مدیریت استراتژیک پیشرفته

Report
‫دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫‪ ..................................‬پاییز ‪................................. 1390‬‬
‫استاد ‪:‬‬
‫تهیه اسالید‬
‫اعقل الناس انظرهم فی العواقب‬
‫داناترین مردم کس ی است که آینده رابهتر ببیند‬
‫( غررالحکم‪،‬ج ‪،1‬ص ‪) 211‬‬
‫امارات الدول انشاءالخیل‬
‫بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و‬
‫چاره اندیش ی در امور است ‪.‬‬
‫( میزان الحکمه‪،‬ج‪،2‬ص‪) 551‬‬
‫حسن التد بیر ینمی قلیل املال و سو التد بیر نفنی کثیره‬
‫برنامه ریزی درست مال اندک را افزایش می دهد و‬
‫برنامه ریزی نادرست مال فراوان را نابود می کند ‪.‬‬
‫( غررالحکم ‪) 167-‬‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫و سیاستها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
Comprehensive Strategic Management Model
External
Audit
Chapter 3
Vision
&
Mission
Statements
Strategies
In
Action
Chapter 2
Chapter 5
Strategy
Analysis
&
Choice
Chapter 6
Implement
Strategies:
Management
Issues
Chapter 7
Implement
Strategies:
Marketing,
Fin/Acct,
R&D, CIS
Strategy
Review,
Evaluation,
&
Control
Chapter 8
Chapter 9
Internal
Audit
Chapter 4
7
‫بخش اول‬
‫یک تصویر کلی‬
‫عناوین‬
‫تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک‬
‫مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد‬
‫پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي‬
‫برنامه ريزي استراتژيك يا راهبردي‬
‫ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت‬
‫ویژگیهای تفکر استراتژیک‬
‫جایگاه استراتژی‬
‫تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک‬
‫در تجزيه و تحليل موردي مدیریت استراتژیک وضع داخلي و‬
‫خارجي سازمان شرح داده ميشود و دربارة مأموريت ‪،‬‬
‫استراتژيها ‪ ،‬هدفهاي بلند مدت و سياستها مسألههايي‬
‫مطرح ميگردد‪.‬‬
‫مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد‪:‬‬
‫شناسايي مأموريت ‪ ،‬اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت‪.‬‬
‫تدوين بيانيه مأموريت سازمان‪.‬‬
‫شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان‪.‬‬
‫تهية ماتريس بررس ي‬
‫رقابت (‪.)CPM‬‬
‫مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد‬
‫تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫سازمان (‪.)EFE‬‬
‫شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان‪.‬‬
‫تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫سازمان (‪.)IFE‬‬
‫مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد‬
‫تهية ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت (‪، )TOWS‬‬
‫ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (‪ ، )SPACE‬ماتريس گروه‬
‫مشاوران بستن (‪ ، )BCG‬ماتريس داخلي و خارجي (‪ ، )IE‬ماتريس استراتژي‬
‫اصلي ‪ ،‬ماتريس برنامهريزي استراتژي كمي (‪ . )QSPM‬مزايا و معايب هر يك از‬
‫گزينههاي استراتژيك ر ا برشماريد‪.‬‬
‫تعيین هدفهاي بلند مدت و ارائه استراتژيهاي خاص‪ .‬بايد هزينه‬
‫پيشنهادها مشخص شود‪ .‬براي هر سال مورد نظر ‪ ،‬اقالم هزينه روشن‬
‫باشند‪ .‬استراتژيهاي پيشنهادي با استراتژيهاي واقعي برنامهريزي شده به‬
‫وسيله شركت مقايسه شوند‪.‬‬
‫مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد‪:‬‬
‫بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص‬
‫شوند‪ .‬با توجه به صورتهاي مالي پيشبيني شده بايد نسبتهاي ذيربط را‬
‫محاسبه كرد‪ .‬يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه نمود‪.‬‬
‫هدفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد‪.‬‬
‫براي بررس ي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههايي را ارائه نمود‪.‬‬
‫پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد‬
‫بهگونهاي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز‬
‫و ممتاز نمايد‪.‬‬
‫بايد مدتها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين‬
‫وجود داشته باشد‪ .‬مسامحه و تعلل جايز نيست‪.‬‬
‫بايد پيوسته مجموعهاي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار‬
‫است ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد‪.‬‬
‫اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ‪ ،‬حتي بهترين عقايد هم هيچ فايدهاي‬
‫نخواهد داشت‪ .‬بنابراين ‪ ،‬به هنگام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاي جديد بايد‬
‫جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫بايد نسبت به همكالس يها و افراد موجود در كالس يك نگرش مثبت داشت‪ .‬بايد‬
‫درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستیز كرد‪.‬‬
‫بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات يا انتظارات وي احترام‬
‫گذاشت‪.‬‬
‫از آنجا كه درس سياستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درسهاي تحصيلي ميباشد ‪ ،‬در‬
‫صورت نياز در زمينهها يا رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت‪.‬‬
‫امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص‬
‫برخوردار باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بین ببرند‪ .‬بنا براين ‪ ،‬يك روحيه‬
‫همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد‪.‬‬
‫موردي را كه ميخواهيد به كالس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چیزي از‬
‫قلم افتاده باشد‪.‬‬
‫‪.10‬هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه ميكنيد ‪ ،‬به صورت‬
‫چند تيم جداگانه درآييدد تدا هدر تديم بده مسدائل داخلدي و خدارجي شدركت مدورد نظدر ب دردازد‪.‬‬
‫هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سدسس ن دخهاي از‬
‫آن را به ساير اعضاي گروه بدهد‪.‬‬
‫‪.11‬در پايددان هددر نشسددت گروهددي ‪ ،‬تكليددف هددر يددك از گروههددا بدراي نوبددت و نشسددت بعدددي‬
‫تعيین شود‪.‬‬
‫‪.12‬با نشاط و شاداب باشيد‪.‬‬
‫‪.13‬روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ‪ ،‬با توجه به نقاط‬
‫قوتشان كارهايي را واگذار نماييد‪.‬‬
‫‪.14‬براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيین نماييد ؛ بودجه تأمین اين هدفها را‬
‫مشخص كنيد‪.‬‬
‫‪.15‬با كتابخانه دوستي صميمي شويد‪.‬‬
‫‪.16‬روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت‬
‫وتعامل نماييد‪ .‬در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد‪.‬‬
‫‪.17‬در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خالق و نوآور باشيد‪.‬‬
‫‪.18‬براي كاركردن آماده باشيد‪ .‬گاهي ايجاب ميكند كه بيش از سهم خود كار كنيد‪ .‬آن را با‬
‫آغوش ي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برميآيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه‬
‫يشتر تيم شود‪.‬‬
‫‪.19‬در موردي كه در دست داريد به گونهاي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ‬
‫دادن است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را‬
‫تا آن اندازه كوچك كنيد)‪.‬‬
‫‪.20‬براي شناسايي نقصها و عيبهاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر‬
‫آماده شدن جهت پاسخگويي به پرسشهايي كه در حین ارائه سخنراني مطرح خواهد‬
‫شد ‪ ،‬در گروه كس ي را تعيین نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه‬
‫نقاط ضعف خود آگاه نمايد‪.‬‬
‫‪.21‬روي ديدگاههاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سسس آرام‬
‫بنشينيد‪ .‬به ديدگاههاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سیر انديشه آنها را دنبال‬
‫نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن‬
‫مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد‪ .‬هيچ نيازي نيست‬
‫كه گفتههاي خود را تكرار كنيد ‪ ،‬مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كس ي‬
‫تقاضاي تكرار نمايد‪.‬‬
‫‪.22‬يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با‬
‫رويارويي با شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه‬
‫هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت‪.‬‬
‫‪.23‬وقددت زيددادي صددرف گردهمدداييهددا و نشسددتهددا نكنيددد ‪ ،‬بدراي هددر نشسددت دو سدداعت وقددت‬
‫كافي است‪.‬‬
‫‪.24‬عالئم و نشانهها را به جاي علتها نگیريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته‬
‫باشيد كه احتمال دارد اطالعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين‬
‫اطالعات نادرست باشند‪.‬‬
‫‪.25‬براي تهيه برنامههاي خالق ‪ ،‬با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنین‬
‫برنامههايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد‪.‬‬
‫‪.26‬به هنگام استفاده نمودن از روشهاي ّ‬
‫كمي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس‬
‫باشيد‪ .‬اصوال اين روشها بصورت فطري پيچيده و مشكل نميباشند‪ .‬در سايه تمرين‬
‫ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد‪.‬‬
‫‪.27‬دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ‪ ،‬سليس و رسا باشد ؛ جملهها دقيق ‪ ،‬كوتاه ‪،‬‬
‫روشن و درست باشند‪.‬‬
‫‪.28‬در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد‪ .‬گاهي موضوع استيصالآور ميشود ‪ ،‬ولي‬
‫در هر جا امكانپذير است آن را از حالت كسالتآور خارج كنيد‪ .‬هنوز چند سال طول‬
‫ميكشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد‪.‬‬
‫‪.29‬ماشیننويس بايد بسيار حرفهاي و از نظر ويراستاري ماهر باشد‪ .‬هيچ يك از اين كارها‬
‫را به تنهايي انجام ندهيد‪.‬‬
‫‪.30‬از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوشش ي فروگذار نكنيد‪ .‬جدولها ‪ ،‬نمودارها و‬
‫شكلهاي تمیز و عالي تهيه كنيد‪ .‬تصويرها و رنگها جذاب باشند‪ .‬مبادا نمودارها و‬
‫شكلها كثيف و خطخورده باشند !‬
‫‪.31‬هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مينماييد مبادا تفاوتهاي شخص ي موجب‬
‫اختالف شود‪ .‬اگر چنین وضعي پيش آيد بايد به علت آن پيبرد و هرچه زودتر آن را‬
‫مرتفع نمود‪.‬‬
‫‪.32‬مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينههايي كه آشنايي كمتري داريد ‪،‬‬
‫كند و كاو نماييد‪.‬‬
‫‪.33‬به جزييات توجه زيادي بنماييد‪.‬‬
‫‪.34‬درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد‪ .‬هميشه نتايج‬
‫تصميمات روشن نيست‪ .‬اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند‪.‬‬
‫‪.35‬هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد)‪.‬‬
‫‪.36‬هر چه را كه ساير اعضاي گروه مينويسند ‪ ،‬بخوانيد ‪ ،‬دربارة اين مطالب نظرات خود‬
‫را (به صورت مكتوب) ارائه نماييد‪ .‬اين امر باعث ميشود كه تمام جنبههاي فرايند‬
‫تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود‪.‬‬
‫‪.37‬از اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بگیريد‪ .‬با توجه به جنبههاي ضعف ديگران در‬
‫تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد‪.‬‬
‫‪.38‬با مالحظه ‪ ،‬متكي به نفس ‪ ،‬قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد‪.‬‬
‫‪.39‬رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خالق و نوآور باشيد‪.‬‬
‫‪.40‬براي چنین پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ‪ ،‬مانند چه ‪ ،‬چهزماني ‪ ،‬كجا ‪ ،‬چرا و چگونه‬
‫پاسخهاي مقتض ي تهيه نماييد‪.‬‬
‫‪.41‬با ارائه دادههاي واقعي (هر كجا امكانپذير است) گفتههاي خود را مستدل نماييد و‬
‫نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد‪.‬‬
‫‪.42‬تنها به بيان نسبتها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد‪ .‬بلكه در مورد روندهاي ارائه‬
‫شده عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجههايي برسيد‪ .‬درباره اهميت اين اعداد و‬
‫ارقام براي شركت داد سخن بدهيد‪.‬‬
‫‪.43‬داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند‬
‫يك كار تخصص ي و حرفهاي جلوه كند‪.‬‬
‫‪.44‬يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خالق به شما باالترين نمره را (در كالس‬
‫درس) خواهد داد‪.‬‬
‫‪.45‬تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد‪.‬‬
‫‪ .46‬پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد‪.‬‬
‫‪ .47‬بر بخشهاي «گزينش استرتژيها و اجراي آنها» تأكيد كنيد‪ .‬يك اشتباه متداول اين‬
‫است كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررس ي عوامل داخلي و خارجي‬
‫شركت مورد نظر خود مينمايند‪ .‬هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه‬
‫مقاله همانا بخشهاي مربوط به گزينش استراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد‪.‬‬
‫‪ .48‬براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوشش ي فروگذار نكنيد‪ .‬اين امر باعث‬
‫ميشود كه در گروه هيچ چیز پنهان نماند و عقايد و نظريهها بهتر رد و بدل شود‪ .‬براي‬
‫ايجاد اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد‪.‬‬
‫‪ .49‬نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد‪ .‬مباد بحث گروه را‬
‫تحتالشعاع ديدگاه خود قرار دهيد‪ .‬شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال‬
‫بنماييد‪.‬‬
‫‪ .50‬از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتآمیز همكالسان درس بگیريد‪.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی‬
‫در فرهنگ لغت فارس ي استراتژي به معناي سوق دادن ‪ ،‬فرستادن و بردن مطرح است‪ .‬برخي‬
‫معتقدند استراتژي يك كلمه اصيل فارس ي است كه ريشه آن در زبان فارس ي از استربان گرفته‬
‫شده است‪.‬‬
‫استربانها كساني بودند كه در جلوي قشون حركت ميكردند و اطالعات الزم از تواناييهاي‬
‫دشمن را شناسايي و آن را در اختيار فرماندهان خود قرار ميدادند تا بر اساس این اطالعات‬
‫جمعآوري شده ‪ ،‬برنامهريزي عمليات صورت گیرد‪.‬‬
‫برخي نیز آن را برگرفته از هنر ژنرالها در طراحي جنگ توصيف ميكنند كه از واژه يوناني‬
‫استراتوگوس كه نام يك ژنرال ارتش و كارش طراحي برنامههاي بلند مدت و جامع در آرايش‬
‫لشكر بود و به مفهوم كس ي كه قادر به اداره يك هنگ و يا يك مجموعه ميباشد ‪ ،‬اخذ گرديد‪.‬‬
‫كه به معني راه ‪ ،‬مسیر و بستر رودخانه است‪.‬‬
‫بعدها با گسترش ابعاد اقتصادي در زندگي روزمره مفهوم استراتژي از حالت نظامي معنايي‬
‫اقتصادي يافته و به تدريج در عرصه اقتصاد مطرح گرديد و از دهه ‪ 1960‬در مديريت متداول‬
‫شد‪.‬‬
‫ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت‬
‫الگوی اساس ی مدیریت وبرنامه‬
‫ریزی‬
‫زمان‬
‫اندازه سازمان‬
‫وضعیت محیط‬
‫نقش مدیر‬
‫گذشته‬
‫کوچک‬
‫ایستا‬
‫تصمیم گیر‬
‫‪1945-1970‬‬
‫متوسط‬
‫نسبتا با ثبات‬
‫خط مش ی گذار‬
‫برنامه ریزی‬
‫بلند مدت‬
‫دهه ‪1970‬‬
‫بزرگ‬
‫پویا‬
‫استراتژیست‬
‫برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫دهه ‪1980‬‬
‫خیلی بزرگ‬
‫خیلی پویا‬
‫مدیر استراتژی‬
‫‪ 1990‬به بعد‬
‫تفاوتی ندارد‬
‫خیلی پویا و‬
‫جهتگیری‪-‬تلفیق و هم‬
‫آهنگی‬
‫پیچیده‬
‫بودجه بندی‬
‫(یکساله)‬
‫مدیریت‬
‫استراتژیک‬
‫تفکر استراتژیک‬
‫ویژگی های تفکر استراتژیک‬
‫نگرش نظام‬
‫مند‬
‫تمرکز بر هدف و‬
‫جهت دار بودن‬
‫روش مندی‬
‫ویژگی های‬
‫تفکراستراتژیک‬
‫فرضیه سازی‬
‫خالق‬
‫فرصت جویی‬
‫هوشمندانه‬
‫تفکر پیوسته‬
‫در زمان‬
‫جایگاه استراتژی‬
‫در شكل گیري و ادامة فعاليت هر سازمان و مجموعه اي سه موضوع و عامل نهادينه ترين‬
‫نقش را ايفا مينمايند‪ ،‬به عبارت ديگر ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه‬
‫ديگري وجود دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست‪ .‬اين سه نوع كه در شكل ذيل با عناوين‬
‫مصطلح دربارة آنها و عبارتهاي مورد استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از‪:‬‬
‫هدف ‪ :‬هرآنچه در سازمان صورت ميگیرد معطوف به آن است‪.‬‬
‫مسیر(راه) ‪ :‬محل عبور جهت رسيدن به هدف‬
‫ابزار (منابع) ‪ :‬امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به هدف‬
‫هدف‪:‬‬
‫رسالت‪،‬مأموريت‬
‫هر آنچه در سازمان صورت ميگیرد معطوف به آن است‪.‬‬
‫چشمانداز‪،‬نياز‪ ،‬فايده‬
‫و منفعت پايان‪ ،‬نهايت‬
‫غايت ‪ ،‬نقطة نهايي ‪ ،‬دستاورد‬
‫منظور‪ ،‬مقصود انتظارات ‪،‬‬
‫خواستها‪ ،‬تمايالت‪ ،‬نيت‪ ،‬آرمان‪،‬‬
‫آرزو‬
‫آمال ‪ ،‬اغراض ‪ ،‬نتيجه‪ ،‬انگيزه ‪،‬‬
‫حاصلاه)‪:‬‬
‫مسیر (ر‬
‫افق‪،‬دسترنج ‪...‬‬
‫‪،‬زاويه ديد ‪،‬‬
‫مقاصد‬
‫محل عبور جهت رسيدن به هدف‬
‫برنامه‪،‬رويه‪،‬طرح‪،‬‬
‫‪،‬سياست‪،‬‬
‫استراتژي‪،‬خط مشي‬
‫بودجه‪،‬تدبير فعاليت‪ ،‬تصميم‪،‬عمل‪ ،‬اقدام ‪ ،‬ايفا ‪،‬راهبرد‬
‫( قانون ‪ ،‬اساسنامه ‪،‬آئيننامه ‪ ،‬نظامنامه ‪،‬‬
‫‪ ،‬روش‬
‫دستورالعمل ‪،‬گردشكار ‪ ،‬روشجاري‪ ،‬ضوابط‪،‬‬
‫مقررات‪ ،‬و‪ )...‬تاكتيك‪ ،‬تكنيك ‪ ،‬متدولوژي و ‪...‬‬
‫امكانات و تسهيالت الزم جهت‬
‫حركت و رسيدن به هدف‬
‫منابع (ابزار)‪:‬‬
‫مالي‪ ،‬فيزيكي‪ ،‬انساني‪ ،‬اطالعاتي‪ ،‬فن آوري‪ ،‬تسهيالت ‪ ،‬زمان ‪،‬حمايت‬
‫بودجه‪ ،‬قانون ‪ ،‬مزيت‪ ،‬تهديد‪ ،‬قوت‪ ،‬ضعف‪ ،‬ساختار‪ ،‬شرح وظايف‪،‬‬
‫باورها‪،‬اصول ‪ ،‬ارزشها ‪ ،‬نقش‪ ،‬تجهيزات‪ ،‬امكانات ‪ ،‬مقدورات‪ ،‬محدوديت‪،‬‬
‫قوتها‪ ،‬فرصتها‪ ،‬تهديدات‬
‫بخش اول‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫یک تصویر کلی‬
‫کیفیت الفعل تدل علی کمیه العقل‬
‫کیفیت انجام کار ها نشان دهنده میزان عقل است‬
‫‪.‬‬
‫( تصنیف غررالحکم ‪ -‬ج ‪) 2‬‬
‫فصل اول‬
‫ماهيت مديريت استراتژيك‬
‫عناوین‬
‫مديريت استراتژيك چيست؟‬
‫اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك‬
‫الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استراتژیک‬
‫تعریف مدیریت استراتژیک‬
‫مراحل مدیریت استراتژیک‬
‫مزایای مدیریت استراتژیک‬
‫واژه ها واصطالحات‬
‫مدیریت استراتژیک چیست ؟‬
‫زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند‪ .‬اين دو رئيس‬
‫تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ‪ ،‬در آنجا چادر بزنند و دربارة‬
‫ادغام احتمالي دو شركت به بحث ب ردازند‪ .‬اين دو نفر در نقطهاي دوردست در‬
‫دل جنگلهاي انبوه چادر زدند‪ .‬ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوهاي رنگ‬
‫در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس ميكشد‪.‬اولین رئيس به‬
‫سرعت يك جفت كفش ورزش ي از كيف دستي خود بیرون آورد‪ .‬دومین رئيس‬
‫گفت ‪« :‬جناب ‪ ،‬شما نميتوانيد از اين خرس تند تر بدويد‪ ».‬رئيس اول پاسخ داد‬
‫‪« :‬شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ‪ ،‬ولي ترديدي ندارم كه ميتوانم‬
‫تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه‬
‫ميكند‪.‬‬
‫مفهوم‬
‫استراتژی (‬
‫)‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬اساسا استراتژي مجموعهاي از قواعد تصميمگیري براي جهت دادن به‬
‫رفتار سازماني است‪« .‬آنسف»‬
‫‪ ‬يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي‬
‫اقدامات ديگر‬
‫‪ ‬در واقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني‬
‫است‬
‫‪ ‬بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغیري است‬
‫كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده‪ ،‬ارائه آن در‬
‫سازمان هزينه بر واجراي آن پر خرج است ‪.‬‬
‫مفهوم‬
‫استراتژی (‬
‫)‪:‬‬
‫ً‬
‫ي‬
‫ي‬
‫‪‬اساسا استراتژ مجموعهاي از قواعد تصميمگیر براي جهت دادن به‬
‫رفتار سازماني است‪« .‬آنسف»‬
‫‪ ‬يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي‬
‫اقدامات ديگر‬
‫‪‬درواقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني‬
‫است‬
‫‪‬بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغیري است كه‬
‫موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده‪ ،‬ارائه آن در‬
‫سازمان هزينه بر واجراي آن پر خرج است ‪.‬‬
‫مفهوم‬
‫استراتژی (‬
‫)‪:‬‬
‫‪‬استراتژی ‪ ،‬پاسخ به تغییرات کوتاه مدت عملکردی نیست ‪ .‬استراتژی با راه‬
‫بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج‪.‬‬
‫‪‬استراتژي طرح بلند مدتي است كه جهت وماهيت طرحهاي كوتاه مدت را تعین‬
‫مي كند‪.‬‬
‫‪‬تاكيداستراتژي بركيفيت وبافت فعاليت هاي سازمان است‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژي يك طرح عملياتي نيست بلكه تركيب كليه طرحهاي عملياتي‬
‫درچارچوبي كلي ومتعادل است‪.‬‬
‫مفهوم‬
‫استراتژی (‬
‫)‪:‬‬
‫‪‬اسددتراتژي ابدزار مقاصددد و خواسددته هدداي خددوش بيناندده نيسددت‪0‬ترسدديم تصددويري از‬
‫آين ددده وانتخ دداب جايگد داهي ج ددذاب در اي ددن تص ددوير‪ ،‬ط ددرح اس ددتراتژيك محس ددوب نم ددي‬
‫شود‪0‬‬
‫‪‬اسددتراتژي تعدددادي ايددده درذهددن چنددد رهبرونخبگدان كشورنيسدت‪ .‬ايددن عقايددد مددي‬
‫بايسددت گسددترش يافتدده توسددط كليدده مددديران كشددورالاقل درسددطوح متوسدط و حتددي‬
‫پايین تردرك شود‪.‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫مطا لعات‬
‫الزامات تنظيم و‬
‫‪1‬‬
‫تخصص ي‬
‫استراتژيك‬
‫سازماندهي‬
‫برنامه های استراتژیک‬
‫‪2‬‬
‫تدوین‬
‫راهبردها‬
‫مطالعات‬
‫تخصص ی‬
‫استراتژیک‬
‫مطالعات‬
‫تخصص ی‬
‫استراتژیک‬
‫مطالعات‬
‫تخصص ی‬
‫استراتژیک‬
‫مطالعات‬
‫تخصص ی‬
‫استراتژیک‬
‫تعریف مدیریت استراتژیک‬
‫ميتوان مديريت استراتژيك را بدينگونه تعريف كرد ‪ :‬هنر‬
‫و علم تدوين ‪ ،‬اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفهاي‬
‫چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد به هدفهاي بلند‬
‫مدت خود دست يابد‪.‬‬
‫مراحل مدیریت استراتژیک‬
‫فراين د د ددد م د د ددديريت اس د د ددتراتژيك در برگیرن د د ددده س د د دده مرحلد د د ده‬
‫ميشود‪:‬‬
‫تدوين استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫مزایای مدیریت استراتژیک‬
‫امكان عمل به شيوهاي خالق و نوآور‬
‫داشتن ابتكار عمل‬
‫توان اعمال نفوذ‬
‫تدوين استراتژيهاي مناسب‬
‫فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود‬
‫مزایای استراتژیک‬
‫شناخت شرايط محيط و خودمان‬
‫مشخص شدن هدف ‪ ،‬جهت و شيوه فعاليت مان‬
‫فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه‬
‫بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن‬
‫سازمان را برای آینده آماده می سازد‬
‫کجا هستیم‬
‫به کجا می خواهیم برویم‬
‫از چه راهی‬
‫چگونه‬
‫همسويي توجهات و تالشها‬
‫و بسيج و تخصيص مناسب‬
‫منابع در راستاي تحقق‬
‫مطلوبيتهاي سازمان‬
‫استراتژي ‪،‬طرح كلي عمليات و تدابیر الزم جهت نيل به‬
‫مطلوبيتهاي اساس ي يك سازمان را از طريق تعيین اهداف ‪،‬‬
‫اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع مشخص مي كند ‪.‬‬
‫واژه ها و اصطالحات‬
‫چشم انداز ‪:‬‬
‫چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ‪ ،‬تحقق‬
‫پذیر و جذاب برای سازمان‬
‫چشم انداز عبارتست از ارائه گدزاره هدا ی خردمندانده دربداره‬
‫ی آینده و تفسدیر گدزاره هدا بده گونده ای کده بده عمدل آگاهانده و‬
‫ب د دده فراین د دددهای ی د ددادگیری جمع د ددی و نح د ددوهی پاس د ددخگو ی ب د دده‬
‫چالش های آینده ‪ ،‬جهت دهد‪.‬‬
Who we are?
vision
What we do?
