Planowanie projektow 15

Report
PLANOWANIE PROJEKTÓW
Wrocław, 2013/2014
Opracował i prowadzi
dr inż. Jan BETTA
CELE ZAJĘĆ
1. Zapoznanie Uczestników z podstawowymi
zasadami, metodami i technikami
planowania projektów
2. Nabycie przez Nich praktycznych
umiejętności planowania projektów
PLAN ZAJĘĆ
1. Podstawowe zasady planowania projektów
2. Planowanie zakresu projektu: definicja
zakresu, Struktura Podziału Prac, pakiet prac
3. Cykl życia projektu, etapy (fazy) projektu,
typowe cykle życia projektów różnych
rodzajów
4. Planowanie działań: metody planowania
sieciowego, harmonogram projektu
5. Planowanie zasobów projektu: macierz
odpowiedzialności, bilansowanie zasobów
ŹRÓDŁA
1. NCB National Competence Baseline (Polskie
Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0.
http://www.spmp.org.pl/certyfikacjaipma/wytyczne-ipma-ncb
2. Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków
2009, pm2pm
3. Frame J.D. , Zarządzanie projektami w
organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001
4. Wysocki Robert K., Mc Garry Rudd,
Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III,
Helion, 2005
5. Berkun S., Sztuka zarządzania projektami,
Helion, 2006
6. Lock D., Podstawy zarządzania projektami,
PWE, 2003
7. Young T.L., Skuteczne zarządzanie
projektami, ONE Press, 2006
8. Goldratt E.M., Łańcuch krytyczny, Werbel,
Warszawa, 2000
1. Podstawowe zasady planowania
projektów
PLAN PROJEKTU
Przygotowywany, a potem modyfikowany
wielokrotnie, pełni potrójną funkcję:
jest mapą projektu
jest podstawą porozumiewania się
udziałowców (interesariuszy) projektu
stanowi układ odniesienia dla pomiarów
2. Planowanie zakresu projektu:
definicja zakresu, Struktura
Podziału Prac, pakiet prac
Zakres i produkty cząstkowe
Zakres - granice projektu
Zakres obejmuje produkty cząstkowe projektu
Zakres i produkty cząstkowe – treść projektu
Definiowanie zakresu określa też elementy,
leżące poza nim
Produkty cząstkowe projektu (programu,
portfela) - aktywa (materialne,
niematerialne), tworzone w projekcie
Produkty cząstkowe:
niezbędne (must have)
potrzebne (should have)
przydatne (nice to have)
Planowanie zakresu
Wejścia procesu:
 opis produktu
 Karta Projektu
 ograniczenia
 założenia
Transformacje wejść procesu:
 czynności planistyczne
Wyjścia procesu:
Definicja Zakresu (Scope Statement):
 uzasadnienie projektu
 skrócony opis produktu projektu
 lista podproduktów, składających się na
pełny produkt
 krytyczne czynniki sukcesu
Struktura podziału prac (SPP) - określenie
struktury zakresu
Określenie struktury zakresu polega na rozbiciu
głównych rezultatów projektu na mniejsze, a
przez to łatwiejsze do zarządzania składowe.
Celami takiego postępowania są:
 podnieść dokładność szacowania kosztów,
czasu trwania i zasobów projektu
 określić podstawy pomiarów i kontroli
parametrów
 zwiększyć przejrzystość przypisanych
odpowiedzialności
Budowa SPP:
Odgórna (Top-Down) – od ogółu do
szczegółu
Oddolna (Down-Top) – od szczegółu
do ogółu
Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach:
 identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu
 decyzja, czy na danym poziomie
szczegółowości poszczególnych rezultatów
można właściwie oszacować koszty i czasy
trwania
 identyfikacja elementów składowych
rezultatów
 sprawdzenie poprawności dekompozycji
Wynik - Struktura Podziału Prac – SPP - WBS
(Work Breakdown Structure)
Kryteria podziału zakresu pracy:
 wg produktów – SPP obiektowa
 wg systemów - SPP funkcjonalna
 wg różnych – SPP mieszana
SPP zorientowana funkcjonalnie
Trzy postaci (formy) przedstawiania SPP:
 Graficzna – powyżej
 Semi-graficzna - przykład:
Produkuj aparat fotograficzny
Produkuj obiektyw
Produkuj oprawę
Produkuj soczewki
Produkuj części mechaniczne
Produkuj obudowę
Produkuj mechanizm
Produkuj części elektroniczne
…
…
…
 Tabelaryczna - przykład:
Produkuj aparat fotograficzny
1. Produkuj obiektyw
1.1 Produkuj oprawę
1.2 Produkuj soczewki
2. Produkuj części mechaniczne
2.1 Produkuj obudowę
2.2 Produkuj mechanizm
3. Produkuj części elektroniczne
3.1 …
3.2 …
3.3 …
Pakiety – pozycje WBS, nie podlegające dalszej
dekompozycji
Opis pakietu: treść, cele, rezultaty, podmioty
odpowiedzialne, potrzebne zasoby, warunki
wstępne, konieczną dokumentację.
