مدیریت هزینه

Report
‫مدیریت هزینه پروژه‬
‫‪.1‬برنامه ریزی منابع‬
‫‪.2‬برآورد هزینه‬
‫‪.3‬بودجه بندی هزینه‬
‫‪ .4‬کنترل هزینه‪.‬‬
‫تعامل فرایندها با یکدیگر وجود دارد‬
‫در دید وسیع تر هزینه یابی چرخه حیات‬
‫استفاده از تکنیک های اقتصاد مهندسی در‬
‫ارزش یابی مالی‬
‫برنامه ریزی منابع‪:‬هدف از برنامه ریزی منابع‪،‬تخصیص بهینه ی منابع به ‪WBS‬‬
‫فعالیتهای سطح آخر در مدیریت پروژه می باشد‬
‫ورودی‪:‬‬
‫ساختار شکست کار‬
‫اطالعات گذشته‬
‫بیانیه محدوده‬
‫شرح خزانه منبع‬
‫سیاست های سازمانی‬
‫برآورد مدت زمان فعالیت‬
‫ابزارها و تکنیک های برنامه ریزی منابع انسانی‪:‬‬
‫رأی صاحب نظران‪:‬‬‫‪.1‬مسئله برنامه ریزی تخصیص منابع محدود ‪(Resource Constrained‬‬
‫)‪Project Scheduling Problem‬که دارای روشهای گوناگونی است از‬
‫جمله‪:‬‬
‫ روش برنا مه ریزی موازی )‪.(The Parallel Scheduling‬‬‫ روشهای دقیق مبتنی بر برنامه ریزی صفرو یک‬‫ روشهای دقیق مبتنی بر شاخه و کران و طرحهای شمارش ی‬‫روشهای ابتکاری مبتنی بر قوانین اولویت بندی و ‪...‬‬
‫روش برنامه ریزی موازی)‪:(The Parallel Scheduling‬‬
‫در این روش با استفاده از فرجه فعالیتها سعی بر جابجایی زمان شروع آنها در‬
‫دوحد فاصل دیرترین زمان ممکن و زودترین زمان ممکن می کنیم تا با وجود‬
‫منابع محدود بتوانیم پروژه را بدون تأخیر به پایان برسانیم‪.‬‬
‫‪.2‬مسئله تخصیص منابع تجدید ناپذیر (مصرفی)‪ :‬ممکن است در پروژه ای منابع‬
‫مصرفی(مثل گچ و سیمان و ‪ )...‬در فواصل زمانی خاص ی به دستمان برسد که در‬
‫این صورت با برنامه ریزی پروژه بر حسب دیرترین زمان ممکن و در نهایت با‬
‫پذیرش تأخیر در ختم پروژه صورت گیرد‪(.‬شکل صفحه ‪ 164‬کتاب کنترل پروژه‬
‫سبزه پرور)‬
‫‪.3‬برنامه ریزی تسطیح منابع )‪ :(Resource leveling‬شامل الگوریتم‬
‫‪ Burges‬و الگوریتم‪ Wist‬می باشد‬
‫الگریتم برگس ‪ :‬گاهی منابع نامحدود می باشد اما اگر برنامه ریزی تسطیح منابع‬
‫صورت نگیرد هزینه اخراج و استخدام منابع انسانی و یا هزینه اجاره و پس دادن‬
‫تجهیزات اجاره شده باعث بال رفتن هزینه پروژه می شود که با استفاده از روش‬
‫تسطیح منابع و الگوریتم برگس می توانیم آن را به حداقل برسانیم‪.‬‬
‫شناسایی جایگزین ها‪:‬‬‫یک اصطالح عمومی برای هر تکنیکی که به منظور خلق رویکرد های مختلف در‬
‫پروژه بهکار می رود‪ .‬تکنیک های مدیریت عمومی متنوعی وجود دارد که اغلب در‬
‫این مورد به بکار می روند و معمول ترین انها طوفان ذهنی و تفکر جانبی می‬
‫باشد‪.‬‬
‫نرم افزار مدیریت پروژه(‪(MS Project , Primavera Enterprise‬‬‫خروجی‪ :‬منابع بهینه سازی شده ی مورد نیاز‬
‫هدف از برآورد هزینه‪،‬تخمین دقیق یا تقریبی از هزینه هایی که‬
‫قرار است در پروژه انجام شود می باشد‪.‬‬
‫‪ 3‬خروجی مورد انتظار از براورد هزینه ‪:‬‬
‫‪-1‬هزینه تخمین زده شده‬
