Tab Kapitel 5

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Tabelle 5.1-1
Erwartete Wirkungen von Verhaltens- bzw. Ergebnisorientierter Steuerung (in Anlehnung an Oliver und Anderson 1994)
Dimension
Kognitionen/Fähigkeiten
−
Produkt-/Unternehmenskenntnisse
−
Verkaufsfähigkeiten
Einstellungen
−
Commitment gegenüber Arbeitgeber
−
Führung wird akzeptiert
−
Teamwork wird akzeptiert
−
Leistungsbeurteilungen werden akzeptiert
−
Risikopräferenz
Motivation
−
Art der Motivation
−
Richtung der Motivation
Verhaltensstrategie
−
Planung
−
Besuchsaktivität
−
Verhältnis Selling/Non-Selling-Aktivitäten
−
Verkaufstechnik
Effekte auf die Verkaufsleistung
−
Ergebnis
−
Verhalten
Weitere Effekte
−
Arbeitszufriedenheit
−
Partizipative Entscheidungsfindung
−
Entlohnung als Steuerungsmechanismus
−
Unternehmenskultur
−
innovativ
−
unterstützend
−
bürokratisch
Verhaltensorientiert
Ergebnisorientiert
hoch
hoch
gering
gering
hoch
eher ja
eher ja
eher ja
risikoscheu
niedrig
eher nicht
eher nicht
eher nicht
risikofreudig
eher intrinsisch
unternehmensorientiert
eher extrinsisch
Ich-orientiert
umfangreich
gering
niedrig
eher adaptiv/„smart“
begrenzt
umfangreich
hoch
eher „hard selling“
eher niedrig
eher hoch
eher hoch
eher niedrig
eher hoch
eher ja
eher nicht
eher niedrig
eher nicht
eher ja
eher ja
eher ja
eher ja
eher nicht
eher nicht
eher nicht
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Tabelle 5.2-1
Beurteilung der Kostengünstigkeit von Rekrutierungskanälen anhand eines fiktiven Beispiels
Rekrutierungsquelle
Print-Anzeige
Online
Personalagentur
Jobmesse
Kosten für einen Wahrscheinlichkeit, einen
Kosten eines geeigneten
Bewerber (1)
geeigneten Bewerber zu finden (2) Bewerbers
(3) = (1) / (2)
200 €
0,10
2.000 €
30 €
0,05
600 €
2.000 €
0,20
10.000 €
300 €
0,12
2.500 €
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Tabelle 5.2-2
Erklärte Varianz von Leistung
beeinflussenden Faktoren
(in Anlehnung an Ford et al. 1987)
Leistung beeinflussende Variablen
I. Demografische und physische Eigenschaften
Alter
Geschlecht
Physische Erscheinung
II. Background und Erfahrung
Lebenslauf und Familienhintergrund
Schulabschluss
Bildung
Verkaufserfahrung
Andere Berufserfahrung
III. Derzeitiger Status und Lebensstil
Familienstand
Finanzielle Situation
Hobbys/Lebensstil
IV. Eignung
Intelligenz
Wahrnehmungsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Mathematische Kenntnisse
Verkaufstalent
V. Persönlichkeit
Vernunft
Dominanz
Geselligkeit
Selbstbewusstsein
Kreativität/Flexibilität
Intrinsische Motivation
Extrinsische Motivation
VI. Qualifikationen
Berufliche Qualifikationen
Verkaufsqualifikation
Zwischenmenschliche Fähigkeiten
Führungsqualifikationen
Berufliche Wertschätzung
Anzahl an
Korrelationen
Anteil erklärter
Varianz (R²)
61
37
49
1,1 %
0,7 %
1,0 %
29
40
42
28
54
20,9 %
0,2 %
0,9 %
2,8 %
1,4 %
32
31
38
11,9 %
6,1 %
1,7 %
38
21
20
41
58
1,4 %
6,7 %
1,8 %
2,3 %
3,7 %
42
125
94
106
51
81
25
4,0 %
2,4 %
1,1 %
1,9 %
1,4 %
2,4 %
1,8 %
28
44
43
25
115
9,4 %
4,8 %
2,2 %
9,1 %
1,0 %
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Tabelle 5.2-3
Dauer und Kosten des Trainings für neue und erfahrene Verkaufs-außendienstmitarbeiter (VADM)
(in Anlehnung an Heide 1999)
Trainingszeit in Monaten
für neue VADM
Trainingskosten in
US-$ für neue VADM
Trainingszeit in Stunden
für erfahrene VADM
Trainingskosten in US-$
für erfahrene VADM
Umsatzklasse
Umsatz < $5 Mio.
4,4
5.500
30,1
3.752
$5 Mio. <= U < $25 Mio.
4,2
8.141
36,1
3.947
$25 Mio.<=U< $100 Mio.