Where we are headed?
‫کی هستیم؟‬
‫چه می کنیم؟‬
‫به کجا می رویم؟‬
‫چشم انداز‬
‫چشم‬
‫انداز‬
‫(*) از قبیل سند‪،‬بیانیه‪،‬تصویر‪،‬شعارو‪...‬‬
‫(**) چشم انداز )‪:(vision‬بیان آینده واقع گرا‪،‬تحقق پذیر و جذاب برای سازمان‬
‫چشم اندداز مشدترک (‪ :)Joint vision‬چشدم انددازی کده تمدامی ذی عالقگدان کلیددی‬
‫سازمان برروی آن وفاق داشته باشند‬
‫(***) اسد ددتراتژی‪ :‬تمرکد ددز شایسد ددتگی هد ددای کلید دددی بد ددر خواسد ددته هد ددای اساس د د ی مبتن د دی بد ددر‬
‫بایستگی های اصولی‬
‫وضع موجود‬
‫رابطه رسالت و چشم انداز‪:‬‬
‫آینده‬
‫حال‬
‫فلسفه وجودی و فعالیت اساس ی سازمان چیست؟‬
:‫رابطه رسالت و چشم انداز‬
(WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP
(1) BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS?)
future
Present
(What is our business)
‫تولید و پخش رادیو معارف‬
‫‪vision‬‬
‫آرامش‬
‫آموزش‬
‫رشد‬
‫انضباط مهارت‬
‫«آرامش» ثمره یاد خداست‬
‫َ‬
‫َ‬
‫ُ‬
‫ُ‬
‫َ‬
‫الله تطم ِئن القلوب‬
‫کر ِ‬
‫اال ِب ِذ ِ‬
‫شفاف‬
‫یت‬
‫واژه ها و اصطالحات‬
‫بیانیه مأموریت ‪:‬‬
‫سند تمایز سازمان ازسایر موسسات‪.‬‬
‫واژه ها و اصطالحات‬
‫بیانیه مأموریت ‪:‬‬
‫منظ د ددور اساس د د ی و منحص د ددر ب د دده ف د ددردی اس د ددت ک د دده‬
‫سد د ددازمان را از موسسد د ددات مشد د ددابه متمد د ددایزمی سد د ددازد و‬
‫دامن دده عملی ددات آن را ب ددر حس ددب نتیج دده و ب ددازار تعی ددین‬
‫می نماید ‪.‬‬
‫محتوای رسالت ) ‪: )MISSION CONTENT‬‬
‫فلسفه وجودي و مانايي سازمان‬
‫جهان بيني (نگرش)‬
‫بينش (بصیرت)‬
‫ايدئولوژي‬
‫)‪(Objects Clause & Survival‬‬
‫)‪( World Outlook‬‬
‫)‪( Insight‬‬
‫)‪( Ideology‬‬
‫محتوای رسالت ) ‪: )MISSION CONTENT‬‬
‫ديدگاه مشترك‬
‫ارزشهاي مشترك‬
‫مقصد‬
‫آرمان مشترك‬
‫)‪( Vision‬‬
‫)‪(Shared Values‬‬
‫)‪(Aim‬‬
‫)‪( Mission‬‬
: )MISSION CONTENT ) ‫محتوای رسالت‬
‫اهداف آرماني‬
( Ideal)
(Strategies)
‫راهبردها‬
(General Policies)
‫سياستهاي كلي‬
(Entrepreneurship)
‫کارآفرینی‬
: )MISSION CONTENT ) ‫محتوای رسالت‬
( Futurology)
‫آینده نگری‬
(Management Foundation & Principal) ‫و مبانی مدیریت‬
(Knowledge Management)
(Quality Management)
‫اصول‬
‫مدیریت دانائی‬
‫مدیریت کیفیت‬
: )MISSION CONTENT ) ‫محتوای رسالت‬
(Services)
(Great Speeches)
‫خد مات‬
‫سخن بزرگان‬
‫برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی‬
‫فلسفه وجودي هر سازمان طدرز تلقدي ‪ ،‬تفكدر خداص و ادراك مشدترك مدديران از سدازمان و‬
‫در رابطدده بددا جامعدده ‪ ،‬محدديط متغيیددر و عوامددل آن مددي باشددد‪ .‬در كتدداب سددازمان و مددديريت‬
‫آمده است ‪:‬‬
‫» فلس ددفه اص ددلي و عقالي ددي ب دراي وج ددود س ددازمانها اي ددن اس ددت ك دده ه دددفهاي مع ددین فق ددط از‬
‫طري ددق همك دداري گروه ددي از م ددردم تحق ددق م ددي ياب ددد‪ .‬بن ددابراين ‪ ،‬ه دددف خ ددواه س ددود ‪ ،‬تعل دديم و‬
‫تربي ددت‪ ،‬ت ددأمین بهداش ددت ‪ ،‬امني ددت عم ددومي ‪ ،‬مس ددكن ‪ ،‬ك ددار و رف دداه اجتم ددا ي باش ددد و خ ددواه‬
‫ترويج مذهب ‪ ،‬سازمانها با هدفهاي مشخص ‪ ،‬علت وجودي خود را پيدا مي كنند « ‪.‬‬
‫در فلسددفه وج ددودي سددازمان تفس ددیري از جهددان ‪ ،‬انس ددان ‪ ،‬علددم ‪ ،‬ف ددن آوري ‪ ،‬آينددده بش ددر ‪،‬‬
‫مكاتب ‪ ،‬زندگي ‪ ،‬دين و ‪ ...‬بوده و تلقي مديران و رشد و ادراك جمعي از اين مفداهيم تبيدین‬
‫مي شود‪.‬‬
‫‪Mission‬‬
‫كمی‬
‫‪Vision‬‬
‫مشخصات‬
‫آنجه كه سازمان يا كمپاني بدنبال آن است كه‬
‫انجام دهد يا بشود ‪ /‬ماموريت ‪ /‬رسالت‬
‫كيفي‬
‫چشم انداز ‪ /‬منشور ‪ /‬اهداف عاليه‬
‫‪ -1‬اعتبارات و ارزشها را بيان مي كند‬
‫‪ -1‬ماهيت اجرايي دارد‬
‫‪ -2‬تابلو راهنماست‬
‫‪ -3‬ال يتغیر نيست‬
‫‪ -4‬ترسيم كننده خط مش ي ها و جهت گیريهاست‬
‫‪ -2‬ديدگاه را معرفي مي كند‬
‫‪ -3‬فلسفه و روح كلي را نمايان مي سازد‬
‫‪ -4‬ايده الي را كه مي خواهيم به آن برسيم بيان مي كند‬
‫‪ -5‬آرمانهايي را كه مورد نظر ماست‬
‫‪ -6‬به راحتي قابل تغيیر و تبديل نيست‬
‫‪ -7‬بسيط است ‪ /‬تك جمله با چتر پوشش ي وسيع‬
‫‪ -8‬گذرا نيست ‪ /‬هوس نيست‬
‫‪ -9‬عمق دارد‬
‫فرق بین چشم انداز و مأموریت‬
‫چشم انداز‪ :‬به كجا مي رويم؟‬
‫مأموریت‪ :‬کی هستیم و چه انجام می دهیم؟‬
‫گزارش ساالنه وچه خدماتي به مشتريان ارائه مي شود‪.‬‬
‫‪-1‬بيانيه ماموريت‬
‫‪-2‬شامل‬
‫‪-3‬ساالنه‬
‫‪-4‬مشتري‬
The difference between a vision and mission
Vision: where we are going?
Mission(1):who we are and what we do.
1.in their annual
2.Most companies include
3.Reports
4.What types of customers
‫فلسفه سازمان‬
‫بیانیدده فلسددفه سددازمان کدده غالبددا “م درام” نامیددده میشددود‬
‫معم ددوال هم دراه رس ددالت اس ددت ی ددا بخش د ی از آن ظ دداهر م ددی‬
‫شد د ددود ‪.‬فلسد د ددفه سد د ددازمان باورهد د ددای بنید د ددادی ارزشد د ددها و‬
‫رجح ددان ه ددای فلس ددفی را بازت دداب میده ددد ی ددا بط ددور ض ددمنی‬
‫بیان می کند ‪.‬‬
‫اهداف‬
‫مقص دددها ی ک دده س ددازمان م ددی خواه ددد ب ددا وج ددود وفعالی ددت‬
‫خد ددود بد دددانها دسد ددت یابد ددد و نقد دداطی اسد ددت کد دده کوششد ددها‬
‫معطوف رسیدن به آن است ‪.‬‬
‫هدف های بلند مدت ‪:‬‬
‫نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب میکند ‪.‬‬
‫هدف های ساالنه‬
‫نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله‬
‫( هدددفهای کوت دداه م دددت هس ددتند ک دده سددازمان ب درای رس ددیدن ب دده ه دددفهای‬
‫بلن ددد م دددت بای ددد ب دده آنه ددا دس ددت یاب ددد ب ددا ویژگيه ددای‪ :‬قاب ددل س ددنجش‪ ،‬کمد دی ‪،‬‬
‫چالش ددگر ‪ ،‬واقع ددی س ددازگار ب ددا س ددایر ه دددفها ‪ ،‬دارای ض ددرب االج ددل ‪ ،‬قاب ددل‬
‫دسترس ‪ ،‬تمرکزرقابتی ‪ ،‬نتایج کلیدی و معیار ‪).‬‬
‫استراتژی‬
‫ابزاری است که سازمان میتواندد بددان وسدیله بده هددفهای‬
‫بلند مدت خود دست یابد ‪.‬‬
‫(طرح واحد ‪ ،‬همه جانبه و تلفیقی است کده نقداط قدوت اصدلی سدازمان‬
‫را ب ددا عوام ددل و تغیی درات مح ددیط مرب ددوط میس ددازد و ب دده نح ددوی طراح ددی‬
‫ش ددده اس ددت ک دده ب ددا اجد درای ص ددحید آن از دس ددتیابی ب دده اه ددداف اص ددلی‬
‫سازمان اطمینان حاصل میشود ‪).‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫به طور اساس ي برنامهريزي استراتژيك يا راهبردي“ كوشش ي‬
‫سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات‬
‫زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت‬
‫محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان‬
‫ميدهد و آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه‬
‫از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف‬
‫يك سازمان ناش ي شده باشد“‪.‬‬
‫اولین تعاريفي كه در مديريت اين واژه را تعريف نمود ‪ ،‬عبارت زير است ‪:‬‬
‫استراتژي عبارت است از تعيین آرمانهدا و هددفهاي دراز مددت در سدازمان كده‬
‫ب د دراي تحقد ددق پد ددذيري ايد ددن اهد ددداف طراحد ددي يد ددك سلسد ددله اقد دددامات معد ددین و‬
‫تخصيص منابع مورد نياز براي كسب اهداف ضرورت مييابد‪.‬‬
‫چه د ددار ده د دده پاي د دداني ق د ددرن بيس د ددتم‪،‬در واق د ددع مراح د ددل رش د ددد و بل د ددو م د ددديريت‬
‫اسددتراتژيك بدده دليددل اف دزايش سددازمانها ‪ ،‬بددزر شدددن م سسددات ‪ ،‬افددزايش‬
‫تعدددا رقبددا ‪ ،‬ضددرورت فعاليددت در بازارهدداي بددیناملللددي ‪ ،‬پيچيددده شدددن روابددط‬
‫‪ ،‬تغيیرات مداوم محيط ‪ ،‬فدنآوري گسدترده ‪ ،‬اسدتفاده از تجهیدزات سدبك و‬
‫سددنگین خودكددار ‪ ،‬حركددت سددازمانها در زمانهدداي آينددده و توجدده بدده برنامدههدداي‬
‫جامع و بلند مدت است‪.‬‬
‫مدیریت استراتژی‬
‫فراین د د د ددد اتخ د د د دداذ تص د د د ددمیماتی اس د د د ددت ک د د د دده منج د د د ددر ب د د د دده‬
‫توفیق‪،‬ادامه حیات ویا مر سازمان میگردد‪.‬‬
‫(مجموع دده تص ددمیمات وفع ددا لیته ددای موج ددد ص ددورتبندی واجد درای اس ددتراتژی‬
‫طراحی شده برای نیل به هدفهای سازمان ‪).‬‬
‫مدیریت استراتژی‬
‫علد د ددم و هند د ددر تد د دددوین ‪ ،‬اج د د درا و ارزید د ددابی تصد د ددمیمات کد د ددالن‬
‫(ج ددامع)ک دده س ددازمان را ق ددادر م ددی س ددازد ب دده مطلوبی ددت ه ددای‬
‫بلند مدت خود دست یابد ‪.‬‬
‫دوراندیش د ی تح ددول گ درا ی اقتض ددا ی ب ددا تاکی ددد ب ددر ش ددناخت‬
‫محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی‬
‫مدیریت استراتژی‬
‫روند د دددی پیوسد د ددته و تع د دداملی اسد د ددت کد د دده هد د دددف آن حفد د د‬
‫تناس ددب و هم دداهنگی کلی ددت س ددازمان ب ددا مح ددیط اط دراف آن‬
‫می باشد‬
‫استراتژی اصلی‬
‫برنامدده فراگیددر و عمددومی فعالیتهددای عمددده ای اسددت ک ده‬
‫س ددازمان قص ددد دارد توس ددط آنه ددا در ی ددک مح ددیط پوی ددا ب دده‬
‫هدفهای بلند مدت خود دست یابد ‪.‬‬
‫مدیریت استراتژی‬
‫سیاسددت اب دزاری اسددت کدده بدددان وسددیله میتددوان بدده هدددف‬
‫س د دداالنه دس د ددت یاف د ددت‪ .‬همچن د ددین رهنموده د ددا و روی د دده ه د ددا ی‬
‫اسددت کدده سددازمان بدرای دسددتیابی بدده هدددفهای اعددالم شدده‬
‫رعایت میکند ‪.‬‬
‫(هنگ د ددام تص د ددمیمگیری ازسیاس د ددتها ب د دده عن د ددوان رهنم د ددود اس د ددتفاده میش د دود‬
‫وهمچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روز مره و تکدراری سدازمان مدی‬
‫باشد‪).‬‬
‫خط مش ی ها‬
‫خ ددط مش د ی ه ددا رهنم ددود ه ددا ی هس ددتند ک دده ب درای راهنم ددا ی‬
‫تفکرتص د د ددمیم و اق د د دددامات م د د دددیران و فرس د د ددتادن آنه د د ددا در‬
‫اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند ‪.‬‬
‫برنامه ریزی‬
‫ید ددک پد ددل الزم و ضد ددروری اسد ددت کد دده بد ددین حد ددال وآیند ددده زده‬
‫میشددود و احتمددال دسددتیابی بدده هدددفهای مددورد نظددر را بداال‬
‫می برد ‪.‬‬
‫انعطاف برنامه ریزی‬
‫ب د دددین معن د ددی ک د دده س د ددازمان ی د ددک برنام د دده پ د ددنج س د دداله ب د درای‬
‫عملیات آینده خود تدوین وبطور سداالنه آن را بهنگدام مدی‬
‫نماید ‪.‬‬
‫سابقه در سازمان‬
‫وضددعیت کمددی وکیفددی‪ ،‬مددالی‪ ،‬انسددانی فیزی ددی ‪ ،‬اطالعدداتی ‪،‬‬
‫فددن آوری و سددایر منددابع در دسددترس سددازمان را تصددویر مددی‬
‫کند ‪.‬‬
‫تجزيه و تحليل محيط خارجي و داخلي‬
‫محيط خارجي‬
‫محيط داخلي‬
‫تدوين استراتژي‬
‫سطد واحد بازرگاني‬
‫سطد سازماني‬
‫اجرا و کنترل استراتژيک‬
‫اجراء‬
‫کنترل‬
‫طراحي مجدد‬
‫استراتژيک‬
‫مسیر استراتژیک‬
‫شکل‪ :‬فرايند مديريت استراتژيک‬
‫تجزيه و تحليل محيط هاي خارجي و داخلي‬
‫ايددن مقدمدده مسددتلزم ارزيددابي محدديط هدداي کددالن و خددرد مددي‬
‫باشد ددد تد ددا از آن طريد ددق روند ددد فرصد ددتها و تهديد دددات مشد ددخص‬
‫گردند و راهي براي مسیر استراتژيک فراهم آيد‪.‬‬
‫مح دديط ک ددالن ش ددامل نیروه دداي مح دديط داخل ددي و جه دداني از‬
‫قبيل روندهاي اجتما ي ‪ ،‬فرهنگي ‪ ،‬تکنولدوژي ‪ ،‬سياسد ي‬
‫و اقتصادي است‪.‬‬
‫نیروهاي‬
‫تکنولوژيکي‬
‫جهاني‬
‫نیروهاي‬
‫اجتماعي‪ -‬فرهنگي‬
‫جهاني‬
‫محیط کالن‬
‫محیط کالن‬
‫نهادها و سازمانهاي دولتي و شعبه هاي محلي‬
‫مشتریان‬
‫عرضه کنندگان‬
‫سازمان مدیران‬
‫رقبا‬
‫کارمندان‬
‫گروه های‬
‫فعال‬
‫مال ان‬
‫تشکل های‬
‫محلی‬
‫نیروهاي‬
‫سياس ي – قانوني‬
‫جهاني‬
‫اتحادیه ها‬
‫رابطه های‬
‫مالی‬
‫نیروهاي‬
‫اقتصادي‬
‫جهاني‬
‫شکل‪ :‬سازمان و محیط های آن‬
‫محیط های کالن و خرد‬
‫محدديط کددالن مجموعدده اوضدداع و ش درايطي را ايجدداد ميکنددد‬
‫کدده هددم در داخددل شددرکت و هددم در محدديط خددرد تددأثیر گددذار‬
‫است‪.‬‬
‫مح د دديط خد د ددرد شد د ددامل ذي نفعه د دداي خد د ددارجي؛ گروههد د ددا و يد د ددا‬
‫افرادي در خدارج از سدازمان کده بده طدرز آشد اري تحدت تدأثیر‬
‫سد ددازمان ق د درار مد ددي گیرند ددد و يد ددا تد ددأثیر عمد ددده اي روي آن مد ددي‬
‫گذارند مي باشد‪.‬‬
‫ذي نفعه دداي خ ددارجي ش ددامل خري ددداران؛ ت ددأمین کنن دددگان؛ عرض دده کنن دددگان؛ رقب ددا؛ آژانس ددهاي دولتد دي و‬
‫رؤساي بخشهاي محلي‪ /‬ح ومتي و انواع و اقسام گروههاي خارجي ديگري مدي باشدند کده در سدازمان‬
‫س ددهم دارن ددد ‪ .‬بس ددياري از ذي نفعه ددا و نیروه ددايي ک دده پتانس دديل آن را دارن ددد ک دده ب دراي س ددازمانها مهمت ددرين‬
‫عناصر بشمارآيند در ش ل باالنشان داده شده اند‪.‬‬
‫کليه ذي نفعهاي خارجي بايد هم در سطد داخل و هم در سطد جهاني مورد تجزيه و تحليل قرار‬
‫گیرند ‪ .‬در هر يک از کشورهايي که در آن شرکت فعاليت دارد مديران بايد با آژانسهاي دولتي ؛‬
‫رقبا و گروههاي فعال در ارتباط متقابل باشند تا از اين طريق سازمان خود را در درون‬
‫مجموعه شرايط اجتما ي‪ -‬فرهنگي ؛ سياس ي ؛ اقتصادي و تکنولوژي ي اداره کنند ‪ .‬بدين سان‬
‫شرکت ‪ 1-2‬هم داراي بعد جهاني و هم داراي بعد داخلي (ملي) است ‪.‬‬
‫ذي نفعهاي داخلي که شامل مديران؛ کارمندان ومال ان و نمايندگان آنان (هيأت مديره ) هستند‬
‫؛ در منافع سازمان سهيم مي باشند ‪ .‬تجزيه و تحليل کردن مشتمل بر يک ارزيابي وسيعتر از همه‬
‫منابع؛ ام انات و توانائيهاي سازمان به منظور تشخيص نقاط قوت و ضعف و ام انات و فرصت‬
‫هاي برخورداري از امتياز رقابت و پي بردن به آسيب پذيريهاي سازماني که الزم است اصالح‬
‫گردند ميباشد‪.‬‬
‫تجزيه و تحليل بيروني‬
EXTERNAL ANALYSIS
‫محيط سطح کالن‬
MACROENVIRONMENT
‫صنعت‬
THE INDUSTRY
‫بازار‬
THE MARKET
THE FIRM
)‫شرکت (بنگاه‬
‫محیط (بیرونی)‬
‫مجموعه عواملی که برهدف و عملکرد سیستم اثر تعیین‬
‫کننده ای دارد ولی سیستم بر آن کنترل چندانی ندارد‪.‬‬
‫منظور از بررس ی محیط‬
‫در بررس ی محیط به دنبال چه چیزی هستیم؟‬
‫ما در بررس ی محیط در پی یافتن و شناسا ی فرصتها و‬
‫تهدید های مرتبط با سازمان هستیم‬
‫انواع محیط‬
‫محیط زمینه ای(کالن)‬
‫محیط‬
‫محیط تعاملی ( اختصاص ی – نزدیک)‬
‫محیط زمینه ای (کالن)‬
‫بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد اما‬
‫سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد یا نفوذ بسیار کمی بر‬
‫آنها دارد‬
‫عوامل محیط زمینه ای عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬اقتصادی‬
‫‪ ‬اجتما ی ‪ ،‬فرهنگی ‪ ،‬بوم شناس ی‬
‫‪ ‬سیاس ی ‪ ،‬دولتی ‪ ،‬حقوقی‬
‫‪ ‬جغرافیا (طبیعی‪،‬انسانی ‪،‬سیاس ی ‪ ،‬صنعتی ‪ ،‬شهری ‪ ،‬روستا ی)‬
‫‪ ‬فن آوری (سخت و نرم)‬
‫‪ ‬نیروهای حریف یا رقیبان‬
‫عوامل محیط زمینه ای‬
‫عوامل اقتصادي‬
‫ش درايط اقتصددادي كشددور د ش درايط اقتصددادي كشددورهاي‬
‫همسددايه د نددرخ تددورم ‪ ،‬نددرخ بيكدداري‪ ،‬الگددوي مصددرف‪ ،‬توزيددع‬
‫درآمددد‪ ،‬صددادرات و واردات‪ ،‬سياسددت هدداي پددولي و اقتصددادي‬
‫كشور و كشورهاي همسايه و‪000‬‬
‫عوامل محیط زمینه ای‬
‫اجتماعی ‪ ،‬فرهنگی و بوم شناس ی‬
‫تغيی درات جمعيتددي‪ ،‬توزيددع سددني جمعيددت‪ ،‬توزيددع طبقددات اجتمددا ي‪،‬‬
‫محدديط هدداي شددهري و روسددتايي‪ ،‬مهدداجرت ‪ ،‬شهرنشدديني‪ ،‬الگو دذيري‬
‫فرهنگددي ‪ ،‬تنددوع قددومي و فرهنگددي ‪ ،‬مددذهب‪،‬نژاد ‪ ،‬مبددادالت فرهنگددي‪،‬‬
‫و ژگد ددي هد دداي جنسد دديتي‪ ،‬ازدواج و طد ددالق‪ ،‬عد ددادات اجتمد ددا ي مد ددردم ‪،‬‬
‫س د د ددطد تحص د د دديالت‪ ،‬گروهه د د دداي اجتم د د ددا ي ‪ ،‬شد د د درايط كش د د ددورهاي‬
‫همسايه و‪000‬‬
‫آس ددیب پ ددذیری فرهنگ ددی ‪ ،‬ته دداجم فرهنگ ددی‪ ،‬رک ددود اجتم ددا ی‪ ،‬ش دتاب‬
‫ناموزون در ابعاد اجتما ی فرهنگی‪ ،‬امید و نشاط و ‪. . .‬‬
‫عوامل محیط زمینه ای‬
‫سیاس ی _ دولتی _ حقوقی‬
‫س ددازمان ه دداي حق ددوق بش ددر ‪ ،‬سياس ددت ه دداي و مق ددررات حك ددومتي و‬
‫دولت د ددي ‪ ،‬بودج د دده ‪ ،‬ياران د دده ه د ددا ‪ ،‬ك د ددانون ه د دداي اعت د دراض ب د دده دول د ددت ‪،‬‬
‫انتخاب ددات ‪ ،‬رواب ددط سياس د ي ب ددا كش ددورها‪ ،‬من ددافع و مط ددامع سياس د ي‬
‫كشد ددورهاي ديگد ددر در اي د دران ‪ ،‬اتبد دداع بيگاند دده ‪ ،‬دادگد دداه هد ددا ‪،‬حقد ددوق و‬
‫حدود ملت و دولت‪،‬آزادی‪،‬استقالل‪،‬مردم ساالری دینی و ‪. ...‬‬
‫عوامل محیط زمینه ای‬
‫جغرافیا‬
‫جغرافي دداي طبيع ددي كش ددور ‪ ,‬جغرافي دداي انس دداني كش ددور‪ ,‬جغرافي دداي‬
‫ش ددهري و روس ددتايي كش ددور ‪ ،‬برنام دده ري ددزي ه دداي ش ددهري و روس ددتايي‬