Stopniowo, dochodzą: czasy realizacji i koszty
Zasady dekompozycji:
zupełności
rozłączności
Kodowanie:
Projekt – najwyższy poziom
Podzadania – poziomy pośrednie
Pakiety – poziom najniższy
Kodowanie służy nazwaniu i identyfikacji
podzadań i pakietów. Pożądana jego
standaryzacja.
Kod elementów: numeryczny bądź
alfanumeryczny
SPP (WBS) – niezbędny instrument dla
planowania projektu w aspektach:
czasu
zasobów
kosztów
ryzyka
jakości
komunikacji
zmian
Standaryzacja SPP służy kapitalizacji
doświadczeń i zarządzaniu wiedzą
3. Cykl życia projektu, etapy (fazy)
projektu, typowe cykle życia
projektów różnych rodzajów
Etap (faza) projektu – skończony przedział czasowy w
przebiegu projektu, różny w swej treści od
pozostałych przedziałów.
Cykl życia projektu – suma wszystkich jego faz
Model fazowy projektu – proces dzielenia projektu na
fazy
Kamienie milowe (punkty kontrolne) – przejścia
między etapami (fazami)
Model etapów projektu – standaryzowane
przedstawienie przebiegu zadań projektu
podzielonego na skończone przedziały
czasowe, jednoznacznie identyfikowalne
i generujące istotne cele cząstkowe projektu
Każda faza projektu jest też projektem
Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją
specyfikę). Np.:
Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie
przebiegu i zasobów, projektowanie
zasadnicze, projektowanie realizacji,
realizacja, wdrożenie, faza operacyjna.
Informatyka: analiza, projektowanie,
implementacja, testowanie.
4. Planowanie działań: metody planowania
sieciowego, harmonogram projektu,
planowanie kosztów i budżetu
PROCES TWORZENIA SIECI
PROJEKTU
założenia,
ograniczenia
opis powiązań, relacji
lista
WBS
dekompozycja
czynności
PROCES SZACOWANIA CZASU
TRWANIA
CZYNNOCI
założenia, ograniczenia,
zasoby
Czynność
na łuku,
czynność
w węźle
oceny
eksperckie
symulacje
estymacja
przez
analogię
sieć
projektu
oszacowania
czasów
trwania
czynności
PROCES TWORZENIA HARMONOGRAMU
sieć projektu
oszacowania
czasu
trwania
czynności
harmonogram
projektu
założenia, ograniczenia
zasoby
PROCES KONTROLI
harmonogram
projektu
monitorowanie rezultatów
ocena rezultatów
planowanie
korekty
harmonogramu
Metody sieciowe (CPM, PERT)
CPM (Critical Path Method) – Metoda Ścieżki
Krytycznej
PERT (Program Evaluation and Review
Technique) – Metoda Planowania i Kontroli
Projektu
Metody sieciowe umożliwiają:
ustalenie pełnej listy zadań
ustalenie zależności czasowych między nimi
określenie priorytetów zadań
KONIEC-POCZĄTEK
Zadanie A
Zadanie B
(finish to start, ASAP, ALAP)
POCZĄTEK-POCZĄTEK
Zadanie A
Zadanie B
(start to start)
KONIEC-KONIEC
(finish to finish)
Zadanie A
POCZĄTEK-KONIEC
Zadanie B
Zadanie B
(start to finish)
Zadanie A
Metoda Ścieżki Krytycznej (CPM – Critical Path
Method) – metoda planowania i kontroli
projektu
Metoda zakłada, iż znane są dokładne czasy
trwania poszczególnych zadań (czynności,
pakietów)
Prezentacja – sieć (graf zorientowany)
Dwa rodzaje sieci: łukowe i węzłowe
Sieć łukowa
Czynności
Czasy wykonania
a
b
c
d
e
f
g
h
5
2
3
6
10
2
4
7
3
c
2