3,7
8.091
31,0
3.902
$100 Mio.<=U<$250 Mio.
1,7
7.400
25,2
5.365
Umsatz >= $ 250 Mio.
3,6
7.000
38,0
4.824
Konsumprodukt
3,4
5.354
35,8
4.039
Konsumenten-Dienstleistung
3,3
4.537
33,9
3.623
Industrieprodukt
4,8
9.893
31,6
5.149
Industrie-Dienstleistung
4,8
9.060
30,8
4.867
Office-Produkte
3,8
6.269
41,8
4.261
Office-Dienstleistung
3,2
6.200
33,3
3.470
Konsumenten
3,3
4.221
36,2
3.142
Distributoren
3,9
7.256
35,7
4.168
Unternehmen
4,3
8.234
31,5
4.605
Händler
3,2
6.711
32,9
4.181
Gesamt
3,9
7.080
32,5
4.032
Art der Produkte
Art der Kunden
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Tabelle 5.2-4 Umsatz- und Kosteneffekte von vakanten Verkaufsgebieten (in Anlehnung an Richardson 1999)
Vakante Tage
Monate bis zur
Regenerierung
40
30
20
10
0
29,7
26,7
23,6
20,7
17,8
Vakante Tage
Monate bis zur
Regenerierung
40
30
20
10
0
43,7
40,3
36,9
33,5
30,5
Vakante Tage
Monate bis zur
Regenerierung
40
30
20
10
0
13,8
10,4
7,0
3,6
,1
a. Alle vakanten Verkaufsgebiete
Umsatzeinbußen pro Vakanz
Einsparungen der
Kosten des Mitarbeiters *
Vakanz-Periode
Post-Vakanz-Periode
Gesamt
$ 3.897
$ 43.687
$ 47.584
$ 8.400
2.785
34.618
37.403
6.300
1.765
27.549
29.314
4.200
837
20.980
21.817
2.100
0
15.292
15.292
0
b. Dysfunktionale Vakanzen Scheidender Mitarbeiter ist ein „Loss“
Umsatzeinbußen pro Vakanz
Einsparungen der
Kosten des Mitarbeiters *
Vakanz-Periode
Post-Vakanz-Periode
Gesamt
$ 5.371
$ 88.786
$ 94.157
$ 8.400
3.735
74.805
78.540
6.300
2.292
62.808
65.100
4.200
1.045
50.311
51.356
2.100
0
40.363
40.363
0
c. Funktionale Vakanzen Scheidender Mitarbeiter ist ein „No Loss“
Umsatzeinbußen pro Vakanz
Einsparungen der
Kosten des Mitarbeiters *
Vakanz-Periode
Post-Vakanz-Periode
Gesamt
$ 1.774
$ 8.595
$ 10.369
$ 8.400
1.010
4.546
5.556
6.300
454
1.753
2.207
4.200
117
223
340
2.100
0
0
0
0
Gewinnminderung
$ 39.184
31.103
25.114
19.717
15.292
Gewinnminderung
$ 85.757
72.240
60.900
49.256
40.363
Gewinnminderung
$ 1.969
- 744 **
- 1.993 **
- 1.760 **
0
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Tabelle 5.3-1
Einflussgrößen auf das Einkommensniveau von Verkaufsaußendiensten
(in Anlehnung an Albers 1989; Coughlan und Narasimhan 1992; Krafft 1995; Rouziès et al. 2009)
Niedriges Einkommen
Hohes Einkommen
Geringe Komplexität im Verkauf
Anspruchsvoller Verkaufsprozess
Geringer Informationsbedarf der Kunden
Hoher Informationsbedarf der Kunden
Niedriger Qualifikationsbedarf der Verkäufer
Hohe Qualifikationsanforderungen an die Verkäufer
Schwacher Einfluss der Verkaufsanstrengung auf
Abschlusswahrscheinlichkeit
Nachhaltiger Effekt des Einsatzes und der Fähigkeiten
der Verkäufer auf den Abschluss
Verkäufer ist in erster Linie verantwortlich für die Pflege der Hoher Anteil von Neukundenakquisition, Cross- und UpKundenbeziehung (u.a. Merchandising, Service)
Selling
Regionale Verantwortung für viele Kunden
Verantwortung für wenige (inter-)nationale Kunden oder
Key Accounts
Umfang und Bedeutung des Kaufs sind für den Kunden
und das Unternehmen eher gering
Die meisten Abschlüsse sind für den Kunden und das
Unternehmen von großer Bedeutung
Monopolartige Position des Unternehmens (starke Marken, Intensiver Wettbewerb (niedrige Wechselbarrieren,
hohe Wechselbarrieren)
geringe Differenzierung)
Geringer Wettbewerb um beste Außendienstmitarbeiter
bzw. kaum attraktive Alternativbeschäftigungen (bspw.