‫كشد د ددور ‪ ،‬جغرافيد د دداي سياس د د د ي منطقد د دده ‪ ،‬مرزهد د ددا ‪ ،‬فصد د ددول سد د ددال‬
‫‪،‬گسست های جغرافیا ی و‪000‬‬
‫عوامل محیط زمینه ای‬
‫فن آوری‬
‫ف د ددن آوري اطالع د ددات ‪ ،‬رايان د دده ‪ ،‬اينترن د ددت‪،‬و اينتران د ددت‪ ،‬ش د ددبكه ه د دداي‬
‫مد د د د دداهواره اي ‪ ،‬وسد د د د ددائل نقليد د د د دده ‪ ،‬فد د د د ددن آوري ند د د د ددانو تکنولد د د د ددوژی ‪،‬‬
‫بیوتکنولوژی ‪ ،‬جامعه شبکه ای و ‪000‬‬
‫عوامل محیط زمینه ای‬
‫نیروهای حریف‬
‫ش ددبكه ه دداي س ددازمان يافت دده دش ددمنان‪ ،‬عوام ددل جاسوس د ی دش ددمن ‪،‬‬
‫شددبكه هدداي مافيددايي بددین املللددي ‪،‬گددروه هددای برانددداز‪،‬عوامل مخددرب‬
‫هویت دینی _ ملی و ‪...‬‬
‫محیط تعاملی ( اختصاص ی – نزدیک)‬
‫منظور از محیط تعاملی افراد و سازمانها ‪ ،‬گروهها ‪،‬‬
‫جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها‬
‫ارتباط دارد‬
‫فرصت‬
‫یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان‬
‫وجود زمینه یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان‬
‫برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از‬
‫طریق بهره برداری از آن می تواند به نتایج یا عواید قابل‬
‫توجهی دست یابد‬
‫قال علی (ع) ‪:‬‬
‫الفرصت تمر مر ال حاب‬
‫فرصت مانند ابر از دست می رود ‪.‬‬
‫فرصت ها هر روز به سوی شما می آیند آنها را به باد‬
‫ندهید ‪.‬‬
‫درست است خداوند روزی پرندگان را می دهد الکن‬
‫پرندگان هم باید از النه بیرون بیایند ‪.‬‬
‫فرصت های فراگرد ما قرار دارند ‪ ،‬ایده ها به طور یقین‬
‫در وجود شما هستند ‪ ،‬لیکن ‪ ،‬آیا با عدم تجهیز کافی‬
‫خودتان ‪ ،‬می توانید به شایستگی از آنها استفاده کنید ؟‬
‫و عقیم نخواهند ماند؟‬
‫تهدید‬
‫یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمان‬
‫تهدی د ددد‪ ،‬برآین د ددد وض د ددعیتی اس د ددت ک د دده عوام د ددل محیط د ددی ب د ددر خ د ددالف‬
‫خواسددته مددا و خددارج از کنتددرل عمددل مددی کننددد و از ایددن حیددث رونددد‬
‫امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی ‪ ,‬خطدر یدا زیدان بدرای مدا‬
‫وجود دارد‪.‬‬
‫بر این اساس ‪:‬‬
‫هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما‬
‫را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد‪.‬‬
‫قوت‬
‫منبددع ‪ ،‬مهددارت یددا مزیددت دیگددری اسددت‪ ،‬نسددبت بدده رقبددا و نیازهددای‬
‫بازار‪ ،‬که سازمان در آنها کار میکندیاخواهد کرد‪.‬‬
‫(شایستگی ممتاز )‬
‫عدداملي بدده عنددوان قددوت تلقددي مددي شددود كدده مزيددت رقددابتي يددا‬
‫مهارت (شایستگی) متمايزي برای سازمان باشد‬
‫ضعف‬
‫ی ددک مح دددودیت ی ددا کمب ددود در من ددابع مهارته ددا و توانایيه ددا اس ددت ک دده‬
‫جدا مانع عملکرد اثر بخش می شود‪.‬‬
‫عد ددواملی بد دده عند ددوان ضد ددعف تلقد ددی مد ددی شد ددوند کد دده سد ددازمان آنهد ددا را‬
‫ض ددعیف انج ددام م ددی ده ددد ی ددا توان ددا ی انج ددام آنه ددا را ن دددارد وی ددا در آن‬
‫زمینه ها دارای آسیب پذیری قابل توجه است‪ .‬و از این رو موجب‬
‫تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقدق رسدالت و چشدم‬
‫انداز مطلوب آن می گردد‪.‬‬
‫سلسله مراتب دارا ی های سازمان‬
‫عواملی که سبب ترجید یا برتری سازمان نسبت به رقیب می شود‬
‫مزیت رقابتی‬
‫شایستگی کلیدی‬
‫شایستگی های سازمان در ‪CSF‬ها‬
‫عواملی که برای مشتری ارزش می سازد‬
‫شایستگی‬
‫عواملی که ام ان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد‬
‫قابلیت‬
‫دارایی های کلیدی‬
‫دارا ی‪ :‬هرچیز با ارزش که قابل در اختیار گیری باشد‬
‫یا قابلیت تولید ثروت ویا مبادله با‬
‫ثروت را داشته باشد‬
‫یعنی دیگران برای دستیابی به آن‬
‫نیازمند مجوز از ‪ ...‬باشند‬
‫تعریف مفاهیم‬
‫مزیت های رقابتی ‪:‬‬
‫عددواملی کدده در مقایسدده باحریفددان بدده سددازمان توانددا ی مددی‬
‫ده ددد‪ ,‬و بن ددابراین اس ددتراتژی س ددازمان ب ددر اس دداس آنه ددا ت دددوین‬
‫می شود‪.‬‬
‫تعریف مفاهیم‬
‫ضروریات اساس ی ‪:‬‬
‫عواملی که توانا ی های پدر اهمیدت سدازمان اندد لدیکن همده‬
‫حریفان عمده نیدز از آن برخوردارندد ‪ ,‬لدذا منبدع بدالقوه ای‬
‫برای مزیت استراتژیک تلقی نمی شوند ‪.‬‬
‫تعریف مفاهیم‬
‫آسیب پذیری های کلیدی ‪:‬‬
‫عواملی که سازمان در حدال حاضدر فاقدد مهدارت ‪ ,‬داندش ‪,‬‬
‫ی د ددا من د ددابع الزم ب د درای رقاب د ددت (عملک د ددرد) اث د ددربخش درزمین د ده‬
‫آنهاست و بنابر این از این حیث آسیب پذیر است‪.‬‬
‫فصل دوم‬
‫استراتژی ها در عمل‬
‫عناوین‬
‫انواع استراتژيها‬
‫استراتژيهاي يكپارچگي‬
‫استراتژاستراتژيهاي تنوع‬
‫استراتژيهاي تدافعي‬
‫رهنمودهايي براي اجراي يهاي متمركز‬
‫استراتژيها‬
‫ادغامها و خريدهاي استقراض ي‬
‫استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر‬
‫مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غیر انتفاعي‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫و سیاستها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫ماتر س استراتژی عمده‬
Weak Competitive Position
Rapid Market Growth
Quadrant
2
1-Market Development
2- Market Penetration
3- Product Development
4- Horizontal Integration
5- Divestiture
6- Liquidation
Quadrant
1
1-Market Development
‫توسعه بازار‬
2- Market Penetration
‫نفوذ در بازار‬
‫توسعه محصول‬
3- Product Development
4- Forward Integration
‫پیوند دست پایین‬
5- Backward
‫پیوند دست باال‬
6- Horizontal Integration
‫پیوند افقی‬
7- Concentric Diversification ‫تنوع هم مرکز‬
‫توسعه بازار‬
‫نفوذ در بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫پیوند افقی‬
‫برچیدن‬
‫تصفیه کردن‬
Quadrant 3
1- Retrenchment
‫کاهش فعالیت‬
2- Concentric Diversification
‫تنوع هم مرکز‬
‫تنوع موازی‬
3- Horizontal Diversification
4- Conglomerate Diversification ‫تنوع چند بخش ی‬
5- Divestiture
‫برچیدن‬
6- Liquidation
‫تصفیه کردن‬
Quadrant
4
1- Concentric Diversification ‫تنوع هم مرکز‬
‫تنوع موازی‬
2- Horizontal Diversification
3- Conglomerate Diversification‫تنوع چند بخش ی‬
4- Joint Venture( J.V)
‫مشارکت پروژه ای‬
Slow Market Growth
‫ماتريس استراتژي اصلي (‪)GSM‬‬
‫هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي ا با توجه به موقعيت شركتها‬
‫ميتوان جايگاه آن را تعيین كرد‪ .‬همانگونه كه نمودار ذيل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد‪ .‬موضع‬
‫رقابتي و رشد بازار ‪ ،‬براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ‪ ،‬استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و ميتوان آنها را به‬
‫ا‬
‫اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نیز آن را قبال در جدول ‪ SWOT‬بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي‬
‫نشان داديم‪.‬‬
‫‪ SO‬تهاجمي توسعه‬
‫موقعيت‬
‫رقابت قوي‬
‫‪ ST‬رقابتي‬
‫‪.1‬توسعه بازار‬
‫‪.2‬رسوخ در بازار‬
‫‪.3‬توسعه محصول‬
‫‪.4‬يكپارچگي عمودي به باال‬
‫‪.5‬يكپارچگي عمودي به پايین‬
‫‪.6‬تنوع همگونيكپارچگي افقي‬
‫‪.1‬تنوع همگون‬
‫‪.2‬تنوع افقي‬
‫‪.3‬تنوع ناهمگون‬
‫‪.4‬مشاركت‬
‫رشد سريع بازار‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫رشد كند بازار‬
‫محدوديتها محافظه كارانه ‪WO‬‬
‫‪.1‬توسعه بازار‬
‫‪.2‬رسوخ در بازار‬
‫‪.3‬توسعه محصول‬
‫‪.4‬يكپارچگي افقي‬
‫‪.5‬واگذاري‬
‫‪.6‬انحالل‬
‫‪.1‬کاهش‬
‫‪.2‬تنوع همگون‬
‫‪.3‬تنوع افقی‬
‫‪.4‬تنوع ناهمگون‬
‫‪.5‬واگذاري‬
‫‪.6‬انحالل‬
‫موقعيت‬
‫رقابت ضعيف‬
‫مسائل و مشكالت دفاعي ‪WT‬‬
‫شركتي كه در خانه شماره ‪ 1‬از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫يكپارچگي عمومي‬
‫به پايین‬
‫به دست آوردن مالكيت يدا افدزايش كنتدرل بدر ش د ددركت تلف د ددن و تلگ د دراف آمريك د ددا در ‪ 45 ، 1997‬فروش د ددگاه‬
‫افتت دداح ك ددرد و ن ددا آنه ددا را «خ دددمات تلف ددن و تلگ دراف آمريك ددا»‬
‫سيستم توزيع يا خرده فروش ي‬
‫ناميد‪.‬‬
‫يكپارچگي عمومي‬
‫به باال‬
‫به دست آوردن مالكيت يدا افدزايش كنتدرل بدر شركت «متل ‪ »8‬يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد‪.‬‬
‫عرضهكنندگان مواد اوليه‬
‫به دست آوردن مالكيت يدا افدزايش كنتدرل بدر بانددك «فرسددت يونيددون» بانددك «فرسددت فيدددلتي» را خريددداري‬
‫نمود‪.‬‬
‫شركتهاي رقيب‬
‫ب د د دداالبردن س د د ددهم ب د د ددازار ب د د دراي محص د د ددوالت ي د د ددا شد ددركت بيمد دده جانسد ددون بد ددر تعد ددداد نمايند دددگيهد دداي خد ددود در‬
‫خدددمات كنددوني از مجدراي افدزايش تددالشهددايي مكزيك افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد‪.‬‬
‫كه در زمينه بازاريابي انجام ميشود‬
‫توسعه بازار‬
‫عرض د د دده خ د د دددمات و محص د د ددوالت كن د د ددوني ب د د دده شد ددركت «انهيد ددوز‪ -‬بد ددوش» بزرگتد ددرين شد ددركت نوشد ددابهس د دازي‬
‫مكزيك به نام «گرو ومودلواس آ» را خريداري كرد‪.‬‬
‫مناطق جغرافيايي جديد‬
‫بدداالبردن فددروش از طريددق بهبددود بخشدديدن بدده شددركت خددودروسددازي فددورد در خددارج از بنگدداههدداي معددامالتي‬
‫محص ددوالت و خ دددمات كن ددوني ي ددا عرض دده ن ددوع و فروش د د ددگاهه د د ددا ‪ ،‬بد د د دراي ارائ د د دده خ د د دددمات د د ددس از ف د د ددروش‬
‫واحدهاي تازهاي داير كرد‪.‬‬
‫جديد آن محصوالت و خدمات‬
‫يكپارچگي افقي‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫تنوع همگون‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جديد ولي مرتبط شددركت وال ددت ديس ددني ب دراي خ ددانوادهه ددا و نوجوانددان محوط ددهه دداي‬
‫سر وش دديده جدي دددي ب ددا ف ددنآوريه دداي بس دديار پيش ددرفته س دداخت و‬
‫افدراد مدديتوانسددتند در ايددن مكددانهددا بدده مسددابقههدداي الكترونيكددي و‬
‫بدازيهدداي مربدوط بدده موتدور يددا خدودرو سددواري (شدبيهسددازي شددده)‬
‫ب ردازن ددد‪ .‬نخس ددتین مجموع دده از اي ددن گون دده در ‪ 1998‬در اورنال دددو‪،‬‬
‫فلوريدددا گشددايش يافددت كدده مسدداحت آن بدده ‪100‬هدزار فددوت مربددع‬
‫ميرسيد‪.‬‬
‫تنوع ناهمگون‬
‫ش د ددركت «ميس د ددیز» ك د دده در زمين د دده ام د ددور ب د ددانكي و بيم د دده در بريتاني د ددا‬
‫اف د د د د د ددزودن محص د د د د د ددوالت و خ د د د د د دددمات جدي د د د د د ددد و‬
‫فعاليدت مدديكندد يددك شددركت ندرمافدزار مواقبددتهداي بهداشددتي را بدده‬
‫غیرمرتبط‬
‫نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد‪.‬‬
‫تنوع افقي‬
‫اف د د د د د ددزودن محص د د د د د ددوالت و خ د د د د د دددمات جدي د د د د د ددد و بان ددك «فرس ددت يوني ددون» شد ددركت «وي ددت فرس ددت وچ ددر سد ددينگر» را‬
‫خريداري كرد‪.‬‬
‫غیرمرتبط براي مشتريان كنوني‬
‫مشاركت‬
‫ش د ددركته د دداي «لوس د ددنت تكنول د ددوژيز» و ش د ددركت «ان وي فيلي د ددسس‬
‫يددك يددا دو شددركت تشددكيل يددك سددازمان جداگان ده‬
‫الكترونيك ددز» ش ددركت جدي دددي ب ددهن ددام «ارتباط ددات مص ددرف كنن ددده‬
‫مدديدهنددد تددا بدده هدددفهاي مشددترك خاص د ي دسددت‬
‫فيليددسس» تشددكيل دادنددد تددا بدددان وسدديله تلفددن را تولي دد و عرضدده‬
‫يابند‬
‫كنند‪.‬‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫كاهش‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫گ د ددروهبن د دددي جديد د ددد در هزين د دده و داراي د ددي ب د د دراي بان د د ددك «ولزف د د ددارگو» ب د د ددین س د د ددالهاي ‪ 1996‬و ‪ 1997‬از می د د دزان‬
‫مشاغل موجود ‪ 12600‬شغل كاهش داد‪.‬‬
‫معكوس كردن سیر نزولي فروش و سود‬
‫واگذاري‬
‫ش ددركت «ريت ددون» واح ددد تولي ددد كنن ددده ل ددوازم خ ددانگي ب دده ن دام‬
‫ف د ددروش ي د ددك واح د ددد مس د ددتقل ي د ددا بخش د د ي از ي د ددك‬
‫«امان ددا» را ب دده مبلد د ‪ 750‬ميليد ددون دالر ب دده ش ددركت «گد ددودمن‬
‫سازمان‬
‫هولدينگ» فروخت‪.‬‬
‫انحالل‬
‫ب ددا توج دده ب دده ارزش يكاي ددك داراي دديه ددا ‪ ،‬ف ددروش شددركت «ريبددال» تمددام دارايدديهدداي خددود را بدده فددروش رسددانيد‬
‫و فعاليتهاي خود را پايان داد‪.‬‬
‫تمام داراييهاي شركت‬
‫ادغام ها و خرید های استقراض ی‬
‫از جمله استراتژيهاي بسيار متداول اين است كه دو‬
‫شركت در هم ادغام ميشوند يا يك شركت ‪ ،‬شركت‬
‫ديگري را ميخرد‪ .‬مقصود از خريد يك شركت اين است‬
‫كه يك سازمان بزر يك سازمان كوچكتر را خريدار‬
‫مينمايد يا عكس اين داستان اتفاق ميافتد‪ .‬مقصود از‬
‫ادغام شركتها اين است كه دو سازمان با اندازههاي‬
‫همانند يكي ميشوند و به صورت يك شركت درميآيند‪.‬‬
‫براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛كه از آن جمله عبارتند از ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫استفاده بهينه از ظرفيت موجود‬
‫‪‬‬
‫استفاده بهينه از نیروي كار موجود‬
‫‪‬‬
‫كم كردن نیروهاي ستادي مديريت‬
‫‪‬‬
‫استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس»‬
‫‪‬‬
‫يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي‬
‫‪‬‬
‫دسترس د د د ي بهتد د ددر بد د دده عرضد د ددهكنند د دددگان ‪ ،‬شد د ددركتهد د دداي پخد د ددش ‪ ،‬مشد د ددتريان ‪ ،‬محصد د ددوالت و‬
‫بستانكاران جديد‬
‫‪‬‬
‫بهكارگیري فنآوري جديد‬
‫‪‬‬
‫كاهش دادن بدهيهاي مالياتي‬
‫ادغام ها و خرید های استقراض ی‬
‫مقص ددود از خري دددهاي استقراض د ي اي ددن اس ددت ك دده ش ددركتي‬
‫س ددهام عم ددده ش ددركت ديگ ددر را م دديخ ددرد و ب دراي باز رداخ ددت‬
‫وامهاي گرفتهشده داراييهاي خريداريشده را به گرو يدا‬
‫رهن ميگذارد‪.‬‬
‫استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر‬
‫‪ ‬استراتژيهاي رهبري هزينهها‬
‫‪ ‬استراتژيهاي تمايز‬
‫‪ ‬استراتژيهاي متمركز‬
‫‪ ‬زنجیره ارزش‬
‫‪ ‬مزيت رقابتي كشورها‬
‫انواع استراتژی‬
‫الف ) استراتژی های کالن ‪:‬‬
‫اين استراتژيها فراتر از نقش يك سازمان را شامل شده و فراملي‪-‬جهاني و داراي استراتژيهاي زير است ‪:‬‬
‫استراتژيهاي برخورد با دولت‬
‫ايددن اسددتراتژيها مخصددوص كشددورهاي در حددال توسددعه بددوده ‪ ،‬زيدرا در ايددن كشددورها‬
‫دولته ددا تم ددامي امكان ددات اقتص ددادي را در اختي ددار داش ددته و طراح ددي جامع دده را در تم ددام‬
‫سددطوح اقتصددادي ‪ ،‬اجتمددا ي و فرهنگددي دارا مدديباشددند و بددر اسدداس می دزان قدددرت و‬
‫اهميد ددت موضد ددوع يكد ددي از اسد ددتراتژيهاي چهارگاند دده در نمد ددودار صد ددفحة بعد ددد را بد دده ك د دار‬
‫ميگیرند‪.‬‬
‫استراتژی های برخورد با دولت‬
‫استراتژي تغيیر(‪:)Alter Strategy‬‬
‫استراتژي اتحاد (‪:)Ally Strategy‬‬
‫زياد‬
‫شركت زماني از اين استراتژي استفاده در اين حالت تنها راه گريز از‬
‫ميكند كه از قدرت كافي براي تغيیر مخاطرهپذيري اتحاد با دولت است‪.‬‬
‫سياستها و رفتارهاي دولت برخوردار باشد‪.‬‬
‫اهميت‬
‫استراتژي پرهیز(‪:)Avoid Strategy‬‬
‫استراتژي همراهي(‪:)Accede Strategy‬‬
‫سازمان تالش ميكند بيآنكه با دولت همراهي با دولت در مورد سياستهاي‬
‫اعالم شده براي شركت مسأله ساز‬
‫برخورد كند آن را دور بزند‪.‬‬
‫نيست‪.‬‬
‫موضوع‬
‫كم‬
‫زياد‬
‫قدرت شركت‬
‫كم‬
‫انواع استراتژی‬
‫ب ) استراتژی ملی ‪:‬‬
‫اين گروه از استراتژيها در سطح ملي هر كشوري كاربرد دارند و شامل استراتژيهاي زير است ‪:‬‬
‫استراتژي كار بر(‪:)Labourer strategy‬‬
‫در كشورهايي كه نیروي كار ارزان و قيمت محصول از حساسيت بااليي برخدوردار‬
‫اس ددت و جمعيد ددت كشد ددور زيد دداد و رقابد ددت در فعاليته ددا مشد ددهود مد دديباشد ددد از ايد ددن ند ددوع‬
‫استراتژي با ايجاد مناطق آزاد و ارائه نیروي كار ارزان به منظور تبديل مواد اوليده‬
‫و كاالي نيمه ساخته به محصول و مونتاژ استفاده ميگردد‪.‬‬
‫استراتژي ارزش(‪:)Value strategy‬‬
‫ايددن اسددتراتژي از تركيددب كيفيددت و قيمددت شددكل مدديگیددرد ‪ ،‬يعنددي كاالهددايي كدده در آنهددا‬
‫كيفيت داراي اهميت بوده ‪ ،‬اما نفوذ در بازار كاهش قيمت را ميطلبدد تدا بازارهداي‬
‫جديددد كسددب گددردد از ايددن نددوع اسددتراتژي اس ددتفاده مدديشددود‪ .‬بدده طددور معمددول اي ددن‬
‫كاالهددا از فددنآوري بددااليي برخددوردار مدديباشددند‪ .‬در كشددور كددرهجنددوبي شددركت هيوندددا‬
‫از اين استراتژي استفاده مينمايد‪.‬‬
‫استراتژي موردي (‪:)Uniqueness Strategy‬‬
‫اين استراتژي براي محصوالتي كه بنا بده داليلدي تنهدا در مكانهداي خداص قابدل توليدد‬
