promotion de l’efficacité de l’administration ;
le Bureau Organisation et Méthode (BOM) a
été crée en 1968 à cet effet ;
• le « moins d’Etat, mieux d’Etat » préconisé
par le Président Abdou Diouf au début des
années 1990 est une actualisation du concept
de bonne gouvernance dans un contexte où le
vent du libéralisme souffle très fort.
Il était alors logique que le BOM connaisse une
mutation qui le transforme en Délégation au
Management Public (DMP) ;
• la bonne gouvernance promue par le
Président WADE, tant dans le dispositif
administratif que dans le NEPAD est une
injonction à continuer et approfondir la
modernisation de l’Etat ;
• la DMP chargé de sa mise en œuvre a changé
de dénomination en devenant la Délégation
à la Réforme de l’État et à l’Assistance
Technique (DREAT)
II. LA BONNE GOUVERNANCE AU SENEGAL :
APPROCHE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELLE
• La première tentative de formulation d’un
premier PNBG a été entamée en 1998 lors de
la IVème réunion du groupe consultatif à
Niamey. Elle a été prolongée en l’an 2000 par
l’organisation d’une concertation nationale sur
la qualité du Service public et à la constitution
du Comité Interministériel de Pilotage du
Programme Intégré de Réforme du Secteur
Public (PIRSP) coordonné par la DMP.
• Entre 2000 et 2001 Le PIRSP évolue vers un
PNBG
• - en formulant un diagnostic qui devint une
situation de référence
•
- et en identifiant les différentes limites à la
bonne gouvernance au Sénégal
• C’ le premier Programme National de Bonne
Gouvernance (PNBG I), adopté par le
Gouvernement du Sénégal en juin 2002, a
effectivement démarré ses activités en août
2003 grâce à un appui du PNUD qui a mis à la
disposition du Sénégal, pour une période de
trois ans, une enveloppe financière de 4,5
millions de US$.
• Le PNBG I visait:
- à doter le pays d’une administration
publique performante,
- à renforcer la démocratie,
- à favoriser le dialogue social,
- à attirer les investisseurs étrangers,
- et à contribuer à la réduction de la pauvreté.
• Les domaines d’intervention du PNBG-I
étaient axés sur:
- la Gouvernance administrative,
- la Gouvernance économique,
- la Gouvernance judiciaire,
- la Gouvernance démocratique.
• Dans le cadre du PNBG II, différents
programmes de portée nationale sont mis en
place pour:
- renforcer les capacités des acteurs
intervenant dans les différents secteurs de
l’action publique, d’une part
- et améliorer le travail des parlementaires,
d’autre part.
• Ils sont placés sous tutelle de différents
ministères et disposent de leur propre comité
de pilotage.
• En effet, l’essentiel des programmes de
renforcement de capacités mis en œuvre sur
le plan institutionnel comme humain trouvent
leur justification et leur ancrage dans les axes
stratégiques du Document Stratégique de
Réduction de la Pauvreté (DSRP II).
• Le DSRP se présente, à la fois, comme un
cadre national de planification stratégique et
comme programme de renforcement de
capacités d’acteurs spécifiés.
• Par exemple, le renforcement des capacités du
secteur privé trouve son cadre dans l’axe 1 du
document qui prévoit la mise en place d’un
cadre macroéconomique porteur pour la
période 2006‐2010 en élaborant des
politiques sectorielles et multisectorielles
orientées vers la réduction de la pauvreté avec
un ensemble de mesures d’accompagnement.
• Le renforcement de capacités de la société
civile est promu par les axes 2 et 3 du
document qui portent respectivement sur
l’accélération de l’accès aux services sociaux
de base et sur la protection sociale.
• L’accès aux services sociaux de base
(éducation, santé, eau potable, nutrition,
cadre de vie et habitat) est nécessaire au
développement humain durable.
• Il exige le renforcement des capacités de l’Etat
pour une meilleure réponse à la demande
sociale mais également celui des capacités de
la société civile, pour une meilleure
participation au développement. C’est
pourquoi des politiques de redynamisation de
ses services sociaux telles que le PDEF, PNDS,
…, ont été créés.
• Enfin, des programmes de renforcement de
capacités pour une gouvernance décentralisée
et participative sont engagées sous l’axe 4 du
DRSP.
•
• LE CADRE INSTITUTIONNEL ACTUEL
•
• Le cadre institutionnel de coordination et de
pilotage du Programme National de Bonne
Gouvernance comprend trois paliers :
• -1 Le Comité Interministériel de
Pilotage (CIP) est chargé de l’orientation et de
l’impulsion du programme. Il est présidé par le
1er Ministre et regroupe les ministères
concernés, les responsables des institutions
impliquées et de quelques personnalités de la
Société civile.
•
• 2 Le Comité Techniques de Coordination
(CTC) est l’organe de planification, de
programmation et du suivi de l’ensemble des
activités du programme. De plus, il assure le
secrétariat du CIP. Présidé par le Délégué à la
Réforme de l’Etat et à l’Assistance Technique,
coordonnateur du PNBG, il est composé des
chefs de files des composantes et des experts
du Programme.
• -3 Les Comités Opérationnels de
Composantes (COC) sont chargés de la mise
en œuvre des activités opérationnelles qui
leur incombent. Chaque unité opérationnelle
est responsable de la gestion de sa
composante, du suivi de l’avancement des
travaux, de l’harmonisation des approches et
plans de travail et l’identification des
obstacles et les propositions de solutions. Les
comités opérationnels sont donc des organes
de gouvernance, des projets et programmes
chargés de gérer les composantes du PNBG
RECOMMANDATIONS
• Au niveau des composantes gérées par les unités
opérationnelles
•
1-Une meilleure rationalisation du processus budgétaire
passe par le processus de généralisation (aujourd’hui
enclenché) de la préparation des cadres de dépenses à
moyen terme (CDMT).
2- La nécessité de continuer à développer les
compétences des élus locaux et des personnels des
collectivités locales notamment en matière de
programmation et de gestion de finances locales.
3- La redynamisation de l’action des organes de
suivi et de contrôle de gestion administrative
locale par l’harmonisation de leurs outils
(système d’information efficaces) et le
renforcement de leurs ressources financières et
organisationnelles dans le cadre de l’appui
technique apporté aux collectivités locales par les
différents partenaires notamment de la
coopération décentralisée.
4- La création ou le renforcement des synergies
entre collectivités locales pour mettre en place
de manière efficace et efficiente une véritable
politique de gestion des ressources (financière,
humaines, naturelles, etc.)
5- L’optimisation des structures administratives
et des documents de référence (charte de la
déconcentration et charte de la qualité)
suivant une démarche de concertation et de
coordination.
6- L’élaboration d’un schéma national directeur
de la formation permanente, pour une
systématisation du renforcement des
capacités humaines.
• Au niveau de la coordination, il s’agira :
1- d’installer une unité de support logistique à la
disposition de l’organe de coordination et de
supervision de PNBG. Il pourrait s’agir un secrétariat
permanent du comité interministériel chargé de
préparer les réunions, de collecter les documents de
reddition des comptes que doivent envoyer
régulièrement les projets et programmes ainsi que
du suivi des décisions de cet organe.
2- de doter ce secrétariat permanent d’outils
permettant de mettre l’organisation institutionnelle
en adéquation avec la stratégie pour créer des
synergies. Il pourrait être utilisé une sorte de
Tableau de bord prospectif mettant en relation les
objectifs stratégiques et les activités opérationnelles
des projets et programmes.

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