‫‪Supporting detail:WBS , Scope , rules ,assumptions -2‬‬
‫‪-3‬برنامه مدیریت هزینه‪.‬‬
‫انواع تخمین هزینه ‪:‬‬
‫‒ )‪ : Rough order of magnitude (ROM‬مدیران پروژه و‬
‫مدیران ارشد از این تخمین هزینه برای تصمیم گیری های اولیه به‬
‫صورت تقریبی استفاده می کنند‪،‬که آیا پروژه بودجه در دسترس‬
‫ً‬
‫خواهد داشت یا خیر؟که معمول دقت آن تا ‪ %25‬خطای تخمین می‬
‫باشد‪.‬‬
‫‒ ‪ :Budgetary estimate‬این نوع تخمین بعد از ‪ ROM‬برای‬
‫تخصیص مالی به پروژه سازمان صورت میگیرد که دقت آن ‪ %10‬می‬
‫باشد‪.‬‬
‫‒ ‪ :Definitive estimate‬دقیقترین نوع تخمین برای پروژه تا دقت‬
‫‪ %5‬که برای هر فعالیت تخمین هزینه صورت می گیرد‪.‬‬
‫ورودی براورد هزینه‪:‬‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‪WBS‬‬
‫منابع مورد نیاز‬
‫نرخ های منابع‬
‫براورد های مدت زمان فعالیت‬
‫نشریات براورد‬
‫نمودار حسابها‬
‫ریسک‬
‫براورد مشابه (بال به پایین) ‪:‬‬
‫‒ استفاده از هزینه های پروژه های پیشین به عنوان مبنای براورد هزینه پروژه‬
‫های کنونی‬
‫‒ کم هزینه ترین براورد و کم دقتترین‬
‫‒ در گروه ‪ ROM‬جای دارد‬
‫مثال‪ :‬ساخت ‪ 160‬متر مربع اسکله انجام شده به مبلغ ‪،$5000‬حال می خواهیم با‬
‫همان ترتیب در جای دیگر ‪ 200‬متر مربع اسکله بسازیمپس هزینه خواهد شد‬
‫‪.$ 6250‬‬
‫مدل سازی پارامتریک ‪:‬‬
‫عبارت است ازاستفاده از مشخصه های پروژه (پارامتر ها)در یک مدل ریاض ی برای‬
‫پیش بینی هزینه های پروژه‪.‬‬
‫هزینه های مدل های پارامتریک بسیار متفاوت هستند و در صورتی قابل اعتمادند‬
‫که‬
‫الف) اطالعات گذشته دقیق باشند‬
‫ب) پارامتر های استفاده شده در مدل به راحتی قابل کمی سازی باشد‪.‬‬
‫ج)مدل قابل مقیاس بندی باشد‪.‬‬
‫مدل سازی پارامتریک در ‪ Budgetary estimate‬قرار دارد‪.‬‬
‫مثال‪ :‬فعالیت ‪ 1.1.2‬در ‪، WBS‬متغیر هزینه آن متر مربع می باشد‪،‬هزینه هر واحد‬
‫‪ $9.5‬و تعداد واحد ها ‪ 36‬عدد است پس براورد هزینه ‪ $242‬می شود‪.‬‬
‫براورد پایین به بال ‪ )Cost Break down Structure(CBS‬بر طبق‬
‫)‪ABC(Activity Based Costing‬‬
‫براورد هزینه تک تک فعالیتهای سطح آخر ‪ WBS‬و به دست آوردن هزینه های‬‫هر کدام بسته های تحویل شدنی و در نهایت براورد هزینه پروژه‬
‫در گروه ‪ Definitive Estimate‬قرار دارد‪.‬‬‫بعد از محاسبه هزینه (ثابت و متغیر) هر فعالیت با استفاده‪ CBS‬هزینه کل پروژه‬‫محاسبه می شود‪.‬‬
‫براورد سه نقطه ای‪:‬‬
‫ در این برآورد ‪ 3‬نوع براورد خوش بینانه‪،‬بدبینانه و محتمالنه را برای هر فعالیت‬‫سطح آخر‪ WBS‬به صورت فرمول زیر تخمین میزنیم‪.‬‬
‫براورد بدبینانه ‪) +‬براورد محتمالنه( ∗ ‪ + 4‬براورد خوش بینانه‬
‫= براورد فعالیت‬
‫‪6‬‬
‫در گروه ‪ Definitive Estimate‬قرار دارد‪.‬‬
‫براورد هزینه از طریق فهرست بها‬