aufgrund hoher Arbeitslosigkeit)
Konkurrenz versucht, beste Verkäufer abzuwerben bzw.
es bestehen zahlreiche attraktive Alternativen zur
Tätigkeit im Persönlichen Verkauf des Unternehmens
© Albers/Krafft 2013
Tabelle 5.3-2
Einflussgrößen auf die Höhe des Festgehaltsanteils von Verkäufern
(in Anlehnung an Albers 1989; Krafft 1995)
Niedriger Festgehaltsanteil
Kurze Verkaufszyklen
Hoher Festgehaltsanteil
Rahmenbedingungen
Lange Verkaufszyklen
Individueller Leistungsbeitrag leicht zu
Team Selling, komplexe Verkaufsprozesse, nachhaltige
ermitteln, kaum Verbundeffekte
Verbundeffekte
Außendienst trägt ursächlich zum erfolgreichen Abschluss bei,
Nicht der Persönliche Verkauf, sondern andere Marketing-Mixkaum zeitlich verzögerte Wirkungen (Carry-over)
Elemente sind abschlussentscheidend, Carry-over-Effekte
Kaum spezifische Produkt-, Kunden- und UnternehmensUmfassendes Produkt-, Kunden- und
Kenntnisse
Unternehmens-Know-how
Ziele der Vertriebssteuerung
Ergebnisorientierung im Fokus
Verhaltensorientierung wird angestrebt
Schwerpunkt ist das Neugeschäft
Stammgeschäft steht im Mittelpunkt
(„hunting“)
(„farming“)
Kurzfristige Abschlussorientierung
Langfristig wirkende Aktivitäten werden präferiert (Service,
Beratung)
Risikoerwägungen
Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf wird dem Verkäufer
Abschlussrisiko wird überwiegend vom Unternehmen
zugeschrieben
getragen
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Tabelle 5.3-3
Einflussgrößen auf die Vorteilhaftigkeit von Provisionen und Prämien
(in Anlehnung an Cron und DeCarlo 2009; Ingram et al. 2009; Kishore et al. 2013; Zoltners, Sinha und Lorimer 2006)
Provisionssystem
Prämiensystem
Merkmale des Verkaufsprozesses
Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf ist nachhaltig dem
Erfolg bzw. Erfolglosigkeit im Verkauf liegt nur teilweise in den
einzelnen Verkäufer zuzuschreiben
Händen des Vertriebsmitarbeiters
Kurze Verkaufszyklen; variable Einkommen können zeitnah
Lange Verkaufszyklen; Anreize können kurzfristig nicht sinnvoll
ausgezahlt werden
ermittelt werden
Außendienst trägt ursächlich zum erfolgreichen Abschluss
Nicht der Persönliche Verkauf, sondern andere Marketing-Mixbei, kaum zeitlich verzögerte Wirkungen (Carry-over)
Elemente sind abschlussentscheidend, Carry-over-Effekte
Individueller Leistungsbeitrag leicht zu ermitteln, kaum
Team Selling, komplexe Verkaufsprozesse, nachhaltige
Verbundeffekte
Verbundeffekte
Ergebnisorientierung im Fokus
Verkaufsgebiete sind vergleichbar
Merkmale der Vertriebsorganisation
Verhaltensorientierung wird angestrebt
Verkaufsgebiete weisen zum Teil deutlich unterschiedliche
Potenziale auf, die über Zielvorgaben berücksichtigt werden
Kurzfristige Abschlussorientierung
(Non-Selling-Aktivitäten durch andere)
Verkäufer üben substanzielle Non-Selling-Aktivitäten aus (wie
Service, Beratung)
Nachfrage(un)sicherheit
Volatiles Marktumfeld und fehlende Daten erschweren die
Stabiles Marktumfeld und vorhandene Daten ermöglichen
Prognose der Nachfrage und das Setzen geeigneter
Nachfrageprognosen und das Vereinbaren geeigneter
Zielvorgaben
Zielvorgaben
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Tabelle 5.3-4
Vorteilhaftigkeit häufiger bzw. seltener Auszahlung variabler Vergütung
(in Anlehnung an Ingram et al. 2009; Johnston und Marshall 2009; Zoltners, Sinha und Zoltners 2001)
Oft auszahlen
Selten auszahlen
Verkaufszyklen sind kurz (z.B. ein Monat)
Verkaufszyklen sind lang (z.B. ein Jahr)
Verkäufer erhalten eine häufige und direkte
Rückkoppelung
Langfristige Ziele können verlässlicher bestimmt
werden
Der Einsatz, Erfolg und die Vergütung der
Die variable Vergütung fällt insgesamt sehr hoch
Leistung der Mitarbeiter stehen in einem zeitlich aus und wirkt dadurch nachhaltiger auf die