‫هستند ‪ ،‬به كدار مديرود و بده طدور عمدده در محصدوالت كشداورزي نظیدر توليدد انبدوه‬
‫و با كيفيت مانند كيوي ‪ ،‬موز ‪ ،‬آناناس و قهوه مطرح ميباشد‪.‬‬
‫استراتژي فصلي (‪:)Seasonal Strategy‬‬
‫ايددن اسددتراتژي فقددط در مددورد محصددوالت كشدداورزي مثددل صددادرات سددبزيجات تدازه و‬
‫ميد ددوه تابسد ددتاني و يد ددا مركبد ددات در فصد ددل زمسد ددتان جهد ددت صد ددادرات بد دده كد ددار گرفتد دده‬
‫ميشود‪.‬‬
‫استراتژي ارزش افزوده(‪:)Value – Added Strategy‬‬
‫در ايددن اسددتراتژي محصددوالت نيمدده سدداخته وارد شددده و ددس از انجددام يددك يددا چن دد‬
‫مرحله كاري در فرآيند مونتاژ و توليد دوباره صادر ميگردد‪.‬‬
‫استراتژي صادرات مجدد (‪:)Re – export Strategy‬‬
‫در اين استراتژي محصوالت به صورت فلهاي وارد شده و سسس با بستهبندي‬
‫جديد مانند چاي و خشكبار مجددا صادر ميشود‪.‬‬
‫انواع استراتژی‬
‫پ ) استراتژي شركتها‬
‫اين نوع استراتژيها ‪ ،‬استراتژيهاي اصلي شركت را تعيین ميكند و بر اساس آن فعاليتهاي واحدهاي متعدد شركت مشخص‬
‫ميگردد كه عبارتند از ‪:‬‬
‫استراتژيهاي بزر‬
‫و اصلي (‪)Grand Strategy‬‬
‫اين نوع استراتژي متاثر از موقعيتهاي محيط بوده و سه دسته استراتژي كاهش ‪،‬‬
‫توسعه و ثبات را كه متاثر از شرايط محيطي ميباشند بهگونهاي كه در نمودار‬
‫صفحة بعد مشاهده ميگردد ‪ ،‬مطرح مينمايد‪.‬‬
‫استراتژيها يا راهبردهاي رقابتي(‪)Competitive Strategies‬‬
‫مايكل پورتر مدل راهبردهاي رقابتي را كه توجه ويژهاي به محيط رقابتي موجود و‬
‫بالقوه سازمان دارد ‪ ،‬ارائه كرده است‪ .‬اين استراتژيها با تحليل محيط رقابتي‬
‫سازمان شروع ميشود‪.‬‬
‫چنانكه در نمودار صفحة بعد مشاهده ميشود ‪ ،‬چهار راهبرد كلي براي كسب مزيت رقابتي ارائه ميشود‪.‬‬
‫راهبردهاي انطباقي (‪)adaptive model‬‬
‫فرض عمده مدل انطباقي آن است كه سازمانها بايد استراتژيهايي را در مورد‬
‫محصوالت بازار خود انتخاب كنند كه با محيط خارجي آنها سازگار باشد‪.‬‬
‫در صورت‬
‫ضرورت تركيب‬
‫شرايط محيطي‬
‫شرح‬
‫استراتژي ثبات‬
‫زیاد‬
‫زم دداني ك دده وض ددعيت موج ددود بد دراي ش ددركت از نظ ددر من ددابع ‪ ،‬زم ددان و‬
‫امكانددات مطلددوب و مناسددب باشددد و تهديددد خاص د ي در آينددده وجددود‬
‫نداشددته باشددد از ايددن نددوع اسددتراتژي اسددتفاده مدديشددود كدده مبتنددي بددر‬
‫بهبود عملكرد گذشته است‪.‬‬
‫استراتژي توسعه‬
‫میزان اطالعات‬
‫و اطمينان‬
‫استراتژي كاهش‬
‫کم‬
‫در ايددن ظدرايط از طريددق تجديددد نظددر در تعريددف م سسدده و افدزايش‬
‫دامنه فعاليتها ‪ ،‬تالش ميكنند سدهم بدازار و محصدوالت يدا خددمات‬
‫خ ددود را افد دزايش دهن ددد و ب دده ج دداي انفع ددالي عم ددل ك ددردن ب دده دنب ددال‬
‫ارائه خالقيتها و رشد باشند‪.‬‬
‫در اين شرايط كاهش حجم فعاليتها به دليل عوامدل تهديدد كنندده‬
‫محيط ددي و ي ددافتن فرص ددتهاي محيط ددي بهت ددر من ددوط ب دده تغيی در فعاليته ددا‬
‫ميباشد‪ .‬در اين موقعيت مطلوبتر آن است كه اولويتها تغيیر يابد‪.‬‬
‫استراتژي بر اساس اطالعات و اطمينان محيطي‬
‫راهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر‬
‫رهبري هزينه‬
‫(‪:)Cost Leadership‬‬
‫گسترده‬
‫متمايز سازي‬
‫(‪:)differentiation‬‬
‫بد د د دده حد د د ددداقل رسد د د دداندن هزيند د د دده توليد د د ددد و اف د د د دزايش متمددايز كددردن محصددوالت و خدددمات خددود از آنچ دده‬
‫رقبا ارائه ميدهند‪.‬‬
‫اثربخش ي عمليات در مقايسه با رقبا‬
‫صرف هزينه به صورت متمركز‬
‫(‪:)Cost Focus‬‬
‫قلمرو‬
‫ثابت‬
‫متمايز سازي به صورت متمركز‬
‫(‪:)Focused differentiation‬‬
‫متمركددز كددردن فعاليتهددا ب دراي خدددماترسدداني ب ده يددك ارائ د د د دده محص د د د ددوالت و خ د د د دددمات برت د د د ددر ب د د د دده تع د د د ددداد‬
‫محدودي از مخاطبان‬
‫بازار خاص يا گروهي از مشتريان‬
‫كاهش هزينه‬
‫مزيت رقابتي‬
‫محدود‬
‫متمايز ساختن‬
‫در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب ميشوند ‪ ،‬فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد ميكنند كه بتوانند به طورمطلوب با‬
‫چالشهاي محيطي انطباق يابند‪.‬‬
‫انواع راهبردهاي انطباقي‬
‫)‪(Raymond . Miles and Charles C . Snow‬‬
‫نام راهبرد‬
‫هاجمي يا پيشروي‬
‫(‪)Prospector‬‬
‫تدافعي‬
‫(‪)Defender‬‬
‫تحليلگري‬
‫(‪)Analyzer‬‬
‫واكنش ي‬
‫(‪)Reactor‬‬
‫شرح فعاليتهاي آن‬
‫نوع محيط مناسب‬
‫ويژگیهاي سازمان‬
‫مخاطره پذير اسدت و مترصدد‬
‫ند د د ددوآوري ‪ ،‬رش د د د ددد و كشد د د د ددف پويا و رو به رشد‬
‫فرصتهاست‬
‫خ د ددالق ‪ ،‬ن د ددوآور ‪ ،‬منعط د ددف و‬
‫غیر متمركز‬
‫از تغيیددر اجتندداب مدديكنددد و در‬
‫جس د ددتجوي ثب د ددات و احتمد د دداال‬
‫نسبتا پايدار‬
‫تحك د د د دديم مواض د د د ددع موج د د د ددود‬
‫است‪.‬‬
‫بدده شدددت كنترلددي ‪ ،‬متمرك دز ‪،‬‬
‫كارا در توليد و كاهش دهندده‬
‫هزينه سربار‬
‫ض د ددمن ت د ددالش مح د دددود ب د دراي‬
‫داراي تغيی د د د د د د د د درات نسد د د د د د د د د ددبتا به شدت كنترلي ‪ ،‬منعطف ‪،‬‬
‫ند د ددوآوري ‪ ،‬بد د دده حف د د د ثب د د ددات‬
‫كارا در توليد و خالق‬
‫متوسط‬
‫ميپردازد‬
‫در براب ددر رخ دددادهاي ب دده ط ددور‬
‫منعطد د ددف در برابد د ددر نيازهد د دداي‬
‫هد ددر ند ددوع محد دديط و موقعيد ددت‬
‫واكنش ي عمل ميكند ‪ ،‬بدون‬
‫جد د د د دداري و فاقد د د د ددد ويژگيهد د د د دداي‬
‫مقتض ي‬
‫ساختاري مشخص‬
‫آنكه يك راهبرد داشته باشد‬
‫زمان‬
‫ابتداي چرخه حيات‬
‫پايان چرخه حيات‬
‫حداكثر فروش‬
‫منحني فروش‬
‫میزان فروش‬
‫(سود)‬
‫منحني سود‬
‫ناحيه سود‬
‫حداقل فروش‬
‫هزينه ثابت‬
‫مراحل چرخه‬
‫حيات محصول‬
‫ناحيه ضرر‬
‫معرفي‬
‫رشد‬
‫بلوغ‬
‫اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول‬
‫افول‬
‫مراحل چرخه‬
‫حيات محصول‬
‫راهبردهدداي اساس د ي قاب دل‬
‫اس ددتفاده در ه ددر مرحل دده از‬
‫چرخه حيات‬
‫معرفي‬
‫رهبري هزينه‬
‫رشد‬
‫پيشروي‬
‫تحقيد د ددق و توس د د ددعه ب د د دراي‬
‫ايجد د د د د دداد و توس د د د د د ددعه‬
‫‪ .1‬تحقيد د د ددق و توسد د د ددعه در‬
‫م د د د د د د د د ددورد محص د د د د د د د د ددوالت و ارتباطد د د د ددات ب د د د د ددا ت د د د د ددأمین ند د د ددوآوري و رقابد د د ددت در ارائد د د دده‬
‫كنن دددگان م ددواد اولي دده و محصوالت فعلي‪.‬‬
‫خدمات جديد‬
‫جلب اعتماد آنان‪.‬‬
‫برنامهريزي مالي براي‬
‫‪ .2‬پد د د دديشبين د د د ددي ف د د د ددروش و‬
‫روندهاي اصلي سازمان كنترل جريان نقدينگي‪.‬‬
‫امور راهبردي‬
‫‪ .3‬توليد د د د د ددد و آزمايشد د د د د ددهاي‬
‫بازاريابي‬
‫اف د د د د دزايش عمليد د د د ددات‬
‫توليد و بازاريابي‪.‬‬
‫پ د د د دديشبين د د د ددي مید د د د دزان‬
‫‪ .4‬جم د ددعآوري اطالع د ددات و‬
‫رقابت‬
‫آموزش نیروي انساني‬
‫جسد د د د ددتجو بد د د د دراي تعي د د د ددین‬
‫میزان توليد اقتصادي‪.‬‬
‫مطالعه رفتار رقبا‪.‬‬
‫تد د د د ددالش ب د د د د دراي اف د د د د دزايش‬
‫وف د د د د د د د دداداري مش د د د د د د د ددتري ب د د د د د د د دده‬
‫محصد د ددول و جلد د ددب عالي د د ددق و‬
‫ترجيحد د د د د د ددات مشد د د د د د ددتري بد د د د د د دده‬
‫مصرف محصول مورد نظر‬
‫افول‬
‫بلوغ‬
‫ص د د ددرف هزين د د دده ب د د دده ص د د ددورت‬
‫متمرك د د د ددز و ي د د د ددا متم د د د ددايز س د د د ددازي‬
‫متمركز‬
‫تدافعي و تحليلگري‬
‫كد د د دداهش توليد د د ددد و بازاريد د د ددابي در‬
‫ك د د د د دداهش هزيند د د د د دده توليد د د د د ددد و‬
‫بازاري د د د د ددابي ب د د د د دراي جل د د د د ددوگیري از مقياس محدود‬
‫كاهش سود‪.‬‬
‫بررس د ي ب دراي توس ددعة چرخ دده‬
‫حي د ددات محص د ددول از طري د ددق ب د دده‬
‫هنگ ددامس ددازي كيفي ددت محص ددول‬
‫با معرفي مجدد آن‪.‬‬
‫بررس ي براي كاهش موجودي‬
‫تأكي د ددد ب د ددر ارائ د دده خ د دددمت ب د دده‬
‫مشتري‪.‬‬
‫افدزايش وظددايف و مأموريته داي‬
‫نی د د د د د د ددروي انس د د د د د د دداني ‪ ،‬كد د د د د د دداهش‬
‫هزيند ددههد دداي تبليغد ددات ‪ ،‬رقابد ددت از‬
‫طريد د ددق كد د دداهش هزين د د دده تولي د د ددد و‬
‫كاهش قيمتها‬
‫بررسد د د د د ي بخش د د د ددهاي نادي د د د ددده‬
‫گرفته شدة بازار‬
‫برنامدهريدزي بدراي خاتمده توليددد‬
‫محصوالت يا قطع خط توليد‪.‬‬
‫اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول‬
‫رديف‬
‫‪1‬‬
‫دستهبندي استراتژيها‬
‫نوع استراتژي‬
‫يكپارچگي ‪:‬‬
‫(‪)Integration‬‬
‫در اي ه ه ه ههن ن ه ه ه ههوع اس ه ه ه ههتراتژيها‬
‫شركت تالش ميكند توزيع‬
‫كننهدگان ‪ ،‬عرضهههكننههدگان‬
‫م ههواد اولي ههه و ي هها ش ههركتهاي‬
‫رقيه ه ه ه ههب را تحه ه ه ه ههت كنته ه ه ه ههرل‬
‫درآورد‪.‬‬
‫يكپارچگي پيشرو ‪:‬‬
‫( ‪Forward‬‬
‫‪)Integration‬‬
‫ب ه ههه دس ه ههت آوردن مالكي ه ههت ي ه هها‬
‫اف ه ه هزارش كنت ه ه ههرل ب ه ه ههر سيس ه ه ههتم‬
‫توزيع يا خرده فروش ي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫يكپارچگي پسرو ‪:‬‬
‫( ‪Backward‬‬
‫‪)Interation‬‬
‫ب ه ههه دس ه ههت آوردن مالكي ه ههت ي ه هها‬
‫اف ه ه ه هزارش كنته ه ه ههرل به ه ه ههر عرضه ه ه ههه‬
‫كنندگان مواد اوليه‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪ .7‬نياز به دستيابي به منابع با سرعت باال‬
‫يكپارچگي افقي ‪:‬‬
‫‪Horizonatal‬‬
‫‪Integration‬‬
‫ب ه ههه دس ه ههت آوردن مالكي ه ههت ي ه هها‬
‫افه ه هزارش كنت ه ههرل ب ه ههر ش ه ههركتهاي‬
‫رقيب‬
‫رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي‬
‫پرهزينه و غیر قابل اعتبار بودن توزيع كنندگان فعلي‬
‫فقدان ظرفيت يا توان الزم در شركتهاي پخش براي ايجاد رقابت‬
‫جلوگیري از تنوع فعاليتهاي سازمان‬
‫دارا بودن سرمايه و نیروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد‬
‫باال بودن میزان تقاضا براي محصوالت‬
‫ناكارآمد بودن شركتهاي پخش كه سود ناخالص باال دارند‬
‫گران ودن مواد اوليه توسط عرضهكنندگان و غیرقابل اعتبار بودن آنها‬
‫كم بودن عرضهكنندگان مواد اوليه و زياد بودن رقبا‬
‫سرعت باالي رشد در صنعت مورد فعاليت‬
‫دارا بودن سرمايه و نیروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد‬
‫باال بودن اهميت قيمتهاي ثابت‬
‫سودآور بودن عرضه مواد اوليه‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫امكان ايجاد انحصار‬
‫رقابت در يك صنعت روبهرشد‬
‫مزيت رقابتي بودن صرفهجويي‬
‫دارا بودن سرمايه و نیروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد‬
‫ضعف رقبا در تخصص مديريتي الزم يا منابع مورد نياز‬
‫دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها‬
‫رديف‬
‫دستهبندي استراتژيها‬
‫رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي‬
‫نوع استراتژي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫عدم اشباع بازار فعلي از محصول خاص‬
‫افزارش مصرف مشتريان‬
‫كه ههاهش سه هههم به ههازار رقبه هها در حه ههالي كه ههه نه ههر فه ههروش در صه ههنعت مه ههورد نظه ههر‬
‫افزارش دارد‬
‫مزيت رقابتي بودن صرفه جويي‬
‫باال بودن میزان همبستگي بین فروش و هزينههاي بازاريابي‬
‫‪.1‬‬
‫توسعه بازار ‪:‬‬
‫عرضه ه ه ه ه ه ه ه ههه خه ه ه ه ه ه ه ه ههدمات و ‪.2‬‬
‫محص ه ه ه ه ه ههوالت كنوني ه ه ه ه ه ههدر ‪.3‬‬
‫من ه ه ه ه ه ه ههاطق جغرافي ه ه ه ه ه ه هها ي ‪.4‬‬
‫جديد‬
‫‪.5‬‬
‫قابل اعتبار ‪ ،‬كم هزينه و با كيفيت بودن كانالهاي توزيع جديد‬
‫عدم اشباع بازار‬
‫جهاني شدن محصول‬
‫ظرفيت مازاد‬
‫دارا بودن سرمايه و نیهروي انسهاني بهراي اداره عمليهاتي كهه پهس از گسهترش‬
‫ايجاد ميشود‪.‬‬
‫‪.1‬‬
‫توسعه محصول ‪:‬‬
‫به ه ه ه ههاال به ه ه ه ههردن فه ه ه ه ههروش از ‪.2‬‬
‫طري ههق بهب ههود محص ههوالت ‪.3‬‬
‫و خ ه ه ه ههدمات كن ه ه ه ههوني ي ه ه ه هها ‪.4‬‬
‫عرض ه ه ه ه ههه ن ه ه ه ه ههوع جدي ه ه ه ه ههد‬
‫‪.5‬‬
‫محصوالت و خدمات‬
‫اشباع بازار محصوالت فعلي‬
‫رشد باالي صنعت‬
‫باال بودن رشد فنآوري در صنعت مورد رقابت‬
‫با كيفيت و مرغوبتر بودن محصوالت رقبا‬
‫توانايي باالي سازمان در امر تحقيق و توسعه (‪)R&D‬‬
‫نفوذ در بازار ‪:‬‬
‫استراتژي تمركز ‪:‬‬
‫اين نوع استراتژيها بهه تالشههاي افههزارش سهههم بههازار بههراي‬
‫متمركههز و فشههردهاي نيههاز دارن هد محص ه ه ه ههوالت و خ ه ه ه ههدمات‬
‫ته ه ه ه هها شه ه ه ه ههركت به ه ه ه ههر اسه ه ه ه ههاس آن كن ه ههوني ي ه هها ت ه ههالش بيشه ه هتر‬
‫محص ه ه ه ههوالت خ ه ه ه ههود را از نظ ه ه ه ههر براي بازاريابي‬
‫‪.4‬‬
‫رقابتي بهبود بخشد‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪2‬‬
‫دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها‬
‫رديف‬
‫دستهبندي استراتژيها‬
‫نوع استراتژي‬
‫استراتژيهاي تدافعي ‪:‬‬
‫اين نوع اسهتراتژيها زمهاني انتخهاب‬
‫ميشوند كه محيط تهديهد كننهده‬
‫و عملكههرد شههركت ضههعيف باشههد‪.‬‬
‫بحران ه ههي ب ه ههودن مح ه ههيط بك ه ههارگیري‬
‫ايه ه ه ههن نه ه ه ههوع اسه ه ه ههتراتژيها را دامه ه ه ههن‬
‫ميزند‪.‬‬
‫مشاركت ‪:‬‬
‫تشههكيل يههك سههازمان‬
‫مجه ههزا توسه ههط دو يه هها‬
‫چن ه ه ه ه ه ه ه ه ههد ش ه ه ه ه ه ه ه ه ههركت‬
‫بمنظ ه ه ه ههور ني ه ه ه ههل ب ه ه ه ههه‬
‫اهداف مشترك‬
‫رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫بههین يههك موسسههه خصوص ه ي و يههك شههركت عمههومي بههراي اسههتفاده همزمههان از‬
‫مزاياي هر دو نوع شركت در شركت تازه تاسيس‬
‫بههین يههك شههركت محلههي و يههك شههركت خههارجي بههه منظههور مصههون مانههدن شههركت‬
‫خارجي از ضربههاي ناش ي از دشمني كاركنان كشور میزبان‬
‫بههین دو شههركت رقيههب مكمههل ‪ ،‬بههدين ترتيههب بهها ادغههام آنههها شههركت كههاملي ايجههاد‬
‫ميشود‬
‫وجود يك طرح بالقوه سودآور كه به منابع هنگفت نياز دارد‬
‫عدم توان رقابت دو يا چند شركت كوچك با يك شركت بزرگ‬
‫احساس نياز بازار به عرضع سريع نوعي فنآوري جديد‬
‫‪3‬‬
‫كاهش ‪:‬‬
‫گههروهبنههدي جديههد در‬
‫هزينههه و دارايههي بههراي ‪.2‬‬
‫معك ههوس ك ههردن س ههیر ‪.3‬‬
‫نزولي فروش و سود ‪.4‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.5‬‬
‫وج ههود ي ههك ويژگ ههي بس ههيار مش ههخص و متم ههايز در ع ههین ح ههال ع ههدم دس ههتيابي ب ههه‬
‫هدفهاي كوتاه مدت و بلند مدت طي چند سال‬
‫ضعف سازمان از رقابت در يك صنعت‬
‫سرعت باالي رشد سازمان كه ناگريز رو به كاهش ميگذارد‬
‫فله ه ش ههدن سه ههازمان ب ههه دليه ههل ع ههدم كه ههارآيي ‪ ،‬س ههودآوري كه ههم ‪ ،‬روحي ههه په ههايین‬
‫كاركنان و فشار سهامداران براي بهبود عملكرد‬
‫در مض ههيقه ب ههودن س ههازمان از نظ ههر س ههرمايه ب ههراي م ههواردي م ههل به ههرهب ههرداري از‬
‫فرصتها و به حداقل رساندن تهديدات خهارجي و سهود جسهتن از نقهاط قهوت و‬
‫كاهش نقاط ضعف اخلي‬
‫دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها‬
‫رديف‬
‫دستهبندي استراتژيها‬
‫نوع استراتژي‬
‫حذف يا واگذاري ‪:‬‬
‫ح ههذف بخشه ه ي از محص ههول‬
‫ي ه هها ف ه ههروش ي ه ههك بخ ه ههش ي ه هها‬
‫واحد از سازمان‬
‫رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫ناتواني سازمان در استفاده از استراتژي كاهش‬
‫نياز يك بخش از شركت به منابع مالي بيش از توان شركت‬
‫يك بخش مسئول ضعف عملكرد شركت قلمداد شود‬
‫عدم سازگاري يك بخش با ساير قسمتهاي سازمان‬
‫نيهاز بههه تههامین سههريع پهول نقههد بههه مقههدار زيهاد و عههدم تههامین آن توسههط منههابع‬
‫ديگر‬
‫تهديد سازمان به سبب نقض ضد انحصاري‬
‫‪4‬‬
‫انحالل يا حذف كامل ‪:‬‬
‫حههذف كامههل خههط توليههد يهها‬
‫ف ه ه ه ههروش تم ه ه ه ههام دارايیه ه ه ه ههاي‬
‫شركت‬
‫‪ .1‬اس ه ههتفاده همزم ه ههان از دو اس ه ههتراتژي (ك ه ههاهش) و (واگ ه ههذاري) در بخش ه هههايي از‬
‫شركت كه به تنهايي موفق نبودهاند‬
‫‪ .2‬تنها راه باقي مانده براي شركت اعالن ورشكستگي باشد‬
‫‪ .3‬به حداقل رسيدن زيان شركت از طريق فروش دارايیهاي آن‬
‫دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها‬
‫مكان‬
‫كانالها و مجاري توزيع‬‫پوشش كاال‬‫جور كردن كاال‬‫مكانهاي عرضه‬‫‪-‬موجودي و میزان آن‬
‫محصول‬
‫بازار‬
‫‪-‬حمل و نقل‬
‫تركيب‬
‫عناصر بازاريابي‬
‫واكنش‬
‫‪-‬برگشت كار‬
‫مورد نياز‬
‫قيمت‬
‫پيشبرد فروش‬
‫آگهي تبليغاتي‬‫خرده فروش ي‬‫تبليغات پيشبرد فروش‬‫‪-‬فروش شخص ي‬
‫تنوع محصول‬‫كيفيت‬‫طراحي‬‫ويژگي‬‫نام تجاري‬‫بستهبندي‬‫اندازه‬‫خدمات‬‫‪-‬ضمانت‬
‫هدف‬
‫‪-‬مطرح كردن كاال‬
‫فهرست قيمتهاي فروش‬‫تخفيفها‬‫كسورات‬‫‪-‬زمان پرداخت‬