5
a
6
d
1
2
b
3
10
e
Bezpośrednie
poprzedniki
a
a
b
c
c
d, e, f
4
f
g
2
4
6
5
7
h
Sieć węzłowa
5
a
3
c
4
g
t(v)
czas
wykonania
t(g) = 4
2
6
f
d
2
b
relacja poprzedzania:
wykonanie czynność b bezpośrednio
poprzedza rozpoczęcie czynności e
10
e
7
h
czynność
e
1
Podejście klasyczne - ścieżka krytyczna:
najdłuższa droga w sieci
wyznacza najkrótszy możliwy czas
ukończenia projektu
czynności krytyczne nie mają zapasu
czasu
czynności niekrytyczne mają mniejszy lub
większy zapas czasu
Sieć węzłowa – prezentacja zadania w węźle
Nr
Osoba odpowiedzialna
(nr zadania)
D
(duration – czas
trwania)
Nazwa zadania
ES
(earliest start)
progresywnie
TB
(total buffer)
EF
(earliest finish)
progresywnie
LS
(latest start)
wstecznie
FB
(free buffer)
LF
(latest finish)
wstecznie
TB – zapas całkowity – o ile można wydłużyć
zadanie bez przekroczenia długości (czasu)
ścieżki krytycznej
TBA = LSA - ESA = LFA – EFA
FB – zapas swobodny – o ile można opóźnić
zadanie A w stosunku do swego EFA, by nie
naruszyć ESB następnika
FBA = ESB – EFA
26.11.12.
Zasady konstruowania diagramów sieciowych
CPM:
 zadania początkowe nie mają poprzedników
 zadania końcowe nie mają następników
 sieć może mieć wiele zdarzeń początkowych
lub końcowych, które łączy się czynnościami
pozornymi w jedno zdarzenie
 dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie
zakończą się wszystkie zadania doń
prowadzące
 diagram sieciowy nie powinien mięć pętli
(obiegów zamkniętych)
 każdy diagram winien być uzgodniony ze
specjalistami branżowymi (wykonawcami)
 diagram sieciowy może mieć różne formaty
opisu
 rysując łuki należy zaznaczyć właściwe kierunki
oraz opisać ew. inną niż ZR relację
 zadania leżące na wspólnej gałęzi bez
odgałęzień mają takie same zapasy całkowite
 zapas całkowity ≥ zapas swobodny; zadania
krytyczne oba zapasy mają = 0
 każde zadanie o jednym następniku i będące
jego jedynym poprzednikiem ma zapas
swobodny = 0
Budowa i aktualizacja harmonogramu - przykład
Analiza 1
Koncepcja
Integracja
Analiza 2
Zadanie
Koncepcja (K)
Analiza 1 (A1)
Analiza 2 (A2)
Realizacja 1 (R1)
Realizacja 2 (R2)
Integracja (I)
Realizacja 1
Planowany Czas
Trwania
1 miesiąc
1 miesiąc
0,5 miesiąca
1,5 miesiąca
1 miesiąc
1 miesiąc
Realizacja 2
Zasoby (przez cały czas
trwania zadania)
1 Z1
1 Z1
1 Z1
1 Z2
1 Z3
1 Z1, 1 Z2, 1 Z3
Dostępne zasoby: 1 Z1,1 Z2 i 1 Z3 przez cały czas trwania projektu
Budowa i aktualizacja harmonogramu
1. Kontrola realizacji (koniec 1. miesiąca):
Sytuacja:
Zasób Z1 rozpoczął prace przy zadaniu K w połowie
1. miesiąca, przepracował 0,5 miesiąca;
zaawansowanie zadania K: 50%
Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte
2. Kontrola realizacji (koniec 2. miesiąca):
Sytuacja:
Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował przy
zadaniu K miesiąc; zaawansowanie zadania K:
100%
Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte
1. m
Z1
Z2
Z3
1.p.
K
2. m
2.p.
K
1.p.
A1
3. m
2.p.
A1
1.p.
A2
R1
4. m
2.p.
1.p.
R1
R2
R1
R2
5. m
2.p.
I
I
I
1.p.
I
I
I
6. m
2.p.
1.p.
7. m.
2.p.
1.p.