‫سالنه براوردی توسط سازمانهای دولتی برای کلیه اقالم تحویل شدنی پروژه ها و‬
‫فعالیتها جهت براورد هزینه توسط شرکتها ارائه می شود‪.‬‬
‫‒ براورد هزینه‬
‫‒ تفصیل پشتیبانی‬
‫‪.1‬مستندات مبانی آن براورد‬
‫‪.2‬مستندات تمام فرضهای منظور شده‬
‫‪ .3‬نشانه ای از دامنه ی نتایج محتمل‬
‫‪.4‬شرحی از محدوده کار براورد شده‬
‫‪ -‬برنامه مدیریت هزینه‬
‫بودجه بندی هزینه‪ :‬بودجه بندی هزینه عبارت است از تخصیص هزینه ی‬
‫برآوردشده ی کلی به تک تک فعالیت ها یا بسته های کاری جهت تشکیل مبنای‬
‫هزینه برای اندازه گیری عملکرد پروژه‬
‫خروجی بودجه بندی هزینه ‪ :Cost Baseline‬یک مبنای بودجه بندی اولیه‬
‫است که برای اندازه گیری و کنترل عملکرد هزینه از آن استفاده می شود‪.‬‬
‫ورودی بودجه بندی هزینه‪:‬‬
‫براورد های هزینه‬‫ساختار شکست کار‬‫زمان بندی پروژه‬‫‪-‬برنامه مدیریت ریسک‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‒‬
‫‒‬
‫تمام ابزار ها و تکنیک های براورد هزینه‬
‫در برخی پروژه ها بودجه پروژه مرحله به مرحله و در فاصله های زمانی خاص ی‬
‫پرداخت می شود‪.‬‬
‫اگر معیار تصمیم گیری برای شروع فعالیت ها فقط بر اساس بودجه در دسترس‬
‫ً‬
‫ی‬
‫باشد‪ ،‬لزم نیست صرفا در دیرترین زمان شروع (‪)LS‬برنامه ریز شود‪.‬بلکه می‬
‫توان مانند تسطیح منابع فعالیت را به گونه ای در فاصله فرجه آن جابجا نمود که‬
‫تا زمان مورد نظر‪،‬هزینه پروژه از سقف بودجه در دسترس تجاوز نکند‪.‬‬
‫بزرگترین عیب برنامه دیرترین این است که فعالیت های پروژه را بحرانی نموده و‬
‫ریسک آن را افزایش می دهد‪.‬‬
‫با استفاده از روشهای تبدیل آتی ارزش پول به حال (اقتصاد مهندس ی) و تجزیه و‬
‫تحلیل های مربوطه در مقایسه با ‪MARR(Minimum attractive rate‬‬
‫)‪of return‬می توان در تخصیص بودجه به درستی رفتار کرد‪.‬‬
‫کنترل هزینه‪:‬‬
‫‒ انواع سیستم های کنترل‬
‫‒ سیستم کنترل پس از اتمام)‪(Post Control‬‬
‫‒ سیستم کنترل با فعالیتهای ‪Milestone‬‬
‫‒ سیستم کنترل دوره ای‪Periodic‬‬
‫‒ سیستم کنترل عصبی یا سایبر نتیک(کنترل پیوسته)‬
‫ورودی های کنترل هزینه‪:‬‬
‫‒ مبنای هزینه (‪(Cost Baseline‬‬
‫‒ گزارشهای عملکرد‬
‫‒ برنامه مدیریت هزینه‬
‫‒ درخواست های تغییر‬
‫خروجی کنترل هزینه‬
‫‪.1‬برآوردهای هزینه ی تجدیدنظرشده‪.‬‬
‫‪.2‬به روز آوری بودجه‬
‫‪ .3‬اقدام اصالحی‬
‫‪ .4‬براورد اتمام‬
‫‪ .5‬خاتمه پروژه‬
‫‪.6‬آموخته ها‬
‫ابزارها و تکنیکها‪:‬‬
‫‒ سیستم کنترل تغییرات هزینه‬
‫‒ اندازه گیری عملکرد‬
‫‒ مدیریت ارزش کسب شده )‪(EVM‬‬
‫‒ برنامه ریزی بیشتر‬
‫‒ ابزار مالی رایانه ای‬
An Introduction to EVM
‫)‪ :PV(Budget Cost of Work Scheduled -BCWS‬مقادیر تجمعی بودجه‬
‫پیش بینی شده برنامه زمانی‬
‫مثال‪ :‬فعالیتی نیاز به ‪ 16‬نفر‪/‬ساعت کار دارد‪،‬کارگری روزانه ‪ $2‬در ‪ 8‬ساعت کار می گیرد‪.‬‬