‫‪-‬شرايط اعتبار‬
‫رابطه عناصر آميخته بازار‬
‫نتیجه‬
‫ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد‪ .‬بويژه در مورد‬
‫م ددديريت اس ددتراتژيك اي ددن وض ددع بس دديار ص ددادق اس ددت‪ .‬م ددديران و كاركن ددان ب ددا اس ددتفاده از‬
‫اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك مديتوانندد فعاليدتهدا و اولويدتهداي سدازمان را بهتدر‬
‫درك كنن ددد‪ .‬م ددديريت اس ددتراتژيك اي ددن مك ددان را ب دده وج ددود م دديآورد ك دده س ددازمان از ك ددارآيي‬
‫بيشددتري برخددوردار شددود و مسددرله مهمتددر ايددن اسددت كدده ‪ ،‬روش مزبددور ب دراي شددركت ايددن‬
‫امكان را به وجود ميدوورد كده كارهدا را بده شديوهاي اثدربخش انجدام دهدد‪ .‬بدا وجدود ايدن ‪،‬‬
‫م ددديريت اس ددتراتژيك نم دديتوان ددد موفقي ددت س ددازمان را تض ددمین نماي ددد‪ .‬فراين ددد مزبد دور ب دده‬
‫سددازمان ايددن امكددان را مدديدهددد كدده در تصددميمگیددريهددا ابتكددار عمددل بدده خددرج دهددد و نددوآور‬
‫باش ددد (و ن دده اينك دده در براب ددر ك ددنشه ددا واك ددنش نش ددان ده ددد و ب دده ص ددورت انفع ددالي عم ددل‬
‫نمايد)‪.‬‬
‫بخش دوم‬
‫تدوین استراتژی‬
‫رحم هللا امرا علم من این فی این والی این‬
‫خدا رحمت کند کس ی را که بداند ‪:‬‬
‫ازکجا آمده ؟‬
‫ودر کجاست ؟‬
‫وبه کجا می رود ؟‬
‫حضرت علی (ع)‬
‫اعقل الناس انظرهم فی العواقب‬
‫داناترین مردم کس ی است که آینده رابهتر ببیند‬
‫( غررالحکم‪،‬ج ‪،1‬ص ‪) 211‬‬
‫امارات الدول انشاءالخیل‬
‫بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و‬
‫چاره اندیش ی در امور است ‪.‬‬
‫( میزان الحکمه‪،‬ج‪،2‬ص‪) 551‬‬
‫فصل سوم‬
‫مأموریت سازمان‬
‫عناوین‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫فرایند برنامه ریزی استراتژیک‬
‫ماموریت و ارکان اصلی مأموريت وبیانیه ماموریت سازمان‬
‫نقش و ضرورت استراتژی‬
‫ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک‬
‫سطوح و عمق استراتژی در سازمان ها‬
‫استراتژی در شش بعد (‪)p‬‬
‫فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن‬
‫شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫و سیاستها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫مفروضات‬
‫برنامهريزي‬
‫استراتژيك‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫بازار و مشتري‬
‫پيشبيني‬
‫محيطي‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫محيطي‬
‫اقدام به‬
‫اجراي برنامه‬
‫طراحي عملياتي‬
‫استراتژيك‬
‫تدوين‬
‫مأموريتها‬
‫تشخيص‬
‫محيط داخلي‬
‫زمانبندي‬
‫اقدامات عملي‬
‫مكتوب كردن‬
‫اقدامات‬
‫تعيین اهداف‬
‫عملياتي‬
‫انجام اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫ايجاد استانداردها‬
‫در خصوص سيستمهاي‬
‫اطالعاتي مديريت‬
‫بودجهبندي اهداف‬
‫و اقدامات‬
‫فرآيند برنامهريزي استراتژيك‬
‫کار یا فعالیت ما چیست ؟‬
‫پدر مدیریت نوین ‪:‬‬
‫دراكددر ميگويد كه طرح اين پرسش ‪« :‬فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش‬
‫اين س ال است ‪« :‬مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا‬
‫عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه‬
‫متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است‪ .‬با استفاده از‬
‫مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساس ي يا اصلي پاسخ داد ‪« :‬فعاليت‬
‫ما چيست؟» اصوال مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد ميتواند‬
‫هدفهاي بلند مدت را تعيین و استراتژيها را تدوين نمايد‪.‬‬
‫مرتبط ساختن مديران مياني وكاركنان با چشم انداز ازطريق تبديل آن به‬
‫بيانيه ماموريت‬
‫(‬
‫چشم انداز (كيفي)‬
‫ماموريت (كمي)‬
‫ساده وفشرده هستند‬
‫واضح وطنین انداز هستند‬
‫شامل كلمات باهيجان وچالش ي هستند‪.‬‬
‫بعنوان ابزارهاي انگیزش ي قوي عمل مي كنند‪.‬‬
‫غرور آفرين هستند‪.‬‬
‫اشتياق مي آفرينند‪.‬‬
‫)‬
Communicating the vision to lower level managers and
employees by converting it to mission statment
Vission (quality)
mission (quantity)
-Are simple and concise(1)
The best
Worded
Mission
Statements
-Speak loudly&clearly
-Couched in words that inspire(2)&challeng
-Serve as powerful motivational tool
-Build pride(2)
-Generate enthusiasm(4)
‫اشتياق‬-4
‫افتخار‬،‫غرور‬-3
‫روح بخش‬-2
‫فشرده‬-1
‫ارکان اصلی مأموریت‬
‫‪ .1‬مشتريان‬
‫‪ .2‬محصوالت يا خدمات‬
‫‪ .3‬بازارها‬
‫‪ .4‬فنآوري‬
‫‪ .5‬توجه به بقاء رشد و سودآوري‬
‫‪ .6‬فلسفه‬
‫‪ .7‬ويژگیهاي ممتاز‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم‬
‫‪ .9‬توجه به كاركنان‬
‫اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان‬
‫مأموريددتهدداي سددازمانهددا ‪ ،‬از نظددر حجددم ‪ ،‬محتددوا ‪ ،‬شددكل و پددرداختن بدده جزئيددات‬
‫بددا هددم متفدداوتانددد‪ .‬بيشددتر كارشناسددان و افدراد صدداحبنظددر در مددديريت اسددتراتژيك‬
‫چنین ميپندارندد كده مفداد مأموريدت سدازمان بايدد داراي نده ويژگدي برجسدته باشدد‬
‫(از ندده جددزء مهددم تشددكيل مدديشددود)‪ .‬از آنجددا كدده ‪ ،‬اغلددب مأموريددت سددازمان بدديش از‬
‫س دداير فراين دددهاي م ددديريت اس ددتراتژيك بد دده چش ددم م دديخ ددورد و همگ ددان از آن آگ دداه‬
‫ميشوند ‪ ،‬س مهم اين است كه در بر گیرندة همة نه جزء اصلي بشود ‪.‬‬
‫با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد ‪:‬‬
‫‪.1‬مشتريان ‪ :‬مشتريان شركت چه كساني هستند؟‬
‫‪.2‬محصوالت يا خدمات ‪ :‬محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟‬
‫‪.3‬بازارها ‪ :‬از نظر جغرافيايي ‪ ،‬شركت در كجا رقابت ميكند؟‬
‫‪.4‬فنآوري ‪ :‬آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟‬
‫‪.5‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سودآوري ‪ :‬آيا شركت براي رشد و سالمت مالي از تعهد الزم برخوردار است؟‬
‫‪.6‬فلسفه ‪ :‬باورها ‪ ،‬ارزشها ‪ ،‬آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت چيست؟‬
‫‪.7‬ويژگي ممتاز ‪ :‬شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟‬
‫‪.8‬توجه به تصور مردم ‪ :‬آيا شركت نسبت به مسائل اجتما ي ‪ ،‬جامعه ومحيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟‬
‫‪.9‬توجه به كاركنان ‪ :‬آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب ميآيند؟‬
‫بيانيه مأموريت‬
‫نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني‬
‫‪ .1‬مشتريان‬
‫مددا بددر ايددن بدداوريم كدده پدديش از هددر چیددز در برابددر پزشددكان ‪ ،‬پرسددتاران ‪ ،‬بيمدداران ‪ ،‬كددادران و سدداير كسدداني كدده از‬
‫محصوالت و يا خدمات ما استفاده ميكنند ‪ ،‬مسرول هستيم‪(.‬جانسون اند جانسون)‬
‫‪ .2‬محصوالت يا خدمات‬
‫محصوالت اصلي شركت آماكس از اين قرار است ‪ :‬فلزات ‪ ،‬زغال سنگ ‪ ،‬سنگآهن ‪ ،‬مس ‪ ،‬روي ‪ ،‬سرب ‪ ،‬نفت‬
‫و گاز ‪ ،‬پتاسيم ‪ ،‬فسفات ‪ ،‬نيكل ‪ ،‬تنگستن ‪ ،‬نقره ‪ ،‬طال و منگنز‪(.‬آماكس)‬
‫اسددتفاده از ايددن مددواد خددام محصددوالتي بددا كيفيددت بسدديار بدداال توليددد و بدده جامعدده عرضدده مدديكنددد؛ همچنددین شددركت‬
‫مد دديكوشد ددد محصد ددوالت و خد دددمات د ددس از فد ددروش را بد دده قيمد ددتهد ددايي معقد ددول بد دده جامعد دده مصد ددرفكنند ددده عرض د دده‬
‫نمايد‪(.‬شركت نفت استاندارد)‬
‫‪ .3‬بازارها‬
‫ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گالس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم‪(.‬شركت كرنينگ گالس)‬
‫مددا بيشددتر توجدده خددود را بدده بازارهدداي امريكدداي شددمالي معطددوف مدديكندديم ‪ ،‬اگددر چدده مدديكوشدديم هدديچگدداه فرص دتهدداي‬
‫جهاني را هم از دست ندهيم‪(.‬بالکوی)‬
‫‪ .4‬فنآوري‬
‫شددركت كنتددرل ديتددا در زميندده تكنولددوژي راياندده و الكترونيددك در دو زميندده كلددي فعاليددت مدديكنددد ‪ :‬سدختافزارهدداي‬
‫مربددوط بدده رايان دده و خدددماتي در زميندده انج ددام محاسددبات ك دده شددامل محاسددبه ‪ ،‬اطالع ددات ‪ ،‬آمددوزش و امورم ددالي‬
‫ميشود‪(.‬كنترل ديتا)‬
‫در ي د ددان زمين د دده ف د ددنآوري مت د ددداول اي د ددن اس د ددت ك د دده روي قطع د ددهه د دداي بس د دديار ري د ددز ي د ددك الي د دده ي د ددا پوش د ددش گذاش د ددته‬
‫شود‪(.‬ناشوها)‬
‫‪ .5‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سودآوري‬
‫از ايددن نظددر شددركت عمليددات خددود را بددا احتيدداط انجددام مدديدهددد و می دزان سددود و رشددد خددود را بددهگونددهاي تنظدديم‬
‫مينمايد كه در نهايت موفقيت هوور تضمین شود‪(.‬هووريونيورسال)‬
‫اشدداعه خدددمت بدراي تددرويج دانددش و تددأمین نيازهدداي مربوطدده در سراسددر دنيددا‪ .‬شددركت بددا چشمداشددتي بدده سدودي‬
‫منصفانه ‪ ،‬ميكوشد اطالعاتي ارزشمند گردآوري ‪ ،‬آنها را ارزيابي ‪ ،‬پردازش و بده سراسدر جهدان توزيدع نمايدد ‪،‬‬
‫بهگونهاي كه منافع مشتريان ‪ ،‬كاركنان ‪ ،‬نويسندگان ‪ ،‬سرمايهگذاران و جامعه تأمین شود‪(.‬مكگرا‪ -‬هيل)‬
‫‪ .6‬فلسفه‬
‫مددا بددر ايددن بدداوريم كدده توسددعه انسددان از ارزشددمندترين هدددفهاي تمدددن اسددت و اسددتقالل مدديتوانددد بهتددرين شدرايط‬
‫براي رشد و تقويت تواناييهاي انسان فراهم آورد‪(.‬شركت سان)‬
‫همدده فلسددفه «مدداري كددي» در ايددن جمل دده خالص دده مدديش ددود‪ -‬ايددن فلسددفه بددر اس دداس ي ددك قاعددده طالي ددي ق درار دارد‪.‬‬
‫تقويت روح مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ‪ ،‬تجربه بياموزند و وقت خود را با‬
‫مسرت و خوش ي بگذرانند‪(.‬لوازم آرايش ماریكي)‬
‫‪ .7‬ويژگي ممتاز‬
‫شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و تواناييهاي خالق و سازنده‬
‫كاركنان خود ‪ ،‬جهشهاي بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد‪(.‬كراون زلرباخ)‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم‬
‫در امر حف محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسروليت‬
‫كردن‪(.‬داو كميكال)‬
‫مشاركت در تقويت بنيانهاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در‬
‫سطد ايالتي ‪ ،‬محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم‪(.‬فايزر)‬
‫‪ .9‬توجه به كاركنان‬
‫شناسايي ‪ ،‬آموزش دادن ‪ ،‬ايجاد انگیزه ‪ ،‬دادن پاداش و حف و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ‪ ،‬اخالق‬
‫و تعهد به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سسس تهيه محيط كار ‪ ،‬رهبري عالي ‪ ،‬جبران خدمت بر مبناي‬
‫عملكرد ‪ ،‬اجراي برنامهاي جالب از نظر مزاياي حاشيهاي ‪ ،‬دادن فرصتهاي مناسب جهت رشد و تأمین‬
‫امنيت شغلي براي كاركنان‪(.‬شركت واچوويا)‬
‫دادن حقوق ‪ ،‬پاداش و مزاياي حاشيهاي به كاركنان و نیز دادن فرصتهاي مناسب به افرادي كه در مناطق‬
‫مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بااليي‬
‫برخوردار است‪(.‬شركت گاز و برق)‬
‫نقش و ضرورت استراتژی‬
‫سازمان بدون هدف و ارزش های روشن‬
‫تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند‪.‬‬
‫بدون داشتن یک استراتژی‬
‫یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند‬
‫نقشه راه ندارند‬
‫برنامه مبنا ی برای فعالیت های‬
‫هماهنگ و یکپارچه ندارند‬
‫سازمان‬
‫و‬
‫مدیریت‬
‫نقش و ضرورت استراتژی‬
‫سازمان با هدف و ارزش های روشن شده‬
‫آرمان‪/‬منشور مشترک‬
‫هدف نهایی‬
‫تیم ها یا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی وآرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند‬
‫نقش و ضرورت استراتژی‬
‫سازمان دارای استراتژی مشخص‬
‫برنامه مدون‬
‫اولویت های مشخص‬
‫آرمان‪/‬منشور مشترک‬
‫هدف نهایی‬
‫تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت‬
‫ابعاد و اهميت تصميمات استراتژيك‬
‫مسائل استراتژيك بطور معمول داراي شش بعد ميباشد كه عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ -1‬مسائل استراتژيك مبتني بر تصميمات مديريت عالي ‪ ،‬چون در اين سطد ديدگاه و بصیرت‬
‫مناسب به منظور ادراك و پيشبيني محيط و آينده سازمان وجود دارد‪.‬‬
‫‪ -2‬مسائل استراتژيك بيشتر منابع شركت را به كار مي گیرد‪.‬‬
‫‪ -3‬مسائل استراتژيك تاثیر مهمي بر برنامهريزيهاي بلند مدت موسسه دارند‪.‬‬
‫‪ -4‬تصميمات استراتژيك آيندهنگر هستند‪.‬‬
‫‪ -5‬تصميمات استراتژيك بطور معمول چند بعدي ‪ ،‬چند وظيفهاي و چند منظورهاي است‪.‬‬
‫‪ -6‬برنامههاي استراتژيك بررس ي عوامل محيط خارجي را ضروري ميسازند‪.‬‬
‫سطوح استراتژي در سازمانها‬
‫سطد كل سازمان‬
‫استراتژي سطد كالن‬
‫(مديريت عالي)‬
‫سطد كسب و كار يا بخشها‬
‫استراتژي مياني‬
‫(مديريت هماهنگي)‬
‫سطد وظيفهاي يا عملياتي و فني‬
‫استراتژي سطد وظايف‬
‫(مديريت عملياتي)‬
‫‪ .6‬استراتژيهاي ‪...‬‬
‫‪ .5‬استراتژيهاي تأمین‬
‫‪ .4‬استراتژيهاي توز ع‬
‫‪ .3‬استراتژيهاي تولیدی‬
‫‪ .2‬استراتژيهاي توسعه ‪R&D‬‬
‫‪ .1‬استراتژيهاي منابع انسانی‬
‫بطور خالصه سطوح استراتژي در سازمانها را به شكل زير نیز ميتوان نمايش داد‪.‬‬
‫استراتژي در سطد سازمان‬
‫استراتژي در سطد فعاليت‬
‫استراتژي در سطد وظايف‬
‫استراتژي در سطد هر يك از ابعاد فر ي وظايف‬
‫استراتژي در شش بعد ( پي‬
‫‪)P‬‬
‫ابعاد‬
‫شاخص ها و معيارها‬
‫‪ -1‬طرح و نقشه‬
‫رهنم ددود ي ددا رهنموده ددايي ب دراي ي ددك وض ددعيت ‪ ،‬اق دددام آگاهان دده در مس ددیر م ددورد نظ ددر ‪ ،‬تص ددور و‬
‫طراحي براي اقدام ‪ ،‬اقدام هدفدار و با نتيجه‬
‫‪ -2‬صفآرايي‬
‫شناسددايي عوامددل مددوثر بددر گسددترش سددازمان ‪ ،‬لحدداح كددردن عوامددل تحديددد كننددده ‪ ،‬پدديشبينددي‬
‫چگونگي غلبه بر حريف و تخصيص منابع مالي ‪ ،‬انساني و فني‬
‫‪ -3‬الگو‬
‫نمونههايي از اقدامات بلند مدت و كوتاه مدت ‪ ،‬شيوههاي كسدب موفقيدت و ارائده سياسدتها‬
‫و برنامههاي بدون نقشه اوليه اما با فكر قبلي‬
‫(‪)Plan‬‬
‫(‪)Ploy‬‬
‫(‪)Pattern‬‬
‫‪ -4‬وضعيت‬
‫(‪)Position‬‬
‫‪ -5‬ديدگاه‬
‫(‪)Perspective‬‬
‫‪ -6‬ترويج و پيشرفت‬
‫(‪)Promotion‬‬
‫توج دده ب ددالقوه ب دده بع ددد خ ددارجي س ددازمان ‪ ،‬تعي ددین مك دداني ب دراي تمرك ددز من ددابع س ددازمان ‪ ،‬قلم ددرو و‬
‫وسعت بازار در خصوص محصول ‪ ،‬شناسايي نیروهاي واسطه بین سازمان و محيط‬
‫توجده بددالقوه بدده بعدد خددارجي سددازمان ‪ ،‬درك جمعدي از نددوع حركددت سدازمان ‪ ،‬چگددونگي اجدرا يددا‬
‫اق دددام جمع ددي ‪ ،‬دي دددگاه مش ددترك مي ددان اعض دداي س ددازمان ‪ ،‬در نظ ددر گ ددرفتن ن ددوع تص ددور ذهن ددي‬
‫پايدار نسبت به محيط و جهان‬
‫ترسدديم چگددونگي ابعدداد رشددد سددازمان و ف درآوردههدداي آن ‪ ،‬فرآيندددهاي حددداكثر سددازي سددود ‪،‬‬
‫توسعه فراگیر ‪ ،‬متوازن ‪ ،‬پيوسته و همبسته ‪ ،‬اجراي برنامههاي بلند مدت وكليدي‬
Strategy can mean many things
•
•
•
•
•
•
•
•
Plan
Process
Position
Pattern
Perspective
Procedure
Play
Ploy
• Strategic Management
• Strategic Positioning
• Strategic Navigation
• Strategic Tactics
‫فرآيند مديريت استراتژيك‬
‫فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه بخش عمومي تدوين استراتژيها ‪ ،‬اجراي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها ميباشد‪.‬‬
‫ويژگیهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلف‬
‫ويژگیها‬
‫سطوح استراتژيك‬
‫كل سازمان‬
‫بخشها‬
‫فني و عملياتي‬
‫نوع‬
‫ادراكي‬
‫تركيبي‬
‫عملياتي‬
‫قابليت اندازهگیري‬
‫قضاوتهاي ارزش ي‬
‫تا حد كمي‬
‫به طو معمول كمي‬
‫فراواني‬
‫دورهاي يا متفرق‬
‫دورهاي يا متفرق‬
‫دورهاي‬
‫قابليت سازي‬
‫كم‬
‫متوسط‬
‫زياد‬
‫ارتباط با فعاليتهاي فعلي‬
‫ابتكاري‬
‫تركيبي‬
‫تكميلي‬
‫مخاطره‬
‫دامنه وسيع‬
‫متوسط‬
‫كم‬
‫احتمال سود‬
‫زياد‬
‫متوسط‬
‫كم‬
‫هزينه‬
‫بزرگ‬
‫متوسط‬
‫كوچك‬
‫افق زماني‬
‫بلند مدت‬
‫دامنه متوسط‬
‫كوتاه مدت‬
‫انعطافپذيري‬
‫زياد‬
‫متوسط‬
‫كم‬
‫همكاري الزم‬
‫قابل مالحظه‬
‫متوسط‬
‫كم‬
‫برنامه ریزی استراتژیک )‪:( Strategic Planning‬‬
‫‪ ‬اس دداس تنظ دديم اس ددتراتژي ب دده وي ددژه در مرحل دده ت دددوين برنام ددهري ددزي‬
‫استراتژيك است‪.‬‬
‫‪ ‬منظور از برنامهريزي استراتژيك “تعيین منظم اهداف‬
‫استراتژيك ‪ ،‬اجرا و كسب آنهاست‪ “.‬اين نوع برنامهها بلند مدت‬
‫بوده (‪3‬تا‪5‬سال) و شامل تصميمات اساس ي در مورد مسائل عمده‬
‫سازمان و دستيابي به اهداف كليدي است‪.‬‬
‫نقش مديريت سازمان در فرآيند مديريت استراتژيك‬