engen Zusammenhang
Motivierung der Mitarbeiter
Erfolgreiches Verhalten wird gefördert, die
Motivation der Mitarbeiter steigt
Administrative Kosten fallen eher niedrig aus
Die variable Vergütung kann zeitnah auf
veränderte Rahmenbedingungen angepasst
werden
Ergebnisschwankungen gleichen sich
mittel- bis langfristig aus
Zinsvorteile können realisiert werden
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Tabelle 5.3-5
Beispiel zur Integration mehrerer gewichteter Bezugsgrößen
Kundengruppe
Gewichtung Zielerreichungsgrad Gewichtete Zielerreichung
Neukunden
75%
90%
67,5%
Stammkunden
25%
120%
30,0%
Globale Zielerreichung
107,5%
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Tabelle 5.3-6
Beispiel eines Matrix-Prämienplans mit Multiplikatoren für Kombinationen
von erzielten Neu- und Stammkundenumsätzen
Stammkundenumsatz (Quartal)
Neukundenumsatz
(Quartal)
100.000 €
125.000 €
150.000 €
175.000 €
25.000 €
0,7
0,8
0,9
1,0
50.000 €
0,9
1,0
1,1
1,2
75.000 €
1,1
1,2
1,3
1,4
100.000 €
1,3
1,4
1,5
1,6
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Tabelle 5.3-7
Beispiel eines Matrix-Plans zur Vereinbarung realistischer Zielvorgaben
(in Anlehnung an Krafft 1995)
„Festgelegte Quote“ zu
„Unternehmensvorgabe“
Mindestziel:
80%
90%
100%
110%
120%
80%
0
-
„Ist“ zu „Unternehmensvorgabe“
90%
100%
110%
2.500
5.000
7.500
5.000
7.500
10.000
2.500
10.000
12.500
0
7.500
15.000
5.000
12.500
120%
10.000
12.500
15.000
17.500
20.000
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Tabelle 5.3-8
Empirische Befunde zu Einflussgrößen auf den Einsatz von Verkaufswettbewerben
(in Anlehnung an Mantrala, Krafft und Weitz 2000)
Eher eingesetzt
Eher nicht eingesetzt
Verkaufszyklen sind kurz (z.B. ein Monat)
Verkaufszyklen sind lang (z.B. ein Jahr)
Hohe Leitungsspannen
Geringe Leitungsspannen
Hohe Mitarbeiterfluktuation
Niedrige Kündigungsquoten
Verkaufsanstrengungen sind nicht
beobachtbar
Arbeitseinsatz der Verkäufer ist leicht
beobachtbar
Mitarbeiter weisen hohe variable Anteile und
niedrige Einkommen auf
Verkäufer haben hohe Festgehälter und Gesamteinkommen
Verkäufer sind relativ jung
Eher hohes Durchschnittsalter der
Vertriebsmitarbeiter
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Tabelle 5.3-9
Beschreibung von Wettbewerbsprämien und deren Beurteilung
(in Anlehnung an Krafft 1996a)
Prämienart
Geldprämien
Sachprämien
Incentive-Reisen
Beschreibung
Bargeld und Geldäquivalente (Punkte)
werden als Preise ausgelobt
Abwicklung oft durch die Vertriebsleitung,
unterstützt durch Dienstleister (z.B. takeaday)
Beurteilung
Häufig eingesetzt in der Pharma- und Konsumgüterbranche
Hohe Flexibilität (gut abstufbar, kann in Sachpreise gewandelt
werden)
Erinnerungs- und Motivationswirkung eher moderat, da Geld
bereits Bestandteil des regulären Einkommens ist
Zentrale Vorgabe von
Preisen (Elektronikartikel, Uhren, Juwelen,)
oder
dezentral über Prämienpunkte bzw. -kataloge
Abwicklung häufig über Dienstleister (wie
rewards arvato services GmbH)
Beförderung, Unterkunft/ Verpflegung und
Events vor Ort sind die wesentlichen
Komponenten
Sonderform der Sachprämien
Oft koordiniert durch Incentive-Agenturen
oder Firmendienste großer Reiseveranstalter
Bevorzugt von Finanzdienstleistern und in der
Investitionsgüterbranche
Plastisch kommunizierbar und für andere sichtbar, dadurch
Status- und Anerkennungseffekt
Nachhaltige Erinnerungswirkung, Motivationseffekt hängt von
individueller Wertschätzung der Verkäufer ab
Hohe Nachhaltigkeit (Preis wird oft mit dem Partner erlebt;
Prämie bleibt länger im Gedächtnis)
Für Schulungszwecke nutzbar
Sehr hohe Motivationswirkung, allerdings mit sinkendem Effekt
 erfordert immer neue, aufregende Reiseziele und Events
© Albers/Krafft 2013

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