‫پس فعالیت با روز کاری ‪ 8‬ساعت نیاز به ‪ PV=$32‬کاردر روز دوم دارد‪.‬‬
‫)‪:EV (Budget Cost of Work Performed-BCWP‬بودجه پیش بینی‬
‫شده کارهای خاتمه یافته‬
‫مثال‪ :‬فعالیتی نیاز به ‪ 16‬نفر‪/‬ساعت کار دارد‪،‬کارگری روزانه ‪ $2‬در ‪ 8‬ساعت کار می گیرد تا‬
‫کار کند‪.‬کار با ‪ 2‬روز تأخیر ‪ 4‬روزه تمام می شود در این صورت اگر ‪ $32‬بودجه اولیه را‬
‫بر ‪ 4‬روز تقسیم کنیم در روز اول ‪ BCWP=$ 8‬بوده است‪.‬در صورتی‬
‫که‪ BCWS= $16‬می شود‪.‬‬
‫)‪:AC (Actual Cost of Work Performed -ACWP‬هزینه های واقعی‬
‫انجام شده‬
‫مثال‪ :‬فعالیتی نیاز به ‪ 16‬نفر‪/‬ساعت کار دارد‪،‬کارگری روزانه ‪ $2‬در ‪ 8‬ساعت کار می گیرد تا‬
‫کار کند‪.‬فعالیت ‪ 4‬روزه تمام می شود و کارگر ‪ 4‬تا ‪ 8‬ساعت کار کرده که در این صورت‬
‫‪Planned time‬‬
‫)‪)It’s earned value measured in units of time‬‬
‫‪Planned time=p*pc‬‬
‫‪ : P‬تاریخ ختم پروژه در مقیاس اندازه گیری شده ( مثال اگر پروژه بر حسب روز‬
‫برنامه ریزی شده باشد و ‪ 38‬روز طول بکشد ‪ P=38‬و اگر پروژه برحسب ماه‬
‫برنامه ریزی شده باشد و ‪ 22‬ماه طول بکشد ‪P=22‬‬
‫‪ : PC‬در صد برنامه پیشرفت پروژه در هر تاریخ‬
‫‪Elapsed Time‬‬
‫مدت زمان سپرده شده در پروژه تا تاریخ مشخص‬
‫برای مثال اگر مقیاس برنامه ریزی پروژه هفته باشد در این صورت ‪Elapsed‬‬
‫‪Time‬می شود تعداد هفته های گذشته‪.‬‬
-Schedule variance
It’s the variance between earned value and planned value.
It shows the amount of work that as either exceeded
planned value or is lower than planned value.
SV=EV-PV
Task ID
Tasks
Effort
Hours
Durati
on
Day
Start
Day
End
Day
%
Complet
e
Resour
ce
Resour
ce
Rate
Day 10
PV
Day 10
AC
Day 10
EV
Day 10
SV
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
$48.00
$60.00
$48.00
0$
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
1
$96.00
$96.00
$72.00
$(24.00)
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
1
$160.00
$110.00
$115.20
$(44.48)
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
$80.00
$110.00
$128.00
$48.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
4
$-
$-
$-
$-
6
Task6
32
6
10
15
R2
3.00
1
$24.00
$30.00
$48.00
$24.00
7
Task7
24
5
12
16
R3
4.00
1
$-
$-
$-
$-
8
Task8
40
7
4
10
100%
R4
2.50
1
$100.00
$100.00
$100.00
$-
9
Task9
48
8
4
11
100%
R5
2.50
1
$100.00
$130.00
$120.00
$20.00
10
Task10
64
12
4
15
50%
R6
2.50
1
$100.00
$100.00
$80.00
$(20.00)
total
$780.00
$726.00
$711.20
$3.00
50%
DEP
- Schedule variance percent
It indicates how much ahead a behind schedule a project
is in terms of the percent of work completed.