Harmonogram bazowy
1. m
1.p.
Z1
Z2
Z3
2. m
2p.
K
1.p.
K
3. m
2p.
A1
1.p.
A1
4. m
2p.
A2
R1
5. m
1.p.
2p.
R1
R2
R1
R2
1.p.
I
I
I
6. m
2p.
I
I
I
1.p.
7. m.
2p.
1.p.
Harmonogram bieżący (koniec 1. miesiąca)
1. m
1.p.
Z1
Z2
Z3
2. m
2p.
K
1.p.
K
3. m
2p.
K
1.p.
A1
4. m
2p.
A1
Harmonogram bieżący (koniec 2. miesiąca)
1.p.
A2
R1
5. m
2p.
1.p.
R1
R2
R1
R2
6. m
2p.
I
I
I
1.p.
I
I
I
7. m.
2p.
1.p.
Metody szacowania kosztów projektu
Dokładne oszacowanie nigdy nie jest możliwe!
Dokładność
szacowania
Koszt szacowania
Szacowanie wstępujące (bottom-up)
dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”
szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych
elementów
sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu”
dokładność oszacowania rzędu 5%
metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych
oszacowaniach
dobre udokumentowanie analizy może być
wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja
wiedzy)
Niezbędne informacje o:
zasobach rzeczowych potrzebnych
do realizacji poszczególnych zadań
zasobach ludzkich
wszystkich wydatkach (też
administracyjnych)
Szacowanie przez analogię (top-down)
oszacowanie na podstawie rzeczywistych
kosztów wcześniejszych projektów
jeżeli oszacowanie oparte jest na
„podobnym” projekcie z przeszłości –
średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%,
w przeciwnym przypadku
błąd jest rzędu +/- 35%
wymaga „banku wiedzy” o kosztach
różnego typu projektów (kapitalizacja
wiedzy o zrealizowanych projektach)
Szacowanie na podstawie
modelowania parametrycznego
szukane koszty projektu (podprojektu,
zadań) są zadane wzorem
analitycznym
wystarczy podstawić do wzoru
odpowiednie wartości (parametry)
Przykłady parametrów:
w budownictwie: np. powierzchnia, objętość
w informatyce: ilość linii, ilość instrukcji w
kodzie źródłowym
w każdej dziedzinie: złożoność projektu,
innowacyjność,
stopień znajomości (trudności) klienta
Modele parametryczne wymagają
przetestowania na wielu projektach
Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne
Szacowanie oceną ekspercką
pojedynczy ekspert może się bardzo
pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się
oceny wielu ekspertów
dokładność oszacowania rzędu 15-20%
zapewnia udział około 70 ekspertów (!)
metoda droga
Kto szacuje koszty?
wykonawcy?
zewnętrzni eksperci?
ceny zakupu materiałów – dział
zaopatrzenia
Budżet w czasie
budżet wiąże się z harmonogramem
w oprogramowaniach zwykle założenie o
równomiernym zużyciu zasobów w danym
zadaniu
użytkownik może to zmienić
Ilość zasobów
(skumulowana)
Krzywa „S” projektu
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Czas [miesiące]
Główne przyczyny błędów szacowania kosztów:
 psychologiczne (doświadczenie pokazuje, że
estymacje są zwykle zbyt optymistyczne, zwłaszcza
estymacje czasu trwania i kosztów)
 czynniki zewnętrzne (naciski, chęć uratowania
projektu, chęć dobrego zaprezentowania się
pomysłodawców)
 brak doświadczenia
 niezrozumienie sensu estymacji
Ale szacunki kosztów zawsze będą błędne. Dlatego
potrzebna jest rezerwa.
KOSZT
rezerwa
budżet
ryzyko
10
50
80
100
PRAWDOPODOBIEŃSTWO
BUDŻET = K + R1 + R2 + KO;
K - estymowane koszty poszczególnych elementów
projektu
R1 – rezerwa na ryzyko (nie na błędy)
R2 – rezerwa na nieprzewidziane wydatki
KO - część kosztów ogólnych przedsiębiorstwa,
przypadająca na projekt
C- cena produktu projektu, jaką płaci klient
(jeśli produkt projektu ma być sprzedany)
Powinno być: C ≥ K+R1+R2+KO
DZIĘKUJĘ ZA
WSPÓŁPRACĘ
i/and
HAPPY PROJECTS!!!

similar documents