‫در نتيجدده مشدداهده دقيددق عملكددرد مددديران برجسددته ‪ ،‬ايددن نكتدده آشددكار‬
‫م دديش ددود ك دده آن ددان در ه ددر ي ددك از مراح ددل مرب ددوط ب دده ت دددوين دس ددتور ك ددار‬
‫اس د ددتراتژيك نق د ددش خ د ددويش را ب د دده ش د ددرح زي د ددر ب د ددا شد د درايط ك د ددار منطب د ددق‬
‫ساختهاند‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحله آگاهي‬
‫‪ -4‬مرحله اجرا‬
‫‪ -2‬مرحله شناسا ی‬
‫‪ -5‬مرحله اصالح‬
‫‪ -3‬مرحله اتخاذ تصمیم‬
‫‪ -6‬مرحله تکمیل‬
‫‪ -1‬مرحله آگاهي‬
‫در ايددن مرحلدده مدددير ارشددد اجرايددي گددوش بدده زنددگ و آمدداده ‪ ،‬پددذيرا ‪ ،‬كنجكدداو و نقدداد اسددت‪ .‬ايشدان‬
‫شدبكه وسديعي از اطالعدات را نظداره كدرده ‪ ،‬سددر نخهدايي را كده از سدوي سدطوح اجرايدي ‪ ،‬مددديران‬
‫ميدداني و پدداييني ‪ ،‬مشددتريان ‪ ،‬رقبددا و سدداير منددابع مدديرسددند ‪ ،‬برمدديگزينددد‪ .‬در ايددن مرحلدده تأكيددد بددر‬
‫شنيدن و فراگیري است‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحله شناسايي‬
‫در اي ددن مرحل دده توج دده م ددديريت ‪ ،‬ب دده روش تمرك ددز ب ددر بررس د ي و پ ددرس و ج ددو و پ ددژوهش ب دده منظ دور‬
‫اطالعات مورد نياز و شناخت موضوعات ‪ ،‬فزوني مدييابدد‪ .‬بدا دريافدت نظريدات مربدوط بده آيندده‬
‫مسددائل و سدداختن سددناريوهاي گوندداگوني كدده وضددعيت شددكلگیددري و توسددعه مشددكالت را تشددريد‬
‫كنند ددد ‪ ،‬تجربيد ددات آغد دداز مد دديشد ددوند‪ .‬سد ددسس بد ددا شد ددكلگید ددري عقايد ددد و ديد دددگاهها و تجزيد دده و تحليد ددل‬
‫روشهاي گوناگون ‪ ،‬هدف به گردآوري و ارزيابي شواهد تغيیر مييابد‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحله اتخاذ تصميم‬
‫در ايددن مرحلدده گزينددههدداي عملددي بايسددتي پيشددنهاد شددده ‪ ،‬توسددعه يددا بهبددود يافتدده و دس از ارزيددابي‬
‫پذيرفته شده و يا كنار گذاشته شوند‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحله اجرا‬
‫در اين مرحله توانمندي اجرايي و روحيه تحقق اهداف و انجامكار بايستي حاكم شود‪.‬‬
‫‪ -5‬اصالح‬
‫م دددير ارش ددد ش ددركت بيش ددتر ب ددا اتك ددا ب ددر سيس ددتمهاي اطالع ددات و كنت ددرل توج دده خ ددود را ب ددر تح دوالت ‪،‬‬
‫شناس ددايي مش ددكالت ‪ ،‬پيگی ددري اص ددالحات و كس ددب اطمين ددان از ارتق دداي ك ددارآيي و به ددرهوري معط ددوف‬
‫ميدارد‪.‬‬
‫‪ -6‬مرحله تكميل‬
‫مدددير ارشددد شددركت مسددروليت هدددايت عمليدداتي مربددوط بدده خددتم برنامدده را بدده عهددده دارد‪ .‬ب ده ايددن‬
‫منظددور روشددهاي اجرايددي نددوين كددامال تعريددف ش ددده و ددس از اسددتقرار بدده مددديران عمليدداتي مح ددول‬
‫ميشوند‪.‬‬
‫مرحله‬
‫‪ -1‬آگاهي‬
‫‪ -2‬شناخت‬
‫‪ -3‬اتخاذ تصميم‬
‫دانش‬
‫مهارت‬
‫طرز تفكر‬
‫سيستمهاي شركت و محيط‬
‫فرآيندهاي كسب و كار و مديريت‬
‫وظايف تخصص ي‬
‫نظارت‬
‫ايجاد شبكه اطالعات‬
‫برقراري ارتباط‬
‫پرس و جو‬
‫يادگیري‬
‫كنجكاو‬
‫اجرايي‬
‫فروتن‬
‫پذيرا‬
‫بيغرض‬
‫شيوههاي پيشبيني‬
‫سناريو سازي‬
‫چارچوبهاي پيشبيني‬
‫عالئم و نشانههاي مشكالت‬
‫شناخت و ارزيابي نقاط قوت‬
‫ضعف ‪ ،‬فرصتها و مشكالت‬
‫پژوهش‬
‫واقعيتيابي‬
‫نظريهپردازي‬
‫كارآفرين‬
‫آيندهنگر‬
‫مبتكر‬
‫حالل مشكالت‬
‫روش شناسايي و تصميمگیري‬
‫مديريت تحول‬
‫واكنشهاي رقابتي‬
‫استراتژي و تاكتيك‬
‫رفتار سازماني‬
‫اصول اخالقي‬
‫تبيین و ارزيابي گزينهها‬
‫خالقيت‬
‫قضاوت‬
‫هدايت جلسات‬
‫برنامهريزي‬
‫مصمم‬
‫سازنده‬
‫مسروليتپذير‬
‫منظم‬
‫پايبند به اصول‬
‫شارستگيهاي مورد نياز نزد مديران براي مراحل مختلف‬
‫دانش‬
‫مرحله‬
‫چگونگي انجام كارها‬
‫مديريت كيفيت جامع‬
‫تحول سازماني‬
‫‪ -4‬اجرا‬
‫طرز تفكر‬
‫مهارت‬
‫راهبري عملياتي‬
‫سر رستي‬
‫هدايت‬
‫انگیزش‬
‫ترغيب‬
‫مذاكره‬
‫مطمئن‬
‫پرانرژي‬
‫مصمم‬
‫مشتاق كاميابي‬
‫هماهنگي‬
‫‪ -5‬اصالح‬
‫چگونگي يافتن مشكالت و نواقص اجرايي‬
‫الگو سازي‬
‫شناسايي و حل مشكالت‬
‫نظارت‬
‫كنترل‬
‫سيستمهاي اطالعاتي و كنترل‬
‫تفويض اختيارات‬
‫كنترل‬
‫تشخيص‬
‫نگهداري‬
‫چگونگي بهبود بخش ي‬
‫‪ -6‬تكميل‬
‫روشهاي اجرايي‬
‫خستگيناپذير در راه‬
‫بهبود عملكرد‬
‫ظنین‬
‫قابل اعتماد‬
‫حمايتگر‬
‫اين نمودار میزان مديران ارشد اجرايي در اجراي فرآيند تدوين‬
‫استراتژيك و شارستگي مديران را در هر يك از مراحل نشان ميدهد‪.‬‬
‫فصل چهارم‬
‫بررس ی عوامل خارجی‬
‫عناوین‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫مقدمه‬
‫نیروهاي اجتماعي ‪ ،‬فرهنگي ‪ ،‬بومشناس ي و محيطي‬
‫نیروهاي سياس ي ‪ ،‬دولتي و قانوني ‪ ،‬نیرو های فناوری‬
‫رابطه بین نیروهای داخلی وسازمان‬
‫تجزيه و تحليل رقابت ‪ :‬الگوي مبتني بر پنج نیروي پورتر‬
‫تجزيه و تحليل صنعت ‪ :‬ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (‪)EFE‬‬
‫برخی روشهاي آسان و سریع احصای عوامل خارجی‬
‫جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‬
‫جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت )‪(UST‬‬
‫اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب‬
‫اف ار مختلف را با هم مقایسه کنید ‪،‬راه صحید از‬
‫آن به دست خواهد آمد ‪.‬‬
‫(میزان الحکمه –ج ‪ – 4‬ص ‪) 34‬‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫و سیاستها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫مقدمه‬
‫الزمدده يددك نگداه فعددال و آينددده سدداز‪،‬حركت بددر پايدده مددديريت چشددم اندازاسددت ك ده بددر‬
‫عناصر ذيل متكي است ‪:‬‬
‫شناخت وضع موجود‬
‫عوامل آن ‪SWOTPESTO‬‬
‫تحليل محيط ملي‬
‫تحليل محيط بین املللي‬
‫ترسيم چشم انداز مطلوب‬
‫شركتهاي رقيب‬
‫رابطه بین نیروهاي خارجي و سازمان‬
‫عرضهكنندگان مواد اوليه‬
‫توزيعكنندگان‬
‫بستانكاران‬
‫مشتريان‬
‫كاركنان‬
‫نیروهاي اقتصادي‬
‫جوامع‬
‫نیروههاي اجتمهاعي ‪ ،‬فرهنه ‪ ،‬بهومشناسه ي‬
‫و محيطي‬
‫مديران‬
‫نیروهاي سياس ي ‪ ،‬قانوني و دولتي‬
‫نیروهاي فنآوري‬
‫نیروهاي رقابتي‬
‫سهامداران‬
‫اتحاديههاي كارگري‬
‫دولت‬
‫شوراهاي تجاري‬
‫گروههاي ذينفع خاص‬
‫محصوالت‬
‫خدمات‬
‫بازارها‬
‫محيط طبيعي‬
‫فرصتها و‬
‫تهديدات‬
‫يك سازمان‬
‫عوامل بیروني‬
‫فرصت ها و‬
‫تهديدهاي پيش‬
‫روي شركت‬
‫تدوين و طراحي‬
‫استراتژي با‬
‫تمامي شرايط‬
‫شناسا ي و‬
‫ارزيابي گزينه‬
‫هاي مختلف‬
‫استراتژي‬
‫بررس ي تأثیرات‬
‫عوامل داخلي‬
‫و خارجي بر‬
‫روي مفاهيم‬
‫استراتژيك‬
‫جذابيت‬
‫صنعت و تغيیر‬
‫شرايط صنعت‬
‫و رقابت‬
‫مالحضات‬
‫اجتماعي‪ ،‬سيا‬
‫س ي‪ ،‬قانوني‬
‫وشهروندي‬
‫تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت‬
‫ارزش هاي‬
‫مشترك و‬
‫فرهن‬
‫سازماني‬
‫عالقه مندي‬
‫هاي شخص ي‬
‫فلسفه كسب و‬
‫كار و اصول‬
‫اخالقي مديران‬
‫اجرا ي كليدي‬
‫عوامل دروني‬
‫نقاط قوت و‬
‫ضعف ومزيت‬
‫هاي رقابتي‬
‫شركت‬
‫الگوي رقابت مبتني بر پنج نیرو‬
‫توسعه بالقوه محصوالت جايگزين‬
‫توان مصرف كنندگان‬
‫در چانهزدن‬
‫همچشمي‬
‫شركتهاي رقيب‬
‫توان بالقوه براي ورود رقباي جديد‬
‫توان عرضهكنندگان‬
‫مواد اوليه در چانهزدن‬
‫از ديدددگاه پددورتر ‪ ،‬در هددر صددنعت ماهيددت رقابددت بدده وسدديله پددنج عامددل بدده ش درح زيددر‬
‫تعيین ميشود ‪:‬‬
‫‪ .1‬هم چشمي بین سازمانهاي رقيب‬
‫‪ .2‬توان بالقوه براي ورود رقباي جديد‬
‫‪ .3‬توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين‬
‫‪ .4‬توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن‬
‫‪ .5‬توان مصرفكنندگان در چانهزدن‬
‫تجزيه و تحليل صنعت ‪ :‬ماتريس ارزيابي عوامل خارجي )‪(EFE‬‬
‫استراتژيستها با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ميتوانند عوامل اقتصادي‪،‬‬
‫اجتم ددا ي ‪ ،‬فرهنگ ددي ‪ ،‬ب ددومشناسد د ي ‪ ،‬محيط ددي ‪ ،‬سياسد د ي ‪ ،‬دولت ددي ‪ ،‬حق ددوقي ‪ ،‬ف ددنآوري و‬
‫اطالعددات رقددابتي را مددورد ارزيددابي ق درار دهنددد‪ .‬ب دراي تهيددة مدداتريس ارزيددابي عوامددل خ دارجي‬
‫بايد پنج مرحله ‪ ،‬به شرح زير طي كرد ‪:‬‬
‫‪ .1‬ددس از بررسد ي عوامددل خددارجي ‪ ،‬عوامددل شددناخته شددده را فهرسددت نماييددد‪ .‬بددین ‪ 10‬تددا ‪ 20‬عامددل‬
‫بنويسدديد كدده در برگیرندددة عددواملي باشددد كدده موجددب فرصددت مدديگددردد و يددا سددازمان را م دورد‬
‫تهديد قرار ميدهد‪ .‬نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيدت مديشدوند و سدسس آنهدا كده‬
‫س ددازمان را تهدي ددد م دديكنن ددد ‪ ،‬بنويس دديد‪ .‬ت ددا آنج ددا ك دده امك ددان دارد دقي ددق باش دديد و در ص ددورت‬
‫امكان از درصد‪ ،‬نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد‪.‬‬
‫‪ .2‬به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد‪ .‬اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا ‪( 1‬بسيار مهم)‬
‫ميباشند‪ .‬ضريب نشاندهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در‬
‫صنعت مربوطه) مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده ميشود (ولي اگر عوامل تهديد كننده‬
‫هم شديد باشند ‪ ،‬بايد به آنها ضريب بااليي داد)‪ .‬با مقايسه نمودن شركتهاي رقيب موفق‬
‫با ناموفق يا س از بحث گروهي و توافق نظر اعضا ميتوان وزنها يا ضريبها را تعيین‬
‫كرد‪ .‬مجموع اين ضريبها بايد عدد ‪ 1‬بشود‪.‬‬
‫‪ .3‬به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت ميشود رتبه ‪ 1‬تا ‪ 4‬بدهيد و اين عدد بيانگر میزان‬
‫اثربخش ي استراتژيهاي كنوني شركت در نشاندادن واكنش نسبت به عامل مزبور‬
‫ميباشد‪ .‬عدد ‪ 4‬به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ‪ ،‬عدد ‪ 3‬يعني‬
‫واكنش از حد متوسط باالتر و عدد ‪ 2‬يعني واكنش در حد متوسط و عدد ‪ 1‬بدين معني‬
‫است كه واكنش ضعيف ميباشد‪ .‬اين رتبهها برحسب اثربخش ي استراتژيهاي سازمان‬
‫تعيین ميشوند‪ .‬رتبهها در محدوده سازمان و ضريبها (كه در مرحله ‪ 2‬تعيین شدند) با‬
‫توجه به صنعت تعيین ميشوند‪.‬‬
‫‪ .4‬ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهايي به دست آيد‪.‬‬
‫‪ .5‬مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغیرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع‬
‫نمرههاي سازمان را تعيین كرد‪.‬‬
‫در م دداتريس ارزي ددابي عوام ددل خ ددارجي ‪ ،‬ص ددرف نظ ددر از تع دددا ع ددواملي ك دده موج ددب فرص ددت ي ددا‬
‫تهدي ددد ش ددركت م دديش ددوند ه دديچگ دداه مجم ددوع نم ددرهه دداي نه ددايي ب دراي س ددازمان ب دده ب دديش از ‪ 4‬و‬
‫هيچگاه اين جمع به كمتر از يك نميرسد‪ .‬ميانگین اين جمع ‪ 5/2‬ميشود‪.‬اگدر ايدن عددد بده‬
‫چهددار برس ددد ب دددين معنددي اس ددت ك دده سددازمان در براب ددر ع ددواملي كدده موج ددب تهدي ددد و فرص دت‬
‫مد دديشد ددوند بد دده صد ددورتي بسد دديار عد ددالي واكد ددنش نشد ددان مد دديدهد ددد‪ .‬بد دده بيد ددان ديگد ددر ‪ ،‬شد ددركت در‬
‫اسددتراتژيهدداي خددود بدده شدديوهاي موفقيددتآمیددز از فرصددتهدداي موجددود اسددتفاده مددينمايددد و‬
‫اثددر عددواملي را كدده موجددب تهديددد مدديشددوند بدده پددايینتددرين می دزان ممكددن مدديرسدداند‪ .‬عدددد ‪1‬‬
‫بيددانگر ايددن اسددت كدده شددركت در تدددوين اسددتراتژيهدداي خددود نتوانسددته اسددت از عددواملي كدده‬
‫فرص ددت ي ددا موقعي ددت ايج دداد م دديكنن ددد به ددرهب ددرداري نماي ددد ي ددا از ع ددواملي ك دده موج ددب تهديد دد‬
‫ميگردند ‪ ،‬احتراز نمايد‪.‬‬
‫برخی روشهای آسان و سر ع احصای عوامل خارجی‬
‫‪‬پیمایش( پرسشنامه – مصاحبه – مشاهده )‬
‫‪‬طوفان مغزی‬
‫‪‬دلفی‬
‫‪‬کارت سفید‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت »‬
‫عوامل داخلی‬
‫ضريب‬
‫اهميت‬
‫نقاط قوت ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫نقاط ضغف ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫جمع ‪:‬‬
‫‪%100‬‬
‫نمره‬
‫‪1> 4‬‬
‫نمره‬
‫نهايي‬
‫ضريب‬
‫عوامل خارجي‬
‫رتبه‬
‫نمره‬
‫فرصتها‬
‫‪ .1‬در عمل ‪ ،‬سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است‪.‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .2‬افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .3‬رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪ .4‬شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است‬
‫‪15/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪60/0‬‬
‫‪ .5‬افزايش فشارهاي اجتما ي براي ترك سيگار ‪ ،‬بنابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي‬
‫ميآورند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪30/0‬‬
‫تهديدات‬
‫‪ .1‬تصويب قوانین عليه صنعت دخانيات‬
‫‪10/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .2‬محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .3‬بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي اياالت متحده امريكا متمركگز است‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .4‬سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانهها ‪ ،‬تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .5‬دولت كلينتون‬
‫‪20/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪20/0‬‬
‫جمع‬
‫‪00/1‬‬
‫جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت ‪UST‬‬
‫‪10/2‬‬
‫فصل پنچم‬
‫بررس ی عوامل داخلی‬
‫عناوین‬
‫ماهيت بررس ي عوامل داخلي‬
‫رابطة بین واحدهاي وظيفهاي سازمان‬
‫مديريت‬
‫بازاريابي‬
‫مالي‪ /‬حسابداري‬
‫توليد‪ /‬عمليات‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫سيستم اطالعات رايانهاي‬
‫فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررس ي عوامل داخلي‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫و سیاستها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫جدول پنج وظيفه اصلي مديريت‬
‫وظيفه‬
‫شرح‬
‫مهمترين مرحله ‪ ،‬از‬
‫فرايند مديريت‬
‫استراتژيك‬
‫برنامهريزي‬
‫برنامهريزي در بر گیرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مدير براي تدارك ديدن امور‬
‫آينده انجام ميدهد‪ .‬كارهاي خاص ي كه در اين زمينه انجام ميشود ‪ ،‬عبارتند از‬
‫‪ :‬پيشبيني ‪ ،‬تعيین هدفهاي بلند مدت ‪ ،‬تدوين استراتژيها‪ ،‬تعین سياستها و در‬
‫نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت‪.‬‬
‫تدويناستراتژي‬
‫سازماندهي‬
‫سازماندهي دئر بر گیرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و‬
‫منجر به يك ساختار از كارهاي تخصص ي و روابط قدرت (اختيارات) ميشود‪.‬‬
‫كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ‪ ،‬تعيین شرايط احراز شغل ‪ ،‬شرح‬
‫وظايف ‪ ،‬تعيین ويژگيهاي شغل ‪ ،‬حيطه نظارت ‪ ،‬وحدت فرماندهي ‪ ،‬ايجاد‬
‫هماهنگي ‪ ،‬طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود‪.‬‬
‫اجراي استراتژي‬
‫ايجاد انگیزه‬
‫مقصود از ايجاد انگیزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني‬
‫انجام ميشود‪ .‬اقدامات خاص ي كه در اين زمينه انجام ميگیرد ‪ ،‬عبارتند از ‪:‬‬
‫رهبري ‪ ،،‬ايجاد ارتباط ‪ ،‬تشكيل گروههاي كاري ‪ ،‬تعديل در رفتار ‪،‬تفويض‬
‫اختيار ‪ ،‬غنيسازي شغل ‪ ،‬رضايت شغلي ‪ ،‬تأمین نياز ‪ ،‬تغيیر ساختار‪.‬‬
‫اجراي استراتژي‬
‫جدول پنج وظيفه اصلي مديريت‬
‫وظيفه‬
‫شرح‬
‫مهمترين مرحله ‪ ،‬از‬
‫فرايند مديريت‬
‫استراتژيك‬
‫فعاليته ددايي ك دده در زمين دده ت ددأمین نی ددروي انس دداني ص ددورت م دديگی ددرد ح ددول مح ددور‬
‫مددديريت منددابع انسدداني مدديچرخددد‪ .‬از جملدده كارهددايي كدده در ايددن زميندده انج دام‬
‫مدديشددود تعيددین دسددتمزد و حقددوق ‪ ،‬مزايدداي كاركنددان ‪ ،‬مصدداحبه ‪ ،‬گ ددزينش ‪،‬‬
‫اسد ددتخدام ‪ ،‬اخد دراج ‪.‬دادن آمد ددوزش بد دده كاركند ددان ‪ ،‬توسد ددعه مد ددديريت ‪ ،‬ايمند ددي‬
‫تأمین نیرويانساني كاركنان ‪ ،‬اجراي قدانون«اقددام مثبدت» دادن فرصدت برابدر بده همده داوطلبدان‬
‫كار ‪ ،‬روابط اتحاديههاي كارگري ‪ ،‬توسعه مسیر شدغلي ‪ ،‬تحقيقدات در زمينده‬
‫م د ددديريت من د ددابع انس د دداني ‪ ،‬اجد د دراي سياس د ددته د دداي انض د ددباطي ‪ ،‬رس د دديدگي ب د دده‬
‫شكايتها و روابط عمومي است‪.‬‬
‫اجراي استراتژي‬
‫مقص ددود از اعم ددال كنت ددرل انج ددام دادن فعالي ددته ددايي اس ددت ك دده م دددير جه ددت‬
‫حص ددول اطمين ددان از اينك دده نت ددايج واقع ددي ب ددا نت ددايج برنام ددهري ددزي ش ددده سد دازگار‬
‫اسدت ‪ ،‬انجدام مدديدهدد‪ .‬كارهدايي كدده در ايدن زمينده انجددام مديشدود ‪ ،‬عبارتنددد از‬
‫‪ :‬كنت ددرل كيفيد ددت ‪ ،‬كنت ددرل امورم ددالي ‪ ،‬كنت ددرل فد ددروش ‪ ،‬كنت ددرل موج ددوديه ددا ‪،‬‬