SV%=
Task
ID
Day 10
PV
Day 10
AC
Day 10
EV
Day 10
SV
Day 10
SV
%
$48.00
$60.00
$48.00
0$
0$
1
$96.00
$96.00
$72.00
$(24.00)
-25%
1
$160.0
0
$110.00
$115.20
$(44.48)
-28%
$80.00
$110.00
$128.00
$48.00
60%
4
$-
$-
$-
$-
-
3.00
1
$24.00
$30.00
$48.00
$24.00
100%
R3
4.00
1
$-
$-
$-
$-
-
100%
R4
2.50
1
$100.0
0
$100.00
$100.00
0$
0%
11
100%
R5
2.50
1
$100.0
0
$130.00
$120.00
$20.00
20%
15
50%
R6
2.50
1
$100.0
0
$100.00
$80.00
$(20.00)
-20%
total
$780.0
0
$726.00
$711.20
$3.00
0%
Tasks
Effort
Hours
Duration
Day
Start
Day
End
Day
%
Complet
e
Resour
ce
Resour
ce
Rate
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
7
Task7
24
5
12
16
8
Task8
40
7
4
10
9
Task9
48
8
4
10
Task1
0
64
12
4
50%
DEP
-Schedule performance indicator
A Schedule performance indicator value above 1
indicates that a project team is very efficiently using
time allocated to a project and conversely.
SPI=
Tas
k ID
Tasks
Effort
Hours
Duratio
n
Day
Start
Day
End
Day
%
Compl
ete
Resourc
e
Resour
ce
Rate
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
7
Task7
24
5
12
16
8
Task8
40
7
4
10
9
Task9
48
8
4
10
Task1
0
64
12
4
page33
DEP
Day
10 PV
Day 10
AC
Day
10
EV
Day 10
Sv
Day
10
SPI
1.0
0
$48.0
0
$60.00
$48.0
0
$-
1
$96.0
0
$96.00
$72.0
0
$24.00
0.75
1
$160.
00
$110.0
0
$115
$44.80
0.72
$80.0
0
$100.0
0
$126.
00
$48.00
1.60
4
$-
$-
$-
$
1.00
3.00
1
$24.0
0
$30.00
$46.0
0
$24.00
2.00
R3
4.00
1
$-
$-
$-
$-
1.00
100%
R4
2.5
1
$100.
00
$100.0
0
$100.
00
$
1.00
11
100%
R5
2.5
1
$100.
00
$130.0
0
$120.
00
$20.00
1.20
15
50%
R6
2.5
1
$100.
00
$100.0
0
$80.0
0
$(20.00)
0.80
total
$706.
00
$726.0
0
$711.
20
$3.20
1.00
50%
-To - complete Schedule performance indicator
The TSPI in an index showing the efficiency at which the
remaining time on a project should
be utilized.
TSPI=
Tas
k ID
Tasks
Effort
Hours
Duratio
n
Day
Start
Day
End
Day
%
Compl
ete
Resourc
e
Resour
ce
Rate
DEP
Day
10
PV
Day
10
AC
Day 10
EV
Day
10
Day
10
Sv
SPI
$48.
00
$60.0
0
$48.00
$-
1.00
0.0
0
TSPI
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
1
$96.
00
$96.0
0
$72.00
$24.0
0
0.75
N/A
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
1
$160
.00
$110.
00
$115
$44.8
0
0.72
2.40
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
$80.
00
$100.
00
$126.00
$48.0
0
1.60
0.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
4
$-
$-
$-
$
1.00
1.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
3.00
1
$24.
00
$30.0
0
$46.00
$24.0
0
2.00
.067
7
Task7
24
5
12
16
R3
4.00
1
$-
$-
$-
$-
1.00
1.00
8
Task8
40
7
4
10
100%
R4
2.5
1
$100
.00
$100.
00
$100.00
$
1.00
0.00
9
Task9
48
8
4
11
100%
R5
2.5
1
$100
.00
$130.
00
$120.00
$20.0
0
1.20
0.00
10
Task1
0
64
12
4
15
50%
R6
2.5
1
$100
.00
$100.
00
$80.00
$(20.0
0)
0.80
1.33
total $70
$726.
00
$711.20
$3.20
1.00
0.99
page35
50%
6.00
-Schedule variance (Time)
Schedule variance time ( is Schedule variance shown in
terms of time rather than a dollar value or effort as
shown by Schedule variance (SV)
-Schedule variance percent (Time)
-Schedule performance indicator (Time)
-To - complete Schedule performance indicator (Time)
TSPI=
-Cost / Effort Variance
CV=BCWP – ACWP
CV = EV – AC
-Cost Variance Percent
Tas
k ID
Tasks
Effort
Hours
Duration
Day
Start
Day
End
Day
%
Compl
ete
Reso
urce
Wgtda
vg
DEP
Day 10
PT
Day 10
ET
Day 10
SV
Day 10
Day 10
Sv%
TSPI
3.00
10.00
0.00
0%
%
1.00
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
6%
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
6%
1
4.50
7.00
-2.50
-55%
0.69
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
7%
1
4.80
7.00
-2.20
-46%
0.69
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
16%
12.00
7.00
5.00
42%
1.71
5
Task5
16
2
16
17
R1
%0
4
0.00
0.00
0.00
0%
1.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
%4
1
3.00
1.00
2.00
67%
3.00
7
Task7
24
5
12
16
R3
%0
1
0.00
0.00
0.00
0%
1.00
8
Task8
40
7
4
10
100%
R4
%10
1
7.00
7.00
0.00
0%
1.00
9
Task9
48
8
4
11
100%
R5
%12
1
8.00
7.00
1.00
13%
1.14
10
Task10
64
12
4
15
50%
R6
%8
1
6.00
7.00
-1.00
-17%
.086
1
17
12.0
0
1.00
2.00
17%
1.20
392
50%
%71
Tas
k ID
Tasks
Effort
Hours
Duratio
n
Day
Start
Day
End
Day
%
Compl
ete
Resourc
e
Resour
ce
Rate
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
7
Task7
24
5
12
16
8
Task8
40
7
4
10
9
Task9
48
8
4
10
Task1
0
64
12
4
45
Day
10 PV
Day 10
AC
Day
10
EV
Day 10
$48.0
0
$60.00
$48.0
0
$(12.00)
%-25
1
$96.0
0
$96.00
$72.0
0
$(24.00)
%33
1
$160.
00
$110.0
0
$115
$5.2
%5
$80.0
0
$100.0
0
$126.
00
$28.00
%22
4
$-
$-
$-
$-
%0
3.00
1
$24.0
0
$30.00
$46.0
0
$18.00
%38
R3
4.00
1
$-
$-
$-
$-
%0
100%
R4
2.5
1
$100.
00
$100.0
0
$100.
00
$-
%0
11
100%
R5
2.5
1
$100.
00
$130.0
0
$120.
00
$(10.00)
%-8
15
50%
R6
2.5
1
$100.
00
$100.0
0
$80.0
0
$(20.00)
%-25
$726.0
0
$711.
20
$(140.0
0)
-%2
50%
DEP
Cv%
cv
-Cost Performance Indicator
Tas
k
ID
Tasks
Effort
Hours
Duration
Day
Start
Day
End
Day
%
Compl
ete
Resour
ce
Resourc
e
Rate
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
7
Task7
24
5
12
16
8
Task8
40
7
4
10
9
Task9
48
8
4
10
Task1
0
64
12
4
page47
DEP
Day 10
PV
Day 10
AC
Day
10
EV
Day
10
Day
10
Day
10
cv
cv
CPI
%
25%
0.80
$48.00
$60.00
$48.0
0
12.00
$-
1
$96.00
$96.00
$72.0
0
$(24.0
0)
33%
0.75
1
$160.0
0
$110.00
$115
$(5.2)
5%
1.05
$80.00
$100.00
$126.