‫كنت د ددرل هزين د ددهه د ددا ‪ ،‬تجزي د دده و تحلي د ددل انحراف د ددات ‪ ،‬دادن پ د دداداش و تش د ددويق و‬
‫ترغيب افراد‪.‬‬
‫ارزيابياستراتژي‬
‫اعمالكنترل‬
‫سطوح استراتژي در سازمانها‬
‫سطد كل سازمان‬
‫استراتژي سطد كالن‬
‫(مديريت عالي)‬
‫سطد كسب و كار يا بخشها‬
‫استراتژي مياني‬
‫(مديريت هماهنگي)‬
‫سطد وظيفهاي يا عملياتي و فني‬
‫استراتژي سطد وظايف‬
‫(مديريت عملياتي)‬
‫‪ .6‬استراتژيهاي ‪...‬‬
‫‪ .5‬استراتژيهاي تأمین‬
‫‪ .4‬استراتژيهاي توز ع‬
‫‪ .3‬استراتژيهاي تولیدی‬
‫‪ .2‬استراتژيهاي توسعه ‪R&D‬‬
‫‪ .1‬استراتژيهاي منابع انسانی‬
‫شبکه کردن اهداف ‪ :‬مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی‬
‫استراتژی در سطد‬
‫کل سازمان‬
‫اهداف و مقاصد‬
‫عملکردی در سطد‬
‫کل سازمان‬
‫ابعاد کلی و‬
‫مأموریت‬
‫استراتژیک سازمان‬
‫سطد ‪1‬‬
‫مسرولیت مدیران ارشد سازمان‬
‫استراتژی در سطد‬
‫کسب و کار‬
‫اهداف و مقاصد‬
‫عملکردی در سطد‬
‫کسب و کار‬
‫مأموریت در سطد‬
‫کسب و کار‬
‫سطد ‪2‬‬
‫مسرولیت مدیران عمومی‬
‫کسب و کار های مختلف‬
‫استراتژی نواحی‬
‫وظیفه ای‬
‫اهداف نواحی‬
‫وظیفه ای‬
‫مأموریت نواحی‬
‫وظیفه ای‬
‫سطد ‪3‬‬
‫مسرولیت رؤسای ‪ ،‬واحدهای‬
‫وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار‬
‫یا یک بخش‬
‫استراتژی های‬
‫عملیاتی‬
‫اهداف واحد ها‬
‫و بخش ها‬
‫مأموریت واحد‬
‫عملیاتی‬
‫سطد ‪4‬‬
‫مسرولیت مدیران کارخانجات‬
‫؛مدیران نواحی جغرافیا ی مختلف‬
‫و مدیران وظیفه ای سطد پایین‬
‫برخی راه های شناسا ی نقاط قوت و ضعف سازمان‬
‫مقایسه با عملکرد گذشته سازمان‬
‫ارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت کنندگان خدمات‬
‫مقایسه با حریفان و رقبا‬
‫مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و‬
‫دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک‬
‫ل ل ضیق مخرج‬
‫برای هر تنگنا ی راه خروجی هست‬
‫( غررالحکم – ‪) 55‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت »‬
‫عوامل خارجي‬
‫ضريب‬
‫اهميت‬
‫فرصتها ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫تهديدات ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫جمع ‪:‬‬
‫‪%100‬‬
‫نمره‬
‫‪1> 4‬‬
‫نمره‬
‫نهايي‬
‫ضريب‬
‫عوامل داخلی‬
‫رتبه‬
‫نمره‬
‫نقاط قوت‬
‫‪ .1‬بزرگترين محل تفریحی در اياالت متحده امريكا‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .2‬بيش از ‪ %5‬اتاقها خالي نميماند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪40/0‬‬
‫‪ .3‬افزايش جريانهاي نقدي آزاد‬
‫‪15/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .4‬مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪60/0‬‬
‫‪ .5‬تيم مديريت بسيار قوي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪ .1‬بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪ .2‬فعاليتها متنوع نيست‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .3‬شهرت خانوادگي ‪ ،‬عضو چندان زيادي ندارد‬
‫‪5/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .4‬داراييها غیر منقول الفلينگ است‬
‫‪10/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .5‬زيانهاي اخیر بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوص ي‬
‫‪10/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪10/0‬‬
‫جمع‬
‫‪00/1‬‬
‫جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شرکت سیرکس سیرکس‬
‫‪75/2‬‬
‫فصل ششم‬
‫بررس ی و انتخاب استراتژی‬
‫عناوین‬
‫ماهيت بررس ي و انتخاب استراتژی‬
‫هدف های بلند مد ت‬
‫چار چوب جامع برای تدوین استراتژی‬
‫مرحله ورودی‬
‫مرحله مقایسه‬
‫مرحله تصمیم گیری‬
‫جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی‬
‫جنبه های سیاس ی به هنگام انتخاب استراتژی‬
‫نقش هیات مدیره‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫و سیاستها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫براي كسب اهداف يك سازمان بايد ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعيین مأموريت يا رسالت شركت ‪ .‬شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ‪ ،‬فلسفه و اهداف سازمان‬
‫‪ -2‬ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد‪.‬‬
‫‪ -3‬ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژههاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگیرد‪.‬‬
‫‪ -5‬تعيین راهحل مطلوب ‪ ،‬هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده ميشود‪.‬‬
‫‪ -6‬انتخدداب اسددتراتژي از مجموعدده ويددژه اهددداف بلنددد مدددت و اسددتراتژيهاي اصددلي كدده بددهمنظددور كسددب اهددداف س دازمان‬
‫مورد نياز است‪.‬‬
‫‪ -7‬اهددداف سدداليانه يددا اسددتراتژيها يددا راهبردهدداي كوتدداه مدددت سددازگار بددا اهددداف بلنددد مدددت و اسددتراتژيهاي اصدلي سددازمان‬
‫بايد تنظيم گردد‪.‬‬
‫‪ -8‬اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجهبندي شدده و بدا تأكيدد بدر كدار و فعاليتهدا ‪ ،‬افدراد‬
‫‪ ،‬ساختار ‪ ،‬فنآوري و نظام پاداش باشد‪.‬‬
‫‪ -9‬بررسد د ي و ارزي ددابي موفقي ددت آمی ددز فرآين ددد اس ددتراتژيك ب دده عن ددوان مبن ددايي بد دراي كنت ددرل و ب دده ص ددورت ي ددك داده بد دراي‬
‫تصميمگیري آينده مطرح ميباشد‪.‬‬
‫موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي آيندهنگر و گستردهاي‬
‫ميدانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود‪..‬‬
‫کارکرد های هدف‬
‫روشن سازی جهت حرکت‬
‫معیار ارزیابی‬
‫انگیزش‬
‫هدف گذاری )‪: (Goal Setting‬‬
‫هدف گذاری یعنی ؛‬
‫تبدددیل ماموریددت و یددا اولویددت هددای راهبددردی بدده مقاصددد عملیدداتی مشددخص ( نتددایج‬
‫مورد انتظار )‬
‫به عبارت دیگر ؛‬
‫عبارتسددت از ترجمددان ماموریددت‪/‬اولویددت هددای راهبددردی بدده مقاصددد عملیدداتی قابددل‬
‫اندازه گیری‬
‫ویژگی های اهداف ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫بايد بصورت كمي باشد‪.‬‬
‫بايد ضرباالجل داشته باشد‪.‬‬
‫بايد معيار داشته باشد‪ -‬چه چیزي‪ -‬چه وقت‪ -‬چه كس ي مسرول است‪.‬‬
‫بايد تمركز رقابتي داشته باشد‪.‬‬
‫بايد از يك طرف چالش ي باشد و از سوي ديگر قابل دسترس ي باشد‪.‬‬
‫بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل از ظرفيتهاي خود وا دارد‪.‬‬
‫بايستي براي هر بخش ي نتايج كليدي داشته باشد‪.‬‬
‫بايد براي تمامي مديران از راس هدرم تدا پدايینتدرين ردههدا مسدروليت تعريدف كندد‬
‫تا به مقاصد پيشبيني شد برسند‪.‬‬
‫اهداف مالی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫رشد سريعتر درامد‬
‫رشد سريعتر عوايد‬
‫سود سهام بيشتر‬
‫حاشيه سود بيشتر‬
‫بازگشت سرمايه بيشتر‬
‫ضمانت هاي اعتباري قويتر‬
‫جريان نقد ينگي بيشتر‬
‫قيمت سهام باالتر‬
‫تبد يل شركت به يك مهره آ بي‬
‫داشتن در آمد ازمجاري مختلف‬
‫درامد هاي ثابت حین بحران هاي اقتصادي‬
‫چارچوب تحليلي براي تدوين استراتژيها‬
‫مرحله اول ‪ :‬مرحله ورودي‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل‬
‫خارجي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫)‪(EFE‬‬
‫ماتريس تهديدات‬
‫فرصتها‬
‫نقاط ضعف و‬
‫نقاط قوت‬
‫)‪(TOWS‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل‬
‫داخلي‬
‫)‪(CPM‬‬
‫مرحله دوم ‪ :‬مرحله مقارسه‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫استراتژيك‬
‫ماتريس‬
‫گروه مشاوران بتن‬
‫)‪(IFE‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫)‪(IE‬‬
‫)‪(GSM‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫مرحله سوم ‪ :‬تصميم گیري‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫نقاط قوت ‪S -‬‬
‫هميشه سفيد باشد‬
‫نقاط ضعف ‪W -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬نقاط قوت را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬نقاط ضعف را فهرست كنيد‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫استراتژيها ‪SO -‬‬
‫فرصتها ‪O -‬‬
‫استراتژيها ‪WO -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .4‬با بهرهجستن از نقاط قوت‬
‫‪ .4‬با بهرهجستن از فرصتها‬
‫‪ .5‬فرصتها را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد‬
‫‪ .5‬نقاط ضعف را از بین ببريد‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫استراتژيها ‪ST -‬‬
‫تهدیدات ‪T -‬‬
‫استراتژيها ‪WT -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .4‬برای احتراز از تهدیدات‬
‫‪ .4‬نقاط ضعف را کاهش دهید‬
‫‪ .5‬تهدیدات را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬از نقاط قوت استفاده کنید‬
‫‪ .5‬از تهدیدات پرهیز کنید‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫ماتر س ‪SWOT‬‬
‫عوامل داخلی‬
‫قوتها ‪S :‬‬
‫ضعفها ‪W :‬‬
‫عوامل خارجی‬
‫فرصتها ‪O :‬‬
‫استراتژيهای‪ :‬تهاجمی ‪SO‬‬
‫شناخت اهرمهای نفوذ‬
‫‪WO‬‬
‫محافظه کارانه‬
‫شناخت محدود یتها‬
‫( تغییر جهت )‬
‫تهدیدات ‪T :‬‬
‫استراتژيهای تنوع ‪ST‬‬
‫استراتژيهای‪ :‬رقابتی‬
‫شناخت آسیب پذیريها‬
‫( نقاط ضربه پذ یر )‬
‫استراتژيهای‪ :‬تد افعی ‪WT‬‬
‫شناخت مسا ئل و مشکال ت‬
TOWS analysis
Internal
Factors
External
Factors
Opportunities
(O)
Threats
(T)
Strengths
(S)
SO Strategies
------------------------Use strengths to
take advantage of
opportunities
Weaknesses
(W)
WO Strategies
------------------------
Offset weaknesses
to take advantage
of opportunities
ST Strategies
--------------------------
WT Strategies
-------------------------
Use strengths to
avoid threats
Min. weaknesses
to avoid threats
‫ما تريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت (‪)Tows‬‬
‫سازمان‬
‫نقاط قوت‪S -‬‬
‫نقاط قوت را فهرست كنيد‬
‫نقاط ضعف‪W -‬‬
‫نقاط ضعف را فهرست كنيد‬
‫فرصتها‪O -‬‬
‫فرصتها را فهرست كنيد‬
‫استراتژيهاي ‪SO‬‬
‫با بهره جستن از نقاط قوت درصدد‬
‫بهرهبرداري از فرصتها برآييد‬
‫استراتژيهاي ‪WO‬‬
‫با بهره جستن از فرصتها نقاط‬
‫ضعف را از بین ببريد‬
‫تهديدات‪T -‬‬
‫تهديدات را فهرست كنيد‬
‫استراتژيهاي ‪ST‬‬
‫براي احتراز از تهديدات از نقاط قوت‬
‫استفاده كنيد‬
‫استراتژيهاي ‪WT‬‬
‫نقاط ضعف را كاهش دهيد و از‬
‫تهديدات پرهیز كنيد‬
‫محيط‬
‫‪ .4‬تعاملی‪/‬تهاجمی‪/‬آینده پژوه‪/‬آینده ساز‪/‬اهرم نفوذ‪/‬پیمانکارانه‬
‫‪ .2‬فعال‪/‬احتیاطی‪/‬حال نگر‪/‬محافظه کارانه‪/‬محدود‪/‬متعهدانه‬
‫‪ .1‬هماهنگي سطوح تكنيكي‪-‬تاكتيكي عملياتي‪-‬استراتژيكي‬
‫‪ .2‬بهره ور‬
‫‪ .3‬کار درست را درست انجام دادن‬
‫‪ .4‬مأمور صالح مصلح‬
‫‪ .5‬نتیجه گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر سیستم باز‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬جذب منابع‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬انعطاف پذیری‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬بسیار ارگانیک‬
‫‪ .1‬تكنيك و تاكتيك‬
‫‪ .2‬کارا‬
‫‪ .3‬درست کارکردن‬
‫‪ .4‬مأمور و مسئول‬
‫‪ .5‬فرآیند گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر روابط انسانی‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬توسعه نیروی انسانی‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬حفظ وحدت ‪ /‬انسجام‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬ارگانیک‬
‫‪ .3‬پیش فعال‪/‬رقابتی‪/‬آینده نگر‪/‬آسیب پذیر‪/‬ثانویه‬
‫‪ .1‬غیر فعال‪/‬تدافعی‪/‬گذشته نگر‪/‬انفعالی‪/‬مشکل دار‪/‬پدرانه‬
‫‪.1‬هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات‬
‫‪ .2‬اثر بخش‬
‫‪ .3‬کار درست را انجام دادن‬
‫‪ .4‬مأمور مقتدر مسئول‬
‫‪ .5‬هدف گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر عقالیی بودن‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬کارایی و اثر بخش ی‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬برنامه ریزی‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬مکانیکی‬
‫‪ .1‬تكنيك‬
‫‪ .2‬نمادین‬
‫‪ .3‬مشغول بودن (سرگرمی)‬
‫‪ .4‬مأمور و معذور‬
‫‪ .5‬کارمند گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر فرآیندهای داخلی‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬ثبات‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬مدیریت اطالعات‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬بسیار مکانیک‬
‫‪9‬‬
‫تهاجمي معطوف‬
‫به قوت‬
‫تهاجمي شديد‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫محافظه كارانه معطوف به قوت‬
‫محافظه كارانه شديد‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫تهاجمي خفيف‬
‫تهاجمي معطوف به فرصت‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪7‬‬
‫تدافعي معطوف به ضعيف‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪8‬‬
‫رقابتي شديد‬
‫رقابتي شديد محور‬
‫‪1‬‬
‫‪9‬‬
‫رقابتي فرصت محور‬
‫رقابتي خفيف‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫محافظه كارانه خفيف‬
‫تهاجمي معطوف به ضعيف‬
‫تدافعي خفيف‬
‫تدافعي معطوف به تهدبد تدافعي شديد‬
‫براي ساختن يك ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت بايد ‪ 8‬مرحله را طي كرد ‪:‬‬
‫‪.1‬فهرستي از فرصتهاي عمدهاي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ‪ ،‬تهيه كنيد‪.‬‬
‫‪.2‬فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫‪.3‬فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫‪.4‬فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫‪.5‬نقدداط قددوت داخلددي و فرصددتهاي خددارجي را بددا هددم مقايسدده كنيددد و نتيجدده را در خاندده مربدوط در‬
‫گروه « استراتژيهاي‪ » SO‬بنويسيد‪.‬‬
‫‪.6‬نقدداط ض ددعف داخلددي را ب ددا فرصددتهاي موج ددود در خددارج س ددازمان مقايسدده كني ددد و نتيج دده را در‬
‫گروه « استراتژيهاي ‪ » WO‬بنويسيد‪.‬‬
‫‪.7‬نق دداط ق ددوت داخل ددي را ب ددا تهدي دددات خ ددارجي مقايس دده كني ددد و نتيج دده را در گ ددروه «اس ددتراتژيهاي‬
‫‪ »ST‬بنويسيد‪.‬‬
‫‪.8‬نقدداط ضددعف داخلددي را بددا تهديدددات خددارجي مقايسدده كنيددد و نتيجدده را در گددروه « اسددتراتژيهاي‬
‫‪ » WT‬بنويسيد‪.‬‬
‫نوع شناس ی محیط‬
‫به سیستم مربوط است؟‬
‫بلی‬
‫سیستم‬
‫بر آن‬
‫کنترل‬
‫دارد؟‬
‫بلی‬
‫سیستمی‬
‫(داخلی)‬
‫خیر‬
‫محیطی‬
‫منبع فرصتها و تهدید ها‬
‫خیر‬
‫نه سیستمی‬
‫و‬
‫نه محیطی‬
‫منبع قوت ها و ضعف ها‬
‫عوامل بیروني‬
‫فرصت ها و‬
‫تهديدهاي پيش‬
‫روي شركت‬
‫تدوين و طراحي‬
‫استراتژي با‬
‫تمامي شرايط‬
‫شناسا ي و‬
‫ارزيابي گزينه‬
‫هاي مختلف‬
‫استراتژي‬
‫بررس ي تأثیرات‬
‫عوامل داخلي‬
‫و خارجي بر‬
‫روي مفاهيم‬
‫استراتژيك‬
‫جذابيت‬
‫صنعت و تغيیر‬
‫شرايط صنعت‬
‫و رقابت‬
‫مالحضات‬
‫اجتماعي‪ ،‬سيا‬
‫س ي‪ ،‬قانوني‬
‫وشهروندي‬
‫تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت‬
‫ارزش هاي‬
‫مشترك و‬
‫فرهن‬
‫سازماني‬
‫عالقه مندي‬
‫هاي شخص ي‬
‫فلسفه كسب و‬
‫كار و اصول‬
‫اخالقي مديران‬
‫اجرا ي كليدي‬
‫عوامل دروني‬
‫نقاط قوت و‬
‫ضعف ومزيت‬
‫هاي رقابتي‬
‫شركت‬
‫قوت‬
‫تهاجمی‬
‫محافظه کارا نه‬
‫‪‬برنامه ریزی استراتژیک‬
‫‪‬مدیریت استراتژیک‬
‫ضعف‬
‫فرصت‬
‫‪‬فرهنگ و تفکر استراتژیک‬
‫رقابتی‬
‫‪‬بود جه بند ی‬
‫تهدید‬
‫الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی‬
‫تدافعی‬
‫براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد ‪:‬‬
‫‪.1‬متغیره ههايي را انتخ ههاب نمايي ههد ك ههه مع ههرف م ههوارد زي ههر باش ههد ‪ :‬ت ههوان م ههالي (‪ ، )FS‬مزي ههت رق ههابتي (‪ ، )CA‬ثب ههات‬
‫محيط(‪ )ES‬و توان صنعتي(‪.)IS‬‬
‫‪.2‬به اين متغیرها از ‪( +1‬بهدترين) تها ‪( +6‬بهتهرين) نمهره بدهيهد و دو بهازوي ‪FS‬و‪ IS‬را تشهكيل دهيهد‪ .‬دو بهازوي ‪ES‬‬
‫و‪ CA‬را براي هر يك از متغیرها تشكيل و از ‪( -1‬بهترين) تا ‪( -6‬بدترين) نمره بدهيد‪.‬‬
‫‪.3‬مقهادير ههر يهك از متغیرههاي موجههود بهر بهازوي هعهر يههك از ايهن محورهها را بها ههم جمههع كنيهد و سه س بهر تعههداد‬
‫متغیرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگین ‪ CA ، IS ، FS‬و ‪ ES‬به دست آيد‪.‬‬
‫‪.4‬بر روي محورهاي «مهاتريس ارزيهابي موقعيهت و اقهدام اسهتراتژيك» ميهانگین نمهرهههاي ‪ ES ، IS ، FS‬و ‪ Ca‬را‬