00
$28.0
0
22%
1.08
4
$-
$-
$-
$-
0%
1.0
3.00
1
$24.00
$30.00
$46.0
0
$18.0
0
38%
1.6
R3
4.00
1
$-
$-
$-
$-
0%
1.0
100%
R4
2
1
$100.0
0
$100.00
$100.
00
$-
0%
1.0
11
100%
R5
2
1
$100.0
0
$130.00
$120.
00
$10.0
0
-8%
0.92
15
50%
R6
2
1
$100.0
0
$100.00
$80.0
0
$(20.0
0)
-25%
0.8
$726.00
$711.
20
$140.
00
-2%
0.98
50%
total
-To- complete cost performance indicator
TCPI=
Tas
k
ID
Tasks
Effort
Hours
Duratio
n
Day
Start
Day
End
Day
%
Com
plete
Resour
ce
Resourc
e
Rate
1
Task1
24
3
1
3
100
%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
4
Task4
64
12
4
15
100
%
R1
2.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
7
Task7
24
5
12
16
8
Task8
40
7
4
10
9
Task9
48
8
4
10
Task1
0
64
12
4
PAGE 49
DEP
Day 10
PV
Day
10
AC
Day
10
EV
Day
10
Day
10
cv
cv
CPI TCPI
$48.00
$60.0
0
$48.0
0
12.00
$-
1
$96.00
$96.0
0
$72.0
0
$(24.0
0)
1
$160.0
0
$110.
00
$115
$80.00
$100.
00
4
$-
3.00
1
R3
4.00
100
%
R4
11
100
%
15
50%
50%
Day
10
Day
10
%
25%
0.80
1.01
33%
0.75
1.03
$(5.2)
5%
1.05
0.99
$126.
00
$28.0
0
22%
1.08
0.97
$-
$-
$-
0%
1.0
1.00
$24.00
$30.0
0
$46.0
0
$18.0
0
38%
1.6
0.98
1
$-
$-
$-
$-
0%
1.0
1.00
2
1
$100.0
0
$100.
00
$100.
00
$-
0%
1.0
1.00
R5
2
1
$100.0
0
$130.
00
$120.
00
$10.0
0
-8%
0.92
1.01
R6
2
1
$100.0
0
$100.
00
$80.0
0
$(20.0
0)
-25%
0.8
1.02
$726.
00
$711.
20
$140.
00
-2%
0.98
1.05
total
-Budget at completion
Is the total budget allocated to a project
- Budget at completion (Time)
Is the total budgeted duration allocated to a project
Task
ID
Total
pv
TOTAL
PROJECT ET
$48.00
3.00
1
$96.00
9.00
1
$192.00
11.00
$126.00
15.00
4
$32.00
17.00
3.00
1
$96.00
15.00
R3
4.00
1
$96.00
16.00
100%
R4
2.50
1
$100.00
10.00
11
100%
R5
2.50
1
$120.00
11.00
15
50%
R6
2.50
1
$160.00
15.00
Tasks
Effort
Hours
Duration
Day
Start
Day
End
Day
%
Complete
Resource
Resourc
e
Rate
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
7
Task7
24
5
12
16
8
Task8
40
7
4
10
9
Task9
48
8
4
10
Task1
0
64
12
4
PAGE 53
50%
DEP
BACt=
17.00
-Estimate to complete
Is the estimated cost required to complete the reminder of
a project. Estimate to complete is calculated and
applied when estimating assumptions mode in the past
become invalid and therefore new estimates are needed.
ETC=BAS-AC+ additional estimates for change requests
-Estimate at completion
Is the estimated cost of project at the end of the project.
Therefore, early in a project, the estimate at completion
will be almost equal to the budget at completion
calculation of the estimate at completion involve these
scenarios.
Scenario 1: variance are typical
In this scenario, variances at the current stage of the
project are considered to be typical and are not
accepted to occur in the future.
That is, there are variances at this time, but these
variances are not expected to continue; the remainder
of the project is expected to be completed as planned.
Tas
k
ID
Tasks
Effort
Hours
Duration
Day
Start
Day
End
Day
%
Compl
ete
Resour
ce
Resourc
e
Rate
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
7
Task7
24
5
12
16
8
Task8
40
7
4
10
9
Task9
48
8
4
10
Task1
0
64
12
4
page55
Day 10
EV
Day 10
PV
Day 10
AC
$48.00
$60.00
$48.00
$(12.00)
1
$96.00
$96.00
$72.00
$(24.00)
1
$192.00
$110.00
$115
$(5.2)
$126.00
$100.00
$128.00
$28.00
4
$-32.00
$-
$-
$-
3.00
1
$96.00
$30.00
$48.00
$18.00
R3
4.00
1
$-96.00
$-
$-
$-
100%
R4
2.5
1
$100.00
$100.00
$100.00
$-
11
100%
R5
2.5
1
$120.00
$130.00
$120.00
$(10.00)
15
50%
R6
2.5
1
$160.00
$100.00
$80.00
$(20.00)
BAC=
$1.068.
00
$726.00
$711.20
$(140.0
0)
EAC(1)=
$1.082.
80
50%
Total
DEP
cv
-Scenario 2 : past estimating assumptions are not valid.
-Scenario 3 : variances will be present in the future
Tas
k
ID
TOTAL
PV
Day
10
AC
Day
10
EV
Day 10
Day 10
cv
CPI
$48.00
$60.0
0
$48.0
0
12.00$
-
0.80
1
$96.00
$96.0
0
$72.0
0
$(24.0
0)
0.75
1
$192.00
$110.
00
$115
$(5.2)
1.05
$126.00
$100.
00
$126.
00
$28.00
1.08
4
$-32.00
$-
$-
$-
1.0
3.00
1
$96.00
$30.0
0
$46.0
0
$18.00
1.6
R3
4.00
1
$-96.00
$-
$-
$-
1.0
100%
R4
2.5
1
$100.00
$100.
00
$100.
00
$-
1.0
11
100%
R5
2.5
1
$120.00
$130.
00
$120.
00
$10.00
0.92
15
50%
R6
2.5
1
$160.00
$100.
00
$80.0
0
$(20.0
0)
0.8
BAC=
$1.068.
00
$726.
00
$711.
20
$140.0
0
0.98
EAC(3)=
1.090.08
Tasks
Effort
Hours
Duration
Day
Start
Day
End
Day
%
Compl
ete
Resour
ce
Reso
urce
Rate
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
6
Task6
32
6
10
15
R2
7
Task7
24
5
12
16
8
Task8
40
7
4
10
9
Task9
48
8
4
10
Task1
0
64
12
4
page56
50%
DEP
- Estimate at completion (Time)
Tas
k ID
Tasks
Effort
Hours
Duratio
n
Day
Start
Day
End
Day
%
Comple
te
Resour
ce
Resou
rce
Rate
DEP
TOTAL
PV
Day
10
Day
10
AC
Day
10
EV
Day 10
$48.00
$60.0
0
$48.0
0
$(12.00)
0.80
cv
CPI
1
Task1
24
3
1
3
100%
R1
2.00
2
Task2
32
6
4
9
75%
R2
3.00
1
$96.00
$96.0
0
$72.0
0
$(24.00)
0.75
3
Task3
48
8
4
11
60%
R3
4.00
1
$192.00
$110.
00
$115
$(5.2)
1.05
4
Task4
64
12
4
15
100%
R1
2.00
$126.00
$100.
00
$126.
00
$28.00
1.08
5
Task5
16
2
16
17
R1
2.00
4
$-32.00
$-
$-
$-
1.0
6
Task6
32
6
10
15
R2
3.00
1
$96.00
$30.0
0
$46.0
0
$18.00
1.6
7
Task7
24
5
12
16
R3
4.00
1
$-96.00
$-
$-
$-
1.0
8
Task8
40
7
4
10
100%
R4
2.5
1
$100.00
$100.
00
$100.
00
$-
1.0
9
Task9
48
8
4
11
100%
R5
2.5
1
$120.00
$130.
00
$120.
00
$(10.00)
0.92
10
Task1
0
64
12
4
15
50%
R6
2.5
1
$160.00
$100.
00
$80.0
0
$(20.00)
0.8
BAC=
$1.068.0
0
$726.
00
$711.
20
$(140.00)
0.98
ETC=
$550.00
EAC(1)=
$1.082.60
EAC(2)=
$1.276.00
EAC(3)=
$1.090.22
page57
50%
-variance at completion
VAC=BAC – EAC
-variance at completion (Time)
‫با تشکر از توجه شما‬

similar documents