‫قرار دهيد‪.‬‬
‫‪.5‬نم ههرهه ههاي موج ههود ب ههر روي مح ههور ‪X‬ه هها را جم ههع كني ههد و نقط ههه متعل ههق ب ههه مح ههور‪X‬ه هها را مش ههخص نمايي ههد و‬
‫نمرههاي موجود بر روي محور ‪X‬ها را جمهع بزنيهد و نقطهه مربهوط بهه ايهن محهور را تعيهین نماييهد‪ .‬ايهن دو نقطهه‬
‫را به هم وصل كنيد‪.‬‬
‫‪.6‬از مبههدم مختصههات بههه ايههن نقطههه وصههل كنيههد‪ .‬ايههن خههط نشههان دهنههده نههوع اسههتراتژي اسههت كههه بههراي سههازمان‬
‫توصيه ميشود و ميتواند به صورت تهاجمي ‪ ،‬رقابتي ‪ ،‬تدافعي يا محافظهكارانه باشد‪.‬‬
‫ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك‬
‫‪FS‬‬
‫‪+6‬‬
‫تهاجمي‬
‫‪+5‬‬
‫‪+4‬‬
‫محافظه كارانه‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-6 -5 -4 -3 -2 -1 0‬‬
‫‪+1 +2 +3 +4 +5 +6‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫رقابتي‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪ES‬‬
‫تدافعي‬
‫‪CA‬‬
‫موقعيت استراتژيك داخلي‬
‫موقعيت استراتژيك خارجي‬
‫توان مالي (‪)FS‬‬
‫بازده سرمايه‬
‫اهرم مالي‬
‫قدرت نقدينگي‬
‫سرمايه در گردش‬
‫جريانهاي نقدي‬
‫سهولت خروج از بازار‬
‫خطرهاي ناش ي از تجارت‬
‫ثبات محيط (‪)ES‬‬
‫تغيیرات فنآوري‬
‫نرخ تورم‬
‫تغيیر در تقاضا‬
‫قيمت محصوالت شركتهاي رقيب‬
‫موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‬
‫فشارهاي ناش ي از رقابت‬
‫كشش تقاضا از نظر قيمت‬
‫مزيت رقابتي (‪)CA‬‬
‫سهم بازار‬
‫كيفيت محصول‬
‫چرخه ئحيات محصول‬
‫وفاداري مشتريان‬
‫توان بهرهبرداري از رقابت‬
‫دانش فني‬
‫اعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان‬
‫كاالهاي ساخته شده‬
‫توان صنعت (‪)IS‬‬
‫توان بالقوه رشد‬
‫توان سودآوري‬
‫ثبات مالي‬
‫مهارت الزم در فنآوري‬
‫استفاده بهينه از منابع‬
‫تراكم سرمايه‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫بهرهوري ‪ ،‬استفاده بهينه از ظرفيت‬
‫عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك‬
‫به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد‬
‫ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك ‪SPACE‬‬
‫(رو ‪ ،‬ماسون و ديكل)‬
‫)‪(FS‬توان مالي‬
‫بازده سرمايه‬
‫اهرم مالي‬
‫قدرت نقدينگي‬
‫سرمايه در گردش‬
‫جريانهاي نقدي‬
‫سهولت خروج از بازار‬
‫خطرهاي ناش ي از تجارت‬
‫)‪(IS‬توان صنعت‬
‫توان بالقوه رشد‬
‫توان سودآوري‬
‫ثبات مالي‬
‫مهارت الزم در فنآوري‬
‫استفاده بهينه از منابع‬
‫تراكم سرمايه‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫بهرهوري‪ ،‬استفاده بهينه از ظرفيت‬
‫تهاجمي‬
‫محافظه كارانه‬
‫رقابتي‬
‫تدافعي‬
‫)‪(ES‬ثبات محيط‬
‫تغيیرات فنآوري‬
‫نر تورم‬
‫تغيیر در تقاضا‬
‫قيمت محصوالت شركتهاي رقيب‬
‫موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‬
‫فشارهاي ناش ي از رقابت‬
‫كشش تقاضا از نظر قيمت‬
‫)‪(CA‬مزيت رقابتي‬
‫سهم بازار‬
‫كيفيت محصول‬
‫چرخه حيات محصوالت‬
‫وفاداري مشتريان‬
‫توان بهرهبرداري از رقابت‬
‫دانش فني‬
‫اعمال كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع‬
‫كنندگان كاالهاي ساخته شده‬
‫ماتريس ‪( BCG‬گروه مشاوران بوستن)‬
‫ستاره‬
‫يكپارچگي افقي‬
‫يكپارچگي عمودي‬
‫مشاركت‬
‫گاو شیرده‬
‫رسو در بازار‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫سهم بازار‬
‫كاهش فعاليتها‬
‫كاهش هزينهها‬
‫انحالل‬
‫توسعه محصول‬
‫تنوع همگون‬
‫عالمت سؤال‬
‫زياد‬
‫زياد‬
‫س‬
‫رشد فروش صنعت‬
‫كم‬
‫كم‬
‫گونههاي استراتژيك تجاري (پورتر)‬
‫تمايز‬
‫تمايز محور‬
‫رهبري هزينهها‬
‫هزينه محور‬
‫تمايز‬
‫مزيت رقابتي‬
‫وسيع‬
‫قلمرو رقابت‬
‫محدود‬
‫كاهش هزينه‬
‫بخش سوم‬
‫اجرای استراتژی‬
‫فصل هفت و هشت‬
‫عناوین‬
‫اجرای استراتژی ‪ :‬مسائل مدیریت‬
‫ماهيت اجراي استراتژي‬
‫هدفهاي ساالنه‬
‫سياستها‬
‫تخصيص منابع‬
‫مديريت تعارض‬
‫تطبيق دادن ساختار با استراتژي‬
‫تجديد ساختار و مهندس ي مجدد‬
‫مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي‬
‫مديريت مقاومت در مقابل تغيیر‬
‫مديريت محيط طبيعي‬
‫ايجاد فرهن پشتيبان از استراتژي‬
‫توجه به توليد‪ /‬عمليات به هنگام اجراي استراتژي‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫و سیاستها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫هدفهاي ساالنه‬
‫هد دددفهد دداي سد دداالنه بد دده عند ددوان رهنمودهد ددايي بد دراي عمليد دداتي مد ددورد اسد ددتفاده ق د درار‬
‫مد دديگیرن ددد كد دده فعالي ددته ددا و تد ددالشه دداي اعض دداي سد ددازمان را در مس ددیري مشد ددخص‬
‫ه دددايت م دديكنن ددد‪ .‬از مج دراي توجي دده ك ددردن فعالي ددته دداي س ددازمان ب دراي گ ددروهه دداي‬
‫ذينفد ددع ‪ ،‬آنهد ددا (هد دددفهاي سد دداالنه) بد دده عن د ددوان منبعد ددي درم د دديآيند ددد ك د دده بد دده س د ددازمان‬
‫مش ددروعيت م دديبخش ددند‪ .‬آنهددا باعددث م دديش ددوند ك دده عملكرده دداي س ددازمان ب ددر اس دداس‬
‫معيارهدداي خاصد ي انجددام شددود‪ .‬بدراي كاركنددان بدده عنددوان منبددع مهمددي در مدديآينددد كدده‬
‫موجددب انگیددزه و هويددت آنددان مدديشددوند (كاركنددان سددازمان و نددوع فعاليددت را معددرف‬
‫خود ميدانند)‪ .‬براي مديران و كاركنان ايجاد انگیزه مينمايند و آنان را تشدويق بده‬
‫كار ميكنند‪ .‬آنها مبنايي براي طراحي سازماني ارائه ميدهند‪.‬‬
‫هدفهاي بلند مدت‬
‫از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ‪،‬‬
‫ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد‬
‫(فروش كنوني ‪ 2‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫سلسله مراتب‬
‫هدفهاي شركت استاموس‬
‫بخش ‪ ، 1‬هدفهاي ساالنه‬
‫فروش اين واحد به میزان ‪ %40‬در‬
‫اين سال و ‪ %40‬در سال بعد افزايش يابد‬
‫(فروش كنوني يك ميليون دالر است)‬
‫بخش ‪ ، 2‬هدفهاي ساالنه‬
‫در سال جاري فروش اين واحد ‪%40‬‬
‫و در سال بعد ‪ %40‬افزايش يابد‬
‫(فروش جاري ‪ 5/0‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫بخش ‪ ، 3‬هدفهاي ساالنه‬
‫در سال جاري فروش واحد به میزان‪%50‬‬
‫و در سال بعد به میزان ‪ %50‬افزايش يابد‬
‫(فروش كنوني ‪ 5/0‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫هدف ساالنه تحقيق و توسعه‬
‫هدفهاي ساالنه توليد‬
‫هدف ساالنه بازاريابي‬
‫در س ددال ج دداري دو محص ددول جدي ددد‬
‫جديددد كدده بازاريددابي آنهددا بدده شدديوهاي‬
‫ش دديوهاي موفقي ددتآمی ددز انج ددام ش ددده‬
‫است ‪ ،‬توليد و عرضه شوند‪.‬‬
‫در س د د ددال ج د د دداري ‪ ،‬ك د د ددارايي‬
‫ك د د ددارايي واح د د ددد تولي د د ددد ب د د دده‬
‫میزان ‪ %30‬افزايش يابد‪.‬‬
‫در سددال ج دداري ‪ 40‬نفددر ب ددر ظ ددرف ش ددش م دداه آين ددده از می د د دزان غيب د د ددت كاركن د د ددان در س د د ددال‬
‫نفر بدر تعدداد فروشدندگان از مجدراي تددأمین مدالي بلنددد ‪ %10‬اس ددت و در س ددال ج دداري باي ددد‬
‫فروشندگان اضافه شود‪ .‬بلن د د ددد مد د دددت ‪ 400 ،‬ه د د دزار بايد به ‪ %5‬كاهش يابد‪.‬‬
‫هزار دالر تهيه شود‪.‬‬
‫خريد‬
‫حمل و نقل‬
‫كنترل كيفيت‬
‫تبلي‬
‫ترويج‬
‫تحقيق‬
‫روابط عمومي‬
‫هدف ساالنه امورمالي‬
‫حسابرس ي‬
‫حسابداري‬
‫سرمايهگذاري‬
‫وصول مطالبات‬
‫به كارگیري دارايي‬
‫هدفهاي ساالنه‬
‫منابعانساني‬
‫فصل نهم‬
‫بررس ی ‪ ،‬ارزیابی و کنترل استراتژی‬
‫عناوین‬
‫ماهيت ارزيابي استراتژي‬
‫چارچوبي براي ارزيابي استراتژي‬
‫منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي‬
‫ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش‬
‫برنامهريزي اقتضايي‬
‫حسابرس ي‬
‫استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي‬
‫فعاليت اول ‪ :‬بررس ي منابع استراتژي‬
‫تهيد دده مد دداتريس تجديد ددد نظد ددر شد ددده‬
‫براي ارزيابي عوامل داخلي‬
‫تهيده مداتريس تجديدد نظددر شدده بدراي ارزيددابي‬
‫عوامل خارجي‬
‫مقايس د د دده م د د دداتريس تجدي د د ددد نظ د د ددر‬
‫ش د ددده ب د ددا م د دداتريس موج د ددود بد د دراي‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با مداتريس‬
‫كنوني براي ارزيابي عوامل خارجي‬
‫آيا هيچ تفاوتي مشاهده‬
‫ميشود؟‬
‫چارچوبي براي ارزيابي استراتژي‬
‫آري‬
‫نه‬
‫فعاليت سوم ‪:‬‬
‫اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫فعاليت دوم ‪ :‬محاسبه عملكرد سازمان‬
‫مقارسه میزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي‬
‫به هدفهاي تعيین شده‬
‫آيا هيچ تفاوتي مشاهده‬
‫ميشود؟‬
‫نه‬
‫كارها يا فعاليت كنوني‬
‫ادامه يابد‬
‫آري‬
‫براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد ‪:‬‬
‫‪.1‬آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟‬
‫‪.2‬آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنین است ‪ ،‬آنها كداماند؟‬
‫‪.3‬آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟‬
‫‪.4‬آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنین است ‪ ،‬آنها كداماند؟‬
‫‪.5‬آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟‬
‫‪.6‬آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنین است ‪ ،‬آنها كداماند؟‬
‫‪.7‬آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟‬
‫‪.8‬آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنین است ‪ ،‬آنها كداماند؟‬
‫‪.9‬آيا ما مورد تهديد شركتهايي قرار گرفتهايدم كده در صددد بلعيددن مدا برآمددهاندد و آيدا در ايدن‬
‫باره آسيبپذير شدهايم؟‬
‫ارزيابي و انتخاب استراتژي‬
‫در مرحله تدوين و ارزيابي به منظور انتخداب اسدتراتژي از ابدزار و روشدهاي تحليلدي‬
‫متفاوتي استفاده ميشود كه در اين خصوص مهمترين اين روشها عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ -1‬مدل هفت ‪ S‬و فرهن سازمان‬
‫گدروه مشدداوره مددككيندزي بددا در نظددر گددرفتن هفدت عامددل كدده نددام همده آنهددا بددا حددرف‬
‫‪ S‬آغاز ميشود‪.‬‬
‫چ ددارچوبي را بد دراي ارزي ددابي س ددازمانها و ت دددوين اس ددتراتژي مناس ددب بد دراي انه ددا ارائ دده‬
‫كرده است كه اين عوامل در جدول صفحه بعد نشان داده شده است‪.‬‬
‫مدل هفت ‪s‬‬
‫رديف‬
‫عامل‬
‫‪1‬‬
‫ساختار ‪Structure‬‬
‫‪2‬‬
‫راهبرد‬
‫‪3‬‬
‫سيستمها ‪System‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫كاركنان‬
‫‪Strategy‬‬
‫‪Staff‬‬
‫مهارتها ‪Skill‬‬
‫سبك‬
‫‪Style‬‬
‫ارزشهاي مشترك‬
‫‪Shared values‬‬
‫توضيح‬
‫منظددور مجموعددهاي از ويژگيهدداي سددازماني اسددت كدده بددا ابعددادي نظیددر تمركددز ‪،‬‬
‫پيچيددگي و رسدميت سدر و كدار دارندد و برخدي از آنهدا در نمدودار سدازماني نشدان‬
‫داده ميشوند‪.‬‬
‫ب دراي تحقددق اهددداف كددالن سددازمان و بددر مبندداي پدديشبينددي تحددوالت محيط ددي‬
‫تنظدديم مدديشددود و بددر مبندداي آن مسددروليتها و تعهددداتي ب دراي سددازمان ايجدداد‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫فراكردهددايي كدده وروديهدداي متنددوع را اخددذ و بدده خروجيهدداي گوندداگوني تبددديل‬
‫ميكنند‪.‬‬
‫متخصص ددان و نیروه دداي گون دداگون م ددورد ني دداز س ددازمان ‪ ،‬نظی ددر مهندس ددان ‪،‬‬
‫حسابداران ‪ ،‬فروشندگان و كارشناسان‬
‫ويژگيها و توانمديهاي برجسته سازمان و افراد آن در مقايسه با رقبا‬
‫الگوهاي رفتاري و سبكهاي مديريتي «مديران ارشد سازمان»‬
‫اصول و مفاهيم ارزش ي كه سازمان به اعضاي خود القا ميكند‪.‬‬
‫‪ -2‬تجزيه و تحليل رقابت ؛ الگوي مبتني بر پنج نیروي پورتر‬
‫در نمددودار زيددر مدددل مبتنددي بددر پددنج نیددروي پددورتر نشددان مدديدهددد كدده شدددت رقابددت در‬
‫صنايع مختلف و بین شركتهاي گوناگون بسيار زيداد اسدت‪ .‬از ديددگاه پدورتر ‪ ،‬در هدر‬
‫صنعت ماهيت رقابت به وسيله عوامل پنجگانه اندازهگیري ميشود‪.‬‬
‫توسعه بالقوه محصوالت‬
‫جايگزين‬
‫قدرت چانهزني‬
‫مصرف كنندگان‬
‫رقابت بین شركتهاي رقيب‬
‫احتمال ارائه محصوالت‬
‫جديد از سوي رقباي تازه‬
‫عوامل پنجگانه پورتر‬
‫توان چانهزني‬
‫عرضه كنندگان مواد و غیره‬
‫قیمت کل امری ما یحسنه‬
‫( نهج البالغه ‪ -‬حکمت ‪) 4‬‬
‫ل ل ش ی حیله‬
‫برای هر چیزی چارهای وجود دارد ‪.‬‬
‫( بحاراالنوار‪،‬ج‪،8‬ص‪) 44‬‬
‫معيارهاي استراتژي كار ساز‬
‫‪ -1‬قابل اجرا بودن‬
‫‪ -2‬مورد قبول ذيعالقگان كليدي از منظر سياس ي‬
‫‪ -3‬هماهنگ با فلسفه و ارزشهاي محوری سازمان‬
‫‪ -4‬رعايت مسائل قانوني واخالقي و معنوي‬
‫‪ -5‬به طور خاص به مسائل راهبردي مربوط باشد‬
‫فراگرد كنترل‬
‫ادامه فعاليت‬
‫بله‬
‫معيارها و‬
‫استانداردهاي عملكرد‬
‫آيا‬
‫عملكردها با استانداردها‬
‫منطبق هستند؟‬
‫نتايج عملكرد در مرحله بعد‬
‫نتايج عملكرد‬
‫خیر‬
‫• رسالت‬
‫•اهداف كلي‬
‫•خط مش ي ها‬
‫• راهبردها‬
‫• روشها‬
‫• رويه ها‬
‫• بودجه ها و برنامه هاي مالي‬
‫•ساختار و فرا گردهاي‬
‫•عملياتي سازمان‬
‫•امكانات‬
‫•نحوه اجراي عمليات‬
‫برنامه ها و اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫مبانی برنامه ریزی‬
‫رسالت‪،‬‬
‫مأموریتها و‬
‫اهداف بلندمدت‬
‫راهبردها‬
‫(استراتژيها)‬
‫اهداف‬
‫کوتاه مدت‬
‫خط مش ی های خرد و کالن‬
‫رویه ها و مقررات‬
‫برنامه های عملیاتی عمده‪ ،‬جز ی و پشتیبانی‬
‫بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز)‬
‫انواع برنامه‬
‫اغنی الغنی العقل‬
‫گران مایه ترین بی نیازی خرد است ‪.‬‬
‫( کلمات قصار شماره ‪) 38‬‬
‫الحیله فائده الفکر‬
‫راه یابی وچاره اندیش ی ثمره فکرکردن است ‪.‬‬
‫( غررالحکم‪،‬ج ‪،1‬ص‪) 26‬‬
‫مجموعه کامل مدیریت استراتژیک شامل ‪:‬‬
‫‪ .1‬جلد ( با مشخصات کامل )‬
‫‪ .2‬بسم ا ‪...‬‬
‫‪ .3‬پیش گفتار ‪.‬‬
‫‪ .4‬فهرست مطالب و فهرست پیوست ها و مستندات ‪.‬‬
‫‪ .5‬مقدمه ‪.‬‬
‫‪ .6‬تاریخچه ‪.‬‬
‫‪ .7‬تجزیه وتحلیل وضع موجود ‪.‬‬
‫‪ .8‬مبانی حاکم ‪.‬‬
‫‪ .9‬ارزش های محوری حا کم ‪.‬‬
‫‪ .10‬آرما ن ها ‪.‬‬
‫‪ .11‬چشم انداز ‪.‬‬
‫‪ .12‬تما یال ت و رجحا ن ها ‪.‬‬
‫‪ .13‬انتظارات وخواست ها ‪.‬‬
‫‪ .14‬نیاز ها ‪.‬‬
‫‪ .15‬اصول (دکترین )‬
‫‪ .16‬بیانیه ماموریت ‪ /‬رسالت ‪.‬‬
‫‪ .17‬ماموریت ‪.‬‬
‫‪ .18‬بررس ی عوامل ‪.‬‬
‫ عوامل داخلی ( قوت ها وضعف ها ) ‪.‬‬‫‪ -‬عوامل خارجی ( فرصت ها و تهدید ها ) ‪.‬‬
‫‪ .19‬موقعیت استراتژیک در ‪:‬‬
‫ وضع موجود ‪.‬‬‫ وضع مطلوب ‪.‬‬‫‪ .20‬هدف های بلند مد ت ‪.‬‬
‫‪ .21‬استراتژی های تدوین شده ‪.‬‬
‫‪ .22‬ما تریس بررس ی عوامل ‪.‬‬
‫‪ .23‬تهیه وتد وین معیارها ی ارزیا بی ‪.‬‬
‫‪ .24‬تبدیل استراتژی ها به ‪ :‬سیا ست ها وهدف های ساالنه‪،‬برنامه ها‪،‬فعالیت‬
‫ها‪،‬تخصیص منابع و‪...‬‬
‫‪ . 25‬خالصه و نتیجه گیری‪.‬‬
‫‪ .26‬پیوست ها و مستندات ‪.‬‬
‫منابع و موخذ‬
‫‪‬فرد آر ‪ .‬دیو‪.‬ید (‪ .)1385‬مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی‬
‫پارسائیان)‪,‬تهران ‪ :‬دفتر پژوهش های فرهنگی ‪1379 ،‬‬
‫‪‬آرمستران ‪ ،‬مايكل (‪ .)1381‬مديريت استراتژيك منابع انساني (راهنماي عمل) (ترجمه‬
‫سيدمحمد اعرابي وداود ايزدي)‪ .‬تهران‪ :‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪‬آرمستران ‪ ،‬مايكل‪ .)1381( .‬مديريت استراتژيك منابع انساني (راهنماي عمل) ‪( .‬ترجمه‬
‫سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي)‪ .‬تهران‪ :‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪‬بامبرگر‪ ،‬پيتر و مشولم‪ ،‬آلن (‪ .)1381‬استراتژي منابع انساني (تدوين‪ ،‬اجرا‪ ،‬آثار) (ترجمه‬
‫علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي)‪ .‬تهران‪ :‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪ ‬پیرس و رابينسون‪« ،‬برنامهريزي و مديريت استراتژيك» ‪ ،‬ترجمه خليلي شوريني‪ ،‬سهراب‪،‬‬
‫چاپ اول‪( ،‬تهران‪ :‬انتشارات يادواره كتاب‪)1377 ،‬‬
‫‪‬بامبرگر‪ ،‬پيتر و مشولم‪ ،‬آلن (‪ .)1381‬استراتژي منابع انساني (تدوين‪ ،‬اجرا‪ ،‬آثار)‬
‫(ترجمه علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي)‪ .‬تهران‪ :‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪ ‬پیرس و رابينسون‪« ،‬برنامهريزي و مديريت استراتژيك» ‪ ،‬ترجمه خليلي شوريني‪،‬‬
‫سهراب‪ ،‬چاپ اول‪( ،‬تهران‪ :‬انتشارات يادواره كتاب‪)1377 ،‬‬
‫‪‬منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد ‪.‬‬
‫‪‬منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند ‪.‬‬
‫‪‬منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی ‪.‬‬
‫‪‬اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین ‪.‬‬
‫اللهم صلی علی محمد و آل محمد‬

similar documents